做强科室核心业务,提升公司资源和装备管理能力(设备设施科)111011[范文大全]

第一篇：做强科室核心业务,提升公司资源和装备管理能力(设备设施科)111011

做强科室核心业务，提升公司资源和装备管理能力

设备设施科作为技术部主管设备设施运行管理的部门，在完善和强化体系能力、推进预防保全、控制运行成本、提升资源保障能力、及厂房设施建设等方面均做了大量的努力，并逐步取得成效。

目前设备设施科面临三个主要课题：提升设备可动率、控制维修成本和培训维修人员能力，由于维修系统资源分散在工厂各车间，从而对设备设施科体系管理和协调能力提出了考验。

围绕这三个课题，结合科室核心业务，我们拟从如下七个方面进行能力提升。

一、提升科内各岗位业务能力，改善工作效率

随着公司的发展，设备科业务的不断重新认识和扩大，逐步显现出人力资源不足的问题，从而导致部分人员重复兼岗，负荷较重，部分人员岗位与工作内容不匹配。纠其原因，除了硬性的岗位资源得不到公司及时补充之外，还有科室人员自身能力问题。部分人员业务能力不强、工作主动性不够，缺乏忧患意识。我们的对策是：

1、继续开展业务交流及培训，各岗位清晰岗位职责和工作流程。

年内，科内进行了多轮业务交流及培训，初步明晰了相关人员对流程、岗位职能等的认识。在此基础上，我们将结合技术部的整体培训计划，逐步针对岗位基础技能和专用技能进行培训，有效提升人员工作能力和效率。

2、建立各岗位工作标准及目标，并以此评价个人工作。

我们将对科长KPI指标进行分解，真正落实到个人，发挥个人绩效考核的推动作用。

为确保目标完成，逐步通过标准化工作，明确各岗位工作标准，使所有人员知道应该做什么，怎么去做。

我们将利用科周例会或专题学习会，让各岗位轮流讲解岗位说明书，在交流和互动中，提升全体人员对岗位责任的认知。

3、公平、公正、公开，调动和提升各岗位人员能动性。

严格考核，从考勤、业务能力、工作量、工作质量、固定指标完成情况等多个维度评价科内人员，利用科务会进行总结、评点、通报，并结合适度的奖惩，个人约谈等措施，本着公平、公正、公开的原则，调动和提升各岗位人员主观能动性。

4、加强计划管理。

从2010年开始，我们已经开始实行科室、班组计划管理。2011年，我们将延续这一做法，并扩大到重要项目管理，利用科周例会，或专门例会进行计划点检，逐步培养员工学会按计划做事，进而提升工作效率。

5、利用体系能力提升平台，和先进科室对标，提升设备设施科体系创新能力。

公司体系能力提升平台提供了我们一个好的学习和提升窗口，我们将积极对标先进科室，查找自身差距，依据八大要素导向，逐渐做强科室核心管理能力，并提升创新能力。

利用科周例会，定期公示科内人员体系能力提升平台积累情况，对积累不力的人员进行公开通报，并进行考核。

我们的目标是力争进入体系能力“十佳科室”。

二、强化成本过程管理，降低单车消耗

随着轿车公司装备资产的日益扩大，设备科管理的固定资产已经达到57亿元，这些资产包括厂房、设备、工装、模具、夹具、公用设施等。但另一方面，这些装备的运行成本也日益增加，并对公司整车成本构成现实压力。年初，仅备件储备就将近1亿，尽管做了降库存工作，还没有达到目标限定的6500万。2011年度维修费用，包含外委维修费用预计接近1亿元；能源消耗预计超过2个亿。以上数据告诉我们，成本管理已经提升到刻不容缓的地步。为此，我们将采取如下措施：

1、建立健全成本过程管理的相关标准，逐步由管结果向管好费用发生过程过渡。今年以来，我们强化了维修费用发生过程的控制，严格审核各车间备件申报，和工厂一道努力压缩库存，并加大了修旧利废的力度。年初，我们出台了《备件管理方案》，三季度编制发布《备件管理规定》，成本管理向体系化迈进。

