在思考中前进——熊市思维下对精装修的重新审视

第一篇：在思考中前进——熊市思维下对精装修的重新审视

（转自万科内部论坛）在思考中前进——熊市思维下对精装修的重新审视

正好今天上午又参加了“牛市思维”回归理性的专题讨论会，会上一些同事提到熊市之下，我们是否还要做精装修的问题。对此，自己也感触颇多，于是借此机会，以“熊市思维下对精装修的重新审视”这一话题，也谈一下自己的观点，权尽斑竹之责吧。

精装修是万科旨在提升产品竞争力和溢价能力所采取的一种重要手段，深圳公司第一个真正意义上的全面家居精装修项目出现在万科城，于今年三月开盘，曾经以人性化的设计、完善的配置、高品质的选材得到了客户和市场的认可，成为产品最有力的卖点。之后，精装修在第五园、景台、金域东郡、金域城品等项目全面铺开，俨然星火燎原之势。然而，随着市场的不断恶化，销售价格持续下滑，成本压力逐渐增大，于是，一轮针对包括精装修在内的成本优化工作——“海浪”行动从5月开始拉开了帷幕。在“海浪行动”中，对于精装修的优化基本是按三个阶段深入进行：

一、降低材料档次；

二、减少配置；

三、降低品牌。在此优化过程中，成本实现了大幅下降，万科城、第五园从以前1500元的标准降到了900元，城品甚至从1500元的标准降到了750元，“海浪”的效果是显而易见的，成本的降低不但为公司确保了利润来源，同时，也增加了产品在市场上应对价格下降的抗风险能力。但成本优化对效果和品质带来的影响同样是巨大的。因此，我们经常可以听到有同事说：“不能再降了，再降我就宁可卖毛坯了”，甚至也出现了“精装修鸡肋论”的说法，食之无味，弃之可惜。那么，再回到今天要说的话题，在熊市阶段，精装修何去何从？我想从两点谈我的看法：

一、精装修要不要做？

二、精装修该如何做？

首先，我们来探讨的是精装修的方向是否正确，到底还要不要坚持做下去？我的意见很明确，要做，既要更坚定的做，又要更灵活的做。

为什么要更坚定的做？因为精装修是万科出于长期发展目标的战略考虑。目前万科传统的竞争优势，如品牌、设计、营销甚至物业等领域，虽然还在行业内处于领先地位，但是与对手的差距已经逐渐拉近，产品的同质化情况不断加剧，此时，万科急需寻找新的，可持续发展，而且对手短时间内难以赶超的竞争优势。那么，从目前情况来看，精装修就是一个非常合适的选择。首先，精装修迎合了政府所倡导的住宅产业现代化的发展趋势，深圳市政府要求在2010年全面实行

精装修；其次，精装修市场潜力巨大，目前中国装修市场发展水平较低，无论是发展商还是设计院都还没有开始针对精装修进行全面、深入的研究，相反，万科十余年来积累的精装修经验在目前市场处于领先位置；再次，精装修可能成为万科未来的一个主要利润来源，并且起到重要的财务杠杆作用；最后，精装修对于开发商的资源整合能力要求极高，属于专业集成工作，对于很多二线开发商而言，不论从技术水平、专业平台还是住宅规模都难以支持。综合以上观点，不管是从行业前景还是对企业的实际效益，以及难以复制性等方面，精装修都应该成为万科未来发展的重要竞争优势，尤其是在熊市之下。

那么为什么要更灵活的做？这是为了适应熊市，所必须实施的短期策略。目前，集团对于各个分公司每年的精装修开工、竣工面积有着明确的面积指标要求，在牛市之下，这是一朵鲜艳的大红花，而在熊市之下，也许就变成了要命的紧箍咒。因此，这也是为什么部分一线的同事对于精装修有一定抵触情绪的原因。进入熊市，我认为一方面仍然要坚持精装修的主导方向，同时又要结合市场的变化，对于精装修的实施进行针对性调整，包括以下几方面：

1、取消各个分公司每年必须完成精装修面积指标的硬性要求；

2、根据不同项目、不同售价水平、产品户型情况，由事业部自行决策是否做精装修，以便更好的符合市场和客户需求；

3、为客户提供毛坯和精装修以及不同的精装修配置之间的选择。也许这种方式会造成施工工作量和难度的加大，但是在熊市之下，任何有利于客户，有利于销售的动作，只要在我们可控范围内，都是可以去尝试的； 因此，综上所述，我认为精装修在熊市更应该成为我们有力的武器，但是，却不能再像牛市一样，一把大刀走遍天下，而是要根据不同的对手选择最合适的武器，也许，这就是所谓的牛市思维的回归吧。

