第一篇：物业公司客户服务中心运作模式探析
管理处客户服务中心运作模式探析
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76更新时间：2009-11-26
我国物业管理经过20多年的发展，已进人了一个新的发展时期。物业管理的市场化进程在加速演进，物业管理的市场竞争越来越激烈。现在的物业管理竞争已表现为，而且最终也会表现为物业管理企业之间在企业品牌、服务质量和客户资源方面的竞争。谁赢得了客户，谁就是最终的胜利者，谁失去了客户，谁就失去了一切。因此，近一年来，一些有先知先觉的物业管理公司，为了在管理上更贴近客户，为客户提供更便捷、更贴心的服务，纷纷在管理处成立了客户服务中心。实践已经表明，客户服务中心作为管理处运作的一种新的管理模式，大大提高了管理处的工作效率，提高了管理处的服务质量，赢得了业主的信任和支持，取得了良好的经济效益和社会效益。通过对深圳物业管理公司管理处客户服务中心运作情况的调查研究和实操分析，笔者认为，在管理处引进客户服务中心的管理模式，对管理处自身的运作和物业管理企业的发展是非常必要的。这种管理模式将被更多的物业管理公司所采纳，是未来管理处运作的主要模式。鉴于目前管理处客户服务中心的管理模式正处于探索和试点阶段，因此，笔者对此进行探析，希望对这套管理模式的运作和推广有所裨益。
在探析管理处客户服务中心运作模式时，我们引入了一个新的概念，即管理处应建立以客户服务中心为“CPU”的快速反应系统。“CPU”是计算机术语，意为中央处理器，是计算机快速运算和运行的核心。引入“CPU”的概念，意在借鉴计算机的运作模式，创建一套管理处快速运作的全新管理模式。该管理模式的主要特征是：一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答、及时反馈。下面我们从管理处的组织架构，客户服务中心的工作职责、工作流程、对外关系等方面，就管理处以客户服务中心为“CPU”的管理模式作一个系统的阐述。
1．在组织架构中，提升客户服务中心的地位
为了确保客户服务中心具有一定的资源调配权，在机构设置上，客户服务中心必须高于其他部门。管理处设客户主任（相当于管理处副主任或主任助理的级别和待遇）1名。分管客户服务中心，这样客户服务中心就形成一个独立的接受投诉、具体调度、分工作业、跟踪检查、统计分析等多功能于一体的快速反应系统。这个系统既是信息的汇集中心，也是信息的处理中心和信息的发射中心，实质上就具有了类似计算机中“CPU”的功能。
管理处的组织架构如图所示：(图见下页)
备注：1．出纳负责各项管理费用的收取，属客户服务中心工作人员．
出纳不当班时，由其他工作人员代为收费。
2．财务部的日常管理权由管理处主任负责。
3．客户服务中心的指令可直接下达到各部门主管，再由部门主管分配工作，也可直接下达到各部门的工作人员。
4．客户主任是一个新设的岗位，该岗位要求人员素质高，因此，必须做好人员的选拔和培训工作。
2．客户服务中心的工作职责
客户服务中心是管理处的核心部门，管理处的绝大部分管理工作都由客户服务中心来处理和完成。其主要职责有：
(1)接受业主投诉，通知相关部门处理；
(2)对投诉进行跟踪、回访和记录；
(3)对投诉进行统计、分析，并向管理处主任提供分析报告：
(4)作为管理处对外开设的惟一窗口，对外协调与物业公司、地产公司、施工单位以及其他部门的关系；
(5)各种管理工作的检查、督促：
(6)各种资料的档案管理：
(7)业主人住等合约签订和证件办理：
(8)组织管理处的内部培训；
(9)管理处各种费用的收取。
3．客户服务中心工作流程
客户服务中心工作流程如图所示：
4、管理处与外部总体关系
管理处把客户服务中心作为对外联系、沟通的惟一窗口，所有事件都通过客户服务中心后台内部程序进行处理，这样既提高了工作效率，也可避免对外工作的多头管理。
管理外与外部各单位关系如图所示：
5．客户服务中心为业主（住户）提供服务
业主（住户）可以通过任何方式进行投诉（包括直接到客户服务中心投诉、电话投诉和信函投诉等），也可向管理处任何工作人员（管理人员、维修工作人员和安全管理人员等）进行投诉。接到投诉的人员应将投诉人的所有信息（包括业主姓名、房号、联系电话和需求项目等）详尽报到客户服务中心，由客户服务中心进行及时处理、跟踪、统计和回访。
工作流程如下图所示：
6．管理处客户服务中心与物业公司的接口管理
正常情况下，物业公司开设品质管理部门作为惟一窗口与管理处客户服务中心进行一对一接口管理，物业公司品质管理部门对管理处客户服务中心进行监管，并提供相关服务。管理处客户服务中心将难以解决的问题及时向物业公司品质管理部门提出申请，请求品质管理部门给予协助解决。对于品质管理部门不能单独解决的问题，也可以向公司对口部门提出申请，请求公司相关对口部门给予协助解决。管理处客户服务中心定期向公司领导提供分析报告，为公司领导决策提供第一手材料。
管理处客户服务中心与公司各部门的关系如图所示：
以客户服务中心为“CPU”的管理模式，是管理处的一种新的管理模式，适用于不同类型的各种物业。对于大型物业管理处，可以单独设置客户服务中心。客户服务中心与管理处最好在一起办公，客户服务中心位于前台位置，管理处位于后台位置。对于小型物业管理处，可以不设置客户服务中心，但可以按客户服务中心的模式去运作。如管理处主任兼任客户主任，事务管理员担当客户服务中心管理员角色，等等。
管理处建立以客户服务中心为“CPU”的管理模式，可有效提升物业管理的客户服务水平，促进物业管理行业的健康发展。
第二篇：物业公司客户服务中心业务手册
物业公司客户服务中心业务手册[上]
第一章 客户服务中心
第一节 客户服务中心职责范围及各岗位职责 客户服务中心职责范围
一、负责住户入住、装修手续的办理，住户房屋及设施、公共设施等工程维修接待、下单安排、跟踪和回访工作。
二、负责住户投诉处理工作及日常住户联系、沟通协调工作。
三、负责副主管以下员工招聘、培训的具体工作。
四、定期组织开展文化娱乐活动，丰富社区文化生活，增强社区凝聚力。
五、按市物价局公布收费标准和有关管理规定，及时向业主、使用人通知收取及催缴相关物业管理费用，根据计划财务部提供的相关数据公布收支情况。
六、负责对管理处各部门工作的检查监督。
七、负责管理处内部行政事务、文档的管理。
八、在公司职能部门的指导下，开展各项有偿服务。管理处副主任（客服主管）岗位职责
一、协助管理处主任开展管理处职责范围内的各项工作。
二、负责小区日常服务管理工作的检查、监督，对不符合内部管理和小区管理要求的现象，及时纠正或向上级及相关部门反映。
三、负责小区住户投诉、纠纷协调处理和住户日常联系走访及意见征询工作，制订并组织实施小区住户各阶段联系沟通方案，积极赢得广大住户的理解、支持。
四、组织办理住户入住和装修手续及相关资料的归档；
五、指导住户房屋设施报修接待、登记，及时安排维修部上门处理，并做好相应督促和住户对处理结果的意见征询工作；
六、负责物业管理相关费用的收缴工作。
七、负责客服中心员工的考核工作。
八、协助并参与日常住户联系走访工作，与住户建立良好的沟通关系。
九、负责组织社区文化活动及社区宣传工作。客户服务中心行政主管岗位职责
一、根据《员工培训制度》，负责协调、监督本管理处员工培训工作，并具体进行员工的岗前培训工作。
二、负责相关文件的起草、整理工作，负责主管以下员工招聘、人事、劳资等相关事务及日常行政事务工作。
三、负责员工的考勤审核及工资的制表工作。
四、负责管理处各项行政、人事、劳资等档案的归口管理。
五、协助管理处主任做好对外接待工作。
六、协助开展社区文化活动和社区宣传工作。客服管理员岗位职责
一、负责办理住户入住及装修手续。
二、处理住户日常报修、投诉工作。
三、负责住户走回访及物业管理相关指定费用的收取、催缴工作。
四、负责小区日常工作巡查、监督工作。
五、负责一般通知及文稿的草拟、打印、校对工作。
六、协助做好小区文化活动和宣传工作。财物管理员岗位职责
一、根据管理处安排，负责相关费用的收缴、统计、汇总及登账工作。
二、负责小区公共水电费、员工餐费的分摊结算工作。
三、配合管理处主任做好财务预算的数据统计汇总工作。
四、根据管理处采购计划和每月各类物料用量情况，提出仓库合理库存量意见，并负责申报采购明细。
五、办理原材料、低值易耗品、固定资产及费用类资产的出入库；负责仓库各项物品的有序摆放及登记造册，并按质量标准做好物料验证工作。
六、负责日常报销、退款手续。第二节 客户服务中心规章制度 客户服务中心值班制度
一、客户服务中心实行全天候值班，24小时为住户提供服务。
二、中午值班时间为12：00——13：30（夏季为12：00—14：00），由当班轮值客服管理员负责；夜间值班时间17：30（夏季为18：00）——次日8：30，由水电维修员在客户服务中心轮值。
