战略管理与战略管理会计研究[五篇]

第一篇：战略管理与战略管理会计研究

战略管理与战略管理会计研究

银行会计

内容提要：本文阐述了战略管理的现实意义，对传统管理会计不能适应战略管理和新制造环境的几个方面进行了分析，提出了传统管理会计必须进行革新，向战略管理会计阶段过渡以及战略管理需要战略管理会计的观点。同时分析了战略管理会计与传统管理会计的不同之处，并对战略管理会计的目标、主要

内容与基本方法进行了研究。

现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。

一、战略管理的现实意义

1.战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。

2.战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。

3.战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。现代企业面临的外部环境更加动荡不安。由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。非战略管理的企业，只能采取被动棗防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。而战略管理的企业则可采取进攻棗防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。

二、战略管理需要战略管理会计

（一）传统管理会计已不能适应战略管理的需要

1.不能适应企业制造环境的变化。80年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。在企业自动化方面，高级制造技术（AMT）、电脑辅助设计与制造（CAD/CAM）、弹性制造系统（FMS）、计算机集成制造系统（CZMS）的使用日趋普及；在管理方面，采取适时制采购与制造哲学，包括各种新的管理观念与技术，如：零库存、慎选供应商并保持良好关系以及全面质量管理等。在这种环境下，直接人工成本下降，制造费用提高。与传统制造环境相比，新制造环境改变了变动成本与固定成本的比例，企业的大部分成本在短期内是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造费用在制造成本中所占的比重很大。这种制造环境的革命引发了许多新的问题，例如：如何计算产品成本，如何评价企业自动化方面的投资，如何完善控制系统，如何完善业绩评价指标使之激励管理者实现企业的战略目标。而传统管理会计对新制造环境的不适应性主要有以下三方面：（1）成本计算系统。现有的成本计算系统提供的产品成本信息被严重扭曲，不仅不能帮助管理者适应制造环境的变化，而且限制了对这种变化的适应。（2）成本控制系统。现有的成本控制系统中，标准成本差异分析在新制造环境中的作用也值得怀疑。对于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重较小且基本上属于固定成本，对直接人工成本进行差异分析就没有多大意义。大多数制造费用与短期的业务量变动不具有相关性，所以传统的标准成本差异分析并不能为短期成本控制提供特别有用的信息。（3）业绩报告系统。传统的业绩报告一般是一月、一旬或一周编报一次，时效性较差。在新的制造环境下，企业的制造周期一般是很短的，通常要求在问题发现之时或当天就能取得相关的信息。此外传统的业绩报告中缺乏与企业战略直接相关的非货币性指标，如市场占有率、顾客满意度等等。因此，管理会计也必须来一场革命。

2.不能适应市场竞争的需要。传统管理会计重点考虑的是成本问题。在当今世界激烈竞争的环境中，衡量竞争优势的指标除成本指标之外还有大量的非财务指标。与企业战略目标密切相关的非财务指标如产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间等，传统管理会计系统没有能够提供，这就会使企业的管理者忽视市场、管理战略等方面的许多重要因素

3.缺乏重视外部环境的战略观念。成功的企业管理战略就是要创造和保持持久的相对竞争优势。管理会计应该指出企业

在市场竞争中所处的相对地位，提供有利于企业针对竞争进行战略调整的财务和非财务信息。但传统的管理会计却未能提供这种信息，例如，从市场占有额的变化中可以看出企业竞争地位的相对变化。如果管理会计报告中包括市场占有额等非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。此外，超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，这对实现企业的战略目标来说更有意义。但是，传统的管理会计却未能提供和解释这些有用的信息。

（二）战略管理会计是管理会计发展的必然趋势

在企业管理已发展到战略管理的阶段，由于传统管理会计存在如上所述的问题，因此必须对其进行相应的变革，使其过渡到战略管理会计阶段。战略管理会计是为适应战略管理的需要而逐渐形成的，它服从于企业的战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响。战略管理会计分析和提供与企业战略相关的信息，特别是反映实际成本、业务量、价格、市场占有率、现金流量和企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势的信息。

战略管理会计与传统管理会计相比，其不同之处在于：

（1）战略管理会计提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息。营造企业竞争优势是战略管理的重要目标之一，而企业的竞争优势取决于它所拥有的相对成本优势。在相同条件下，谁拥有了成本优势就拥有了竞争优势。因此，战略管理会计特别关注企业外部环境的变化，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者知己知彼，采取相应的进攻棗防御措施，通过占优势的相对成本和庞大的市场占有额，使企业保持长久的相对竞争优势。

（2）战略管理会计提供了更多的与战略管理有关的非财务信息。传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而战略管理会计则大量提供了诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。例如市场占有率，它是反映企业战略地位的主要指标之一，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量。

（3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，而忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。实际上，企业利润是否稳定增长在很大程度上取决于企业相对的市场竞争地位。因此，战略管理会计将战略管理思想贯穿于企业的业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。即在“不采取战略行动”和“采取战略行动”的条件下比较企业的竞争地位，以及由此带来的报酬的变化，对新的战略方案进行评价与决策。战略管理会计正是通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略业绩评价，以增加企业的长期竞争优势。

（4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。当今信息时代，多数企业都建立了信息系统，这大大方便了各个职能部门的管理人员，他们可以通过对这些信息系统的操作和控制，来监控各种资源的运用。电脑化的信息系统为数据的综合性和及时性提供了极大的可能，编制管理会计业绩报告的时间也大为减少，使得管理会计在问题发生的当时或当天就能提供相关的信息。信息技术的发展为改进信息的质量和时效性提供了可能，为会计分析提供了可靠的基础，更易于取得时效性和相关性更强的信息。

由此可见，战略管理会计的应运而生和发展已成为一种必然的趋势，而且在现代企业竞争战略的实施过程中起着越来越重要的作用。

三、战略管理会计的目标

由系统论可知，正确的目标是系统良性循环的前提条件。战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。因此，应首先明确战略管理会计的目标。我们认为，战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

