李开复的团队管理艺术

第一篇：李开复的团队管理艺术

李开复:如何让公司更有创造力

我们身处在一个多变的、平坦的、信息化的世界，越来越多的公司致力于开拓海外市场和新兴市场，“创新”成为企业发展的原动力，而传统的管理学理论已经无法在今天百战百胜。

我们需要新的公司管理方式，需要使用一种更加平等、更加均衡、更加富有创造力的心态来认识、理解和实践领导艺术。以我的个人经验来说，这包括三个层面，宏观决策、管理行为、领导者个人品质。

在宏观决策上，企业需要一个明确的、振奋人心的、可实现的愿景，来充分激发员工的参与感和积极性；而拥有正确的价值观则是成功的企业能够保持基业长青的秘诀。此外，以人为本，也应是企业的重要使命之一。

关于管理方式，我的感觉是，一方面，团队利益高于个人利益，管理者应该勇于做出一些有利于公司整体利益的抉择。另一方面，将选择权、行动权、决策权部分甚至全部下放给员工。我们允许工程师在20%的时间里从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度收到了意想不到的出色效果，我们引以为豪的许多产品，最先都是由工程师在这20%的时间内创造出来的。首席执行官：ceo.icxo.com与此同时，管理者和员工的平等地位也十分重要。

公司管理是一门艺术，领导者尤其需要懂得这门优雅而精妙的艺术，有几项个人品质很有意义：其一是，均衡的、多元化的思维，就是说在复杂的情景中，能灵活选择管理方式；其二是，理智的自省、自控和自律；最后，有智慧的领导者也一定懂得以诚待人，让员工知道上司理解并且感谢自己的工作。

今天，众多国际性企业进入新兴市场，文化差异也在这个过程中凸显出来。但我觉得以上的这些原则如果得到适当的运用，公司治理水平一定能有所提升。

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第二篇：团队管理艺术

“掘才行动计划” 培训教案

第一章

团队管理与艺术

一、团队概念：

团队是由为同一目标奋斗而共同合作、互补技能、相互承担 责任的成员组成的一种组织形式，是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。

问题一：请列举出3个与团队概念无关的群体？

二、团队管理的目的、意义：

比尔·盖茨曾经说过：“团队合作是一家企业成功的保证。不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”

“在现代工业社会，单枪匹马赤手空拳打天下的神话已不复存在，孤单英雄越来越难以成功，即便是过去被认为主要是由单独的个体从事的领域，现在都变成一种团体合作的事业。”——美国钢铁公司总裁本杰明·弗尔莱斯

合作是企业管理者与员工精神结盟。

有管理学家做过调查，在有团队精神的企业里，如果员工的 智商只有100的话，那么在这个团队里面，整体的智商会超过120，甚至更高。“小成功靠自己，大成功靠团队。” 有调查显示，80%的世界500强企业中有一半或者一半以上的员工在团队中工作，68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。团队管理已被广泛应用在制造业、零售业等行业。

三、团队管理艺术：

随着市场经济进程日益加快，市场竞争将会更加激烈，而市场竞争的核心武器也就是你是否拥有一支高绩效的团队。那么，怎样为团队选到合适的人员；怎样打造团队精神；怎样做好团队的领头羊；怎样塑造团队优势员工；怎样激起团队的工作热情；怎样加强团队沟通、有效化解团队冲突；怎样构建学习型团队如何建立。

（一）确定团队的共同奋斗目标，并认真严肃对待它 在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向。而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。

从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。”

没有目标就没有方向，一个企业没有明确的目标，每一个人就没有奋斗的方向，一个团队不单只是集合一群人而构成，若彼此没有共同的目标、互相认同与相互协作，那就只是形式上的聚集在一起而已。

团队的目标只是被队员理解和接受，能将完成团队目标当做是自己的目标，并愿意付出行动，团队的目标才会实现。

1、适时提出团队发展目标

（团队的目标是吸引人才的强磁场，领导者的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望，使团队顺利成长）

确立目标是管理者的重要工作。1969年7月20日，太空人驾驶的美国太空船——阿波罗11号成功登陆月球，创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。这项举世瞩目的阿波罗计划，是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的。（如果肯尼迪总统未曾提出过目标，即使很有才华的，也有无从发挥之感，各种人才的力量也会分散而削弱。）我们应知道明确的团队发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解团队目标，归属感越强，团队越有向心力。

无论面临何种困境，管理者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想，如果做不到这一点，就不是一个合格的团队管理者。

2、团队目标一定要清晰明确

没有目标的团队，既不可能持久，又不会有很强的竞争力、战斗力。因此设立一个明确的目标是十分必须、必要的。

曾经有人做过这样一个实验：组织甲、乙、丙3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。

甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。（这个组刚走了两三公里就有人叫苦，越往后人的情绪越低，溃不成军。）

乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两2个小时左右。（这个组走到路程“一半时”才有人叫苦，当走到“3/4路程”时大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。）

丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子。它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。（人们一边走一边看里程碑。每看到一个里程碑，大家心里便有一阵小小的快乐。这个组情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不但没有叫苦，反而开始唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个村子就在眼前了。）

