第一篇：“精益生产”培训之后——领&悟
“精益生产”培训之后——领&悟
技术部戚植奇2014-3-14
初识“精益”
记得我第一次接触“精益生产”的概念，是在2010年初，并且当时还曾亲自参与到与之相关的6sigma精益管理改善项目当中。说实话，由于毕业时间尚短，各方面的见识与历练亦是相当匮乏，根本不知“精益”为何物，更不用说“6sigma”、“MSA”、“FEMA”、“SPC”、“8D”„„。不过，这样却也有一个好处，那就是心“空”。
空，所以能容，所以向学，所以可满。
后来，历时近半年之久的项目做完了，我们组也获奖了，困扰公司多年的一个问题得到解决。然而，对我个人来讲，最重要的收获不是这些，而是从中学到许多东西，一些深入潜意识的理念和方法，至今仍然深刻影响着我，因而让许多事情到了手里变得更为简单、直接。
再后来，听从自己的学习兴趣，围绕着它又展开了进一步的了解、学习和实践。培训所获所感
昨日，时隔数年再次参加有关“精益生产”的培训，咋见其名，便有一种非常之感觉，恰如远嫁他乡的小媳妇，在那陌生寂静的小桥边，巧遇阔别已久来自娘家的小表妹一般，既亲切又欣喜。
培训的时候讲到，一个企业若然要从传统型向精益型成功转型，必须至少经历三个阶段。
第一阶段必须从企业自身出发，作出改变。因为，要改变世界，首先要改变自己。而最为重要和关键的便是如何缩短运作制造周期。
第二个阶段是要从供应商着手改变。即使第一阶段的目标已经实现，但如果没有供应商的配合，亦难成事。丰田管理模式的成功，除了其自身必须从战略高度上推行实施精益化管理之外，还需要有“呼之即应，招之即来”的供应商。因此，一个成功的企业，其供应商管理也必定高人一筹。
第三个阶段是要从客户方面实现精益化。在整条供需链上，供应商的经济地位决定了它比客户相对易于管理，对它的要求亦更容易达到；而对客户而言，我们即是其供应商，在如今的买方市场上，它几乎占据绝对主动地位，它的要求即是我们的追求。所以，精益化的最后一个阶段，也是最为棘手的阶段，就是客户的管理。如何让客户成为我们精益化战略的一部分，并且运用好它，不仅是一种学问，更是一门艺术。
从我们自身来讲，对客户需求积极、及时的响应，可靠的服务与产品，稳定的质量和良
好的产品一致性，一直是我们生产制造型企业孜孜不倦的永恒追求。而精益生产六大工具为我们实现这种追求、让企业具备完美动力提供了可能与便利，以及丰富有效的方法体系，尤其是JIT（准时化生产）和VSM（价值流图）。VSM为我们找出价值流向和财务漏洞，让我们找到“时间都去哪儿了”。JIT拉动系统的实施能够有效提高公司运营效率和资本利用率。
然而，精益化的道路并非坦途，期间需要平衡包括客户、股东、员工、伙伴在内的各方利益，精益化的目的是更好地实现利益最大化，是最终共赢，而非零和游戏。人类与动物之间的区别在于人类懂得使用工具，但使用工具只是人类的一种行为，行为的坚持方能成为习惯，习惯的积淀才会形成一种文化，文化加习惯才能从外部和内部影响一家企业。精益文化成就精益企业。
供应商的忠诚度和配合程度，极大地影响着一家企业能否将精益化进行到底。忠诚的供应商与我们是一种长久性、战略性合作伙伴关系，提供高度配合的服务以及质优价廉的物料也才有可能。而我们自身的生存、发展状况，也深深地时刻影响着供应商对我们的忠诚度和信任程度。
相对而言，客户的重要性更加凸显。它往往掌握着我们的企业命脉，而且具有绝对的话语权。故而，以客户为关注焦点、客户的需求即我们的追求，并非只是空谈可以。就像我们与供应商的关系一样，客户的生存、发展也与我们息息相关，同样也影响我们对它的心态。
供应商、客户与我们在一定程度上有时就像一条船上的哥们儿，需要同舟共济；有时又像一个游戏里的三方，会互相博弈。所以，不管对供应商，还是对客户，终生的、长久的、战略合作的，往往才是最有利的。通过沟通，把该告诉的对其有目的、有针对宣传，建立对彼此的信任和信心，把蛋糕做大，才能吃到最饱、吃得最胖。供应商好了，客户好了，我们才能更好，所以帮助他们变好，也是帮助自己变好，这大概就是“欲取先予”的道理吧。