今后一年内，我们将逐步总结今年的经验，将成本过程管理标准化。如编制《生产准备零部件选型推荐标准》、《重要零部件服役期更新周期推荐标准》等文件，构建备件分类管理模型，并对备件申报、审批、上报、订货监控、测试、储存、领用、旧备件返库等过程进行完善。

我们还将通过KPI考核的方式，制定库存定额及消耗定额，把成本纳入车间考核指标，初步建立全过程的成本控制体系。

2、优化各环节控制，强化分析与改善能力。

强化对费用发生动态数据的分析，对发生费用的品种结构、车间分布、设备分布、消耗规律等进行统计，以调整储备结构，优化各环节管理对策，对过程管理进行动态改善。

3、继续推进第三方库存、修旧利废、节能降耗、品种合并等工作。

借助维修培训基地的建成，利用新的硬件平台，我们将加大贵重备件的修旧利废工作。

继续探讨批量零部件的第三方库存方案，减少备件储备，在满足生产必要需求的基础上，最大限度地压缩库存。

鼓励车间做好国产化替代工作，压缩储备品种。

各车间库房实现资源互补，防止重复过量储备。

能源管理方面，将继续推行能源新技术改造，在新工厂建设方面积极营造绿色工厂氛围，并通过标准化（《工厂建设能源管理规划》）预以推进。

加大现场能源检查力度，整治跑冒滴漏，压缩单车能耗。

4、建立备件、能源等应急预案机制。

对备件采购过程周期进行标准化，建立备件采购跟踪机制，减少备件采购延误率。

和国内供货商、集团各公司等建立业务联络体制，实现应急时的资源共享。在本地寻找和建立部分固定的重要零部件应急维修外部专业公司资源，如电动机、复杂电子系统的专业维修公司等，以实现对车间部分重要零部件故障时的应急维修。

能源方面，和政府管理部门、动能企业建立常态化联络平台，及时交互信息。关注生产计划，和公司、生产部、工厂及时交换信息，完善重要能源变动信息发布制度，尽力做到提前因对，压缩动能变化点对生产、生活的影响。

公司内利用现有的备用系统和储备资源，合理投送和切换，在非常情况发生时，最大限度降低能源影响。

三、继续借助TPM平台，推进标准化及体系建设，减少故障停台

经过近两年的TPM推进，我们发现这是一个非常好的平台。这段时间内，我们借助这个平台整合了车间维修机构，完善了体系方法，建立了例会制度，通过几十次辅导教会了车间管理设备的一般思路，推行了定期定量预防保全，引导车间逐步学会故障分析和防止故障复发，并推广了许多方法性工具：如作业要领书、单点课、保全阵地、新版故障分析、设备管理基准书、设备档案等，从而使车间在设备管理方面不断增加积累，走向正轨。

但在如下方面仍需努力：

1、在瓶颈车间推行“零停台活动”

定期组织车间对停台排名及分布情况进行统计分析，并制定对策。推行故障管理的故障真因分析、缺陷改善、他机点检和标准化方法，使车间熟练管理故障，努力防止故障再发生。

对二厂涂装、一厂冲压等车间进行重点管理跟踪，依据故障前十位问题，积极参加车间例会，组织和指导车间进行问题攻关、缺陷改善，通过年度项目计划和“零停台活动”，消除重大缺陷，减少重大故障。

2、继续在工厂推进更多的设备管理先进工具方法。

尽管我们坚持推进了一系列先进的工具方法，但对标丰田、马自达体系，仍然有许多可以提升之处。未来的一段时间内，我们将巩固现有已经开展的活动，使这些工具真正为提升开动率发挥支撑作用。

本着一年一个主题的原则，去年我们推行了故障再发生防止管理，今年我们推行了定期定量保全，明年我们将配合公司推行以操作工人为主体的自主维修，以压缩缺陷和不良，防止诱发事实故障，把好故障的第一道关口。

