离职性质以及各种离职情况

第一篇：离职性质以及各种离职情况

离职性质以及各种离职情况

离职是指雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开公司的行为。离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年结构具有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，在离职分析中不予考虑（下同）。企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。

企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。辞职分为两种情况。一种是企业认为不符合企业文化或企业竞争的要求，在业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种是企业的人才流失，即那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。

员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工、安排新员工上岗培训。这些即构成离职重置成本，它会侵蚀企业营业利润。而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄、知识和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。

常见的三种离职度量方法

对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。由于离职重置成本与离职人数存在直接的对应关系，二者呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是可行的。但单纯考察离职人数而没有结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业、跨年度比较。因此，在实际操作中，更多采用离职率来衡量。常见的离职率算法有三种：

度量1选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年、季度、月）衡量离职率。但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的象数目。例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，使离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，使离职率被高估。

度量2选取了预算员工人数作为样本，主要应用于对年度离职率的衡量。预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量1高估或低估的情况。由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。

度量3选取了期初人数作为样本，多用于对短期（月）离职率的分析。在一个月内，新

入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。

有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以及结构是离职管理中的重中之重。如绩效考核对离职影响等。

离职和绩效考评的互动关系

在绩效考评中，企业一般会根据考评结果把员工分为上中下几类。如员工总数的20％被划入a，代表企业认可的优秀员工；员工总数的70％被划入b，代表工作表现良好，是员工中的主体；其余10％被划入c，代表表现差或工作态度不端正的那部分。但在操作中，由于考评政策或考评结果利用不合理，存在无效甚至失败的绩效考评，造成企业人力的不正常流动。这些绩效考评很容易通过离职人数的结构体现出来。

如图所示，如果企业绩效评估采取a、b、c类员工各自占20%、70%和10%（左上子图），我们采用离职比例图（即离职中三种绩效人员各占的比例）判断不同绩效管理对离职的影响。

右上子图：大部分离职人员被控制在c类员工之中，意味着企业对a类和b类员工采取的奖励政策有效，同时保证不符合企业要求的c类员工能够及时离开企业，构成有效的优胜劣汰。企业可以充分利用绩效考核的方式和指标，从宏观上控制企业的整体离职率，配合企业发展战略和规划

左下子图：各类人员离职和abc三类的员工在企业中所占比例基本一致，也就是绩效评估的结果与离职表现出无关联性，说明企业未有效采取对不同绩效员工区别对待的政策。企业对绩效评估中处于差的员工采取了容忍态度，企业对a类员工有一定留才政策，但是，政策不彻底。企业中离职人数受非绩效因素影响，绩效管理在控制离职上无所作为。

右下子图：显示的是一种失败的绩效管理，原因在于企业未对绩效考评为a和b的人员给予足够的嘉奖，而对处于c的员工的惩戒也不明显。a、b类人员较高的离职率会造成经济学上面的“逆向选择”，即作为企业发展主力的a类员工离开企业，而表现较差的员工却以较高的比例保留在企业之中，造成企业整体人员素质下降，并在企业中形成一种鼓励平庸的气氛，恶化企业氛围。

就绩效考核而言，设定不同等级员工的待遇级差是企业控制离职的有效手段。如果企业绩效考核本身设计不合理，例如，作为企业发展骨干的人员无法遴选出来，对离职所作的比例分析也同样不会有正确的结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析才可以评估待遇级差是否适当。

用离职分析考察职类管理水平

职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企业设定的期望离职率和人才储备计划作比较。下图显示的是某企业上半年度部分职类离职率：

在企业中，市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的，但二者也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的期望离职率（反映企业在这个职类淘汰率等信息）与实际离职率基本相似，表明对这部分人员的管理是有效的，离职率也在企业预期和控制范围内；但市场销售人员的离职率远远高于企业的预期离职率，对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改善。而对生产管理和客户服务两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。客户服务类员工离职率未达到企业期望的水平，说明企业对这类员工的竞争淘汰机制未能有效建立，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑，等等。

在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重以及专业熟练度等分为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有区别也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行向划分，而职等是根据员工的工作能力不同进行横向划分。企业把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的如较多的带薪假期、较高的底薪（或基本薪资）、较多的员工培训预算等一般而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工手中，对这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础，也是企业长期发展的前提。而且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职等的管理目标是采用级差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据企业分等的依据和执行方式确定。

上图是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低层，即4到6等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政策，定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并有针对性地采取一些服务和管理措施；对于低职等的员工则采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和员工之间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的离职率分析给企业高层管理者予一个预警的功能，当发现企业中高层的离职率有上升趋势时，可及时检讨和校正管理中的不足。

通过离职分析考察部门环境尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但就短期而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。从员工的角度来说，低于市场水平或个人期望值的薪资福利会造成员工心理的落差，但一般不会直接引发离职行为；但是，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪、影响员工对企业以及在企业中发展的信心，从而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。