战略管理会计的最终目标应与企业的总目标具有一致性。传统管理会计的最终目标是利润最大化。利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素棗风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。自本世纪中期以来，多数企业把价值最大化作为自己的总目标，因为它克服了利润最大化的缺点，考虑了货币时间价值和风险因素，有利于社会财富的稳定增长。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。

战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。

四、战略管理会计的主要内容

战略管理会计究竟包括哪些内容，目前还没有统一的说法。我们认为，目前战略管理会计的主要内容应包括以下五个方面。

1.战略目标的制定。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标。竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场上竞争的目标问题，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争？要与哪些产品竞争？如何实现可持续的竞争优势？其竞争目标是成本领先还是差异化？是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势？职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应该发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提出各种可行的战略目标，供高层管理者选择。

2.战略成本管理。成本管理是管理会计的重要内容之一。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。作业影响动因，动因影响成本。成本动因可以分为两大类：一类是与企业生产作业有关的成本动因，如存货搬运次数；另一类是与企业战略有关的成本动因，如规模、技术、经营多元化、全面质量管理以及人力资本的投入。相对于作业成本动因而言，战略成本动因对成本的影响更大。因此，从战略成本动因来进行成本管理，可以避免企业日后经营中可能出现的大量成本浪费问题。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。

3.经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关、可靠信息的。因此，它在提供与经营投资决策有关的信息的过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性的与决策相关的有用信息。为此，战略管理会计在经营决策方面应摒弃建立在划分变动成本和固定成本基础上的本量利分析模式，采用长期本量利分析模式。长期本量利分析是以企业的产品成本、收入与销售量呈非线性关系，固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，来研究成本、业务量与利润之间的关系。其关键是应用高等数学、逻辑学建立成本、业务量与利润之间的数学模型与关系图，从而确定保本点、安全边际等相关指标，进行利润敏感性分析。在长期投资决策方面，应突破传统的长期投资决策模型中的两个假定：一是资本性投资集中在建设期内，项目经营期间不再追加投资；二是流动资金在期初一次垫付，期末一次收回。把资本性投资与流动资金在项目经营期间随着产品销量的变化而变动的部分也考虑在内，此时的现金流量与传统的现金流量有所不同，其计算公式为：

第t年的现金流量=第t-1年销售收入×(1第t年销售增长率)×第t年销售利润率×(1-第t年所得税率)第t年折旧额-(第t年销售收入-第t-1年销售收入)×(第t年边际固定资产投资率第t年流动资金投资率)

将上述现金流量折现就可得出企业长期投资的预期净现值。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。好范文版权所有

4.人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。前者主要是人员招聘和员工培训方面的规划。战略管理会计的核心是以人为本通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。

5.风险管理。企业的任何一项行为都带有一定的风险。企业可能因冒风险而获取超额利润，也可能会招致巨额损失。一般而言，报酬与风险是共存的，报酬越大，风险也越大。风险增加到一定程度，就会威胁企业的生存。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。

五、战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的方法加以保证。战略管理会计的基本方法主要有：

业成本法。80年代以来，为了适应制造环境的变化，作业成本法应运而生。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因棗成本动因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。这就克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控。同时，作业成本法大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分摊方法，及时提供了相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。

2.竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：（1）竞争对手是谁；（2）竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性；（3）竞争对手的竞争优势和劣势；（4）面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

3.预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。预警分析可分为外部分析和内部分析。外部分析主要分析企业面临的市场状况、市场占有率；内部分析主要分析劳动生产率、机制运转效率、职员队伍是否稳定等。好范文版权所有

4.质量成本分析。全面质量管理制度的实施，尤其是近二十年来，电脑化设计和制造系统的建立与使用，带来了管理观念和管理技术的巨大变化，适时制采购与制造系统应运而生。在此系统下，为了使产品达到零缺陷，企业非常重视质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。只有全面掌握与质量有关的成本信息，管理者才能进行正确的质量成本预算，借以转变目前重产量轻质量的观念。

第二篇：会计管理战略思考

摘要：传统文化是一个国家、民族特有思维方式的集中体现。中华传统文化以儒家人伦思想为主流，带有明显的人本主义色彩；在历史演进过程中，传统文化主要倡导“天人合一”的辨证思维、和谐中庸的中和思维及直觉经验的顿悟思维方式。传统文化借助于战略管理会计人员的思维媒介，能对战略管理会计活动施加积极影响、提供重要启示。这充分表明，传统文化是实施战略管理会计的有利因素。

一、“人本”思想对战略管理会计的积极影响

儒家文化的主要研究对象是人及人际关系，中华传统文化不仅在思维观念上重视“民”及“民”的重要作用，而且在处理“民”与“社稷”、“民”与“君”关系时，始终将“民”置于首位，认为“人”既是治理（管理）主体又是治理（管理）客体，显示出传统文化浓厚的人本主义倾向。传统文化还将人划分为若干类别。从治理角度看，有“劳心者”和“劳力者”之分，孔子认为“劳心者治人，劳力者治于人”，仅从纯管理角度看，它揭示了传统文化对管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是说，管理的主体是人——劳心者，管理的对象也是人——劳力者，这与现代管理科学对管理的解释完全一致。

这种以人为本的思维方式，对于当前我国企业的战略管理会计活动极为有利。我国企业的管理主体和管理客体都是在传统文化中成长起来的，传统文化不同程度地影响着其思维模式和行为方式。企业管理主体和管理客体树立人本思维方式有利于企业实施人本管理，在管理活动中重视人的因素、充分尊重人的价值，创造管理奇迹。

日本经济20世纪70年代起开始腾飞，其原因之一就是吸收了中国儒家文化人本主义思想精髓，在企业中实施人性化管理。日本企业家将儒家文化融入到现代科学管理中，提倡人本管理思维理念，激活了企业创新和发展的动力源，取得了惊人的业绩。如丰田公司明确强调的两大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重员工，将员工自身的发展与企业的成果联系起来，尊重所有关联客户，关注客户的满意度和保持率。管理方式一是强调尊重、团队合作，注重以人为本和人际关系和谐；二是强调进取精神和创造精神；三是强调企业文化与社会文化一致。中国企业的人文环境和文化条件得天独厚，因此有优势和潜力在“人治”和“治人”方面做得更为出色。