“淡泊以明志，宁静以致远”，非止益于修身，同样适于商场。在这“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”的经济社会，在一定程度上，“淡泊”往往更加体现真诚，“宁静”也许更能让合作长久，正如《孙子兵法》，世人皆知其诡，不知其道。
反思——“精益生产”以及与之类似的先进管理理念的生存发展
我们经历过不少培训，比如执行力、标准化管理等等，也通过了ISO9001质量管理体系认证，并且也将会有越来越多的培训和先进管理理念，然而它们往往 “却如过眼云烟、稍纵即逝”，“悄悄地我走了，正如我悄悄地来，挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。
记得小时候我们学过一篇课文：“有一天，一只小猴子下山来。它走到一块玉米地里，看见玉米结得又大又多，非常高兴，就掰了一个，扛着往前走。小猴子扛着玉米，走到一棵
桃树下。它看见满树的桃子又大又红，非常高兴，就扔了玉米去摘桃子。小猴子捧着几个桃子，走到一片瓜地里。它看见满地的西瓜又大又圆，非常高兴，就扔了桃子去摘西瓜。小猴子抱着一个大西瓜往回走。走着走着，看见一只小兔子蹦蹦跳跳的，真可爱。它非常高兴，就扔了西瓜去追小兔子。小兔子跑进树林里，不见了。小猴子只好空着手回家去。”
虽然一部分猿猴早已经进化成了人类，但人类却仍然遗传有“老祖宗”的秉性。它值得我们思考与反省。
因此我觉得在中国，影响这些先进管理理念生存下来和发展下去最重要的因素之一，是改革开放之后一下面对来自发达国家诸多的先进管理理念和方法，一味贪多求新却没有真正盯准一二个持续实施下去。
俗话说：贪多嚼不烂。事实上，面对如此之多的先进事物，我们只需掌握少数几个并且将它“嚼烂”，然后“消化吸收”，联系我们的实际，将这些“富尔特化”，真正实施下去，就足以让我们受用无穷。
另外，一种先进文化的变革，在企业里面我认为往往需要具备两个条件：一是自上而下的战略重视和推行，二是全员参与。否则，这些新事物、新理念将有可能在实施的道路上半途而废，并且事倍功半。
第二篇：感 悟 精 益
感 悟 精 益
－第四届中国制造业管理国际论坛有感
前联合国副秘书长、北京奥组委顾问霍克的精彩致词便把我们带进了制造业的最高境界－绿色制造，这便为第四届中国制造业管理国际论坛的成功举行指明了方向。从视觉上，我们焕然一新：绿色制造、节约资源、以人为本，满足客户要求。从思想上，我们能够感受得到源源流畅的国学所带来的强大的震撼，这便是天真集团总裁崔爱玲博士告诉我们的“日本从中国学到了什么？”为什么全世界的制造业会在21世纪刮起了“丰田风”？而丰田的做法之所以成功，值得让全球的企业管理精英们都去效仿学习，其实就是一个字“省”。它是多音字sheng和xing。丰田节约每一分钟，不只是节省的是时间和金钱，节省的生命；管理者每天反省，及时了解外面的意见，了解生产第一现场的真实状况。而所有这些都可以从我们老祖宗哪里找到答案。曾子曰：吾日三星吾身。自：反省，去“我执”思索、总结；省：精简、节省、节约、节俭。丰田的模式耐人寻味，二战后日本经济的发展让世界叹止！为什么会有这样的结果呢？日本的经济元祖——涉沢荣一告诉我们：“ 公司要经营好，最重要的因素是人，没有人才，公司必然失败。我在经营中，为了成功，不得不考虑人在经营中的行为规范和准则。《论语》就是这个规范与准则的标准，遇到问题从 《论语》中找答案是不会错的”。而我们应从中去领悟真正的管理之根本——在于人，实践之根本在于——节俭。
我们应该注意到2007年的管理时尚：“国学”。“国学热”热遍了
整个地球的每一个角落，国学告诉我们最根本的是如何做人。“国学”论道，这对于只追求“术”来取胜的管理理论来说是值得国企管理者们认真思考和借鉴的。