这个实验说明了什么？

当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。由此可见，有一个清晰的团队目标是多么重要。

如何衡量一个企业的目标是否具体、清晰呢？一个简单的方法就是员工是否能够真正知道地、理解企业的目标，以及他的任务。

（二）为团队制定一个挑战性的目标，并设立相应的计划

1、适当的、具有一定挑战性而又有可能达成的目标能很好地激发团队成员的工作激情。（通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个明确的任务，而且这个任务的完成具有挑战性的意义而感到自豪，团队成员为了获取这种自豪的感觉而更加积极的工作，从而带来团队工作的高效率）

2、目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体的目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的。（1）可以给下属适当的加压。（2）可以调动下属的潜能和工作热情。（3）促使下属提高自己的素质，不满足于现状。

（4）当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。

（三）分析团队成员每个人所扮演角色，让每个人找准位置 《西游记》中，唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒去西天取经的故事，为什么这四个在各方面差异如此之大的人竟能融在一个群体中，而且能融洽相处，一快儿去西天取经？（唐僧起着凝聚和完善的作用，孙悟空起着创新和推进的作用，猪八戒起着信息和监督的作用，沙和尚起着协调和实干的作用）

1、团队的每一个角色都很重要

公司作为一个团队，是由不同的角色组成的。团队角色理论是英国管理学家梅雷迪·贝尔提出的，他发现在每一个团队中都存在双重角色。其一，职能 或“任务型” 角色；其二“协作型”角色（个人气质和性格决定）他通过实践证明确认八种角色：实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者。团队中每一个角色是优缺点相伴而生的，一个人不可能尽善尽美，但团队可以。

2、让每一位成员的才能与角色相匹配

（高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴——自发地、适当的行动）

（四）小成功靠个人，大成功靠团队，让每个人为团队作出贡献

陈天桥感慨如果没有一个互相信任、高效协作的团队，只凭借个人的力量，即便自己表现得再完美，也很难创造很高的价值。（陈天桥系《福布撕》公布的2004中国大陆富豪排行榜当中（12.76亿美元）三甲，盛大网络董事长兼CEO）

团队完美了，个人才能完美

（世界上只有完美的团队，没有完美的个人。每个人成功都是靠别人、靠组织，而不是只靠自己）

故事一：某公司有两位刚从技术工作岗位提升到技术管理岗位职位的年轻管理者A经理和B经理。

（A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

很明显，A经理不是一个成功的管理者。正如智利桑达公司的总裁安德烈·那瓦诺所说的那样：“单打独抖的时代已经过去了，这个世界已经变得过于复杂。只有大家的通力合作才能完成工作。” 相传佛教创始人释迦尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？——放入大海，一个人再完美，也就是一滴水；而一个团队就是大海。

（五）让每一位员工都感到他在团队很重要（倾听他们的意见、让他们知道尊重他们的想法，让他们发表自己的见解、既要人们承担责任）

心理学家讲过一句话：一个人一生一直在不断地寻找，都是在寻找重要感。重要感是激励员工一个很重要的因素。

拿破仑：“誓为徽章而死。” 故事二：玛丽·凯化妆品公司发展神速的秘密？

玛丽·凯没有创业前的时候，为了能同她工作的公司副总裁握手，玛丽·凯足足排了3个小时的队。终于轮到她了，副总裁同她握手、打招呼——但玛丽·凯却注意到：副总裁的眼睛并没有看着她，而是在瞧自己身后等候接见的队伍还有多长！当时玛丽·凯化暗暗对自己说，假如有朝一日我成为被人们朝赖的人，我一定要把注意力全部集中到我面前与我握手的人身上。

这一天终于来了，她自立门户开了一家化妆品公司。刚开始，这个公司仅有5名员工，然而短短几年之后，这家公司已拥有5000多名员工，分支机构遍布世界各地，年盈利2亿多美元。很多人很惊讶，玛丽·凯回答说：“尽管在其他人看来，我的成功是个谜，但在我看来，它并不神秘。因为我让每一位员工都感到他们在公司里很重要。”

在玛丽·凯的化妆品公司，每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会，请演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车，徐徐进入会场，与此同时，全场员工齐呼销售状元的名字。正如玛丽·凯所说：“你要是能使一个人感到他很重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天的干劲，小猫就会变成大老虎。”

（六）合理搭配人才，注重优势互补，实现团队“1+1＞2”的整体功效

人才只有合理搭配，才能整合团队力量。一个人即使再能干，其个人的力量终究是有限的，组织在选人和搭配班子时，要认真研究个体，通过合理搭配，发挥出整体效益。常常遇到这样的情况：虽然有的班子成员个人能力都很强，但整体力量并不见得就好。这样的团队往往彼此不服气，配合而形成内讧，工作难以顺利开展。而有的班子看起来成员间能力参差不齐，各有所长，由于做到了优势互补，配合默契，工作中常能取得好成绩。搭配班子就像下期，有的是坚忍不拔的“马”，有些像勇往直前的“车”。各有各自的特点，各有各自的道路。