企业人本管理的推行，为战略管理会计实践奠定了坚实的基础。实际上，战略管理会计的核心就是以人为本，即通过会计职能活动来激励人，以获取最大的人力资源价值。如著名管理会计学家卡普兰从顾客和员工角度设计平衡计分卡，取得了很大成效，被企业奉为至宝。同时，人本管理的实施，也使将人力资源纳入战略管理会计体系进行核算和管理成为可能。在新经济时代，人力资源是第一资源，对人力资源的管理方式关系到企业的兴衰成败，将人力资源纳入战略管理会计系统进行管理也是现实的迫切要求。如果战略管理会计能够真正实现将人作为有价值的组织资源，以企业人力资源为对象，确认、计量和报告人力资源成本和价值信息，将会计研究延伸到如何使企业“人尽其才、事得其人、人事相宜”的领域，不仅可以为知识化企业进行战略决策和收益分配提供相关信息，而且可以为知识化企业建立人力资本与非人力资本剩余收益共享的分配机制奠定产权基础。人力资源管理会计的具体内容包括人事战略规划、日常人事管理、人力资源投资规划和资本预算、人力资源价值、成本确认和计量、人力资源投资分析、员工绩效评价、人力资源信息披露等。

二、“天人合一”的辨证思维对战略管理会计的积极影响

传统文化讲求事物的完整性与统一性，表现在思维模式上则是追求完整，强调综合。先秦至明清的大多数思想家都推崇“天人合一”的宇宙观，表现在认识实践上就是要求人们用辨证思维方法和整体性观念去认识世界，在认识社会的同时不能脱离自然，在认识自然的同时不能脱离社会，人类认识的基本要求就是人与天、人与自然保持和谐一致。

战略管理是企业高层管理人员为寻求企业长期的生存和发展，在充分剖析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施，对战略实施过程进行监控和评价的一个动态管理过程，它具有全局性、综合性和系统性。战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展需要而制定的，管理企业总体活动，追求企业总体效果，与之相适应，也要求战略管理会计在其服务过程中坚持整体性原则。战略管理会计人员应视企业为一个整体，从整体上看问题，从整体上分析和评价企业的一切战略管理活动，抛弃传统孤立、片面和从局部利益出发看问题的思维方法。在目标上，只有整体目标才是最高目标；在管理对策上，只有追求整体最佳才能成为最优管理对策；在资源利用上，着眼于整体资源的最优利用；在经营活动上，既重视主要活动也重视辅助活动，既重视生产制造也重视其他价值链活动。

传统文化“天人合一”的宇宙观认为事物之间是一个普遍联系的有机整体，并通过元气、阴阳、五行联系起来，要求人们用辨证的思维方法认识世界。这种辨证的认识方法有利于从总体上认识事物的本质，把握一事物与另一事物的联系，为战略管理会计人员从整体上思考和处理各种战略管理会计具体问题提供了重要的思维来源。如在作为战略管理会计重要组成部分的战略成本管理活动中，战略管理会计人员运用整体辨证思维观，将本企业与供应商和购买商视为一个整体，将成本与技术或成本与组织结构看成一个整体，通过开发本企业与供应商和购买商价值链间的联系、成本与技术的联系、成本与企业组织结构的联系，就可以找到降低成本的新途径和新方法——价值链成本管理法、成本企画、技术成本管理法（价值工程）、以及虚拟企业和工程再造等。

三、直觉经验思维对战略管理会计的积极影响

直觉经验思维方式指用直觉、经验和顿悟来考察、研究自然，中国古代思想家提倡没有任何人为界定的直觉思维，主张尽力排除自己已有思想和各种感官感觉。直觉思维认知方法不受任何限制，使思维异常活跃，它赋予人们以清新的顿悟，使人类在问题丛生的杂乱中找到摆脱思维困境的突破口，以直接和整体的方式领悟事物的奥蕴，为创新提供了许多天才的设想和“灵光一现”的灵感，使认识者“周流无穷，而不滞于一隅”，“仰以观于天文，俯以察于地理”。发达的经验文明造就了中国先哲们凭经验来断事物的方式，因此，直觉经验思维也是传统文化重要的思维特点之一。

当今社会尤其需要这种极具创造性价值的思维方式。激烈的全球竞争导致各种理论创新、制度创新、技术创新、产品创新和管理创新层出不穷，面对动荡多变的外部环境和难以把握的竞争态势，企业必须根据情势不断地对战略管理方法和模式作出相应调整，才能立于不败之地。战略管理是一种面向未来的管理活动，带有很大的不确定性和风险性，特别需要战略管理会计运用灵活、多样的方法和手段提供信息支持和智力支持。为此，战略管理会计人员惟有摆脱各种既有思维框架和管理模式的束缚、开启智慧的闸门、借助于丰富的想象、使思维自由驰骋、凭借战略管理会计的学科优势，设计出新理论、新模式和新思路，为企业的战略管理部门提供多种有效的管理方法和管理方案，才能有助于企业战略管理人员高瞻远瞩、审时度势，应对各种复杂的形式。在各种新思路和新方法生成的各个环节和具体形成过程中，传统文化直觉顿悟与经验判断思维的影响不仅无法排除，而且其作用非常关键。