三、客服管理员负责当值期间接待各类来电来访，将来电来访内容及时记录在工作日志上，并通知相关部门人员处理；对住户的报修来电来访，还应及时开具维修工作单，并通知维修部相关人员。
四、夜间维修值班人员当值期间按客户服务中心工作程序负责接待各类来电来访，将来电来访内容及时记录在夜间值班记录表上，并通知相关部门人员处理；对住户的报修来电来访，能维修处理的，应及时维修处理，否则应告之住户次日安排维修。
五、夜班期间不能及时处理的投诉、委托、报修等问题（非应急情况），应在次日与客服管理员交接班时根据夜间值班记录表上登记的情况，由当值客服管理员及时填写相应维修工作单或投诉记录表，通知相关部门处理。
六、任何情况下，客户服务中心均应保持至少有一人值守；夜班维修人员如处理紧急情况不能值守，应请安护人员代值。
七、当班期间能处理的问题应及时处理，不应遗留给下一班。
八、值班人员应提前15分钟到岗，以便交接班。客户服务中心交接班制度
一、客户服务中心值班人员无论客服管理员或夜间维修值班，均应提前15分钟到岗，办理现场交接手续。
二、交班人员应向接班者交待班内遗留问题及应注意事项，住户报修、投诉及其他重大事项应有书面记录。
三、交班时常用工具、器械应同时点交清楚，谁遗失或借出即由谁负责。
四、交班前应进行环境清洁工作，接班者检查不合格要求的，交班者负责处理完毕方可离开。
五、若接班人员因故未到，当值人员应坚守岗位，待接班人员到达并办理交接手续后方可离开。投诉处理及回访制度
一、凡客户的投诉，不论采取何种形式，如信函、电话、传真或来访，统一由管理处集中登记、组织处理、向客户反馈处理结果。
二、建立《客户投诉登记表》，对每一份投诉及意见均应予以记录。记录的内容包括客户姓名、投诉时间、涉及部门、内容摘要、处理结果等。
三、客服中心专职人员根据客户投诉意见，填写相关工作联系单，责成相关部门进行处理。
四、对重大投诉，部门不能处理或需要统一协调的，直接报管理处主任，由管理处主任作出处理决定。
五、投诉接待专职人员应跟踪投诉的解决情况，如仍存在问题，仍需责成相关部门迅速处理。
六、业主的投诉处理完毕应进行走回访，了解业主对投诉处理的意见，并及时整理归档。
对业主的投诉定期进行分析总结；对反复出现的问题，应组织有关部门探讨并找出解决办法和预防措施，防止重复发生。
二、客户服务中心办公环境要求
1、办公环境体现了公司的工作状态和管理水平，应呈现并保持整洁、肃静的公司工作氛围，空气清新，灯光明亮，花卉植物生长旺盛；办公桌椅、几案、架柜以及一切公务需要的图表、文件和用品等摆放恰当适宜，可以收入屉柜中的物品，应及时收放，以方便工作和整体协调为准则；对外预约或长时间的接待与访谈，宜移入会议室进行。
2、办公区域内不可有私人性质的物品摆放与张挂及个人生活用具陈放，不可以个人方便，随意调整陈设；对内集体办公室不宜有过多过长时间的交谈；严禁在办公区域闲聊、说笑和办理私人性质的事物，保持办公区域公务状态的肃静。
三、客户服务中心服务内容
接待业主的来电来访咨询、投诉、接洽；为业主办理入住手续；受理业主报修；物业管理费及代收代办费用的收取；业主的装修手续办理及管理；走回访；社区文化活动的组织。
四、客户服务工作程序与标准
1、业主入住接待（1）业主入住流程图（2）为业主办理入住服务规程 ① 验明客户资料：
业主本人办理：业主身份证、入住通知单、房屋买卖契约；
业主委托他人代为办理：除上述资料外，还需提供委托人身份证及委托书； 单位购买：除上述资料处，还需提供单位证明及个人身份证明。② 填写资料或签署协议：填写《住户登记表》；签订相关规定或协议。③ 发放物品并确认：房屋钥匙、《住户手册》、房屋水电图 ④ 收取费用：物业管理费。⑤ 房屋验收及整改：
维修部专业人员携带相关器具指导业主（住户）按“房屋质量验收登记表”逐项检查验收；
查抄水表、电表、煤气表底数并共同确认；
质量问题记录在“房屋质量验收登记表”上，客户服务中心据此填写“业主报修处理登记表（维修工作单）”，由维修部或管理处协助开发商进行工程质量问题的返修工作；
维修部复检合格后，客户服务中心及时与业主联系，确认再次验收时间，通知维修部在约定时间陪同业主再次验收；
验收合格请业主（住户）在“业主报修处理登记表（维修工作单）”上签字确认。⑥ 房屋托管：签订《托管协议》；查抄水表、电表读数，托管期间水表不超过5o，电表不超过20o；物业管理费按全额的70%收取。每周及大雨前后安排人员对托管房进行户外巡查，发现问题及时处理并通知业主。
⑦ 资料归档：入住通知单、业主身份证复印件、受委托人身份证复印件、单位证明、住户登记表、协议。
2、日常报修及来电来访、交纳物业管理费接待
（1）来访接待：
认真听取客户来意，详细回答客户提出的问题；对于专业性较强的问题，应先详细记录，咨询相关专业人员后约定时间给予回复；对前来接洽公务人员，应请对口人员接待；对小区内住户、商家及单位搬家或物品搬出小区，应请客户办理物品放行申请，持放行条交门岗安护员核对无误后出小区。
（2）来电接待：
认真听取客户来电内容。详细回答客户提出的问题；对于专业性较强的问题，应先详细记录，咨询相关专业人员后约定时间给予回复；对接洽公务的电话，应请对方稍等，请对口人员接听。
（3）报修接待：
① 仔细询问客户姓名、住址、联系方式、报修内容、方便维修的时间等，并客户服务中心工作日志上记录。
② 根据报修内容及保修期限，将客户报修内容记录在《业主报修有偿服务登记表》或《业主报修登记表》（《维修工作单》）上，并录入电脑。
③ 及时通知维修部人员携单在约定时间上门维修服务。
④ 客户服务中心根据《业主报修有偿服务登记表》或《业主报修登记表》（《维修工作单》）及时回访，每月进行汇总、统计、分析。对维修服务回访处理率达100%。属安全设施维修2天内回访；房屋渗漏水项目维修试漏后3天内回访；其他维修项目2天内回访。回访中发现问题及时通知维修人员整改。
（4）交纳物业管理费及代收代办费用接待：
① 核对业主资料：业主姓名、住址、已交费情况、应交费月份及相应费用，请对方确认。② 收费：收取费用，开具收费票据。
③ 上门收取：对预约上门收取费用的住户，应先确认对方姓名、业主姓名、住址、上门服务时间及费用；携带开好的票据，按约定的时间上门收取物业管理费、代收代办费。
④ 催缴费用：对到期未缴纳费用的业主，及时统计，找出原因，采取不同的措施。可电话、短信提醒对方应缴纳的费用、时间、期限等；电话通知后三个月内仍未缴纳的业主，通过特快专递的方式给对方发出正式催缴函；对不交费又长期居住在小区的业主，可上门拜访催缴；对长期无端拒缴、性质特别恶劣的业主，可通过法律渠道处理。
3、业主装修接待
（1）验明业主身份：查验身份证；如业主委托他人代办，需提供委托书及受托人身份证，并将受托人身份证复印后与委托书一并存入该户档案。
（2）备案：向业主及施工队重申装修时间及禁止事项，签订装修协议，审核装修方案；涉及拆改主体结构和明显加大荷载的，要求申请人向房屋所在地的房地产行政主管部门提出申请。
（3）发放证件：发放装修施工许可证、施工人员临时出入证，并做好记录。（4）收费：装修垃圾清运费。
（5）资料归档：委托书、受托人身份证复印件、装修协议、拆改主体结构获房产主管部门的批准书。
（6）通知：通知维修部、安护部装修户情况，对装修过程进行监控管理。
4、投诉接待
（1）对住户的投诉，按“恒护中心”的操作机制，本着“细心细致、公平公正、实事求是、依法合理”的原则，以国家的法律、地方法规、行业规定及业主公约、住户手册为依据，遵循“礼貌、乐观、热情、友善、耐心、平等”的服务方针，认真听取，在相关规范记录本上详细记录投诉事件的发生时间、地点、被投诉人及被投诉部门、发生经过、住户的要求等；适时表示感谢和歉意，加以适当安慰。严禁与住户辩论、争吵。
（2）对房屋及其附属设施的投诉按“恒护中心”相关工作流程及职责分工处理；对物业公司存在过错或有责任的，应向住户表示歉意，取得谅解，认真听取住户意见，协商处理方法，满足住户合理要求，尽快处理；对于住户或邻居的责任，应向住户说明情况，做好协调工作；是各方都有责任的工程、治安等问题，应及时通知各相关部门负责人到现场，共同商讨解决处理办法，采取有效的补救措施，控制事态发展，稳定住户。
（3）遇情绪激烈的住户，应尽量使其冷静，若一时难以平息或把握，应及时联系主管，请其到独立洽谈室个别接待，避免长时间留其在公共接待区。
（4）全面掌握事件的起因、过程、结果，能处理、补救的及时处理解决，不能马上处理的，应向住户说明原因，并及时向上级汇报；初步制定一个或几个补救方案，包括结算费用，做到心中有数。
（5）对于严重影响住户日常生活、安全，破坏公司形象，产生恶劣影响的重大投诉，应当天呈送管理处主任进入处理程序，2天内给住户明确答复，10日内解决；对于涉及管理、服务工作失误的重要投诉，应在接待一小时内转呈部门主管进入处理程序，3天内处理完毕；对于个别偶发事务、个别人员的轻微投诉，应在2天内或在住户要求的期限内解决。
（6）投诉处理内部工作程序：
① 按“恒护中心”联动机制相关工作流程及职责分工操作执行。