一盘融进万千智慧的象棋，如果只用“车、跑、将”，而去掉“士、马、象、卒”等棋子，那象棋的趣味性自然失色不少；一台有声有色的大戏，既需要梅兰芳的大师，也需要跑龙套的小伙计，如果整个戏班子都由梅兰芳组成，那非演乱不可。

一个团队里，既要有技术人员，又要有管理人才，既要有知识面广的通才，又要有专业精深的专才，既要有经验丰富、稳重老练的老员工，又要有精力充沛、思想敏锐的年轻人。所以，在一个团队里，不在于人才的多少和水平高低，而在于相互配套，这就是我们所说的整合。一堆机械零件和螺钉，堆在一起只能作一堆废铁，但是如果能把这些零部件组装成一台机器，那它的价值将有质的飞跃。

一步机器的转动需要靠每一个零部件的协调合作共同作用，同样，一个团队水平的提高，也要靠全体员工的分工合作共同努力来实现。团队的功能是整体性的，它的作用是作为一个整体通过所有成员的协作来体现的，所以，配备团队成员，必须从“装整机”出发而后才是“选零件”。

（七）信任是合作的开始，也是团队管理基础

1、团队成员要相互信任，信任是一个优秀团队成功的基石。故事三：（寓言）有三只老鼠一起去偷油喝，结果困死在油缸的故事？——不相互信任所产生的恶果。

2、没有“信任”的团队，意味着成本高 无论何时何地，信任度都拥有非常高

(八)把恰当的人才放在团队中最恰当的位置上

1、让适合的人做合适的事

比如：一个工程师在开发新产品上也许会桌有成就，但他并不适合当一名推销员。反之，一名成功的推销员在产品促销上可能很有一套，但他对于如何开发新产品却一筹莫展。

2、用人之长，去人之短（扬长避短，唯才是用）

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀拂（热情快乐、丢三拉四）、北面黑口黑脸的韦陀（管帐、铁面无私、严肃）

3、把恰当的人放在恰当的位置上（人才要与职位、与工作）

从管理学的角度来看，任何人都可以用，关键是看把人放在什么地方，把人放错了地方，是金子，你也会感觉他像石头。

而我们在现实中，有很多上司对下属更多的是“使唤”，而不是用人，安排下属做什么，最看重的是下属是否很听话的完成，而不管这个事情本身是否适合让这个下属去做。一旦下属不听话，就被认为桀骜不驯。

一个善于用人，善于安排工作的人就会在管理上少出许多麻烦。成功的团队管理者用人的重要原则之一就是适才适所。

（九）团队领导要敢于起用比自己强的人

作为一名团队领导，要想做到乐于用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的心理。

汉高祖刘邦平定天下之后，在洛阳的庆功宴上曾说过“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆大杰出。吾能用之，此所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此所以为我擒也。”

卡耐基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”

团队领导要让下属能够各尽其才，各尽其能，为整个团队而奋斗；要敢于起用他们，让他们的才华铸就团队事业的辉煌。

（十）打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考不可或缺

许多电梯里都安装了几面镜子，但安装这些镜子的初衷是什么？

现实中，我们考虑问题往往是从自身的角度，但是当我们尝试着从别人、与自己位置不同的人的角度来考虑问题的时候，得出的答案总是会不同。

什么是换位思考呢？换位思考就是“理解”别人的想法、感受，从对方的立场来看事情。

美国玛丽凯化妆公司的创办人，在面对自己员工的时候，她总是设身处地地站在员工角度考虑问题，总是先如此自问：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇。”

“宽容这一美德的得来，也开始于换位思考。”

但是，有许多管理者很少能够做到换位思考，因为他们太注重自我的感受，无法理解和接纳别人的思想。

换位思考能有效培养团队精神，使团队和谐高效，换位思考的结果是双赢。

（十）立即行动是团队成员的基本素质，也是团队的一种重要能力。

一个人的成功取决于他的行动，没有行动就没有结果，没有结果就不会成功。

李嘉诚在总结自己的成功经验时说：“决定一件事后，就迅速行动，勇往直前去做，这样才会取得成功。” 关键不在于你做什么，而在于你如何做！如何尽快地做好！在这个一切都与速度密切相关的时代，一个人如果不能立即行动，那么所有成功的机会都会留走；一个企业如果不能顺应时势，因时而变，必将在竞争中遭到淘汰。

例如“20世纪80年代初期，四川成都有一家生产海洋牌洗衣机”的大型企业，由于当时正处于国内洗衣机的初期，该企业因技术力量雄厚，洗衣机的质量比较好，因此生产的洗衣机旺销市场，供不应求。这时，企业领导层看到国外洗衣机发展史后，深知洗衣机必须升级换代，半自动向全自动发展，结果因研制失败，该企业仅仅几年就走完了从脱销到滞销，再到关门倒闭的历程.(十一)把握团队管理中的公平原则，公平地对待每一个成员。

