让生产一线成为做好对下服务的检验台

第一篇：让生产一线成为做好对下服务的检验台

全面推行“一线工作法”，坚持走动式管理效果明显

制盐三场让生产一线成为做好对下服务的检验台

今年以来，制盐三场把“服务在生产一线、满意在机关科室、落实在工作岗位”作为主题，在科室管理人员中全面推行了“一线工作法”、走动式管理工作制度。分场党总支结合管理人员实际，在机关管理人员中深入开展作风实践活动，通过认真抓好《一线工作法手册》的填写、定期检查、适时点评等环节的工作进行落实。全体机关管理人员把提升工作质量和效率作为落实“一线工作法”的考核标准，在工作中身体力行。不论是首次塑苫、雨后勘察制卤设施、深入滩组协调盐养矛盾，还是昼夜监督收盐现场秩序、帮助基层搞好现场清整等工作，管理人员身先士卒，时时处处为职工群众作表率，生产一线成为做好对下服务的检验台，受到了工区（车间）的好评。

“一线”工作正当时

今年的繁重任务指标、恶劣的天气条件、极差的卤水基础、紧缺的劳动力等因素无不制约着全年生产经营指标能否按时保质完成，对公司“十二五”开局年高起步有着直接关系。

如何确保公司下达的各项任务指标顺利完成？场领导班子明确要求，在机关管理人员中全面推行“一线工作法”、坚持走动式管理——管理人员在一线指挥、措施在一线落实、办法在一线研究、问题在一线解决、经验在一线总结、典型在一线推广、作风在一线检验、能力在一线提升，机关管理人员要随时深入一线、服务一线，把贯彻上级指示精神、落实领导决策落实到各项工作中。在此基础上，党总支要求全体管理人员认真履行好“六带头、六模范”，即：带头学习，做转变观念的模范；带头发扬艰苦奋斗精神，做勤奋敬

业、忠诚企业的模范；带头增强责任感，做创一流岗位业绩的模范；带头深入一线，做靠前指挥的模范；带头提高执行力，做遵守纪律、执行决议的模范；带头关心职工，做服务职工的模范。要求全体管理人员必须深入一线直面困难、解决问题，做好走动式管理工作、争当靠前指挥的模范。

“靠前指挥”效果好

为达到“一线工作法”立足现实、着眼长远的目的，场领导带头践行，不仅“身”入一线，更“心”系一线。班子成员定期到各自的联系点了解生产运行情况、职工的思想动态，对一线提出的问题要求职能科室及时给予解决。每位领导根据了解到的情况，撰写出具有典型事例、详实数据、可行措施、务求实效的调研报告，实现了成果的转化。职能科室管理人员结合分管工作实际，在生产、安设、物资管理、经营管理、现场管理以及党建和思想政治工作管理的范围内，对工区（车间）存在的问题有的放矢的进行指导，助其尽快解决，便于及时整改。在今夏几次大暴雨期间，生产科负责同志在第一时间赶往水门、滩组，实地检查生产设施的受损状况，掌握第一手资料，为制定切实可行的救灾预案提供了依据。在今年降雨量超出去年近一倍的异常天时以及排淡受阻、滩田淡水浸泡严重等不利条件下，原盐生产达计划目标。安设科在春秋两季收盐期间，坚持每天24小时跟班作业，现场协调收盐承包方与集坨生产线的突发情况，确保收盐生产不间断、高功效。今秋收盐创造了连续18天未因设备故障停车、日上盐量9000吨、提前5天完成秋扒的骄人成绩。行政办、政工办部门不定期深入到一线单位了解情况，做好信息的传达和回馈以及宣传报道工作，发挥桥梁和纽带作用。物资供应和经营科室围绕年度生产经营指标，采取定期与不定期下工区（车间）办公的做法，千方百计控制物料消耗，为降低单位成本

做出不懈的努力。盐养争水频出时期，保卫人员每天驱车几十里仔细巡视滩田设施完好程度，蹲守在制卤班组与养殖户据理力争，不顾个人得失。实践活动中，管理人员无私奉献、心系大局已成为自觉行动，并在深入基层、服务一线的过程中提升了工作能力和素质。

自严格执行“一线工作法”制度以来，管理人员主动深入一线、服务一线、及时解决和发现问题的服务意识普遍增强，工作作风呈现出“三多三少”的良好局面，即深入一线的多了、浮在机关的少了；直面问题的多了、畏难回避的少了；主动服务的多了、敷衍了事的少了。“一线工作法”已在该场深入人心，并在贴近一线、服务一线的实践中得以不断完善，有效的解决了问题、化解了矛盾、促进了工作的开展。

第二篇：已完成岗位职责、做好对下服务为标尺

以完成岗位职责、做好对下服务为标尺

制盐三场考核两级管理人员重实效

11月底，制盐三场科室、工区（车间）两级管理人员经过分场领导考评、科室工区（车间）互评、职工代表测评等环节，完成了2011管理人员考核工作。此次考核在年终考核对科室、工区（车间）两级管理人员的业绩考核工作上，实行了季度与年终考核、领导考核与两级管理人员互评、职工代表测评的办法，尤其在机关管理人员的考核上采取了科室负责人评定个人工作业绩、党支部根据个人日常实际表现及工作总结情况综合计分，公平公正且实事求是的反映了两级管理人员一年来在“德勤能绩”和执行一线工作法等方面的情况，对提高管理水平起到了积极的促进作用。

为确保考评工作取得实效，该场在实施季度考核办法的基础上完善考核程序，把完成岗位职责、做好对下服务为标尺衡量两级管理人员履职情况的重要环节纳入其中。实施以领导测评占60％（日常占20％、年终占40％）、两级管理人员互评占30％、工区（车间）管理人员单位职工信任度10分、科室管理人员的个人综合业绩占10分（工作业绩5分、日常实际表现3分、个人总结2分）的方法对两级管理人员进行全面测评。考评中，工区（车间）正职对科室管理人员对下服务、指导工作情况进行公平公正的打分；科室正副职对工区（车间）管理人员执行规章制度、完成工作情况实事求是的评判。通过互评，查找存在问题，为今后开展工作明确目标。召集工区（车间）管理人员所在单位职工代表，围绕德能勤绩廉等方面确定信任度的考评；科室管理人员个人业绩总结述职报告也纳入整体考评之中。

通过考核，该场两级管理人员履职情况得到了检验，对提高整体管理水平起到了促进作用。