② 各“恒护中心”接待站将投诉内容进行记录、分类、归口，迅速传达到相关部门，相关部门直接责任人第一时间与客户取得联系，进一步明确事由后迅速协调处理并跟踪落实，及时将处理相关信息告知投诉接待人，由投诉接待人详细记录，并在当天将投诉处理结果通报投诉住户；通报可采用电话或上门当面告知的方式。
③ 对正在给住户造成损害的事件，应先立即采取措施停止或挽救伤害，再处理。④ 对无效投诉，本着为住户服务的态度，尽量为住户提供方便。⑤ 其他形式的投诉（如信函），参照来电、来访投诉程序处理。
5、走回访
（1）对维修服务回访处理率达100%。属安全设施维修的2天内回访；房屋渗漏水项目维修的，试漏后3天内回访；其他维修项目2天内回访。回访可上门或电话回访。回访中发现问题及时通知维修人员整改。
（2）客户服务中心主管按照走访计划，安排相关人员对业主、住户进行走访或电话访问；每年发放《业主意见征询表》征询业主意见并及时回收，统计分析，报管理处主任。
（3）在与业主、住户交谈或了解情况时，态度要热情、温和，谈话内容以工作为主，在表明某些观点时，耐心解释，将事情的原因、根据说清楚。走回访工作完毕，应感谢对方的支持和配合。提出告辞，在门口再次向对方表示感谢，并主动替住户关上门。
（4）将走回访记录详细记录在相应格式表单上，并记录处理意见及结果，报客户服务中心主管。（5）每月末汇总走回访记录，并进行统计、分析，对类似问题出现较多的，写成统计分析报告，以书面形式经客户服务中心主管审核后，报管理处主任。
6、社区文化活动
（1）充分利用宣传栏、中心广场、会所、娱乐活动中心、网（篮）球场、健身房、图书馆等现有硬件设施开展各类社区文化活动。
（2）宣传栏：宣传有关物业管理的政策法规、社区动态等，倡导业主共建共管。每两周更换。（3）文化活动：给合季节、节日、特殊纪念日等，举办各类有意义、有特色的文化活动。（4）制订活动方案：确定活动主题、活动项目、成本费用、地点、时间、参加人员、人数、活动进程、需配合的相关部门人员、奖品等等。（5）现场布置：客户服务中心联合维修部、安护部、环境部等提前布置活动现场。（6）分工：明确各岗位人员及相应职责分工，准备所需资源。
（7）备案：对组织各项社区文化活动进行记录、拍照、摄像，并归档留存。
五、便民服务、委托服务
1、将便民服务项目向业主、住户公告。
2、客户服务中心按接待程序接待需要提供便民服务的业主或住户。
3、根据业主或住户提出的便民服务或委托服务的内容，客户服务中心接待人员与业主或住户以口头或书面的形式就服务细节如：涉及的项目、面积、时间、费用、效果等进行约定。
4、客户服务中心接待人员将便民服务或特约服务按性质通知相关部门主管，由主管安排人员在与客户约定的时间上门服务。
服务完毕，由业主或住户对服务工作进行验收，验收合格后，收取约定的服务费用，开具票据。
第三篇：物业公司客户服务中心业务手册
物业公司客户服务中心业务手册[上]
第一章 客户服务中心
第一节 客户服务中心职责范围及各岗位职责
客户服务中心职责范围
一、负责住户入住、装修手续的办理，住户房屋及设施、公共设施等工程维修接待、下单安排、跟踪和回访工作。
二、负责住户投诉处理工作及日常住户联系、沟通协调工作。
三、负责副主管以下员工招聘、培训的具体工作。
四、定期组织开展文化娱乐活动，丰富社区文化生活，增强社区凝聚力。
五、按市物价局公布收费标准和有关管理规定，及时向业主、使用人通知收取及催缴相关物业管理费用，根据计划财务部提供的相关数据公布收支情况。
六、负责对管理处各部门工作的检查监督。
七、负责管理处内部行政事务、文档的管理。
八、在公司职能部门的指导下，开展各项有偿服务。
管理处副主任（客服主管）岗位职责
一、协助管理处主任开展管理处职责范围内的各项工作。
二、负责小区日常服务管理工作的检查、监督，对不符合内部管理和小区管理要求的现象，及时纠正或向上级及相关部门反映。
三、负责小区住户投诉、纠纷协调处理和住户日常联系走访及意见征询工作，制订并组织实施小区住户各阶段联系沟通方案，积极赢得广大住户的理解、支持。
四、组织办理住户入住和装修手续及相关资料的归档；
五、指导住户房屋设施报修接待、登记，及时安排维修部上门处理，并做好相应督促和住户对处理结果的意见征询工作；
六、负责物业管理相关费用的收缴工作。
七、负责客服中心员工的考核工作。
八、协助并参与日常住户联系走访工作，与住户建立良好的沟通关系。
九、负责组织社区文化活动及社区宣传工作。
客户服务中心行政主管岗位职责
一、根据《员工培训制度》，负责协调、监督本管理处员工培训工作，并具体进行员工的岗前培训工作。
二、负责相关文件的起草、整理工作，负责主管以下员工招聘、人事、劳资等相关事务及日常行政事务工作。
三、负责员工的考勤审核及工资的制表工作。
四、负责管理处各项行政、人事、劳资等档案的归口管理。
五、协助管理处主任做好对外接待工作。
六、协助开展社区文化活动和社区宣传工作。
客服管理员岗位职责
一、负责办理住户入住及装修手续。
二、处理住户日常报修、投诉工作。
三、负责住户走回访及物业管理相关指定费用的收取、催缴工作。
四、负责小区日常工作巡查、监督工作。
五、负责一般通知及文稿的草拟、打印、校对工作。
六、协助做好小区文化活动和宣传工作。
财物管理员岗位职责
一、根据管理处安排，负责相关费用的收缴、统计、汇总及登账工作。
二、负责小区公共水电费、员工餐费的分摊结算工作。
三、配合管理处主任做好财务预算的数据统计汇总工作。
四、根据管理处采购计划和每月各类物料用量情况，提出仓库合理库存量意见，并负责申报采购明细。
五、办理原材料、低值易耗品、固定资产及费用类资产的出入库；负责仓库各项物品的有序摆放及登记造册，并按质量标准做好物料验证工作。
六、负责日常报销、退款手续。
第二节 客户服务中心规章制度
客户服务中心值班制度
一、客户服务中心实行全天候值班，24小时为住户提供服务。
二、中午值班时间为12：00——13：30（夏季为12：00—14：00），由当班轮值客服管理员负责；夜间值班时间17：30（夏季为18：00）——次日8：30，由水电维修员在客户服务中心轮值。
三、客服管理员负责当值期间接待各类来电来访，将来电来访内容及时记录在工作日志上，并通知相关部门人员处理；对住户的报修来电来访，还应及时开具维修工作单，并通知维修部相关人员。
四、夜间维修值班人员当值期间按客户服务中心工作程序负责接待各类来电来访，将来电来访内容及时记录在夜间值班记录表上，并通知相关部门人员处理；对住户的报修来电来访，能维修处理的，应及时维修处理，否则应告之住户次日安排维修。
五、夜班期间不能及时处理的投诉、委托、报修等问题（非应急情况），应在次日与客服管理员交接班时根据夜间值班记录表上登记的情况，由当值客服管理员及时填写相应维修工作单或投诉记录表，通知相关部门处理。
六、任何情况下，客户服务中心均应保持至少有一人值守；夜班维修人员如处理紧急情况不能值守，应请安护人员代值。
七、当班期间能处理的问题应及时处理，不应遗留给下一班。
八、值班人员应提前15分钟到岗，以便交接班。
客户服务中心交接班制度
一、客户服务中心值班人员无论客服管理员或夜间维修值班，均应提前15分钟到岗，办理现场交接手续。
二、交班人员应向接班者交待班内遗留问题及应注意事项，住户报修、投诉及其他重大事项应有书面记录。
三、交班时常用工具、器械应同时点交清楚，谁遗失或借出即由谁负责。
四、交班前应进行环境清洁工作，接班者检查不合格要求的，交班者负责处理完毕方可离开。
五、若接班人员因故未到，当值人员应坚守岗位，待接班人员到达并办理交接手续后方可离开。
投诉处理及回访制度
一、凡客户的投诉，不论采取何种形式，如信函、电话、传真或来访，统一由管理处集中登记、组织处理、向客户反馈处理结果。
二、建立《客户投诉登记表》，对每一份投诉及意见均应予以记录。记录的内容包括客户姓名、投诉时间、涉及部门、内容摘要、处理结果等。
三、客服中心专职人员根据客户投诉意见，填写相关工作联系单，责成相关部门进行处理。
四、对重大投诉，部门不能处理或需要统一协调的，直接报管理处主任，由管理处主任作出处理决定。
五、投诉接待专职人员应跟踪投诉的解决情况，如仍存在问题，仍需责成相关部门迅速处理。
六、业主的投诉处理完毕应进行走回访，了解业主对投诉处理的意见，并及时整理归档。对业主的投诉定期进行分析总结；对反复出现的问题，应组织有关部门探讨并找出解决办法和预防措施，防止重复发生。
二、客户服务中心办公环境要求
1、办公环境体现了公司的工作状态和管理水平，应呈现并保持整洁、肃静的公司工作氛围，空气清新，灯光明亮，花卉植物生长旺盛；办公桌椅、几案、架柜以及一切公务需要的图表、文件和用品等摆放恰当适宜，可以收入屉柜中的物品，应及时收放，以方便工作和整体协调为准则；对外预约或长时间的接待与访谈，宜移入会议室进行。