1、不容忽视的公平理论。

2、把握公平，团结奋进。

第三篇：公共艺术团队总结

公共艺术团队总结

本学年，公共艺术课程教学团队正式组建，本团队在学院及部门领导的大力支持和教室门的密切配合下，顺利的开展了公共艺术课程，圆满的完成了教学任务，并接受了省教育厅专家组对我校公共艺术的考核。作为团队主任，我逐渐适应了新的工作要求，也深深感受到了肩上的重担着实不轻，回顾这一年的思想、工作及学习情况，现总结如下：

一、增强意识，明确目标

首先，要增强责任意识。所谓在其位，谋其政，既然学校让我负责公共艺术课程教学团队的教学与管理工作，我就要以开展好各项工作为己任，努力做到“两早一细”，即：尽早思考，迟早安排，细致实施。，其次，是要增强表率意识——团队主任的一言一行会对其他教师产生消极或积极的影响，因此，我要求自己努力做勤奋工作的表率，做热爱学习的表率，做研究探索的表率。

目前，本团队教师们的工作热情较高，工作踏实认真，而且能够相互协作，积极的完成各项教学任务。

二、加强教学常规管理，健全落实各项制度和工作

1、加强教学资料检查。身为团队主任，我深知自己责任的重大。我坚持定期的教学资料检查，检查督促团队教师执行教学常规情况，及时发现，纠正违规行为，及时解决问题。本学期分别在段考前和期未进行两次备课和作业批改情况检查活动。全体老师基本达到要求，能认真备课和批改作业，总评达到良好以上。

2、规范听课制度。团队要求每个人每学期听课5次，身为团队主任，我时刻牢记自己的责任，能坚持听课，并在课后及时与任课教师进行交流，指出其上课的优点和不足之处。现在，团队教师都非常重视，每个人都能够通过深入课堂，学习他人的优秀教学经验，取长补短，提高自己的教学水平。

三、开展教研活动，促进教师队伍建设

根据学校相关要求，结合课程特点，本团队积极开展教研活动，促进团队教师整体教研水平的提升。

在每两周一次的教研活动中，形成由团队主任制定研讨主题，由团队全体教师共同研讨的活动机制，围绕公共艺术课程标准制定、实践活动项目策划方案、建设特色、上课情况信息反馈等进行深入和广泛的交流，规范的教研活动对于公共艺术课程教学团队的各项工作开展都起到了积极地推动作用。

四、积极参加培训和学习，提高科研及工作水平

本学年，本人与思政教学团队的课程负责人汤洪俊形成结对，在汤老师的帮带下，认真学习团队建设的理念和课程教学的先进经验，收获颇丰。此外，本人积极参加各类业务培训和考察学习，2013年7月，本人参加了由省教育厅举办的“江苏省高校影视、戏剧教师高级研修班”，2013年11月，本人和其他团队教师一同到江苏建筑职业技术学院调研。2013，本人分别在《学理论》和《音乐大观》两个省级期刊上发表论文两篇、校级立项课题一项，开展了《肖邦钢琴作品中的“爱国情怀”的音乐讲座。总的来说，2013年，本人能够积极增强自身的业务素质，提升科研水平，努力将公共艺术课程教学团队打造成优秀团队。

本期的工作虽然取得一点成绩，但也存在许多不足，我决心在以后的工作中多些反思，把自己的本职工作做得更好，争取更大进步！

社科部 公共艺术课程教学团队

第四篇：团队管理

团队管理(Team Management)

什么是团队管理

团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。

团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。史东和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理学一书中提出团队建立有两种形式：

1、管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；

2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（special group）。

后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：

•小组成立有其自然的原因；

•小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；

•小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大；4

•小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。

团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理（par-ticipative management）。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cross-func-tional team management）。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

[编辑]团队管理的兴起

团队管理——几百年科层制度的终结者

现代管理如今越来越注重团队这一概念，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性，80年代和90年代，经营管理方面的流行术语是组织文化（Organizational culture），现在团队工作（teamworking）则成了管理界推崇的理念，有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来消失，代之而行的是以团队为基础的工作模式。

作为管理人士，我们每个人时时刻刻处在各种团队中，而实践证明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，相比与其它工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行团队管理后，生产水平和利润都取得了增加，公司也提高了销售额并改进了经营战略；在公共部门，在实行团队管理后，任务完成的更彻底和更有效率，对顾客的服务也有大幅度的提高。有报告表明，无论是企业还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平。

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一、接受团队的理由

首先让我们来看看团队业绩不错的几个原因，这是团队为什幺在组织中被广泛应用的理由。

第一，团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验。使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。

第二和个人相比，团队能够获得更多、更有效的信息。目前环境变化的越来越快，需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队形成自身目标和目的过程中，团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。因此，团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己的方法。随着市场变化的加剧和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织中体现，使得团队开发成为必要和可能。

第三，团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前，真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍，团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。克服障碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。

第四，团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。我们遇到的团队中的人员无一例外地。也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然，这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。例如，我们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。我们也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。

第五，在团队的情况下，人们对变化的出现也较有准备。首先，团队中的人们都要对集体负责，变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那幺大。其次，团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持试图改变以往做事方法的那些人。