四、和谐中庸思维对战略管理会计的启示

传统文化讲究整体和谐，当变则变。先哲们将“和谐”规定为万物生存所依据的原则，人类和宇宙万物只有在整体和谐的状态下才能存在和发展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，强调个人应顺应社会，人类应顺应自然，并提出“天不变，道亦不变”的法则，但是“天若变”，为保持和谐稳定的状态，“道亦应变”。和谐思想的集中表现就是“中庸之道”，它要求为人处事不激进、不走极端，当个人与他人和社会发生冲突时，要采取恭敬和谦忍的态度，以群体利益至上的原则协调好各种关系，主张对任何事物都必须掌握原则，把握不同的两端，兼顾双边共同的利益，避免偏于一个极端。中庸之道是生活在群体中的人们所寻求的人性最佳状态和解决问题的最佳方案，既是道德伦理和政治观念，也是一种思维方式和工作方法；它不以僵死的、停滞的眼光看待事物，而是随着事物的发展变化寻求量变或质变状态下的“中”；它也不是不辨是非、抛弃原则，老好人的处世哲学，而是至精至纯的美德。和谐中庸思想虽有折衷、保守之嫌，但其实质上呈现出“当变则变但整体和谐不变”的思维特点，这对战略管理会计活动也有重要启示。

企业内外环境复杂多变，随机应变已成为知识化企业战略管理的重要理念。为在快速变化的环境中有效地协助企业进行战略管理，战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时作出相应调整，在动态中寻求最佳平衡点，因此，战略管理会计要讲求随机应变。但另一方面，战略管理会计在坚持随机应变的同时，应保持永远不变——即核心价值观和核心目标不变，这与管理大师明茨伯格的观点“战略这个概念的基础恰恰是稳定性，而不是变化”相一致。

战略管理会计强调随机应变原则，具体有两层含义：一是指战略管理会计所用的技术方法和评价指标灵活多样；二是指战略管理会计系统中的各种策略根据企业内外部条件的变化进行调整，如投资方向和力度、产品开发、产品生产结构等，始终坚持以市场和顾客为导向来指导企业的战略管理。战略管理会计奉行随机应变原则，是为使企业更好地适应环境，获得长期的生存和发展机会而采取的一种应对策略，但这只是一种表象和问题的一个方面。实际上，在战略管理会计思维观念中，不管战略管理会计的管理方法、管理手段和管理程序如何变动，让顾客和员工永远满意、保持持久竞争优势、培养企业核心竞争力、建设学习型组织、整体大于局部、长远优于眼前等企业核心价值观和核心目标至少应在一个较长的时期内不发生变动。战略管理会计人员应当遵循传统文化“当变则变但整体和谐不变”的思维方式，只有认真协调好变化性与连续性的辨证关系，做到持续中有变化、变化中有持续，才能真正有助于企业战略管理目标的最终实现。

综合以上分析可知，中华传统文化中的人本思想、“天人合一”的辨证思维、和谐中庸的中和思维和直觉经验的顿悟思维四种思维方式，通过战略管理会计人员的思维中介，能够对战略管理会计活动施加积极影响，并提供重要启示。深受中华传统文化思维模式影响的我们，更具有推广应用战略管理会计的能力与潜质。因此，中华传统文化是实施战略管理会计的有利因素。

第三篇：浅议战略管理会计经营管理

浅议战略管理会计经营管理

浅议战略管理会计

黄玉梅

(南海广播电视大学广东佛山528200)

【摘要】本文首先阐述了关于对战略管理会计定义的一些观点，指出了这些观点之间的共同点;其次，分析了战略管理会计与传统管

理会计的关系，提出了战略管理会计和传统管理会计是现代管理会计的两大框架内容的观点;最后，对发展我国战略管理会计提出了一些建

议:加强对战略管理会计理论和方法的研究;要注重对战略管理会计中的案例的研究;加强对战略管理会计知识的普及;建立战略管理会计信

息系统。

【关键词】战略管理会计;传统管理会计;建议

一、战略答理会计的简述

在战略答理成为企业答理中心的今人，传统答理会计已不能满

足战略答理的要求。为了适应战略答理的要求，答理会计必须向前

发展，这是历史的必然。1981年，英国学者Simmonds发表了《战略

答理会计》一文，首次提出了“战略答理会计”的概念。之后，他又

在一系列研究中强调了答理会计与战略答理结合的重要性。战略

答理会计概念的提出，标志着答理会计在适应企业答理要求的道路

上n始了又一次跨越式的发展。2o nu_纪90年代后，战略答理会计

成为会计界的一个热门话题。卜面是一此学者的观点:

1, Simmonds的观点

Simmond、是首先提出战略答理会计概念的学者。他对战略答

理会计的定义是“提供并分析有关企业和其竞争者的答理会计数

据，以发展和监督企业的战略。”他认为战略答理会计是答理会计

未来的发展方向，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。

2, Wilson的观点

美国会计学者Wilson在其所著的《战略答理会计》一书中将战

略答理会计定义为:“战略答理会计是明确强调战略问题和所关切

重点的一种答理会计方法，它通过运用则务信息来发展卓越的战

略，以取得持久的竞争优势o " W ikon主要强调的是战略答理会计的外部指向和前瞻性。, Bromwich的观点

1988年，Bromwich在《答理会计的定义与范围:从答理角度的认识》一文中认为战略答理会计是答理会计的发展，而不是分支，是未来处在高级答理岗位的答理会计人员所必须掌握池“战略

答理会计收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成木以及

成木结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。”

4、王化成的观点

中国人民大学教授土化成在1997年发表的《试论战略答理会

计》一文中，提出:“战略答理会计是以企业价值最大化为目标，运

用灵活多样的方法，搜集、加工、整理与企业战略答理相关的各种信

息，并据此来协助答理当局确立战略目标、进行战略规划、评价战略

规划业绩的一个答理会计分支。”