2、办公区域内不可有私人性质的物品摆放与张挂及个人生活用具陈放，不可以个人方便，随意调整陈设；对内集体办公室不宜有过多过长时间的交谈；严禁在办公区域闲聊、说笑和办理私人性质的事物，保持办公区域公务状态的肃静。
三、客户服务中心服务内容
接待业主的来电来访咨询、投诉、接洽；为业主办理入住手续；受理业主报修；物业管理费及代收代办费用的收取；业主的装修手续办理及管理；走回访；社区文化活动的组织。
四、客户服务工作程序与标准
1、业主入住接待
（1）业主入住流程图
（2）为业主办理入住服务规程
①验明客户资料：
业主本人办理：业主身份证、入住通知单、房屋买卖契约；
业主委托他人代为办理：除上述资料外，还需提供委托人身份证及委托书；
单位购买：除上述资料处，还需提供单位证明及个人身份证明。
②填写资料或签署协议：填写《住户登记表》；签订相关规定或协议。
③发放物品并确认：房屋钥匙、《住户手册》、房屋水电图
④收取费用：物业管理费。
⑤房屋验收及整改：
维修部专业人员携带相关器具指导业主（住户）按“房屋质量验收登记表”逐项检查验收；
查抄水表、电表、煤气表底数并共同确认；
质量问题记录在“房屋质量验收登记表”上，客户服务中心据此填写“业主报修处理登记表（维修工作单）”，由维修部或管理处协助开发商进行工程质量问题的返修工作；
维修部复检合格后，客户服务中心及时与业主联系，确认再次验收时间，通知维修部在约定时间陪同业主再次验收；
验收合格请业主（住户）在“业主报修处理登记表（维修工作单）”上签字确认。
⑥房屋托管：签订《托管协议》；查抄水表、电表读数，托管期间水表不超过5º，电表不超过20º；物业管理费按全额的70%收取。每周及大雨前后安排人员对托管房进行户外巡查，发现问题及时处理并通知业主。
⑦资料归档：入住通知单、业主身份证复印件、受委托人身份证复印件、单位证明、住户登记表、协议
物业公司客户服务中心业务手册[下]
2、日常报修及来电来访、交纳物业管理费接待
（1）来访接待：
认真听取客户来意，详细回答客户提出的问题；对于专业性较强的问题，应先详细记录，咨询相关专业人员后约定时间给予回复；对前来接洽公务人员，应请对口人员接待；对小区内住户、商家及单位搬家或物品搬出小区，应请客户办理物品放行申请，持放行条交门岗安护员核对无误后出小区。
（2）来电接待：
认真听取客户来电内容。详细回答客户提出的问题；对于专业性较强的问题，应先详细记录，咨询相关专业人员后约定时间给予回复；对接洽公务的电话，应请对方稍等，请对口人员接听。
（3）报修接待：
①仔细询问客户姓名、住址、联系方式、报修内容、方便维修的时间等，并客户服务中心工作日志上记录。
②根据报修内容及保修期限，将客户报修内容记录在《业主报修有偿服务登记表》或《业主报修登记表》（《维修工作单》）上，并录入电脑。
③及时通知维修部人员携单在约定时间上门维修服务。
④客户服务中心根据《业主报修有偿服务登记表》或《业主报修登记表》（《维修工作单》）及时回访，每月进行汇总、统计、分析。对维修服务回访处理率达100%。属安全设施维修2天内回访；房屋渗漏水项目维修试漏后3天内回访；其他维修项目2天内回访。回访中发现问题及时通知维修人员整改。
（4）交纳物业管理费及代收代办费用接待：
①核对业主资料：业主姓名、住址、已交费情况、应交费月份及相应费用，请对方确认。
②收费：收取费用，开具收费票据。
③上门收取：对预约上门收取费用的住户，应先确认对方姓名、业主姓名、住址、上门服务时间及费用；携带开好的票据，按约定的时间上门收取物业管理费、代收代办费。
④催缴费用：对到期未缴纳费用的业主，及时统计，找出原因，采取不同的措施。可电话、短信提醒对方应缴纳的费用、时间、期限等；电话通知后三个月内仍未缴纳的业主，通过特快专递的方式给对方发出正式催缴函；对不交费又长期居住在小区的业主，可上门拜访催缴；对长期无端拒缴、性质特别恶劣的业主，可通过法律渠道处理。
3、业主装修接待
（1）验明业主身份：查验身份证；如业主委托他人代办，需提供委托书及受托人身份证，并将受托人身份证复印后与委托书一并存入该户档案。
（2）备案：向业主及施工队重申装修时间及禁止事项，签订装修协议，审核装修方案；涉及拆改主体结构和明显加大荷载的，要求申请人向房屋所在地的房地产行政主管部门提出申请。
（3）发放证件：发放装修施工许可证、施工人员临时出入证，并做好记录。
（4）收费：装修垃圾清运费。
（5）资料归档：委托书、受托人身份证复印件、装修协议、拆改主体结构获房产主管部门的批准书。
第四篇：银行客户服务中心服务模式探析
银行客户服务中心服务模式探析--香港银行客户服务中心介绍
王 宇 2011/08/15 香港的银行客户服务中心一般是银行所辖的一个部门，是银行产品或服务的一个分销渠道。客户服务中心的业绩主要通过座席代表电话服务的数量和质量来实现，以及通过与客户经理协作实现的产品销售带来的经济效益来体现。银行对客户服务中心在财务方面的考核，绝大多数是将其作为内部的一个服务部门来对待，即只对其下达一定的话务量和产品销售量指标，年终根据指标完成情况，计算创利，而非“自我发展、自担风险、自负盈亏、自求平衡”的经营实体。
一、服务内容有自己的特色
银行客户服务中心经过十余年的发展，业务内容已经不是简单地呼入或呼出服务，他们有自己特有的经营内容，但经营的内容不是包罗万象，而是在提供优质服务的同时，销售符合电话行销特点的金融产品。
二、具有一定的服务规模
香港的银行客户服务中心规模一般都比较大，有200至300个左右的座席。客户服务中心规模之所以比较大，大致有以下几个原因：
一是越来越多的银行认识到：客户服务中心是一个高效、优质的服务渠道；是一个低成本、高回报的渠道；是一个低成本收集客户信息的渠道；是一个低成本的产品营销渠道。因为在香港地区和一些发达的国家，如果开一间分行或营业网点，成本十分昂贵。而开设客户服务中心，成本相对要低得多。这是因为，它不需要将地点选在繁华的闹市，装修也不要很华丽，挑选的员工形象不一定要特别漂亮，也不需要发给员工服装费和化妆费等等，这对于以追求利润最大化的银行来说，是十分具有吸引力的。二是香港一些著名的银行，有很庞大的客户群体，需要配备相应规模的座席人员才能基本满足对客户服务的需要和产品销售的需要，而香港居民由于工作较紧张,没有过多的时间到银行网点办理业务,也就逐渐习惯通过电话来办理银行业务。三是香港各家银行提供的产品和服务十分丰富，如果没有较多的座席人员将会难以应付。
三、关于银行客户服务中心的模式
在香港所考察的几家银行客户服务中心中，一般采用自用模式。所谓自用式是指：客户服务中心作为银行所属各部门中的一个部门，承担着银行下达的各项任务，其外拨产品销售的对象为本行客户，或者是承接银行下属分支机构的委托销售相关的金融产品。年终根据客户服务中心实际完成的销售量，来计算其所创造的收益。在这种模式下，客户服务中心的固定资产投资、设备投资、房租水电等开支以及员工（包括管理人员和座席人员）的工资等，均由银行在总的经营成本中摊销。
四、从经济角度来讲投资收益率不高
从香港的情况来看，从投资建客户服务中心到实现盈利，所需时间大约是5年甚至更长的时间，AIG从投资建客户服务中心到实现盈利用了5年时间。大部分银行的客户服务中心盈利空间仅为投资额的10%左右，盈利水平不是很高。
但银行为什么还要投资建客户服务中心呢？一是如前所述为了降低成本；二是为了提高服务质量，为客户提供365*24小时的多渠道的服务；三是他们认为：客户服务中心作为一个低成本和高效的销售渠道，将会为越来越多的银行所重视，会成为今后的一种发展趋势。并且，客户服务中心在进行服务或销售的同时，还会提供很多高附加值的服务，能够产生无法量化的综合收益。
五、渣打银行客户服务中心情况分析 在所考察的对象中，渣打银行的客户服务中心是比较具有代表性的。(一)通过渠道对比，可以看出客户服务中心的作用与地位
从渣打银行提供的统计数据看,该行交易(销售)渠道主要有以下几种:一是自助设备；二是电话银行；三是网上银行；四是分支机构（既网点理财顾问、客户服务经理等人员）,通过不同渠道实现的产品销售情况如下: ATM等自助设备完成的交易占50%； 电话银行完成的交易达27%； 网上银行完成的交易达8%； 分支机构完成的交易为15%。
从以上数据可以看出,银行通过客户服务中心完成的交易（电话银行和网上银行）居第二位，高于分支机构20个百分点，可见客户服务中心已经成为银行重要的销售渠道。
（二）银行通过电话销售产品的特点
渣打银行电话销售的产品具有以下特点：一是给与客户特别优惠的产品，二是比较单纯、简单的产品。因为，客户往往反感被陌生电话打扰，如果打电话时告诉客户有优惠，客户很有可能有兴趣听下去，并会询问具体的优惠情况；同时，通过电话销售的产品一定不能复杂，因为人们听电话的时间不可能很长，如果产品太复杂，难以在电话中说清楚，客户就会失去耐心。
（三）客户服务中心与其他部门的关系
经过约5年多的时间，渣打银行客户服务中心与其他部门形成了一种相对独立、相辅相成的竞争与合作关系。