《大学》中有八个词告诉我们做事的基本流程：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。我们可以看出做事的第一步便是格物也就是制定标准、规则。而我们的企业已有五十余年的历史，标准不可谓不全，规则不可谓不够。但是我们为什么每天都有处理不完的本应不是问题的问题。大会小会每天数几场，有那么多的数不清的问题等待领导去拍板。为什么？我想原因在于我们所制定的那么多得规章制度是怎样执行的，执行的力度和效果如何？有多少员工真正地把那些标准规范作为自己的日常工作行为规范和准则的？一汽轿车的副总经理汪玉春先生，江淮集团六齿公司总经理助理柏莽先生从一些最基本的做法和琐碎事情的改善告诉我们：精益重在执行，而不是理论上的精益、书本上的精益。从身边的小事做起，一点一滴的进行改善。只有这样，我们才能做到整个企业的改善，也只有这样我们才能成长为精益的企业。
我们的企业目前处理问题的方式是：大家每天都坐在会议室里，去分析研究现场发生的问题。其结果是：现场在等待，人员在等待，设备处于停止状态，而客户又在不停的催交付进度。更有甚者：研究分析的结果往往与现场的现状不相符合，无法指导现场作业，而且在研究问题的同时，现场又继续发生了其他问题。诸如此类太多太多，导致了我们的生产进度不能像流水一样永无阻挡顺畅直下，直至目的地。精益的思想要求我们去关注现场，要现时、现物的去处理问题，而不是让现场的生产在停滞状态等待，而我们却在事情发生后的会议室里去研究该如何去处理。因此，我们重视现场，现场的物流设备能源环境人员工具等所有信息。去现场解决当下发生的问题，减少所有的等待时间。作为现场的管理者，应该是发现问题和明确问题的专家，他们应该时刻关注现场，发现需要改善的空间。而我们更加需要有着更多解决问题的手段的技术专家，两者缺一不可。也只有我们不断的发现在现场出现的问题，并及时处理问题，我们的生产线才会时刻保持畅通无阻。
那么我们怎样才能在企业现有的条件下实现精益的软着陆呢？短时间内要去改变员工的思想是很困难的。因为原有的企业文化是经过几十年的积累才形成的，是很难改变得。那么我们只能从一些小事做起，让员工们感受到精益所带来的好处。我们的目标才可以一步一步的实现。其实我们实行的“6S”管理就是一种精益的思想，只不过我们过去所做的只是表面文章，只是为了“6S”而进行“6S”，没有发现他的本质所在。“6S”的核心是“素养”。人的素养是经过长期的习惯才形成的，通过“5S”来实现第6个“S”，这才应该是我们的核心价值所在。
“浪费”是国企目前最为痛心的“魔鬼”。浪费无形中增加了我们的成本，消耗了企业的利润和资源。而事实上，我们整天总是会做一些没有任何价值的工作，并且让有限的设备处于空闲状态。因此，我们应该想尽办法来消除浪费。在很多资料中，我们会经常看到七种
浪费，这七种浪费正是我们管理中经常遇到的问题。我们作为企业的员工，任何一个人都对“浪费”深恶痛绝，只有员工们认识到生产中的浪费其实是在浪费自己的利益，认识到所有的“浪费”与自己的切身利益相关时，员工们才会意识到消除浪费是多么的重要。因此消除浪费是在改善“事”而不是责人。是让员工从心理上认识到消除浪费逐步改善的重要性。因此，这又一次提到了本次论坛的一个主题：改善从心开始。关注过程比关注结果重要；循序渐进，持续改善。这也正是精益管理的核心所在。
第三篇：精益生产培训考题
精益生产管理培训考试题
姓名:部门:分数:
一.填空题(每题5分)
1.精益生产需要解决问题的思路是：
解决问题的思维：精益思想
解决问题的方法：精益管理
解决问题的途径：精益生产
2.为何要实施精益生产
缩短交货时间
减少库存和储备成本
增加现金周转
增加库存周转率
提高生产率
改进质量
减少浪费
3.生产节拍计算: 每天平均作业时间8小时(460分钟)
每天所需数量460件/天
生产节拍 = —————— /件
4.当前企业应具备 自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。
二.问答题(每题10分):
1.精益生产的两大支柱是什么?