由上可见，这此定义都有一个川司点，就是体现了战略答理会

计的一此基木特征，即重视外部环境和市场，注重整体性和前瞻性，注重企业长期的发展，从而为企业的战略答理与决策提供信息。

二、战略答理会计与传统答 I}会计的关系

1、战略管理会计与传统管理会计的区别

既然战略答理会计是在传统答理会计的基础上发展而来的，木

人认为有必要将战略答理会计和传统答理会计进行比较，以便发现

战略答理会计与传统答理会计的区别所在。

(1)两者的服务对象不同。战略答理会计服务于企业高层的战略答理者，帮助企业高层答理者确定企业的战略目标和实现战略

目标的策略，传统答理会计则主要服务于企业的运营答理和生产作

业答理，是在企业战略已定的前提卜，帮助企业提高效律和效果。

(2)两者关注的时空范围不同。战略管理会计将视觉更多地

投向了影响企业的外部环境中去，提高宏观环境、行业环境及主要

竞争对手的信息，它突破了传统答理会计在时间上的局限性，着重

从长期竞争地位的变化来确立企业优势，以实现企业长期的战略目

标，而传统答理会计只注重企业内部生存空间，忽视企业发展战略的外部因素，所提供的信息通常局限于木企业的内部信息，它主要

研究企业短期内的盈利能力，而不重视企业的长期竞争优势。

(3)两者答理价值活动的内容不同。战略答理会计是一种全

方位全过程的答理，既重视生产制造，又重视其他价值活动，如人力

资源答理、技术答理等活动，而传统答理会计主要侧重于企业生产

过程的控制。

(4)两者提供的信息类型不同。战略答 I}会计将非则务信息

与则务信息并重，提供了大量的非则务信息，如客户信息、行业竞争

信息等，而传统答理会计虽然也提供一此极其有限的非则务信息，但它过份关注于则务信息，如销售指标和盈利指标等。

(5)两者的方法不同。战略答理会计因为很多情况不能量化，需要大量采用定性分析的方法并在较大的程度上依靠主观判断，它

服务于企业战略答理，所以采用了大量独特的技术方法，如各种战

略选者方法、价值分析、作业成木分析、平衡计分卡等，而传统答理

会计主要采用了定量分析的方法，以历史数据为依据，根据数学公

式进行预测决策分析。

2、战略管理会计是传统管理会计从微观到宏观的扩展与补充

经过上述的比较，可以发现传统答理会计已经不能满足企业战

略答理的要求，这就导致了一个问题的出现:答理会计到底应该从

传统的基础上稳步推进发展，还是要进行全面的创新?对于这个问

题，国外学者争论不休，基木可分为两大派别:

(1)传统r I}会计学派:以美国斯坦fi}大学的Horn}ren教授、哈佛大学的AWhony教授和英国曼彻斯特大学的Scapen、教授为主

要代表人物，他们主张答理会计的发展是“一切以成木为中心，将

数量方法及其它先进的答理方法，如将战略成木答理方法引入答理

会计系统，在传统的基础上稳步推进答理会计的发展”。

(2)创新N I}会计学派:以哈佛大学的Kaplan教授和太平洋路

德大学的Thomas Johnson教授为代表人物，主张“以全方位创新为

目标，注重学科间的交叉发展态势，通过不断创新改进现代答理会

计的控制系统，建立各种数学模型，有效地控制、评价企业的绩效”。

根据以上学者的主张，作者认为战略答理会计和传统答理会计

是现代答理会计的两大框架内容。传统答理会计注重于企业内部的效率，服务于企业短期目标及其实现途径的确定、控制和评价，战

略答理会计则是站在企业战略答理的高度上，思考企业内部与外部的关系，利用可持续发展思想来指导自己的决策行动，着眼于企业

长期发展和全局利益的最大化，着眼于从长期竞争地位的变化中把

握企业未来的发展方向。战略答理会计是传统答理会计从微观到

宏观的扩展与补充，它们共同构成了与现代企业答理相匹配的完整的现代答理会计系统。

三、发展我国战略答理会计的建议

既然战略答理会计在企业战略答理中的发挥着重要的作用，而

我国战略管理会计的发展又处于比较落后的阶段，这对我国企业的发展是不利的。所以有必要提出发展我国战略答理会计的一此

建议:

1、加强对战略管理会计理论和方法的研究

我国现在对战略答理会计的研究都是在酉方战略答理会计的基础上进行的，研究的都是酉方的那一套模式。但中国的国情，特

别是中国企业的答理模式跟酉方有很大的区别，酉方的战略答理会

计在中国的企业很难得到普遍的应用，所以我国战略答理会计的研

究应该立足于中国企业的具体情况。对于战略答理会计所应用到的技术方法，不要过分追求高深莫测的数学模型，要注重方法的可

操作性。

2、要注重对战略管理会计中的案例的研究

在酉方战略答理会计的研究中，案例研究是一个重要的组成部

分，是探索理论与实际操作是否相结合的重要手段之一。通过案例

研究，不仅可以发挥某个案例的示范或警示作用，还可以不断推动

理论研究向更深层次的方向发展。我国在实施战略答理会计的过

程中也有很多成功的案例，应当充分重视这此案例，并对其进行研

究。通过对案例的分析，可以为更多的企业应用战略答理会计方法

提供参考。

3、加强对战略管理会计知识的普及

我国现在大多数高等院校的会计专业都开设了答理会计这门

课程，但是对于非会计专业的学生则很少给予教育推]’。答理会计

是一种答理的工具，所以其他非会计专业的经答类专业也应该71=设

答理会计这门课，而且应该关注其中的发展，特别是对战略答理会

计这一新理论新知识的讲授。另外，要注重对企业管理人员和则务

人员的培训，加强其对战略答理会计的认识，让他们在实际工作中

自觉地运用战略答理会计。

4、建立战略管理会计信息系统

如上所述，战略答理会计既包括则务信息，也包括非则务信息。

虽然我国现在有很多企业已经实行会计电算化，但是仅限于记账、算账、报账等工作，由此得来的则务报告所包含的也只有则务信息。

而战略答理会计中所使用的非则务信息，如市场占有率、组织机构

设置、产品71=发、生产的弹性、顾客的满意度、产品质量等信息在此

基础上很难得到，而且对这此信息的加工和处理，依赖手工操作是

很难完成的。所以为了充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略答理会计信息系统，培养自己的战略答理会