由于部分产品（如贷款）最终完成需要到网点，因此，客户服务中心的人都会积极促成交易的完成；而网点的理财顾问也会利用电话这一渠道为其客户提供咨询等服务，来帮助其实现销售。之所以会如此，这与渣打银行对客户服务中心的考核方式有很大关系。举例来说，如果渣打银行的市场部门给客户服务中心20，000个呼出电话名单，其中有5，000个电话成功接通，银行将奖励客户服务中心这个团队。如果在接通的电话中，每促成一个客户达成最终交易，银行会对客户服务中心团队增加奖励。同时，对促成交易的座席代表还会给与直接奖励。所以，客户服务中心的人员都会积极促成交易的完成。而对网点的理财顾问和客户经理们来说，客户服务中心会给他们带来业务，这对他们来说也是有好处，因此，也会积极促成这笔交易。
不过，渣打银行客户服务中心的作用被充分认识，并与其他部门形成目前这样相辅相成的关系花了大约5年多的时间。在建成初期，银行尚未认识到客户服务中心的作用时，他们派人到网点派发宣传单，并附送小礼品，鼓励人们用自助设备及电话办理业务。为了处理好与网点的关系，客户服务中心派到网点做宣传的人员都比较灵活，他们不仅仅只拉客户用电话办理业务，也有意识地了解客户多方面的需求，并积极推荐他们到网点的理财顾问那里办理业务。
与此同时，他们也积极寻求愿意接受电话渠道进行销售的合作伙伴，选择一些较小的项目进行试验。在不断总结经验教训，在不断实践的过程中，客户服务中心作为一个低成本、高效益的业务渠道，越来越为银行所认识，并逐步被大家接受。
在人们对客户服务中心的作用还没有达到今天这样的程度的时候（客户服务中心初创时期），其业务主要以呼入服务为主，相应地，对其考核也以服务质量为主。到现在，则是服务职能与销售职能并重。但也不少银行的客户服务中心则仍然以服务质量为其主要的考核内容。
（四）银行对客户服务中心的考核
客户服务中心成为一个服务和销售渠道后，银行对它的考核办法如下：市场部门会给中心下达一定的任务指标，包括要打多少个电话、销售多少种产品，每种产品销售量要达到多少，所销售的产品要实现多少创利等等。年终根据指标完成情况，计算中心的创利。此外，对客户服务中心的服务品质还有一套很完整的管理办法进行评价和考核。
（五）渣打银行电话中心内部架构
渣打银行客户服务中心在摸索实践中，不断调整和完善其组织架构，使其达到最好的服务和销售效果。到目前为止其组织架构如下：
客户服务中心下设：基本银行服务(向客户提供一般的银行账务查询、转账服务等)，信用卡服务（分普通卡、金卡等），按揭服务、财富管理（外汇买卖、基金等），保险服务，服务品质评估，客户信息分析等部门。每种产品都提供一个服务热线。之所以要实行一个产品一个热线，主要是因为：这样有利于提供比较专业化的服务，并保持比较高的通话率，避免占线。而对客户而言，只需要记住感兴趣的产品热线就行了。
招商银行信用卡中心客户服务部
所处行业： 银行
建立时间： 2002年
人员数量： 170人
座席数量： 158个
服务时间： 7×24
总体目标：
作为推行中国信用卡业务的先行者，招商银行信用卡客户服务中心秉承招商银行“因您而变”的经营服务理念，根据信用卡产品特点，学习吸收国外成熟市场运营经验，在境外高水平顾问团队的帮助下，结合中国市场特点，致力于发展符合行业规范，满足客户需求的高品质客户服务体系，并确定如下中远期发展目标：
·在2008年北京奥运会及2010年上海世界博览会中，争取成为本行业业务推动的主要力量，实现关键及独立的服务功能；
·创办中国信用卡业客户服务协会，并成为推行信用卡行业客户服务标准的首席成员之一；
·争取成为全中国、全亚洲乃至全世界同行业最佳的客户服务中心之一。
特色介绍：
招商银行信用卡客户服务中心自2002年10月建置试运行至今一年多以来，依靠正确的战略经营理念以及严谨务实的工作执行态度，不断提升呼叫中心业务管理水平，使内部各项流程体系得以有效建立和良性运行。截止2003年底，客户服务中心初步完成了基本组织架构的建设，各业务单位功能职责分明、定位准确，有效保证了客户服务中心整体运作效率，为今后各业务职能的细分起到奠基作用。客户服务中心座席属数由年初50席增至年底120多席，日进线INBOUND处理能力由年初日均5,000余通增至年末的40,000余通，其中人工日处理逾15,000通，服务全国客户群达70余万户。
由于信用卡业务在国内尚处初创推广阶段，因此客户服务中心业务建置运作模式在国内并无相对完备、成熟的借鉴经验可供参考。一年来，客户服务中心充分研究客户需求，适应业务发展需要，积极学习国外同业先进成功经验，不断对现有客户服务系统、CTI等系统提出了修改完善需求并确保测试完成和成功上线，强化数据信息的维护及后端统计便利性。并陆续成功推出购汇、分期邮购等国内首创业务功能，IVR二期、网银二期、电访、申诉作业平台的开发完成和顺利上线，更有效提高了客户服务中心的整体服务能力，强化了语音、网络、SMS短信、人工全方位、多渠道客户服务接点的业务处理能力。
业务的扩展对客户服务中心的管理提出了更高的要求，客户服务中心更是将品质控管的观念突破了本部门的管理范畴，除了关注本部门的在线品质管理指标外，客户服务中心将产品服务流程涉及的闭环各接点作业品质均纳入统一追踪、监测范围，并将服务的经营理念推广贯彻至所有关联支持同级单位。建立形成了以客户为中心，集中信息处理、应激反馈调节一体化的超客户服务业务流程处理系统模式。在强化业务流程管理的同时，招商银行信用卡客户服务中心坚持“以人为本”的员工管理思路，从招聘、培训、在职管理各方面予以员工人文关怀，建?quot;团结、进取、求实、创新"的部门文化及融洽和谐的组织气氛，增强员工工作积极性以及稳定度。目前客户服务中心服务专员100%为大专以上学历，本科与大专的比例为3：1，2003年人员流失率保持在较低可控范围。
招商银行信用卡客户服务中心在不断经验积累和摸索下，运营一年来确保了本行信用卡中心业务发展的需求。同时，作为业内较早的全国统一服务中心，多次接待同业来访参观学习，并获得一致肯定，2003年8月招商银行信用卡客户服务中心荣幸被中国银联95516客户服务中心指定为建置培训基地，在同年年末中国银联95516客户服务中心对各家商业银行客户服务中心调查中评选客户满意度名列前茅。同时2003年8月信用卡中心完成对本行客户满意度调查，结果显示对客户服务中心一线人员表示非常满意和满意的人占比90%以上。
中外银行竞争引发对客户服务的思考
“我的信用卡、工资卡、储蓄账户、股票账户和房贷账户都在这家银行。作为老客户，为什么每次来办理业务都要长时间地等待和繁琐雷同地填单等手续呢？”提起自己在银行遇到的糟糕服务，北京城建集团的邹先生就会产生转投境外银行的想法。
邹先生的遭遇对国内银行储户来说是司空见惯，而有他类似想法并已改投境外银行的储户也并不少，其中尤以高端客户为主。
自2007年4月2日开始，外资银行抢滩中国市场的大幕正式拉开。在首批拿到本地注册的法人营业执照后，汇丰、渣打、花旗、东亚等四家外资银行在内地的100多家网点正式同时开业，外资银行可全面经营人民币零售业务。
中国的消费者终于多了一项选择，被银行的服务漏洞逼急了，普通客户常发出“等外资银行进来，看你们怎么活下去”的牢骚，这话听来有些像“狼来了”。如今，四家外资银行已全面进入针对中国公民和企业的多种人民币业务，“狼”真的来了。此时此刻中资银行的态度却如何呢？
商业银行靠什么吸引客户
近日，《新智囊》联合中国管理传播网对各商业银行的客户满意度进行了多项调查，结果不容乐观。
1、客户对银行的服务质量总体满意度不高。
在近百份调查问卷中，对商业银行总体服务质量“满意”和“较满意”的仅占48.4％，还不到接受调查的银行客户的一半。客户对商业银行的总体满意度评价还因年龄、收入和学历情况而不同。年龄在25-35岁、月收入在3000-5000元、本科以上学历的客户对银行服务质量表示满意和较满意的比例最低。其中消费者对四大国有商业银行服务满意度排行分别是：工商银行最高，然后是建设银行、农业银行，最后是中国银行。
2、对商业银行的服务效率普遍不满意。
52.6％的接受调查客户认为银行最迫切要解决的问题是办事效率低下。其次，有26.8％的接受调查客户认为银行最迫切要解决的问题是服务态度。而且，年龄越小、收入越高、学历越高，对银行服务效率越不满意。
3、客户对银行理财产品“一无所知”。
有86.4％的被调查银行客户根本就不熟悉商业银行的各种理财产品，其中有75％的人从没有购买过任何银行理财产品。
59.0％的接受调查的银行客户对银行服务产品的数量没有在意，只有30.4％的接受调查的银行客户认为银行提供的产品数量太少。究其原因，主要是目前商业银行针对个人客户提供的服务和产品存在较大的趋同性，各家商业银行在特色化服务的打造和宣传上还有许多工作可做。
国内的银行，虽然每家银行都推出自己的当家产品。但是，对消费者来说，这些卡与卡之间有什么区别呢？除了颜色、式样、名称不一样外，大部分的功能都是一致的。