微观上的工作环境受直线主管行为方式的直接影响。如部门内部模糊而不完善的交流机制，使员工不知道自己需要完成什么和达到什么标准；员工缺乏授权和参与决策的机会，使员工感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理的工作流程和资源分配计划，员工在规则和时程约束下不可能完成任务，员工感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不同的员工之间待遇和机会分配不均等，使高级的员工感到不受重视或者受到歧视；等等。

就离职分析而言，根据部门考查离职率会间接反映各部门微观管理环境的优劣。如a部

门离职率持续高于b部门，就有必要进一步分析是否存在部门主管管理方式的原因。在部门离职率分析中，还需要结合职类的离职率，因为按照职责划分部门是常见的组织划分方式，部门离职率的不正常变动有可能是职类管理的原因引起。如果无职类或去掉职类的影响，在全公司一致的宏观管理环境的基础上，不同部门离职率的差异将反映微观工作环境的差异。在许多公司，部门主管要为部门的工作环境负责，因此，部门的离职率也成为考核主管业绩的一项重要指标。

上图是部门离职率的示意图，包括部门内职类的相应离职率。图中显示，a部门与d部门的离职率与对应职类离职率基本一致，但关系存在细微的差别：d部门的部门离职率与其对应职类离职率相同，该离职率中部门管理因素和职类管理因素无法直接区分；而a部门的离职率比对应职类离职率略低，证明其部门离职管理较同职类其他部门成功。c部门和f部门是另一种情况：c部门的离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种不足，需要进一步调查分析后修正；而f部门的离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了员工离职率。由于a、c、d、f四个部门的离职率都低于6%，处于一个较低水平，可以结合必然离职理论和淘汰率理论进一步分析。如果离职人员中，必然离职占主要部分，那么，这种离职和部门管理的效果没有多大的相关性；如果部门离职率低于企业预期淘汰率则是一种不良的倾向，会造成企业中不适应的人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到的逆向选择状况。b部门和e部门的离职状况比较严重，一方面显著高于职类离职率，另一方面也处于很高的水平。前者意味着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高的离职重置成本。

其他离职分析的视角

上述提到的是离职分析中主要采用的视角，也是发现公司管理中问题的主要线索。现实管理中还有一些考查视角也可以参考使用：

在一些企业中，会把员工分为不同的身份类别进行考查，如正式员工、外籍员工、临时工、约聘制员工（不负担社会保险根据合同支付固定薪酬的人员）等由于这些员工性质完全不同，也处于不同的人力市场之中，因而企业会对这些人分别管理，这些人的离职率会纳入一些企业的考查视野中，据此调整管理方式。

在一些国有企业和民营企业中，存在过分重视员工年资而轻视学历的现象，人力资源管理人员也常常根据员工的学历分析离职率，考查企业管理和文化否能够留住高学历的人才。

在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理的状况。二者的薪资结构和福利待遇存在较大的差别，因而，相应可以对直接人员和间接人员进行离职率分析。

在一些特殊性质企业中，存在男女比例失调的状况，需要定期对男女的离职比例进行分析，保证企业男女比例控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。

离职率趋势分析

分析离职率的发展趋势具有相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论可能受到各种外界因素的影响而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最终解析管理上的原因；另一方面，管理诊断得出的结论应用到管理改善上，其改善效果也需要离职

率的下降反馈来验证。离职趋势分析中，重要的是做到对离职率计算方式的选择。人力资源管理者应根据企业目前的发展阶段以及考查对象的特征选择适合的离职度量方法。对于离职的趋势发展，分析者可以结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多种统计方式，排除无关因素的影响，得到离职率最真实的发展趋势。

下图是一个企业年度的离职率，其离职率计算依照度量四算法，右侧图形中的离职趋势采用六次多项式回归得到。可以看出，其离职的主要时期是3-6月份，离职水平处于高峰状况。由于该离职趋势是对于整个公司而言的，离职时间分布需要企业管理者重点考查该期间公司政策的合理性，如确实无法直接变革制度和管理方式，人力资源部门需要在时期之前制定人力招募计划，以预防集中离职造成的人员短缺，造成企业生产率的下降。

综上所述，离职分析具有很强的理论性、实务可操作性和客观性，针对企业的管理，它虽然无法在事前提供指导意见，但对于企业管理的成效，却能够提供充分的回馈信息。而且，由于这些信息全部关注于企业最重要的资源——人力资源，持续的离职分析并伴之改善管理也是企业保持团队稳定、利润可持续增长的有效方式。

第二篇：离职文档

本人于201*年*月*日在江门市儒家房地产策划有限公司离职，离职手续已办好，工作期间所有工资、提成、福利及补贴于201*年*月*日已全部结清。（微信收款、现金收款、转帐卡号）