结果，在各种组织今天日益频繁遇到的广泛变化中，团队有助于使自上而下的领导方法集中着眼点和质量，培育新行为，并为跨职能部门的活动提供便利。一旦团队开始工作，团队就能够将一种处于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为的最好方式，因为团队依赖于人们的共同工作。团队也是在整个组织内培养共同目标感最为实用的方法。团队能使各级管理人员负起责任，而不是削弱他们的作用，能使他们在跨组织内的各个领域中推动事物的发展，并带来多方面的能力以承担各种难题。

事实上，我们听说过的大多数“未来的组织”模式，如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等，都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件，在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的挑战分配资源时，主要的基本板块应该是团队，而不是个人。这并不是说个人业绩或个人责任就不重要了，相反，对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系，不要偏向一方排斥另一方。此外，个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面，而不是各级管理人员要开发利用的方面；也就是说，在许多作为例子的团队中，是团队而不是管理人员在考虑那些团队中的个人应该做些什幺，他们会干得如何。

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二、抵制团队的理由

虽然我们已经看到，团队的应用在组织中获得了极大的成功，大多数人都能同意这一点，然而，当他们自己遇到运用团队方法的问题；他们自己在管理团队时，同样是这些人，却大都不愿依靠团队了。尽管我们周围满是证据，能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性，但许多人在自己遇到业绩挑战时，还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。我们不能完全解释这种抵制，我们也并不要说这种抵制是“好” 还是“坏”。但是，这种抵制的力量是强大的，因为它以根深蒂固的个人主义价值观为基础，这些价值观不可能被完全废除。

人们不愿接受团队的三大原因是：对团队能比其它组织形式工作得更好缺乏信心；个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应；薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存的环境。

1、缺乏信心

有些人并不相信团队真的能比个人干得好，除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大，因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间，而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为，要论人际关系，团队大概是有用的；但是要论工作、生产成果和决定行动，团队就是个麻烦了。也有人认为，把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时，就会取代对具体小组人员业绩的担心，或是取代对他们进行约束的必要。

从这点来看，大多数人对团队都有许多共同的良好感觉，却没能严格地运用团队。譬如说，人们都知道，没有共同目标团队就极少能发挥作用。然而，还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、现实的，也非大家真正公认的目标。况且从另一方面看，“团队”这个词在工作中用得并不十分准确，大部分人仍然并不懂是什幺原因构成了真正的团队。一支团队并不只是在一起工作的一组人员，委员会、理事会和工作组也未必就是团队，不能因为人们把某一组人员称为团队我们就说它真的是团队。任何大型复杂组织中的工作人员从来就不是团队，整个组织可以相信协同工作，可以按这种方式开张工作——但是协同工作和团队还不是一回事。

大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作，而且他们也应该如此。协同工作代表了一整套作法，包括鼓励倾听他人意见并对他人的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以支持，以及承认他人利益和成就等等。一旦实施了这些作法，这些价值观就会帮助我们增进相互之间的沟通，也使工作更富有成效，因此，这些价值观也是正确的和宝贵的。显然，协同工作的价值观有助于团队的表现。团队也能促进我们作为个人的业绩和作为整个组织的业绩。换言之，协同工作的价值观，就其自身而言，并不排斥团队，但并不能保证团队的业绩。

团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。一个团队是少数有互补技能，为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人（通常不到20人）。团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作，并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持。如果只有协同工作的话，从来不能构成团队，所以当高级管理人员称整个组织是一支“团队”时，他们实际上是在提倡协同工作的价值观。这里非常值得注意的是，这样概念的混淆会引起混乱，造成一事无成。那些把团队说成主要是为了使人们感觉良好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来，而且也忽视了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩。

团队因业绩上的挑战而繁荣兴盛，没有挑战便寸步难行。没有根据业绩来衡量的目的，团队就不能长期存在，不能培育和说明该团队继续存在的合理性。正如许多公司在实验了“质量圈”之后留下许多不愉快的感觉一样，为了成为团队而建立的很多群体，在工作培训、沟通交流、组织效率，乃至优越性方面都极少能成为真正的团队。尽管质量代表了一种令人羡慕的目标，但是质量圈却常常难以把具体的可以实现的业绩目标、圈内人士的集体努力联系起来。

我们猜想，忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败，并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。例如，彼得·德鲁克就曾经引用通用汽车公司。宝洁公司、施乐公司及其它公司的一些困难，过分地批评过“建立团队” 的努力。毫无疑问，团队和团队的努力有时候会失败。但是，这种失败常常是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则。换句话说，这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释，而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位。然而，不管有什幺原因，这种令人失望的在被称为团队的群体中的个人经历，会进一步削弱人们对团队的信心。我们中的许多人都曾注意到，高级管理人员曾经有建立团队的良好意图，但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽，这些人和组织中的其它人可能会对团队渐渐变得悲观和小心谨慎，甚至产生了敌意。

2、个人不适以及风险

许多人担心或讨厌在团队中工作，有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好，这些人是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。但是在企业中，大多数不适应团队的人是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。