与花旗、汇丰等国外金融品牌相较可以发现，国外银行在品牌战略上，已完成了从产品品牌阶段向形象品牌的过渡，而国内商业银行品牌战略的重点还停留在产品品牌的创建上。
4、中外资银行的差距最主要体现在服务水平上。
根据调查显示，中外资银行的差距按照选择人次的多少从高到低依次为：服务水平、服务设施、品牌形象、金融产品和银行的可靠性。可见，在人们的心目中，金融产品的多少并不是中外资商业银行的主要差距。但是，进一步分析，我们发现接受问卷调查的银行客户中，明确表示愿意把钱存放到外资商业银行的只有12.1％，与此同时，却有72％的人明确表示“没有考虑”。这就说明，在银行零售业务中，至少目前并没有出现客户由中资商业银行大量流向外资商业银行的景象。这也与外资银行定位高端、网点有限等因素有关。
外资银行服务：细致周到
有一位被调查者张小姐正在申请去英国留学，她在汇丰银行开了VIP账户。当咨询完留学事项时，她不无感慨地说：“其实外资银行的服务没有秘诀，只不过他们用心在做工作，每一处比你自己想得周到，办得体贴而已。”
张小姐说：“我的计划是明年到英国留学，银行的理财师让我现在就准备存款，已备将来出具保证金存款证明，同时，她为我安排了一年期的理财规划。她仔仔细细问了我的理财需求，作了测试，内容包括该笔投资的金额、计划投资时间、风险偏好等问题。测试后，她建议我转换成外币投资，这样可以考虑更多的理财产品，转换的币种要稳定，投资产品要保本，最终我将资金兑换成澳元进行了投资。她还告诉我一些去国外生活的经验，不到两小时，她让我感觉自己正被一位姐姐关心。”
后来，张小姐向她的理财师询问去人生地不熟的地方如何作应急准备时，她的理财师对她说：“我会为你开好当地的电子银行、网上银行和账户，我们开户的地点是根据你所选学校或住宿处最近的网点。你在这儿是贵宾客户，到了英国一样享受贵宾待遇。如果去了之后，你发觉语言上还有交流不便的地方，我会请那里懂中文的华裔员工为你详细说明。前期，我还会为你查找出离你街区最近的ATM自助银行等设施。如果发生失卡等意外，你也可以拨打汇丰的全球紧急支援电话。如果你钱包、信用卡都丢失了，那么凭借客户账号可以向汇丰银行预支2000美元。在这里的时候，你还可以向你的父母亲做授权，让他们也有汇款、转账的权利，为你即时汇款。所以不用那么担心。”她觉得即使在异国他乡，汇丰的员工也会像亲人一样陪伴她。
外资银行多实施非柜台式服务，喜欢在一个大厅里，散放着桌椅，距离隔得较宽敞，银行职员与你面对面交谈，好像坐在咖啡屋或者茶室里朋友互相聊天，气氛十分融洽。
外资银行服务并非是谁都能吃的“早餐”，理论上去外资银行1元钱即可开户存款，实际上要真正享受外资银行的服务，仍需要等待其细则出台。除了东亚银行表示暂不对小额账户收取管理费之外，其他银行都将收费。
据渣打银行透露，该行人民币业务将推出“优先理财”和“创智理财”这两个品牌。在此之前，“优先理财”针对高端客户，每月账户的日均余额不低于10万美元。“创智理财”面向普通客户，日均余额为1万美元以上。若不能达标，客户将要缴纳账户管理费，前者的标准是每季度250元人民币，后者为每季度150元人民币。这两个品牌现在的理财范围包括定活期存款和投资理财业务等。
外资银行虽然在网点上还不具有优势，但是他们为赢得客户芳心在细节上的用心还是随处可见。比如，外资银行的账户号码可以由客户自行挑选，吉祥的、顺口的随意组合，而银行员工会为你尽力查找。
据悉，现在去外资银行开户，都会收到丰厚的礼品。在渣打银行开户后，成功地推荐亲朋好友成为个人财富管理客户，将获得双倍积分。这些积分可以累计，可以兑换时尚奢侈品牌商品，比如Dior、Dunhill、ESCADA等。高端客户的需求谁来满足
众所周知，银行是“二八定律”（20％的客户为银行带来80％的利润）的忠实“粉丝”。而这20％的客户，就是银行高端理财的客户。这些高收入人群看好国内的理财市场，有很强的理财意愿，但国内商业银行的服务却很难实现他们的财富最大化。
国内商业银行不论大小，普遍市场定位模糊，经营粗放；而正因为银行在目标市场上缺乏差异，又导致了一些银行对新产品跟风抄袭，并形成低价恶性竞争，只有定位客户独特需求才能在默契层面满足客户。难觅高端客户芳心，优质客户易流失。
调查显示，目前对我国银行服务满意度较高的“愉悦人群”主要是51岁－60岁、低学历、低收入的客户，而处于26岁－35岁“黄金年龄”、高学历、高收入的优质客户却不甚满意。更重要的是，优质客户（高学历、高收入）的动摇性更高，他们未来将转换现有银行的比例接近七成，这种状况应该引起各家银行重点关注。外资银行如瑞银集团、汇丰银行和渣打银行等，早已圈定中国的优质客户开展富裕银行业务。随着我国银行业的全面开放，中资银行如果再不抓紧提升产品服务水平，那么无疑将把最有价值的优质客户推向对手的怀抱。
目前中国有120万家庭拥有10万美元以上的存款，这部分富裕客户占中国个人存款总额的50％，为中国银行业创造了一半以上的利润，这些都是外资银行和中资银行争食的“蛋糕”。
“事实证明，外资银行最热衷于抢夺的并非存贷款业务的市场份额，而是争取到最能带来利润的优质客户，”中国工商银行北京分行副行长王金山说：“优质客户的转移意味着利润的转移，这对中资银行业将造成强烈的冲击。”
中资银行也加快了在高端客户的布局。工行北京分行宣布在京城东西南北布局4家五星级网点，专为存款超过200万元以上的大户辟出超豪华理财区。而光大银行也宣布发行“阳光理财VIP卡”，挂上了京城54家医院挂号接诊等服务以留住大户。
业内人士分析说，国有商业银行应该重视品牌形象的宣传，用个性化服务、专刊、会员社区方法打造自己的品牌文化，增加客户服务的满意度。
2006年中国内地商业银行客户 满意度调查
营业地点最方便的银行 中国工商银行 营业时间最合理的银行 招商银行 设施最齐全的银行 招商银行 内部环境最舒适的银行 招商银行 接待最友好的银行 招商银行 办理业务最快速的银行 招商银行 收费最合理的银行 招商银行
自动柜员机最方便的银行 中国工商银行 最受欢迎的网上银行 招商银行 客户认为最需要改进的银行服务 排队过久 87.3％ 服务态度差 76.4％ 收费不合理 23％ 缴费业务不方便 31％ 网点分布不合理16％
会选择在外资银行开户的客户
愿意 12.1％;考虑看看 72％;不愿意 15.9％
对银行客户服务部的建议 客户，就是帮助企业销售产品、为企业赚钱的人。我们开展客户管理的实质就是如何有效地运营客户这些资金，对它进行开发、维护、运用并使其增值。我们现阶段正处于对高端客户资料的收集与积累阶段，这是一个非常重要的环节，可是有许多客户的资料并不完整或者根本没有联系方式，对于这些客户我们只有慢慢对资料进行补充，我们现在工作的重点应是资料详细且属于高端客户的群体，经过这段时间的工作，对于客户服务有一些建议：
一、优质的服务很重要，宣传同样重要。
优质客户一直是银行业竞争的焦点，大家都是靠服务拉住优质客户的，但是现在大部分银行的服务都非常的不错，这个时候宣传就非常重要。对于客户服务部来说，我们应该加大宣传力度，比如印一些宣传单或者宣传品，或者直接写一个大的宣传单在营业大厅，详细介绍客户服务部的职能以及我们对贵宾客户的服务范围，这样在来往办理业务的人群中宣传一下我们的业务，最起码让大家对客户服务部有一些了解，正像我们给客户介绍产品一样，我们本身也是产品，假如客户不了解我们这个产品，又怎么会有人买呢？
其次，我们可以建立一些合作伙伴，实现“双赢”的目的，我们可以去一些“高消费”的场所，要他们帮我们宣传，同时我们也给予他们一些实惠，比如健身俱乐部，高档写字楼，酒店都是高端客户的聚集地，我们可以让他们替我们宣传，介绍一些好的客户来我们这里理财，同时我们也介绍我们的客户去他们那里消费，并给予优惠，但是这样做需要很大的费用，还有一定的难度，仅仅是个建议。
二、及时推出优惠政策，吸引优质客户。
我们现在的工作，仅仅是对一些已知的高端客户的维护，发放礼品以及业务营销，还有很多的客户等待着我们的发掘，但是万事具备，只欠东风，我门首要的任务是应该出台一个优惠政策，起码有个雏形，这样在营销中我们可以针对不同的客户需求进行适当的优惠，必须有这样实际的东西，我们的营销才有意义，才能真正的抓住一部分有需求的客户，才能让他们帮我们宣传，吸引更多的客户。
三、客户、高端客户、优质客户。
在我们现有的众多客户当中，有一小部分客户拥有较多的存款，我门称之为高端客户，在这些高端客户当中，可以分为以下四类：
1、存款或者其他业务相对较少，对我们回报也较少，我觉得这样的客户没什么太大的价值，该淘汰就淘汰，没有对这些客户的淘汰，就不能培养出更好的客户。
2、存款或者其他业务较多，但对我们的回报很少，比如他的存款有50万，但是没什么太大的潜力，给我们创造的价值远远不及我们的投入，这样的客户有应该有取有舍。
3、存款或者其他业务较少，但是潜力很大，这样的客户虽然暂时对我们的回报很少，但是可以培养，我们要对其多扶持，多关心，可以将他的“潜力存款”挖到我行。