计人才。

【参考文献】

[1 ]孙茂竹，文光伟，杨万贵.管理会计学「M].北京:中国人

民大学出版社，2006.[2」陈东.战略管理会计的发展和综述「Jl.商业经济，201

1(4).[3」桂玉敏.战略管理会计发展的理论研究「Jl.财会通信

(综合版),2011(6).【作者简介】

黄玉梅(1984一)女，会计研究生学历，南海广播电视大学

助教

(上接第86 j功—

发展目标为依据。一个企业在不同的发展阶段，企业文化也应做出

相应的调整，使每个发展时期的企业文化都能够符合企业所处的时

代背景。所以，企业在建设企业文化时，应结合自身的发展特征，将

共性和个性、一般和个别结合起来，建设有自己特色、能促企业健康

发展的优秀企业文化。

总而言之，企业文化建设是企业成长的灵魂、是企业生存的基础，我们必须要认识到企业文化建设对企业发展的必要性和紧迫性，建设

优秀的企业文化，为企业的正常生产经营活动提供有力保障。

【参考文献】

[1未海滔.诊断企业文化建设的六大病症「Jl.人力资源，2008.03.[2」汤凤成.企业文化在企业发展中的重要作用探析「Jl.才智,2010.13.[3蒋思维.试析“以人为本”的企业文化「Jl.都航空职业

技术学院学报，2011.02.(上接第89 j功—

部及员工必须在思想方面深刻认识到任务的长期性和紧迫性，加强【参考文献】

责任感和使命感，要与时俱进、勇于创新、科学规划、扎实工作。另「1]韩贵秋.企业工会要努力造就复合型员工「N].长白山

外，必须建立和完善各项有利于激发工会组织成员工作积极性体日报，2010.制，最大程度地调动)’大工会组织成员的积极性和创造性，把基层[2」曲志远.企业工会在营造企业和谐氛围中的积极作用

工会组织打造成为“组织健全、体制完善、职工信赖”的职工之家。fJl.人力资源管理，2011.o}.只有这样，才能增强工会工作的活力和吸引力，增强企业的凝聚力「3」李巍.以人为本做好

煤炭企业工会工作「Jl.山西煤炭管

和向心力，使企业工会工作焕发出勃勃生机，为企业的持续、稳定发理干部学院学报，2011.02.展做出巨大贡献。

(上接第90 j功—

时，要建立完善的创新、培训、激励和维权等服务体系，切实为青年

职工服务，增强青年职工的归属感和自豪感。

(4)要进一步加强对团员青年的思想教育工作。团组织要时

亥」关注青年职工的思想变化，并针对企业改革现状，创新教育内容

和方法，以提高思想教育的效果。现如今，企业对团员青年思想教

育的目标应该是积极引导青年职工树立正确的人生观和价值观，要

树立吃苦耐劳、乐于奉献、勤于钻研、勇于创新的优良作风，并且还

要做好青年职工卜岗再就业中的思想政治工作，使他们顺应时代变

革要求，转变就业观念，树立新的择业观、就业观。总而言之，要通

过对青年职工的思想教育工作，使他们在工作中能够发挥顽强拼搏

和团队协作的精神，丰富自己的知识，不断提高个人素养和能力。

【参考文献】

[1部明福.浅谈新时期共青团工作的新特点.中国青年政

治学院学报，2000(03).[2」李从浩.论“三个代表”重要思想对共青团工作的指导.湖北社会科学，2004(05).[3」吕超宏，王宏伟.构筑国有企业团的工作新体系.石油政

工研究，2002(04).

第四篇：战略管理

机

密★启用前

大连理工大学网络教育学院

2018年春《战略管理》

期末考试复习题

☆ 注意事项：本复习题满分共：400分。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题4分，共80分）

1、下列说法中错误的是（）。

A.战略与战术是全局和局部的关系。B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。C.战略与策略是目的与手段的关系。D.策略是为实现战略采取的措施和方法。答案：B

2、下列说法中正确的是（）。A.独特竞争力决定企业的职能层战略。

B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。C.全面质量管理（TQM）是为了实现库存持有成本的经济化。D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（）因素影响的表现。

A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案：B

4、肯德基自1987年进入北京市场以来，不断地发展连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案：D

5、在《竞争战略》一书中，（）提出了著名的五种竞争力量模型。

A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。

A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：A

7、你认为手机行业最主要的特征是（）。

A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案：C

8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是（）。

A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案：A

9、消费者从产品和服务中所获得的效用越（），企业的定价选择越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏观环境要素的改变不会影响（）。

A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案：A

11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是（）。A.差异化企业追求尽可能地差异化。B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。C.差异化企业在众多市场细分中竞争。D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。答案：D

12、实施多元业务模式的进入战略不包括（）。

A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案：A

13、下列选项中，（）不是有效控制系统的特点。

A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案：C

14、企业不能通过（）开发新市场。

A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案：C

15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与（）无关。

A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：B 16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素？（）

A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案：D

17、企业失败的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案：D

18、（）是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案：C

19、（）是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案：D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是（）。A.需要整合机制

B.职权分散到每个海外分部

C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案：B

二、判断题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）

1、企业战略管理理论发展的

6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。（）答案：正确

7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。（）答案：正确

8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。（）答案：错误

9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。（）答案：错误

10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。（）答案：错误

11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。（）答案：正确

12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。（）答案：正确

13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越少。（）答案：错误

14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。（答案：正确

15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。（）答案：正确

16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。（）答案：错误

17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。（）答案：正确

18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。（）答案：正确

19、成为先行者就能保证成功。（）答案：错误

20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。（）答案：错误

2018年春季《战略管理》课程期末复习题）

三、简答题（本大题共12小题，每小题10分，共120分）

1、影响市场成长率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 产品相对优点； ⑵ 使用的复杂程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可观察性； ⑸ 互补产品； ⑹ 可测试性。

2、成本领导战略有哪些优势？ 答案：

⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己； ⑵ 较少受强大供应商提价的影响；

⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响； ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量； ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争； ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。

3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案：

⑴ 改进效率不是战略； ⑵ 战略决策要权衡取舍； ⑶ 战略要为发展设限； ⑷ 战略建立在独特的活动上； ⑸ 战略决策要有预见性； ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。

4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案：

⑴ 战略与战术是全局和局部的关系；

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用？ 答：⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台，方便了信息的共享；

⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制；

⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息，有助于管理者作出更快的反应； ⑷ IT技术有利于实行分权控制，但在必要时也可以作出快速的反应； ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难； ⑹ IT减少了转移定价的困难。

10、简述先发优势的主要来源。答：先发优势的五项主要来源是：

⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术，将顾客锁定在本企业的技术中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破。

⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。⑷ 先行者建立顾客转移成本，竞争对手很难夺走顾客。

⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。

11、简述产业生命周期的主要阶段。答：⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段；

⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现； ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟，主要来自产品更新； ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟，成长很少或没有； ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。

12、简述差异化企业的优势。答：⑴ 顾客会形成品牌忠诚；

⑵ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本； ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客；

⑷ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性； ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒；

⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

四、论述题（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、试论述战略管理的作用。

答：⑴ 战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。

⑵ 战略管理的积极意义有：

① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。

② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。

2、什么是价值链？企业价值链有何特点？

答：⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，其中包括基本的和支持性的活动。

⑵ 企业价值链的特点：

① 价值链分析的基础是价值，而不是成本； ② 价值链主要由各种价值活动构成； ③ 价值链列示了总价值；

④ 企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中； ⑤ 在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；

⑥ 对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。

3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？

答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买2018年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。

竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。

4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？

答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

⑴ 回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

⑵ 缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

⑶ 正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

五、案例分析（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、A公司是一家生产手机的企业，目前，人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且，手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快。

请谈谈你对SWOT分析法的认识，并结合案例，运用SWOT分析法对该公司进行分析。

答：⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。

SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

⑵ 对该企业SWOT分析如下：

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势：该公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持；

② 劣势：该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势； ③ 机会：人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高，这对手机行业的发展是一次机会； ④ 威胁：手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快，这是同行业共同面临的问题。

2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

阅读上述材料，回答下列问题：

⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。

答：⑴ 主张进入钢铁行业，采用的是垂直整合向后进入战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。

⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

该战略的适宜条件是：

① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ② 供应商数量少而需求方竞争者众多； ③ 企业所在产业增长潜力较大；

④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤ 供应环节的利润率较高。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的2018年春季《战略管理》课程期末复习题 家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从人院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。

结合本案例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。

答：⑴ 该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是

第五篇：战略管理

战略管理复习资料

一、企业价值链分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是为了在企业复杂的制造过程中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法。一个企业要善于发现自己的潜在优势，而价值链分析有利于企业发现并创立自己的竞争优势，它是进行竞争战略分析的一个重要工具。

1、价值链的含义

企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业的每项活动都是这个“链条”上一个环节。

2、主体活动：指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。包括五类活动。它是企业的基本增值活动。

不同行业、不同企业的主体活动所体现出来的竞争优势是不一样的。如商业企业和生产复印机企业的差异。

3、辅助活动：指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动。包括四类活动。

4、价值链分析的意义：就是要寻找企业价值链上某些特定的环节上的优势，并且能够长期保持这种优势。这种优势可以体现在主体活动上，往往表现为对关键技术活原料的垄断，如可口可乐的糖浆配方、麦当劳专用调料配方等。也可以表现在价值链辅助活动中，如IBM在世界计算机市场的优势，主要是靠其遍及全球的良好声誉

二、企业活动分类

1、主体活动：进料后勤（包括收货，储藏，原材料整理，库存控制等）、生产（加工，装

配，包装，产品检验，打印，厂房设施管理等）、发货后勤（入库储存，订单处理，发货车辆调度等）、销售（广告，促销，分配定额，分销渠道的选择等）、售后服务（安装，修理，人员培训等）

2、辅助活动：采购（指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动）、技术开发、人力资源管理（人员录用，培训，技能开发等）、企业基础设施（总体管理，企业计划，企业财务，法律事务等）

三、国际化经营的控制、风险及防范

企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、销售或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。

企业国际化经营的原因：

1、占领有利的国际市场；

2、利用廉价的劳动力；

3、获得稳定便宜的原料；

4、可以有效避开贸易壁垒；

5、充分利用企业自身的优势（技术；规模经济；商标等）

企业国际化经营的特点：

1、经营空间广泛；

2、经营环境复杂；

3、竞争激烈；

4、信息管理难度大；

5、计划和组织要周密。

企业国际化战略的组织设计时通常考虑以下三个因素：（1）企业经营活动的基本职能。生产、财务等；（2）企业经营业务的类型；（3）企业经营的活动空间。

组织结构类型：地理型组织结构产品型组织结构混合型组织结构

跨国公司经理人才应具备以下条件：（1）语言；（2）对不同文化传统的敏感及适应程度，包括交流能力和较强的事业心；（3）具备国际贸易和财政的知识和经验，深知所在国的经济问题；（4）掌握公司的业务流程、技术和成功的经验；（5）具有异常的忍耐性，老练圆滑并具

有不屈不饶的精神。

国家化战略的控制：

1、所有权控制，东道国的非常敏感，尽量避开，不要引起反感。

2、人员控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培训学习；

3、信息控制；

4、财务控制与评价。风险与防范：（1）政治风险与防范，一体化策略；合资或合作经营策略；（2）外汇风险与防范；对国际汇市进行密切的跟踪和预测分析；尽可能进行公司内部交易；（3）交易风险与防范；（成交到结算之间的时间差别造成。有报价风险和供货风险两种。报价风险防范：币种选择与汇率选择两个方面。供货风险是接到订单，开始生产到完工交货之间的时间内发生的风险。防范：企业尽可能建立起一套灵活反应的生产管理体系进行产销协调，缩短订单到交货的时间）

四、企业文化的层次

1、企业文化的含义：企业全体职工在长期的生产经营活动中逐步培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。管理文化、经济文化、微观组织文化。