有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起搀和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。而对于一些管理人员，这一点表现的特别明显，如果自己当不上团队领导，就感到很难使自己加人团队，这些管理人员感到特别无法适应团队工作。

极少有人会否认协同工作的价值观的好处，或者否认团队对业绩的潜在的良好影响。但是，许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团队还是别的什幺群体。我们的父母、老师和其它长者，都把个人责任从小时候就开始特别强调。我们一直是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量（学习成绩）、奖励（认可）和惩罚（到办公室谈话）的制度下成长起来的，一直是以名次来决定人生道路，这造成了不论我们什幺时候“想做成点事情”，我们的第一个想法就是承担起个人责任。

那幺，在即将要加人到团队的个人中发现强烈的焦虑也没什幺可奇怪的了。并不是我们的文化中缺少了团队和协同工作。从《三国演义》到《西游记》和《星际漫游》，我们曾读过听过和看过许多著名的团队的故事，它们都完成了难以完成的任务。我们从事的大多数体育活动都是团队的活动。我们的父母和其它老师也曾向我们传授团队的价值观，并希望我们能去实践。但是，对我们大多数人来说，这些令人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质，永远是我们作为个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则，建立在信任他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此，不愿冒风险、也不愿把个人命运交给团队业绩几乎是与生俱来的想法。

3、薄弱的组织业绩观念

不愿把个人命运交给团队的想法使人多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱。这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。它们的领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求；更为重要的是，他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大部分人来说，这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注，而不是致力于能平衡客户、股东和员工期望的一套目标。最坏的是，这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生存的公开性。公司内部的人都能料到，任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来作，而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充分参与。权力争斗作为日常工作重点顶替了业绩的位置；那幺反过来，那些造成个人不安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蚀了应当建立团队方法的信心和勇气。

当然，在团队变得比较重要时，对自然而然偏重于个人责任的强烈信念给予修正是必要的。然而，用有意设计的团队来替代注重个人的管理结构和方法将收效甚微，甚至还有害，除非这个组织内已经有了强烈的业绩观念。如果这个组织确实有了这样的观念，那幺使这个组织的重点离开个人转向团队，就能使团队的数量和业绩都大大发展起来，特别是在管理人员也知道该如何与团队打交道的情况下更是如此。但是，如果团队并不被看作是对业绩确实重要的事，那幺这个公司内还是会缺少有利于团队发展的政策。虽然总会有些团队涌现出来，但它们将仍然是例外。由于团队和业绩之间有非常重要的关系，业绩观念薄弱的公司总会自己培养起抵触团队的态度。

[编辑]团队管理矛盾

团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想 ”.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

（五）维护关系三角

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

（六）团队管理的挑战

由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。

[编辑]团队管理和团队文化

提起团队管理和团队文化，企业就把规范和归属感说的震天响，仿佛国内的团队要超越黄埔，直达西点。实际上，只有20年时间的中国市场还相对脆弱，必须抛弃国外的团队文化管理模式，按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。

团队和江湖

团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。

首先我们必须概念化：什么是江湖气息？在笔者看来，所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。

比如三国演义，刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国就是一个团队，但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡，但是老大就是老大，一声令下，要人给人，要权给权，要资源给资源，才有诸葛亮火烧新野、博王坡、赤壁，并且最终建立蜀国的神话。

迄今为止，笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才，三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖，张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着 刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代，三驾马车稳步前行。

管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。

江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是祝贺样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至„„那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。

以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，笔者虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。

按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！

团队与沟通

老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。

一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。

诚然，一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流，但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通：

你的员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）

是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）

企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）

核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）

企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）

除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）

当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？

个人出现工作之外的困难或者重大变故，你的团队会不会成为你最有力的支撑？

企业出现困难，团队会不会协调一致，共同度过难关？

对照自己的团队，如果符合8条以上，你的团队就是良性的，是开放型的、紧密型的；相反，如果只有5条以下符合，你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。

松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手，他只要在公司，就会每天去工厂和车间，而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士，也使松下集团成为世界最知名的公司之一。

一个企业发展有三种重要力量：学习的力量、团队的力量和品牌的力量，这些都是依靠人来完成的，这也是营销力的核心。

第五篇：团队管理

从业务员到中层管理再到高层管理，从政策执行者到政策参与者再到政策制订者，团队管理中的常见病表现有：

新的营销策略已经开会明确了，可一做就走样，而你不追查还不知道为啥走样；任务的重要性会上已重复再三，可一落实就成了一纸空文，各说各的词，各唱各的调，不守着，不订紧，你根本不明白失望因何而来；有时确实按照公司的部署做了，可效果大打折扣；财务部对费用严防死守，可年终核算时却发现，费用增了，而销量没动；大区经理都签了目标责任书，可还是完不了任务；成员个个都在忙，就是不出成绩„„