答：
1、准时化：在必要的时候，生产必要数量的必要产品
2、自动化：动字带人字旁的自动化，即是“机器被赋予了人的智慧”，起到杜绝过量制造和生产不合格品这种严重浪费的作用。本着“后序即为前序的顾客” 的原则，不允许任何不良品流入后序。因此在异常发生时，机器具有自动检测、自动停机和自动报警的功能，现场人员迅速采取有效措施
2.精益六西格玛(DMAIC)是指什么?
答：精益六西格玛通过消除浪费和缩小变动来改善流程、产品质量和信息流以将价值传递给我们的客户和股东。
3.什么是准时化?
答：在必要的时候，生产必要数量的必要产品，英文全称“JUST IN TIME”, 简称“JIT”。
4.什么是浪费的八大现象?
答：
1、过量生产
2、库存浪费
3、物料搬运浪费
4、检验/校正 / 返工
5、过程不当浪费
6、多余动作浪费
7、等待浪费
8、人员浪费
5.精益生产的目标/出发点?
答：1.降低库存
2.减少在制品天数
3.降低成本
4.按时交付率
5.提高产能.降低废品率
7.减少客户投诉/关注
6.精益生产9大工具是什么?
答：
1、标准化作业Standard Work2、单元化制造Cellular Manufacturing3、5S4、防错Mistake Proofing5、价值流图Value Stream Mapping6、减少换型时间Set Up Reduction7、全面设备维护TPMTotal Productive Maintenance8、拉系统Pull Systems9、减少变异Variation Reduction
7.实施精益生产的关键要素?
答：人的要素：最高领导者的支持&全员参与
实施基础：创建安全有序的工作环境（5S）
组织保障：建立项目推进小组
体系维护：持续改进
意识提高：员工培训
思考题(每题10分):
1.谈谈您对精益生产管理的理解及对目前企业管理的改进建议?
答：精益生产不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求。精益思想可以较大提高生产率，提高幅度依不同的行业从两倍到四倍不等，大大降低了错误、库存量、现场的事故、使用场地、新产品开发的时间、产品的成本。采取及时反馈，促进了整体集中，减少资源的浪费。只需要管理人员学会正确运用这些思想，需要变革的代理人的推动和迎接挑战，全公司员工的参与和改善。现阶段很多企业浪费现象普遍存在，而精益生产的要解决的问题就是减少浪费，降低成本，提高利润。所以企业要推行精益生产首先要减少浪费，应消除以下几方面的浪费：过量生产浪费、库存浪费、物料搬运浪费、检验/校正 / 返工、过程不当浪费、多余动作浪费、等待浪费、人员浪费。这样才能逐步的达到精益生产的目的，提高企业的利润。
第四篇：精益生产培训讲义整理
1、浪费的种类共有七个分类：(1)浪 费 之 首--生 产 过 剰；(2)在 库 的 浪 费；(3)等 待 的 浪 费；(4)运 搬 的 浪 费；(5)加 工 的 浪 费；(6)动 作 的 浪 费；(7)修 正 的 浪 费。稼动率=8H/24H*100% 8H-停止时间
可动率 =------------*100%
8H 1.整理-Seiri；2.整顿-Seiton-；3.清扫-Seisou-；4.清洁-Seiketu-せいけつ；；5.教养-Situke-しつけ 何谓整理：首先将物品区分『 需要 』 与 『 不需要 』其次将 『 不需要 』 者丢弃 何谓整顿：依据 『 需要 』 的频度高低、实施LAYOUT重整 何谓清扫：『 随时 』 将职场打扫干净、一尘不染 何谓清洁：找出维持整理、整顿、清扫的方法、工夫
何谓教养：能够依既定的规则、身体力行的一种 『习惯 』 的养成
3现 』：现地、现实、现物；现地：站在现场；现实：正常与异常的实态掌握现物：异常时现物确认 『3定 』定位、定容、定时。『3则』规则、守则、以身作则 所谓目视管理就是藉由「目视」，来帮助或达到管理的目的。
「目视」是指大家都看的到的，而不是只有主管可看到的报表或统计数字。以公司全员的眼睛作管理的辅助工具，使
大家用看的就知道问题在哪、管理的方向是甚么。
