第一篇：厦门育华企管咨询总结企业文化落地方向
厦门育华企管咨询总结企业文化落地方向
一、正确面对市场经济思维下的利益冲突问题，发挥好价值观导向作用
只有尊重了员工的价值主张、关注了员工的利益需求，才能充分调动广大员工的积极性，理解并认同企业文化的价值理念，将企业使命变成岗位责任、企业目标变成共同愿景、企业精神变成心灵契约。
二、正确认识文化建设与制度执行的关系，形成双向互动的价值链条
属于意识形态范畴的企业文化，核心是价值观，但价值观是行为的先导，其价值在于精神变物质、物质变精神的相互转换，而转换的桥梁则是制度执行。譬如企业确定了“人人是人才、人人可成才”的人才观，就要有“赛马不相马”的不拘一格选人用人机制，搭建员工岗位成长成才的平台，为各类人才脱颖而出，才尽其用创造条件和机会。否则，说归说，做归做，说了并没有按着说的做，将倡导的先进理念束之高阁，装点门面，就使文化建设变成了空洞的说教。良好的初衷因制度执行不到位使文化融合出现问题，在企业兼并重组中屡见不鲜。因此，文化建设只有在企业制度设计安排中得到充分体现，使企业倡导的价值观固化于制，才能起到铸魂塑形，规范行为的作用。
三、正确处理管理文化与文化管理的关系，变被动接受为自主管理
管理考核的是事，评价的是人。作为现代企业管理的理论与实践，文化的深处是管理，是要通过对企业软资源（盘活人的因素）的管理，促进企业软、硬资源的优化配置，使企业管理效能和工作绩效得到改善提升的。
然而，有的企业并没有把以人为本的文化因子注入到管理流程之中，甚至只是浮在“看”的表面，而没有想到怎么去“用”。要么热衷于各种文化活动，树标识、搞展览、编读本、做形象，要求员工按规范行事，却少有在管理中怎样践行价值观的措施办法；要么只有希望员工应该怎么样的管理理念，却缺乏把价值追求嫁接到岗位实践的实施细则。怎样把要营造的文化氛围与管理有效对接，一些成功的企业已做出有益探索。如山西潞安集团将清扫、清理、整理、整顿、素养“5S”现场管理改造成准时、清理、标准、整顿、安全、素养“6S”岗位行为规范，且每个项次都有责任到人、量化可考的行为评价。其中的“准时”，就有劳动纪律、生产准备、设备点检等20余项具体的考量指标，就连最难评价的“素养”也从工作态度、团队协作、创新建议等行为表现上明晰了评分标准，并将个人得分情况每月排序上墙公布，从而将个人行为上升为了岗位行为。
四、正确选择文化建设的落脚点，以管理重心的下移提升软实力
企业文化重在建设，贵在实践，而要把企业的价值追求变成广大员工的共同行动，就必须坚持管理重心下移，把文化建设的内涵和意义融入到最小的管理单元，通过贴近员工工作和生活实际的思想管理工作，使员工真正成为先进文化的实践者和创造者。
这就如同“把支部建在连上”一样，企业文化只有进车间、入班组，才能落地生根、内生成长、开花结果。被誉为企业“细胞”的班组，是提质量、降成本、保安全、促和谐、增效益的关键控制点和最前沿阵地，班组活、企业活，班组强、企业强。所以，要提升企业文化软实力，必须自上而下到班组，由点带面以班组建设扩展市场。
总之，解决文化“落地”问题，需要虚功实做，文戏武唱，软实力硬打造，必须要满足员工的本质需求，在制度建设、管理过程中真实反映价值导向，自上而下、自下而上不断优化生态发展环境，才能为实现企业的科学发展提供精神动力和智力支持。
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