4、存款或者其他业务较多，回报良好的客户是我们最宝贵的财富，是我们工作的重点。
这样看来我觉得第3、4类客户可以称为优质客户，我们应该着手于对优质客户的读物，而并不是高端客户，关键在于怎么样区别谁是哪类客户，这样就需要我们不能撒大网捞大鱼，要循序渐进，有针对性的开展工作，我觉得这样可以节省不必要的浪费。
四、提高软件素质、完备硬件设施。
客户服务部刚刚成立，作为服务部的一员，非常荣幸能加入到这个赋予挑战性的集体，现在是将满腔的热血都投入到了工作中，虽然我们的工作热情很高，但是有时候还是力不从心，我是一个参加工作仅一年的新人，业务方面不过硬，在营销中经常会遇到一些困难，希望行里能多对我们进行一些培训，提高我们的综合素质，我们有决心可以尽快适应，圆满的完成任务。
还有，就是一些“硬件设施”，关于客户资料的管理，我们采用的手工方法，工作量大，无法及时统计查询，而且会出现一些错误，大大降低了资料的使用价值，往往是因为要统计一个很简单的数据就要把所有资料整理一下，浪费人力及时间。建议采用计算机管理，实现高效、准确、快捷、方便的客户资料维护，也可以及时对客户的反馈进行分析，可我们以寻找一些类似的软件或者进行购买。
另外，我们应该注意到现在客户服务的趋势，其实给一些优惠或者礼物只是我们吸引客户的一种办法，有相当一部分“优质客户”对于我们的优惠并没太大兴趣，他们需要的是一种贵宾式的待遇，这要求我们在今后条件允许的情况下尽量给予这些客户“尊贵“的感觉，或者不同于一般客户的感觉。
一切从客户的需要出发，一切从市场的需要出发是我们的准则，以上是我对客户服务部的一点想法与建议，纯属个人意见，可能有很多不对之处，希望各位读者多加指点，谢谢。
（文/李鹏 作者系中国银行哈尔滨分行员工）
2007中国最佳呼叫中心：交通银行客户服务中心
Bank of Communications，Customer Service Center 所处行业：银行 所在城市：上海
建立时间：2001年9月 人员数量：98 座席数量：86 客服号码：95559 获奖介绍：
交通银行客户服务中心95559是交通银行覆盖全国、面向海外的全行客户服务的综合平台和全方位的现代化电子服务渠道，通过集约化运营，主要以语音自助服务和人工座席的服务方式，为客户提供在线交易、业务咨询、账户的查询、挂失等24小时中英文双语服务，并受理客户的投诉和建议。95559也是新型的产品营销平台，通过开展电话外拨和交叉营销，代理金融交易、推介金融产品、开展市场调查，为客户提供多样化的理财服务。
交通银行客户服务中心多年来始终坚持继承与创新并重，牢固树立科学的服务标准，深化服务内涵，整合服务流程，真正实现对外服务标准化、差异化、精细化和个性化。中心在每年业务增长40％的基础上，继续扩大在线营销的领先优势，最大单笔保险销售额突破152万元。内部实施人性化管理，培育独特的服务文化，建立严格的全员培训和激励考核制度，全面实施数字化管理和品质管理，实现客户服务中心的服务质量规范管理，持续提升客户服务功能，2007年5月在上海市同业公会组织的全市16家金融机构电话银行服务质量的抽查评比中，位列同业前茅。
交通银行成为中国2010年上海世博会商业银行全球合作伙伴后，交通银行客服中心将继续坚持走专业化、规范化、特色化的道路，针对不同群体的客户需求提供创新的、优质的、高效的全球化金融服务，进一步扩大社会效益和经济效益，努力打造国际一流的客户服务中心。Brief Introduction of the Winning Units:
Bank of Communications customer service center 95559 is a comprehensive and modern service channel for nationwide and oversea customers.With intensive management, customer can enjoy 24-hour Chinese and English service with both customer service representatives and IVR service including online transaction, business inquiry, account lost,investment consult and complaints.And 95559 is also an fulfillment of online-selling center by which financial transaction and market survey programs can be proceeded.Bank of Communications customer service center constantly put the same emphasis on the inherited and innovation, establish scientific service standard, deepen tenet and reorganize procedure, so as to achieve the world-class,diversification and individuality service.Fast paced and content rich, we continue to expand the leading advantage in online-selling, thus the individual insurance amount up to 1.52 million which is on the basis of 40 percent annual increase.It is humanity management,particular service culture,strict training assessment system and digital managerment that realize the management in service quality standard in service center and enhance service function constantly.In May, 2007, we got superior grade in phone-banking service quality spot test among the 16 financial institutions organized by Shanghai financial trade association.As Bank of Communications’ is the worldwide cooperation partner of Expo 2010, customer service center will impulse deeply innovation and driving the excellent professional service for all customers which brings specialization, standard and characteristic so as to enlarge social benefit and financial profitability ,and to endeavor to achive a leading customer service center.评审单位：
中国电子商会呼叫中心与客户关系管理专业委员会 信息产业部呼叫中心标准指导委员会 客户世界机构(CCMWorld Group)2007年9月
第1章 概论
1.1 客户服务中心运营管理的基本框架 1.2 客户服务中心运营管理的基本特点 1.3 最佳管理客房服务中心的特征 1.4 对银行客户服务中心的几点认识 1.5 国外客户服务中心的发展现状 1.5.1 全球市场 1.5.2 美国市场
1.6 国内银行客户服务中心 1.6.1 国内银行客户服务中心现状 1.6.2 国内银行客户服务中心的特点 1.6.3 国内银行客户服务中心面临的问题 1.7 国内外银行客户服务中心的比较 1.7.1 国内外银行客户服务中心结构比较 1.7.2 国内外银行客户服务中心业务应用比较 1.7.3 国内银行客户服务中心市场的发展 1.8 本章小结 第2章 人力资源管理 2.1 组织结构设计
2.1.1 组织结构设计需要考虑的内容 2.1.2 组织结构设计的原则 2.1.3 工作职责描述
2.1.4 银行客户服务中心组织结构设计建议
2.1.5 案例1：国内某股份制商业银行客户服务中心的组织结构 2.1.6 案例2：香港某商业银行信用卡中心的组织结构及工和职能描述 2.2 人员招聘 2.2.1 客户服务中心的人员流失 2.2.2 人员招聘的流程