目视管理之功用:传达工作上有关的讯息。给予对方警讯以促使其防患未然。引起大家的兴趣，并促使大家一同参与。
2.1 对现存在之差异或问题，可具体明确的呈现2．2讯息可快速正确之传递2.3 有助于预防管理2.4 可发挥激励之作用2.5 讯息公开2.6 简单易行2.7 提升企业形象
既然是目视管理当然是要用「看」的，而此处所谓目视管理的工具是指以甚么方式让人看。基本上可让人看的管理工具有颜色、广告牌、标线/标签、灯号、照片/漫画及实物 /样品等六种。3.1 颜色:使用原则：优劣法（以绿优于蓝、蓝优于黄、黄优于红的判断基准，以区别事情的好坏）； 层别法（以颜色的多样性作为区别及判断之基准。例:原子笔有分为红、蓝、绿等颜色。）心理法（利用人们对不同的颜色所产生的不同感受作为判断之基准。）顏色的用法：说明用；竞赛用；警示用 3.2 广告牌：公开化、大众化、简单化
定性广告牌的作用 : 目标性、报导性、教育性、激励性、警惕性、揭示性 定量广告牌的作用 : 品质、成本、交期、安全、环境的数据掌握与管理
3．3「标」是代表标示，线标就是用线来做标示，并作为管理上的辅助工具。而线标的方式有两种主要之用法。指示用:告之人员如何运作；管制用:使人员知道管制之范围，并且不得超过该范围 3．4灯号：颜色灯号、字幕灯号、数字灯号
5.如何导入目视管理：5.1确定导入的范围、5.2成立推行组织、5.3 进行倡导、5.4 实施训练、5.5 选定实施对象、5.6 目视管理导入、5.7 全面导入
生产性提升：J I T让浪费显在化、平准化的前提下、JIDOKA让异常显在化
J I T：JUST IN TIME：就是在必要时候、针对必要的东西、做出必要的量、与搬运必要的量。三大原则：1)工程流程化。依客户的需求将产品能一个接一个的像流水般的排列生产。2)以必要数来决定TAKT。3)后工程引取。
流程生产的条件：1 按工程顺序把设备排好、2 一个一个的物品能够流动、3 同步生产(同期化)、4 生产线应用多工程、5 技能员须具备多工程能力、6 站立作业(站立作业效率为座着的1.2倍)具有多工程与快速的流程、7 快速换模换线
根据必要量来决定：生产线节拍时间(T/T)、必要量=贩卖量、依客户需求(必要量)→ 决定生产节拍、生产投入时间T/T 客户需求量：由后工程指示生产计划：后工程所使用的数量、从前工程引取过来。前工程也只做被引取的量。
平准化就是将生产量、种类、给予平均化来生产而言。生产愈不均匀、J I T 则更困难、发生更多浪费。JIDOKA：◎省人力化。◎异常发生时、机器本身会自动停止。◎无不良品产生。◎机器设备不易损坏。◎问题点很清楚。
自动化：◎省力化(人不能省略)。◎任何人未将开关关闭机器一样作动。◎不良品与设备故障较多。◎不容易做到再发防止。
二大原则：1)异常时自动停止，异常容易判断。2)人的动作与机械动作分离。自动化与自働化之差异：自动化: 异常时不会自动停止，生产时需要有人在旁监控 自働化: 异常时会自动停止生产时不须人在旁监控
安全自働化：3.1 安全第一3.2 消除3不3.3 标准作业3.4 5S3.5 智能型自动化 3MU： 消除不合理、消除不平均、消除浪费
3.3标准作业：建立各项工作之标准作业以减少3不。明定工作流程、工作重点、人员配置、生产周期时间、生产布置等各项内容，使作业者有节奏的重复作业如此可减少安全事故发生。
4.2 自働加工之步骤：4.2.1 自働夹住4.2.2 自働起动4.2.3 自働进刀4.2.4 自働停止4.2.5 自働回复4.2.6自働取出4.2.7 自働搬运4.2.8 自働测定4.2.9自働上料
5.组装自働化：5.1 手离治具化5.2 供料自働5.3 工具道具化5.4 道具定位化5.5 道具动力化5.6 道具离手5.7 道具复原5.8 自働弹出5.9 定位停止
5.9.2 停止之方式：手按式、手拉式、连动式、脚踏开关式、站立式
6.生产线自働化：6.1 节拍时间6.2 一个流6.3 先导器6.4 U型生产线6.5 AB控制6.6 灯号6.7 后工程领取
节拍时间是指在满足客户需求量之情形下，生产一台产品所须之时间。
