安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施

第一篇：安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施

安氏亚太专家谈精益生产推进成功的关键及保障措施

企业实施精益化管理，绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段，而是要在创建精益的过程中，实现精益智慧与企业管理实际的真正藕合。

1.营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提

科学管理思想之父泰勒指出，离开了心理革命，科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样，企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由环环相扣而又错综复杂的多个环节组成，还体现在参与人员众多，是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定，就要通过各种形式开展宣传，形成关注这一方案实施的舆论氛围，使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自已提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色，适应新变化，选择和实施新的行为与方法。

2.建立统一的执行、评价标准体系是关键所在管理学激励理论认为，评价的目的在于激励，通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性，促进组织战略目标的实现。因此，建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征，具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。在实施评价的过程中，要坚持实事求是的实证精神，注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累，开展量化考核与诊断性评

价、发展性评价，使考核、评价的结果说明高效竞争力状况，凸显管理上存在的问题，并真正发挥评价的激励作用。

3.实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑

企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理，包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容，、成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竟争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要，以信息技术作为管理创新的有力支撑，以高性网络建设为基础，将各项工作移植到数字网络空间环境中，形成互动、敏捷

一、高效、快速的现代化管理机制，推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。

第二篇：推进精益管理的成功关键

标题

安氏亚太MIAP发布“推进精益管理的成功关键”

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。

安氏亚太MIAP管理咨询专家经过长期的企业跟踪研究发现，大多数企业在推进精益管理过程中会有很多障碍；但会有很多的方法可以解决。

精益管理工作的成功要重以下几点做足公司

一、高度重视，领导支持，身体力行。

精益管理是实现支持企业长期发展战略的管理文化变革，围绕持续的、可盈利的增长的行动。要高度重视，紧紧扭住组织、人和方法三个关键环节，多管齐下，整体推进。

二、创新思维，实现了由感性到理性的转变。

精益管理是以不断改进、不断完善的管理理念和企业发展战略为指导，围绕克服企业发展瓶颈的重点工作，通过全员参与生产经营各环节的目标化、日常化、制度化的改进活动，促使企业管理水平渐进地、螺旋式地上升。

1、解疑释惑，共同提高。

任何事物都需要一个接受的过程。刚推行此项工作的时候，部分干部职工可能很不理解，积极性不高。其主要原因：一是对精益管理这种全新的理念不理解；二是对精益管理停留在感性认识上，片面的认为精益管理就是搞小改小革，凭几个收效甚微的项目，对提升企业管理水平发挥不了多大作用；三是认为公司管理水平已经差不多了，没有必要全公司范围开展持续改进工作，耗费精力。针对这种情况，要开展了多层次的学习讨论和针对性培训。要认识并了解精益管理的意义和重要性、必要性。认识到引进精益管理不仅是通过做项目来降低成本、减少浪费、提高质量，而是引入一种不断改进、不断完善、持续提高、精益求精的文化和理念。

2、建章立制，全面推进。

为确保此项工作的顺利推进，公司要成立总经理担任组长的精益管理指导委员会，相关班子成员和部门负责人为成员，负责精益管理工作的指导实施。同时，成立了分厂两级精益工作办公室，具体负责精益管理工作的实施。

3、全员参与，持续推进。

为使员工充分参与到精益管理中来，要制订了“相关工作奖励和考核办法”，将精益管理人员的精益项目收益纳入个人的绩效评价中，量化考核，明确精益项目团队及精益人员的奖励标准，充分调动精益人员的工作主动性。同时，充分发挥职工的创造性，要简化合理化提案流程，完善三级合理化建议评审制度，对职工合理化建议必须尽快答复，并评定奖励等级，当月予以奖励，充分调动职工开展持续改进工作的积极性。

三、点面结合，全力抓好项目的选择和实施。

在精益管理工作中，坚持项目推动，以点带面的原则，结合实际，活学活用，重点选择实施一些解决实际问题和与节能降耗、提质增效等相关的项目，并取得了明显成效，促进了管理水平的提升。

1、科学论证，选项立项。

2、精心组织，科学实施。

3、过程监督、注重质量。

四、坚持持续改进，全面提升管理水平。

将来随着精益工作的不断开展，精益管理理念与要与公司现有管理文化不断融合，提高了内控管理能力，实现了从优秀到卓越的思路创新、“人无我有，人有我优，人优我精”的科技创新、以市场需求为导向，以基础管理为核心的管理创新。

五、完善体系，推动企业管理再上新台阶，迈向卓越。

中国正在步入制造强国的行列，我们认为，精益管理是一项长期性系统工程，是不断改进的过程。而推进此项工作，领导重视是前提，全员参与是基础，建立长效机制是保证，重在持续是关键。

第三篇：安氏亚太分享精益管理从哪里入手

安氏亚太分享精益管理从哪里入手

一,先培训精益概念

二,实施

1．改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。

2．改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；

·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）·尽可能变内在因素为外在因素；

·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3．提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。