2.2.3 案例：国外某商业银行的人员招聘方案与流程 2.3 绩效管理 2.3.1 绩效考评
2.3.2 与绩效考评配套的绩效管理 2.3.3 绩效考评结果的应用
2.3.4 案例：某商业银行客户服务中心绩效考核实施方案（部分）2.3.5 部分绩效考评的有效实施 2.4 人员激励 2.4.1 激励概述 2.4.2 激励的方法
2.4.3 案例：某商业银行客户服务中心采取的激励措施 2.4.4 激励实施过程中的原则 2.5 本章小结 第3章 人员培训管理 3.1 人员培训概述 3.1.1 人员培训的作用
3.1.2 银行客户服务中心人员培训的特点 3.1.3 人员培训存在的常见问题 3.1.4 人员培训的系统化模型 3.2 培训的组织架构设计及操作流程 3.2.1 培训组织架构及岗位职责定义 3.2.2 企业培养内部讲师时的部题和建议 3.2.3 有效培训体系的操作与评估流程
3.2.4 案例：某银行客户服务中心的培训执行流程 3.3 培训课程体系设计 3.3.1 课程体系的设置 3.3.2 各层级详细课程设置 3.4 人员培训的组织模式 3.4.1 座席人员的培训组织模式 3.4.2 管理人员的培训组织模式
3.5 案例：国外某产业银行客户服务中心的培训方式和内容 3.6 客户服务中心的知识库 3.6.1 知识库的作用 3.6.2 知识库利用的现状
3.6.3 知识库的实现方式和设计原则 3.6.4 一个典型的知识库模型 3.7 本章小结 第4章 服务质量管理 4.1 概述 4.1.1 质量 4.1.2 服务质量
4.1.3 客户评价服务质量的标准 4.1.4 服务质量管理的原则
4.2 客户服务中心质量管理的基本原理 4.2.1 以客户为中心 4.2.2 全员参与 4.2.3 系统管理 4.2.4 持续改进
4.3 服务质量管理的内外部度量标准 4.3.1 内部度量标准 4.3.2 外部度量标准 4.4 电话监听监控 4.4.1 电话监听的类型 4.4.2 电话监听的控制标准 4.4.3 监听监控的策略与技巧 4.5 报表管理 4.5.1 报表的分类 4.5.2 报表体的数据来源 4.5.3 报表的频率 4.5.4 报表结果分析 4.6 本章小结 第5章 现场管理 5.1 概述
5.1.1 现场管理定义
5.1.2 客户服务中心现场的特点 5.1.3 客户服务中心现场管理的特点 5.1.4 银行客户服务中心现场管理的范围 5.2 呼叫量预测
5.2.1 呼叫量预测的意义 5.2.2 影响呼叫量波动的因素 5.2.3 预测方法
5.2.4 电话呼叫量预测方法介绍 5.3 人员排班管理
5.3.1 客户服务行业的轮班制度剖析 5.3.2 人员排班管理的步骤 5.3.3 人员弹性调度 5.3.4 银行排班管理及建议
5.3.5 案例：某银行客房服务中心的排班表 5.4 客户服务的流程管理 5.4.1 工作流程的内容 5.4.2 工作流程的设计 5.4.3 工和流程的改善
5.4.4 轼作流程管理中应该注意的问题 5.4.5 案例
5.4.6 工作流管理系统介绍 5.5 客户服务规范 5.5.1 基本电话服务准则 5.5.2 电话服务专一声音要求 5.5.3 电话服务用语准则 5.5.4 电话脚本
5.6 客户服务中心的制度规范建设 5.6.1 现场管理的三个境界 5.6.2 制度规范的主要内容 5.6.3 日常行业规范及工作规范 5.6.4 信息沟通制度
5.6.5 客户服务中心规章制度的执行力 5.7 成本效益分析 5.7.1 成本构成 5.7.2 效益分析
5.7.3 案例：某银行对客户服务中心的考核指标 5.8 本章小结 第6章 技术管理
6.1 典型客户服务中心的技术架构
6.1.1 前置交换机（PBX）和自动语音分配（ACD）6.1.2 交互式语音应用（IVR）和外拨系统 6.1.3 计算机电话集成系统（CTI Server）6.1.4 数字录音/监听、监控系统 6.1.5 数据库服务器 6.1.6 呼叫管理系统（CMS）6.1.7 座席系统
6.1.8 Web/E-mail服务器 6.1.9 LED显示屏（Wallboard）6.2 客户服务中心的技术系统评测 6.2.1 系统结构评侧 6.2.2 系统特性评测
6.3 客户服务中心技术系统的运营维护 6.3.1 运营维护的主要内容和基本要求 6.3.2 运营维护的基本原则 6.3.3 运营维护人员的工作职责 6.3.4 运营维流程 6.3.5 设备维护 6.4 系统安全管理 6.4.1 系统安全策略 6.4.2 系统安全设计 6.4.3 信息安全措施 6.5 本章小结
第7章 客户满意度测量 7.1 客户满意度概述
7.1.1 客户服务中心客户满意度的影响因素 7.1.2 客户满意度对客户行为的影响 7.1.3 为什么要进行客户满意度调查 7.1.4 进行客户满意度调查的意义 7.1.5 客户满意度调查应注意的问题 7.1.6 银行提高客户满意度和忠诚度的方法 7.2 客户满意度的指标体系
7.2.1 建立客户满意度指标体系的原则 7.2.2 客户满意度的测评模型 7.2.3 建立客户满意度指标体系的步骤 7.3 客户满意度调查的实施方法和误差分析 7.3.1 调查实施方法的选择 7.3.2 调查实施过程中的误差 7.4 客户满意度调查的问卷设计 7.4.1 调查问卷设计的基本原则 7.4.2 调查问卷设计的要点 7.4.3 调查问卷的设计
7.5 计算机辅助电话调查（CATI）系统 7.5.1 什么是CATI系统 7.5.2 CATI调查的前期准备 7.5.3 CATI调查质量的保证 7.6 本章小结
附录A COPC-2000标准简介
附录B 预测外拨技术在客户服务中心的应用 参考文献
第五篇：物业公司部分运作规划
物业公司部分运作规划
一、工作目标
1、近期目标（2004年8月至2006年8月）建设成长期2年
A、为集团公司的战略紧密配合，为公司开发的楼盘（盛和花园）做好前、中、后期的物业管理服务；
B、计划从盛和花园开始建设、练就一支物业管理队伍，通过内部管理，外塑公司品牌；
C、在物业管理行业引进先进的理念、技术、服务，保障公司在行业内有一定的知名度；
D、通过资源整合，将物业管理的先进理念，在“文化中心”适当运用，加强窗口的宣传力度；
2、远期目标（2006年8月至2009年8月）稳定发展期4年～5年
A、引进5S、ISO9000质量体系、14000环保、8000职业健康等先进理念和管理技术；
B、争创区优、市优、省优、国优小区；
C、做从东莞 广东 全国，有一定知名度的物业管理公司。
D、开拓物业管理市场，通过企业的管理质量，在市场上接管楼盘，如厚街的各类市场（医院、政府办公楼、农民公寓等物业），并且通过顾问市场，拓展内省物业管理顾问、全委项目，通过规模经营，树立企业品牌及效益；
二、制度化建设(相关制度目录及完成计划表见附表)
A、计划实施层级管理、工作日记、督办制度等，加强内部管理；
B、逐步草拟、完善各种规章制度、工作流程、表格（在制度小组指导下完成）；
C、计划在物业管理顾问公司的帮助下实施上述管理。
三、人力资源管理（注：总公司人力资源部指导下完成,详见附件）
A、计划在人力资源部的协助下，开展秘书、工程主管、保安主管、客户服务中心主管及售房部保安、清洁工等职务的招聘；
B、开展对上述人员的培训、教育工作；
C、计划对部分岗位（如工程主管、保安主管、客户服务中心主管、及物业助理、保安、电工骨干）在开盘前外送至物业管理顾问公司已经在管楼盘参观学习或在岗半月或一个月学习；
D、针对售房部的保安、清洁工专门开展礼仪、服务等培训；
E、针对各岗位开展“一职多能”的培训，让一个岗位至少掌握两门技术，既可让员工有转岗的可能，保障人力资源的流失率在可控制的范围；
F、对物业助理等岗位要求取得“物业管理上岗资格”；
G、对电工要培训至少一人具有“电梯维修证”，保证后续的物业管理市场拓展；
H、要求各部门主管必须每年培养一名副手，保证后续的物业管理市场拓展时必须人力资源；
I、若是实施ISO9000等认证，则需外培内审员资格培训；
J、竞争上岗，优胜劣汰，善用人，激励人：
员工队伍综合素质中最重要的是观念到位，服务观念、客户满意、危机意识、创造性管理等尤为重要。物业管理行业，只有不断学习，及时变革，才能争取主动，赢得胜利。有效管理的关键在于员工全体的参与，因而我们在量化管理、成本管理和计算机应用各个领域，注意引导员工广泛参与，群策群力，实现各项管理目标。
坚持各级领导岗位在公司内部公开招聘，竞争上岗，并实行聘任制，形成职位能上能下、待遇能高能低的用人机制，盘活人力资源。通过综合考评，实行员工队伍每年10%换岗、首数5%提薪和末数5%淘汰制，依法管理，以理服人，确保高水准、全方位的物业管理服务。
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