那么，接下来我再想谈谈自己对于熊市之下，精装修该如何发展的一些看法：

一、像日本车学习；

前段时间自己一直在思考，我们不断降低成本，可能造成品质的下降，引起客户和市场的不满，导致产品竞争力和品牌受到影响。后来逐渐想通了，正如汽车一样，日本车一直就是以成本为导向，无数车友都津津乐道于日本车

与欧系、美系车之间的区别，诟病日本车偷工减料，然而我们看到的结果是，日本车在中国一直大行其道，对质量的瑕疵丝毫不影响客户的选择。那么日本车的成功之处在哪里呢？我认为有三点：第一，偷工减料不等于粗制滥造；虽然日本车用的钢板比美国车薄，但是做工绝对比美国车精致，在这一点上，极大的弥补了自己的劣势。那么对于我们而言同样如此，我们的精装修可以更换石材材料，降低隔板厚度，但是施工质量和工艺绝对是我们的底线。在刚刚结束的第五园三期精装修集中交付过程中，客户不会因为自己的地板是最薄的12MM板而投诉，但是却会因为木地板有空鼓而拒绝收房；第二，配置比材料、品牌更重要；这点在日本车上也体现得很充分，日本车单比每一个部品，可能都不如美国车，但是有一点是对手比不上的，那就是均好性，完善的配置是打动客户最大的利器。由此可以想到我们的精装修成本优化过程，之前走过了很多阶段，比如降低材料品质，降低品牌，减少配置等，其实如果参照日本车的逻辑，我们不难明确今后精装修成本优化的方向，就是宁可降低档次和品牌，也要保证完整的配置。减配对于我们而言就是自取其短，在万科城就不难看到由于减配对客户的购买产生了极大的不利影响；第三，建立以配置为基础的精装修标准体系。目前，我们的精装修档次更多的是由品牌和材料决定的，比如“博洛尼标准”、“海尔标准”等，然而我们发现汽车有个很奇怪的现象，同品牌排量，同排量的汽车决定档次的依据往往是配置的不同，比如“导航版”、“DVD版”等等。而且往往只占成本4-5%的配置变化就可以导致车价8-10%的改变，也就是说配置的变化会导致更大的溢价。拿凯美瑞2.4排量最低配置的精英版和最高的至尊版比较，所有的技术参数一样，材料和内饰改变不大，区别最大的是配置。至尊版的舒适性配置有24个，安全性配置有16个，而精英版舒适性配置只有17个，安全性配置只有9个，实际上这些配置增加的成本约在2-3万元左右，但是因为配置的变化而带来的车价提升整整差了6万元。由此可见，在客户不够专业，对精装修部品品牌和材料认知度不高的情况下，以配置为基础的精装修标准体系更容易引起客户的认同，实现更高溢价。

同时，我们发现汽车还有一个特点就是价格策略是基于配置的基础上来进行调整的。通常来说，汽车要涨价或者降价，比较少有改变发动机或者改变配

件品牌，而是以配置的增减进行调整。以日本车为例，通常情况下，日本车是保证完整的配置与对手竞争，当需要进行价格战时，还可以以减配置作为退路，而对手由于本来就只有基本配置，已经退无可退，因此只能调整品牌和部品档次，而这种改变的速度是远远慢于直接减配的，因此在价格战上，对手往往从幅度到速度都落后于日本车。其实这种感受我们也有，在必须降低精装修成本时，减配往往2天就可以搞掂，而更换材料和品牌一般需要20天至2个月。因此我们在精装修上也不妨借鉴日本车的策略，首先以完整配置占领市场获得客户认同，如果市场进一步恶化，我们在完整配置的基础上减少配置，如果市场好转，我们再增加附加值或者提升配置的品牌和材料；

二、建立基于产品品类和客户细分的精装修体系；

目前公司已经建立了初步的精装修标准体系，主要是以产品售价以及对应的精装修价格标准进行划分，在不同的价格标准体系下，实现不同档次材料和部品的组合。主要体现在两个方面：

1、精装修的价格标准基本上在售价的10%左右；

2、根据此标准确定A15、A10、A6的三个标准，对应的就是1500、1000和600元的三个不同档次。那么从目前情况看，这种标准体系有利有弊，好处就是能够快速直接的建立售价与精装修标准之间的价格对应关系，而弊端就是与产品品类、客户定位之间关联度不够，比如说，在龙岗买8000元的房子的客户与在坂田买8000元房子的客户，以及花12000元买70平方米两房的客户与花12000元买150平方米四房的客户，他们之间相比，是否属于同一档次？他们对于装修标准的要求是否一致呢？如果简单的用以上的精装修标准体系是无法解答这个问题的，因此，在熊市下，我们对于精装修标准体系的建立需要重新思考：