概括起来为：执行力差，效率低下，团队意识淡薄，能力问题，态度问题，机制问题。可事实呢？这些问题只是表象，“忠诚力”不够才是本质的原因。

无论是外企，还是国内企业，一支优秀的管理团队一定是具有团队“忠诚力”的团队，没有忠诚就没有执行力，没有执行力就没有效率，没有效率就无法创造效益，就不可能打造绩效团队,而影响团队“忠诚力”的主要因素有以下方面：

一、管理者影响力

1、管理者外行

外行管内行，这是许多企业均出现过的情况，或多或少犯过的错误。比如，有的营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源部说了算，如何保证代表的执行力，和忠诚力？

2008年本人接盘咨询一家近二百多人的民营企业，总经理助理兼管销售，可他根本就没有做过销售，所以决策和决定全凭自己的理解和想象，使得销售过程中百漏洞百出，业务人员窃笑无语，但折于他的权威又不敢或不愿直言，致使企业老总最后面对混乱的销售团队，不得不请求于咨询。如此的团队管理者怎能让团队成员有忠诚力，又何来执行力呢？

2、管理者责任心

有民营企业的企业主反映的问题还有：员工素质差，工伤不断，废品成堆，管理混乱，使得产品生产成本居高不下。建议首先同公司的管理层沟通，当时负责全面管理的是哪位总经理助理，他反映、抱怨的内容几乎同企业主如出一辙，且还大谈特侃团队管理。

职业习惯说明：该公司的问题也许根源不出在一线员工，而是企业的管理人员。随后，参加了该企业的各种例会及正式会议，感受最大的是作为团队管理者的总经理助理，会议上总是不遗余力地批评流水线员工素质低，质量意识差，部门负责人没有责任心，公司没有培训等，而当我问这些是谁之过时，该助理如数家珍带着愉悦地陈述：质量方面由技术部某某工程师负责，生产方面是某某主任负责，包装发货有某某负责，培训人员公司又没有适合。。。这个我全部作了详细安排的。全程陈述中几乎听不到一句自我剖析的，自负责任的话，好像所有问题与他无关。身为总经理助理，为一人之下万人之上了，既然能以高高在上的姿态去全面安排工作，为何出了问题就与自己毫无关系呢？可以想象，如此的管理者，不可能有管理者影响力，又怎能管理好团队，培养优秀团队呢？

3、团队缺乏时间累积

前几年职场空降兵情况很是火热，职业经理人也立即走俏（中国目前除了唐峻还没有真正意义上的职业经理人），销售不通，重金聘销售经理，组建理销售团队，好像有了团队可就可以比拿破仑的部队，无往不胜。企业主们也希望空降管理者能有求必应，且能达到立竿见影的效果。可事实是哪些看上去个个学富五车，光环四射的团队并不能达到企业所预想的成果，最终病没有治好，还再度大失血，几经折腾甚至有些企业也因此休克而息。其实这不难理解，一方面企业急功近利，一方面管理者水土不服，一方面管理者以团为荣，盲从效防，背离实际。牛根生创造了中国的销售奇绩，他团队的主要成员可都是跟随老牛多少年的忠诚下属，同事，朋友；草民刘备能成就一代基业，离不开忠心耿耿跟随他的结拜兄弟关、张。虽然说铁打的营盘流水的兵，但他们团队的主要成员均是通过多年的了解，磨合凝聚在一起的，已累积了共同的价值观和目标，团队中的管理者，如老牛，刘备也在时间的洗礼中确立了团队中的强大影响力。再观哪些各种各样所谓的精英团队，大多不过是临时拉郎配，拼凑起来的杂牌军，没有相互的了解，没有大同的价值取向和目标，如此怎能取得良好的成果呢？本人做业务主管期间接受一项任务：在六天内调查N家经销商的经营情况，并对客户资料进行准确无误的核实。当时的数字确实是很大，且这些客户我均不熟悉，就知道地址、电话及部分联系人，之前作为团队管理者的经理，已安排过队员做过这项工作，但该成员在不愉快地接受这个任务后，最后在规定的时间交上一分答卷：数量太大，只能完成一半。在当时我并没有接受过“致加西亚的一封信”这本书，更没有读过，可通过之前的了解及后来共事的洞察，有了一颗忠诚于团队管理者的心。于是就像伟大的罗文先生一样，接过任务，简单询问，立即行动，最终的结果是提前一天达成了经理的预想成果。可以这么说，当时如果没有之前正面则面对经理的了解，后共事时他人格、魅力的感受，感染，影响，我不可能有对他的忠诚，我相信也一定完成不了哪个完成后才知道很简单的任务。

4、目标、利益及激励机制欠缺 1）不知道干好了有什么好处

《投名状》中刘德华饰演的大哥角色，在攻打南京城时，给他的兄弟们下一道命令：城破后3天内可以随意烧杀抢掠，分地分钱。果然士气大振，一天城破。

国内许多中小企业也大都有对员工的激励措施，但是大都有个弊端，或是太过于简单，销量第一，回款为大，指标太单一；或是政策过于复杂，使成员很难算出来下个月自己要花多少精力、达到什么结果才能拿多少奖金，最后这些激励作用大打折扣。