一个流：由原物料至成品之过程中，一次只生产、搬运一个。各工程皆一次生产、搬运一个时，就会形成生产线，当一个工程发生异常时则生产线会立即停止。须先将生产线由水平布置(工程别)的方式改为垂直布置(流水线)才可能作到一个流。在一个流之情形下前后工程之自働搬运才容易做得到，且成本也较低。先导器：设立一个可以目视或耳闻是否会超出节拍时间的装置，若会超出节拍时间时，则生产线必须停止 U型生产线：将机器设备等依生产的顺序排列成U字型，如此可发挥作业员多能工的效果。U型线须注意下列事项：U型生产人员须站立作业、人员之间的距离须在120公分左右、设备与设备间须紧密排列、所有设备须可移动(装上轮子)、可视状况增加设备或作业者、若作业者为惯用右手时，则U型线为反时针排列 AB控制：
为使工程间及工程内的加工物品数维持在一定的数量，而以A.B两个位置点上是否有加工物，作为控制各搬运设备启动与否的装置。
灯号：管理灯号、生产管理灯号、生产线灯号、信息灯号、状态灯号
后工程领取：生产计划只给生产的最后一站，最后一站依据生产计划向前工程领取所须之物品。而前一站依据被领走的数量，再向前一工程领取相同数量来加工。7.工厂自働化：出货品齐全、目视管理、大空间化
浪费的构成：现场作业(作业的动作)= 作业+浪费；作业：正味作业+附带作业(准备、收拾)；正味作业 ： 働；附带作业 ： 现在的作业条件下、无法避免的作业 浪费：纯粹增加生产成本的各项要件
循环作业 ：生产每一个制品时、必要发生的循环作业时间，零件取放．加工．检查．零件or治具的移动无附加价值作业有效作业。
非循环作业 ： 一个批量后、必要发生的作业时间、换模换线、更换工具、更换料架、无附加价值作业。设备故障、．零件问题、．修正．间断停机、损失、早会、休息、．收拾 2.LAYOUT改善的必要性：
Layout会依据生产规模、生产内容…等各式各样的需求而变化，一般来说，如下记的场合，会有改善的必要性：1)生产内容的变化(新制品的导入、机种别贩卖量的变化)。2)设计、制作方法的变更。3)生产量的大幅增减。4)技术进步下机械化、自动化的必要性增大。5)生产系统(广告牌方式导入等)的变更。6)发生运搬距离等的能率向上的必要性。7)合理化时，有从新配置需要时。3.LAYOUT改善时的原则
有改善必要性时，若无明确的方针、明示改善的Level（水平），就实施改善的话，近期内会发生再变更的漏失，所以，最低限度要遵守的原则如下：
1)改善的方针及目标的明确化。2)改善的规模及Level(水平)的设定。
例：几年后可反应入生产。3)加强生产规模及生产内容变更的柔软对应能力。4)工程流程化及最短距离化(特别是大量机种)。5)管理监督的容易化及 4M(人、机器、材料、方法)的总合的效率化。6)考虑设置的 Cost及 Space使用的效率化。7)环境、安全面的最大限考虑。
4.LAYOUT改善时的程序：决定 Layout的时，物的流程分析、设备的近接性、必要的 Space等是非常 重要的，主要的程序与项目如下：1)制品的 P-Q 分析首先正确的掌握制品种类(Products)及生产量(Quantity)，这是 Layout改善的第一步。2)物的流程分析．目的是让工程中的材料、半制品、制品的运搬可在最短的距离，且顺畅、有效率的流动。．首先，先分析主力产品的流程，并以主力产品为主体，去规划 Layout。．接下来，再将全制品的流程作成及分析。3)工厂Space图必要Space&利用可能Space4)生产线Layout检讨4)生产线 Layout检讨
禁止事项：． 想法不要受限于现实环境． 不要配置成鸟笼型态． 不要配置成分离小岛． 配置成可互相支持的型态． 零件料架的间口要大，深度要浅． 一个动力机构，不可驱动多条Line。5)Layout的选择 6)Layout评价、决定 6.标准作业的改善
6.1 标准作业票6.2 标准作业组合票全工程之各个作业者之作业状态，都可看出正常与否，标准作业之三要素以外之质量确认、安全注意等的记号记入，将它张贴于该工程的现场。→标准作业票是让管理者可达到目视管理的道具，对监督者来说：是为了可发现工程的问题或活用于对部下的指导而建构的。决定作业范围与作业顺序的道具．标准作业组合票是可显示出，手作业时间与自动输送时间组合以后以时间表的方式呈现→标准作业组合票可以很容易判断出作业顺序与作业时间，也可以被活用于作业改善的必要点的寻找