签名确认：****

日期：201*年*月*日

第三篇：关于离职

企业现在普遍存在着用工荒的问题。一线相关部门主管天天催着人力资源部要人，而人力资源部招回来的人放到一线部门，却又流失率特别高。常常是今天进公司办理了报到手续，上几天班后发现招回来的人却又不见了踪影——自行离职了。

无数企业一时间感叹：招人难，留人更难；特别是一线的普通工人更是难上加难。怎么办？招不到人时，我们可能会说是大环境的问题，没办法；可留不住人是谁之错呢？是人力资源部的错，是一线用人部门的错，还是公司的整体体制的错？

也许都有错，也许只是个别有错。如果是公司整体体制有错，那么这个企业不会长久；如果一个长能生存15年或以上，笔者认为员工高离职率则不可全推向公司的体系问题上。在广东沿海有很多企业都生存了15年或以上啊，那是谁的错？

一错，人力资源部。人力资源部没能找到与企业文化相匹配的员工，这是源头的错。这个员工入职时就不认可企业的理念与文化，他怎么可能会长久的在这里工作下去呢？出来工作多年的成年人，都有自己的行为标准，如果您好招进来后就凭几天或几小时的培训而去改变他，那永远只能是痴人说梦话。

有的企业因招不到人，就在招聘时采用了骗的方式，认为先将人骗进来再说，并没有将企业的实际情况与员工进行对等的沟通与交流，员工也就这样糊里糊涂地入职，入职后发现不是那么不回事，有的会正式离职，有部分人不想麻烦认为你先骗人不仁，那他也就不义干脆招呼也不打一

个走人，省事。更有甚者会去劳动部门投诉你，特别是新的《劳动合同法》出台后，企业的这种做法更不可取。

二错，一线用人部门。公司将人招来回已是不易之事，有个别管理人员特爱装个领导样，对员工爱理不理，甚更是冷眼相待。员工初来乍到，感到一股冷气从脚心凉到头顶，二话不说走人。有的个别部门的离职率高，我们叫做局部高离职率，如属这种状况，则错全在用人部门。有的公司为了留住人员，将留人的任务交给各职能主管。对每个部门都有离职率控制的指标，如果超标，则直接对职能主管进行经济上的处罚。大家出来打工都不易，谁都不想轻易被罚，于是就用高压来控制员工的离职，你申请我不同意，你要走了我说没有收到你的离职申请。还有更绝的是员工要离职了，不给公司统一的《离职申请单》，我又不认你随便写的离职申请，到时候你非要走不可时，我才再给你一张，一切申请又从头开始。

在这种高压的情况下，走的员工感到郁闷，留的员工看到心酸，我以后申请离职时是不是也会这样呢？高压必会高反弹，稍不注意可能会出现集体辞职或自动离职的形象发生。常有企业说，每次发薪后上班的第一天都是大批员工自动离职的日子，这种自动离职对企业与员工都是一种不小的损失。

当企业的自动离职率高时，招人就会更难，就这样恶性循环——这个企业不让你离职，如果你想走就只能是自离，接不到薪水，在周边形成一种黑厂的负面影响。这样就会嗅名远扬，久而久之招人越来越难。

企业中没有形成良好平等、河蟹的工作环境是造成高离职率的主要原因之一。

自08年底经济危机以来，人力市场发生了质的变化。各用人单位无不感到前所未有的人才危机，原本就存在结构性人员缺少的中国人力资源市场，出现了更多的异数：原本就缺少的技工性人才变得更加难以招聘；原本充裕的一些职位也变得难以寻觅；一直被称为基层劳动力市场就丰富的中国，竟然也出现了“民工荒”的现象。一时间，招聘工作成为各企业人力资源部的攻关项目，如何留人，降低离职率成为了大多数企业最头痛的问题之一。无数企业感叹：招人难，留人更难；特别是一线作业员更是难上加难。怎么办？招不到人时，我们可能会说是人力市场大环境的问题，没办法；可留不住人是谁之错呢？是人力资源部的错，还是一线用人部门的错，还是公司的整体体制的错？

同样，我们公司急需解决留人困难这个难题，是什么导致离职率如此之高，是我们值得深思的。但追究谁的错，并不是我们的目的。不管是人力资源部，还是一线用人部门，或者说公司的整体体制等都或多或少影响到员工的忠诚度；因此企业的留人的工作并不是那一个部门的事，它涉及到各个部门、各个管理人员，以及公司的所有软硬件条件。很显然企业的留人工作是一项非常广泛性的工作，是一个关系企业可持续发展的战略性工作。

如何去做好这项工作，首先我们要有重视员工的意识，各管理人员对待加强员工忠诚度的工作要有等同与产品品质以及及时出货的同样重视度。任何工作都是一样的，只有在有重视的前提下才能把它做好；重视员工，才会珍惜员工；珍惜才会想方设法去留住员工。