2）知道干不好没什么坏处

战争时倘若只有“城破后3天内可以随意烧杀抢掠”的承诺，而没有“后退者立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，动摇军心。

“知道干不好没什么坏处”，产生于三个方面：

没有评估。比如财务、市场等部门无法设定直接的评价指标，这就要靠懂业务的高管根据经验评估，若没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能怠工。

考核指标不合理，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等，五花八门，人为因素过多。而实际工作中，能力强的人往往不太听话，不干活的人往往练就了抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的一身本领，照样能得高分。

碍于情面或保护下属的考虑，宽容了一个，损害了一批。

一支优秀的团队一定有一位优秀的管理者，而优秀的管理者一定具有独到的经营理念，让人信服的人格魅力和品质。故事版三国的刘备，电影“亮剑”中的李云龙；现实版“蒙牛”的牛根生，东山再起的史玉柱等均是优秀团管理者的典型代表。他们既具有勇敢承担风险、责任和压力的胆识、魄力，又充满挑战一切困难、阻力的激情和意志。刘备兄弟仨六条腿打天下，蒙牛几百万发家，史玉柱五十万东山再起。。。他们所取得的丰硕成果与他们个人影响力下凝聚在一起的忠诚团队是密不可分的。

二、提高忠诚力的招数

1、塑造管理者良好形象

电影“亮剑”中的李云龙向敌人进攻时说得最想的就是：兄弟们，跟我上！而不是“兄弟们，给我上”，一“跟”，一“给”道出的却是两种完全不同的管理者心态和人格。

欧州叱咤风云的人物——拿破仑，一次在前线巡视时看见几名修战壕的士兵正极为艰难地在推一块大石头上一个坡，眼看他们抵不住了，拿破仑几乎不假思索地跑上去帮战士把大石推上坡。霸气冲天的拿破仑，并没有指使自己的随从“快给我上”，而是自己先冲上去，先行动起来。大处着眼，小处着手这是中国的做事哲学，而拿破仑更是把这一做事哲学用到细处，并深深的影响着他的团队，感染、激励着他的将士们，也让他在历史的书卷中写下了重重的一笔。

2、民?参与，优化管理

民?是效率低下的根源，专权却蕴藏危机并滋生腐败，这是事实也是真理。我认识一位年轻营销总监，他的团队成员执行力都很好，政策制订既快又轻松。每次制订新的方案及政策，很少看到他会神情凝重，压力重重，下属成员对他也特别敬重。交流中他告诉我他的工作方法：每次要作政策前，他会安排一个轻松愉快的特别会议，坦率地告诉团队成员计划做一个怎样的方案，大家可以各抒己见发表意见和建议，且他对每一位成员提出的有见地意见和方案均能给出及时真诚的赞美和鼓励。会后，他会对会上的意见，建议进行整合和优化，并有针对性地在最终的定制方案中融入部分成员的意见。因此每一次方案出台后，团队成员都有一种自己制订的成就感，执行起来也就积极，通畅。

有些管理者也能做到让团队成员参与到政策的讨论中，给队员们感觉很是亲民，但实际这只是个假象，因为政策之前已成型，只是在做一个粉饰的虚假民心

工程，这种忽悠团队成员的不忠诚行为，最终影响队员的情绪，且让成员感觉到管理者有故弄玄虚的作秀状。忠诚拥护政策，努力执行政策也就会大打折扣。

3、激励到位。

所谓的激励到位有三层意思：力度到位（有竞争力、有吸引力）、描述到位和兑现到位（言必行）。最应该注意的是“描述到位”。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化，这样能加强吸引力。比如，你说“100％完成任务后超出部分按3‟提成”，就比“100％完成任务后超出部分另行奖励”更简洁清晰易懂；你说“你今年完成任务就能买一部悦动AT天窗版车”，要比说“你今年完成任务能拿回款3％的奖金”更形象化。

4、考核有效，公正，合理。加重KPI（关键指标）的考核权重，面面俱到只能削弱主要指标的导向作用。尽量将考核指标定量或半定量，并且去除难以评价对错的指标，避免人为干扰。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有经销商投诉一项，这项指标就很难评价对错，而且可能迫使业务经理向经理商“?国求荣”，牺牲的还是公司的利益。

一名优秀的管理者，造就自己影响力的通常不是通过你做了多少大事，发表了多少的高论，而是通过管理中的细节：责任、风险面前自己承担了多少，荣誉、利益面前又舍弃了多少。“锦上添花的人多，雪中送炭的人少”，这是现实中人性最残酷的一面，但一位具有影响力的管理者，在团队管理上一定要多些雪中送炭，小些锦上添花，如此才能培养团队成员的忠诚力，向心力。

如果把不同的优秀团队比作一栋栋设计风格独特，有品味的大厦，哪么忠诚力一定是支撑这大厦的基石，而个人影响力，积累的时间及利益激励方式等就是构成大厦的外观风格。不同的团队因其管理者不同而风格各异，但其核心的内容---忠诚力，一定是任何优秀团队必具的，团队管理一旦失去这一核心内容，核心价值，就如无本之木，无水之源。