第五篇：精益生产生产培训复习题
精益生产培训试题
姓名分数
1.判断题(每题3分正确的划 “√” 错误的划“ X ”共30分）
1.精益核心理念：零容忍浪费、及时化生产、拉动的生产模式。（√）
2.精益生产体系的两大支柱：第一，准时生产。第二，看板。（X）
3.精益生产实行的是推动是生产。（X）
4.精益生产管理内容的核心是车间管理。（X）
5.6S管理需要全员参与，如果有部分成员就是跟不上进度，或内心抵制，6S管理就会失败。（√）
6.6S中的清洁就是把卫生打扫干净。（X）
7.6S中的素养目的提升员工修养，实现员工的自我规范。（√）
8.看板是用来传递生产、搬运指示信息，和进行生产进度管理的工具。（√）
9.看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零件的最小库存量。（X）
10.看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。（√）
2.单项选择题(每题3分,共30分,)
1.物品乱摆放属于6S中的哪一项要处理的范围？(B)
A.整理B.整顿C.清理D.素养
2.请问区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于6S中的哪一项范围？(A)
A.整理B.整顿C.清理D.素养
3.公司6S应如何做？（A）
A．随时随地都做，靠大家持续做下去；
B．第一次靠有计划地大家做，以后靠领导指挥着做；
C．做三个月就可以了；
D．车间做就行了；
4.整顿中的“3定”是指：（B）
A.定点、定方法、定标示；B.定点、定容、定量；
C.定容、定方法、定量；D.定点、定人、定方法。
5.属于精益生产中库存浪费的特征的有：（A）
A．工序间的存货B.不必要的精加工
C.质量检验台D.进货检验
6.是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
A.手工生产B.批量生产C.精益生产D.敏捷制造
根据市场需求来组装产品，每个生
产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。
A 拉动式生产B.推动式生产C.纵向生产D.横向生产 8 下列不属于生产资源管理要素的是（D）
A． 人员B.机器C.物料D.场地
9.(B)
A．会流动的生产线B.大批量生产C.生产平准化D.生产连续
板。
A.工序内的看板B.信号看板C.外协看板D.工序间的看板
3.多项选择题(每题4分.共40分题)
1.站在客户立场增值的工作有：（ACD）
A．使物料变形B.搬运C.组装D.改变性能
2.下列属于精益生产中浪费的有：（BCD）
A.包装B.过度生产C.库存D.检验
3.准时化生产强调：（ABC）
A． 适时B.适量C.适品D.看板
4.下列属于精益生产工具的有(ABCD)
A．6SB.准时化生产C.看板D.TPM(全员预防维护)
5.实施6S对个人而言有什么好处：（ABCD）
A． 使您的工和环境更舒适。B．使您的工作更方便。
C.使您的工作更安全。D.改善员工精神面貌。
6.6S是下列哪些管理活动的基础（ABCD）
A．是TPM(全员预防维护)的前提 B.是TQM（全员质量维护）的第一步
C．是通向ISO9000的捷径D.是JIT（准时生产）和IE落实的先决条件
7.6S中哪些方面是从发现问题和解决问题考虑角度(CD)
A.整理B.整顿C.清理D.清洁
8.看板管理的作用（ABCD）
A.生产及运送工作指令B.防止过量生产和过量运送
C.进行“目视管理”的工具D.改善的工具
9.看板上一般记载的信息有（BCD）
A．搬运者的姓名 B.零部件名称及型号 C.部件的数量D.取货、送货地点
10.车间生产看板的分类（ABCD）
A.工序间的看板B.信号看板C.外协看板D.工序内的看板
点击咨询 