第四篇：离职

敬爱的领导、经理：

您们好！

我很遗憾自己在这个时候向公司提出辞职。

来到公司差不多一年了，在这很感谢各位领导的教导和照顾，尤其是经理您！是您给了我一个又一个很好的学习机会，让我在踏进社会后第一次有了归属的感觉。经理您一直对我的栽培与信任，我在这只能说，我令您失望了！离开公司的这刻，我衷心向您说声谢谢！

人生数十年，弹指一挥间，我已去其四分一？三分一？或者更少也说不定。一枯一荣，皆有定数。一年来可能还绑不住我年轻火热的心吧？或许这真是对的，由此我开始了思索，认真的思考。我想只有重新再跑到社会上去遭遇挫折，在不断打拼中去寻找属于自己的定位，才是我人生的下一步选择。不论以后的成功与否，我头始终一直往前看的。

离开公司，离开曾经一起共事的同事，很舍不得，舍不得领导们的关心，舍不得经理的和善和信任，舍不得同事之间的那片真诚和友善。也祝愿公司在往后的发展中更上一层楼，事业蒸蒸日上！以上所述，因个人原因，现正式向公司提出辞呈，希望领导给予批准，谢谢。

我于200x年7月9日入职，来**两年了，为自已敲打这一封沉重的辞职信，感触万分。

首先，非常感谢经理对我的信任和教诲，让我在人力资源助理职位上具体接触了薪酬设计及计算、人员的招聘和配置、社会保险的办理、员工劳动合同的签订；同时，兼任经理助理职位让我能直接参与公司管理层会议，记录会议纪要让自已学会了如何把握重要的信息。

其次，我离职的主要原因是：发觉自己越来越不适应目前的工作环境，自已对目前的工作已熟练掌握，没有更好的学习动力和晋升空间。

同时，我知道自已在担任公司职位时，有很多不足之处，例如，在招聘公司人员时，也会招聘不到合适的人选；在举办公司年会时，也会有很多考虑不周的地方，在此很感谢领导的谅解和包容。**是我人生从业的第一家公司，我希望自己能继续跟公司一起共成长。但由于我个人原因，我希望在合同到期后不再续签，特提出离职申请，希望得到领导的批准，深表感谢。

第五篇：离职

行走职场 要以优雅的姿态离职

第一步：告知上司

离职，是与旧工作的告别，也是新生活的起点。不要认为离职就意味着和过去的公司、工作、同事一刀两断，没必要讲究礼仪。其实，离职的姿态够不够优雅，反映着一个人的职业素质和诚信度，对职业形象的塑造和人脉关系的巩固大有影响。

离职前一定要提前找上司或老板谈，切忌不辞而别，那是极其不负责任的行为，会让公司很被动。

找上司或老板谈话时，要态度诚恳地说出自己辞职的原因，争取他的理解。不要发牢骚，更不要直接评点单位的是是非非，要感谢他对自己的培养和关照，承诺离开后，会保守公司的商业秘密；承诺自己会做好一切工作交接，并给出一定的时间让上司重新调整员工岗位。如果你平时的工作表现还不错，或者是公司的骨干力量，那么上司很可能会挽留你，而你必须用得体的语言去应对，想方设法表明你的立场，并坚持自己的初衷。

第二步：递辞呈

一封合格的辞职信一般必须包括以下内容：离职原因、离职期限、工作的交接、向公司表示感谢的礼貌用语。也可以再加上一些个人的意见和建议，推荐合适的接班人等内容，但措辞和语气一定不能过激。

第三步：工作交接

在和主管谈妥了具体离职意向并征得同意之后，就应该开始着手交接工作。在公司还没找到合适的接替者之前，应该一如既往地做好本职工作，站好最后一班岗。接替的人来了后，可将自己的工作内容、交接事项列出清单，和接任者充分沟通，确定对方完全了解自己的工作。然后，通知客户及其他合作伙伴，并带接任者一一拜访。一方面感谢对方这些日子以来对自己的照顾，一方面让接任者和客户熟悉，让公司不因你的离职而造成困扰。

如果原公司一时之间无法顺利找到接任人手，不妨多给公司一点交接的时间，这点小人情不但可以顺利维持和旧公司的人际关系，对将来的工作多少都会有一些助益。

第四步：正式离开

办好了人事手续，就到了正式离开的时候了。首先，离开公司前要将自己周遭的环境整理好，并将私人物品带走。所有公司的资料文件要整理归类，并和相关人士确认资料完整没有遗漏。另外，一些公司证件、职务章等物品也必须完成归还的手续。

离开后，不要对老客户说原单位的是是非非，尤其不要评点原单位领导的功过，同时也不要试图说服客户断绝与原单位的正常业务关系，那样做是极不明智的。行走职场要以优雅的姿态离职。