1、在目前10%的标准基础上调减装修售价比，以适应熊市对于成本和售价抗风险能力的需要；

2、对于不同品类的住宅和不同的客户定位，应该有不同的装修售价比。比如G3类的装修售价比可能为5%，T2类为6%，G2类为8%等等，同时首置、首改和再改型客户的装修售价比也应该在标准体系中得到体现；

3、对于不同的客户定位，在装修成本中需要得到进一步细分和客户价值排序。比如同样是800元/平方米的标准，那么首置客户是更注重客厅、餐厅还是卧室？首改客户是更注重厨房还是卫生间？再改客户是更注重品牌还是材质？我们应该在基于客户研究和细分的基础上建立精装修成本的分配标准，同时确定一些客户的敏感价值点，比如说首置客户最关注的是入户门、木地板，再改客户关注的是洁具品牌、收纳空间等，那么这些部分就应该成为该档次精装修固化的标准，优化的底线。

4、建立精装修标准体系的目的是为了推进精装修的标准化，更好的提高效率，降低成本，适应市场的变化，迎合客户的需求，这也是在熊市下，我们把精装修做大做强的基本保障。

三、精装修产业化

也许这个提法不是很合适，但是短时间内，我也找不到更好的词语来描述我对精装修的定位。对于目前的精装修而言，我认为远远没有体现它的价值，关键原因在于：

1、精装修附属于住宅，仅仅作为一种配套产品，没有体现完整的价值甚至溢价；

2、在目前的精装修过程中，万科仅处于采购的初级阶段，还没有达到整合的高度，并且在通过整合提高效率，降低成本，增加利润等方面做得还不够；

3、目前万科仅作为精装修流水线的终端，对于前段的部品、材料设计、生产参与程度不够，对精装修关键环节的控制权，利润的支配权把握不够。针对以上情况，提出几个建议：

1、建立完整的精装修产品系列，采用选配的销售模式，客户可以在指定的范围内选择配置。一方面可以满足客户的个性化要求，提升产品竞争力，另一方面可以在增加的配置中实现更高的溢价。也许就单一产品来看实现的利润不多，但是一旦规模扩大，就是可观的效益。在操作流程上可能会增加复杂性，但不是不可行的。

2、尽量实现户型标准化、风格标准化、部品材料标准化，以便扩大规模，降低成本，提高效率；

3、对于利润高、技术含量低的装修部品，可以考虑委托生产，万科贴牌的模式。比如说收纳系统，目前我司主要采用“博洛尼”和“海尔”两家，在长期合作中，发现有以下弊端：

一、大规模供应时往往质量和工期难以保证；

二、精装修中很大一部分成本被厂家的品牌溢价所掠走，而这部分成本恰恰原本应该是我们的利润；

三、在目前的装修市场上，客户对收纳系统品牌认同度不高，因此即使我们甘愿奉献自己的利润来采用品牌衣柜，实际上对销售的帮助也不大。比如“海尔”，很多客户都很怀疑，“海尔”也能做衣柜吗？因此我们采用“海尔”收纳系统，他们获得的收益远远大过我们，即赚取我们的利润，同时又借助我们的平台帮助自己建立品牌，扩大市场。综上所述，类似这样利润高，技术含量不高的收纳系统，建议我司可以在珠三角寻找具备成套产品生产能力，有较强施工安装力量，但是缺乏市场和品牌的家具厂，由我们提出设计要求，对方加工生产，贴“万科品牌”，我们保证对方每年一定的规模，而对方保证按时按质交付，同时负责售后服务。这种方式一是确保我们可以获得更多的利润，二是确保合作方在时间、进度和质量方面更为可控，三是利用万科的品牌和技术优势，更容易获得市场和客户的认同，提升精装修价值。其实这种方式在零售和汽车行业非常普遍，比如WALMART，除开零售代理外，也有委托生产，贴WALMART商标的食品、衣服和文具，而相对LEXUS汽车使用的Mark Levinson音响，BENZ的BOSE而言，BMW使用的是BMW的自产音响，实际上就是贴牌产品。这些例子都跟我们使用“万科”牌收纳系统如出一辙，在一个我们相对强势的领域，利用我们的品牌价值，从合作方和客户身上赚取更大的利润，万科应该有能力做到这一点。