2、层次：

物质层：表层部分，厂容厂貌、产品外观设计等

制度层：中间层次，工作制度、责任制度等

精神层：核心和灵魂，经营哲学、企业精神、企业道德。

企业文化与企业战略的关系：

1、优秀的企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件；

2、是战略实施的重要手段；

3、与企业战略必须相互适应和相互协调。

五、企业战略宏观环境分析、概念、技能（了解）

1、外部环境的不确定性分析

*环境的特点：环境因素的多少，即简单——复杂维度；动态变化趋势，即稳定——不稳定维度

*不确定性分析框架

（1）简单+稳定（低度不确定）：典型企业，啤酒经销商，食品加工企业

（2）复杂+稳定（中低度不确定）：典型例子，大学，化工企业

（3）简单+不稳定（中高度不确定）：典型例子，时装企业，玩具制造商。

（4）复杂+不稳定（高度不确定）：典型例子，宇航公司，电信企业。

2、宏观环境因素可以分为4类：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治与法律环境分析

指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动采取的态度和行为。它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护了企业的合法权益和合理竞争。

具体内容：

*企业所在国家或地区政局的稳定状况(内战、罢工、与外部的武装冲突)

*执政党的基本政策及其连续性、稳定性(产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等，如政府订货对国防工业的影响)

*商务立法与司法的情况（保护企业的利益、消费者的利益、社会公众的利益，如我国的大气污染防治法）

对企业的影响:需要认识到的是，政治法律环境对企业来说是不可控制的，带有强制的约束力，企业只能适能去改变它。

2、经济环境分析

指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。这个经济体的经济发展速度、GDP、消费水平，金融状况、经济周期等。尤其要注意宏观经济的总体状况。

*社会经济结构（国民经济结构）：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。*经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。*经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。

*经济政策：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、*金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

对企业的影响：与其他环境力量相比较，经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。

3、社会文化环境分析

指企业所处环境中诸多社会文化现象的集合体。它包括社会结构、宗教信仰、风俗习惯，文化底蕴、价值观念、人口等因素。

对企业的影响：社会文化环境的变化一般表现为渐进的，甚至是潜移默化，故而企业对社会文化环境的变化往往不易觉察到

4、技术环境分析：包括科学技术发展的趋势，技术转移状况等因素。科技因素具有变化快而大，影响面广的特点

技术环境变化有如下趋势：

*新技术和发明的范围不断扩大

*理论成果转化和产品更新的周期大大缩短

*研发费用急剧增加，但发达国家和发展中国家的差距很大

对企业的影响：技术是一种创造——破坏因素，对一个行业带来机会的同时，可能对另外一个形成巨大的威胁。

六、资源、能力及核心竞争力之间的关系

它们构成了企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。由上图的分析框架可以看出它们三者之间的关系。

资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。或指企业用于战略行动及其计划的人力、物力、财力等资源的总和。仅有资源无法形成竞争优势。一种竞争优势可能来源于几种资源的独特组合。如当当网的售书（服务和销售渠道组合成了其竞争优势）。有形资源：财务资源 组织资源 实物资源 技术资源

无形资源：人力资源 创新资源 声誉资源

能力：把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称能力。能力集中体现为管理能力。（财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析）

核心竞争力：能够给企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争能力是誉为“公司皇冠上的明珠”。它能使企业超越竞争对手，在一定时期内给产品和服务增加价值。企业在积累和学习如何分配资源和能力组织过程中，核心竞争力会不断出现。

标准：有价值的能力稀有能力难以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企业竞争战略的选择

衰退行业的特点：

1、行业需求下降；

2、衰退的方式和速度不确定；

3、形成新的需求结构：有的细分市场在成长；

4、退出障碍的影响

竞争战略选择：

1、领导地位战略。这种战略要谨慎小心；

2、定位战略，集中资源在某个细分市场上获取优势；

3、退出战略；

4、放弃战略。针对衰退加剧的行业。通过转让或出售方

式收回投资。

潜在的战略陷阱：

1、未能确认衰退。盲目乐观；

2、轻易对竞争对手采取进攻战略；

3、优势不明显而想留在原行业获利。

附加整理：

战略的基本类型: 发展战略：内部创新战略；并购战略；一体化战略；多元化战略 稳定战略：无变化战略；利润战略；暂停战略；慎重战略

紧缩战略：转向或改组战略；撤退战略；清理战略

多元化战略：同心多元化、水平多元化和复合多元化（非相关多元化）。

相关多元化的含义：企业向相关的技术或相关市场的领域扩张。适用于现有产品处于衰退期。优势：（1）可将企业的专有技能或关键技术由一种业务转移到另一种经营业务中去；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；（3）在新的经营业务中利用公司品牌的信誉；（4）分散风险。

不足：新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在竞争中有时会处于不利地位。

八、并购战略的优势和不足

1、并购：两家或更多的独立企业或公司合并为一家企业的行为。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。

2、兼并：也是一种合并，但不是平等意义上的合并，而是一种吸收合并。(横向兼并 纵向兼并 混合兼并)

3、收购：一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得控制权的行为。

4、接管：当收购到一定比例的股权而取得经营控制权就可以接管该公司。故而收购强调的是控制权的争夺。

5、联合：介于兼并和收购之间，是指两家企业通过法定的方式重组，重组后两家企业都将失去合法地位，从而组成新的企业。

*并购战略的优势:从并购方看,1、节省了大量费用和时间；

2、有利于获得被并购方的产品、技术和市场；

3、通过并购，有利于企业资源在更大范围内得到使用。从被并购方看，1、可以获得新的资本投入，使企业走出困境，重新得到发展。

2、被并购方原有资源得到重新配置，获得更高的效率。

并购战略的不足：

1、实践证明，并购失败的比例越来越高；

2、机构庞大，管理难度大；

3、企业文化融合难

九、名词解释

1.战略（strategy)，最早为军事术语，就是对战争全局的筹划和谋略。

2.企业战略，指以企业未来为基点，根据企业外部环境变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略包括企业的宗旨、目标、战略和政策。

3.战术是解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案。

4.战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。

5.企业目标，指企业在一定时期内为完成企业使命，预期所要达到的结果.6.外部环境，存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。外部环境分析的目的：趋利避害

7.战略群组，指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业中仅有几个战略群组。