随着基础的不断做实，还将逐步引进失效分析、预见维修等更多的工作方法。

3、推动TPM先进方法、工具体系化、标准化。

我们在今年已经把部分TPM先进的思想和体系方法实行了标准化，大部分好的做法通过修改流程文件进入了公司管理体系。期间共修改、编制了超过20个管理文件。

下一步的重点，是依托体系文件架构，逐步编制和完善对工厂更有实际指导意义的三级作业管理文件，如《定期定量保全管理规定》、《设备工装点检管理规

定》、《车间自主维修管理规定》、《设备技术管理规定》、《重要故障跟踪管理办法》等。

4、逐步养成工厂（车间）在公司流程指导下的自主管理意识。

目前工厂对公司体系资源的依赖心态比较重，排除我们资源前置准备不到位的原因，具体也体现在诸如设备验收缓慢、自主维修投入少、项目主动衔接不够积极、预防维修开展不深等方面。我们将借助设备设施体系工厂制改革这个契机，通过标准化、业务交流和TPM培训平台，逐步引导车间提升在公司流程指导下的自主管理意识。

由于我们目前的TPM推进都是由科内骨干技术人员兼职，随着二厂的建成，H、L平台投产，加上长春齿轮厂、二发等外部工厂，及公司要求的向上游路线厂商扩展（如宇光能源）等需求，现有人力状况已经明显不能对应。因此，除了我们自身的努力外，还需要公司行政和人力资源的支持。

TPM作为一种有效的设备管理工具，需要常态化推进，几乎所有外部公司都设置专门人员，为此我们也必须从公司层面做常态化的规划和考量。

5、通过标准化和考核平台，把管理重点逐步从事后维修转移到预防维修上来。

我们将借助建立预防性的体系标准和正在制定中的维修人员定额标准，及KPI考核等手段，组织车间逐年加大预防维修比重，减少事后维修份额。

我们的目标，是通过5年左右的TPM推进，到14年底，把预防维修作业定额提升到80%左右，真正实现以预防为主体的维修管理。

四、持续推进全员培训，实行多技能

科内业务压力大，一是来源于工厂发展对业务发展的需要，二是来源于紧缩的人力资源，三是来源于科内部分人员的业务能力不足。排除客观制约，从主观上，我们将致力于科内人员能力提升，发掘现有潜能。

1、内部业务学习与外部培训相结合。

继续组织科内业务学习和交流，并在公司财务状况许可条件下，选拔骨干人员，针对性地参加国内专题培训，扩展视野，诱导骨干人员的开拓性思维。

2、建立AB角制度，以应对人力资源不足。

为弥补人员不足，重要岗位建立岗位AB角制度，实现业务互补。这样可以在人员短期变动时，减少工作延误，提升体系保障能力。

3、对外网工人进行理论与实践的考评，实行正向激励。

要求每名工人分析复杂维修作业过程，每月编写4份作业要领书，在编写的过程中互相学习，提升技能。

灵活利用大量的“10分钟时间”，组织一次教会一个技能的单点课活动。鼓励各尽所能，人人都当老师。

通过人员能力考评，实行正向激励，提升维修工的自主学习积极性。

4、在科内形成学习业务的氛围。

针对外网工段制定培训计划，利用科内专家资源和以老带新的方式，开展围绕提升维修技能为主的培训，使外网维修人员能力有较大的提升。

五、在工厂建设中，提升土建、公用设施项目管理能力

在以往的工厂建设过程中，凸显了项目管理能力上的缺失，为此给部门造成比较大的压力。纠其原因，除了公司项目管理体制造成项目组和部门管理不统一之外，也有自身的管理能力问题，从而亟待提升。

1、全面推进项目计划管理，实行项目实施定期汇报制度。

我们要对标丰田严密的计划管理经验，大力推进项目计划管理。针对所有工程项目，全部建立并严格实施计划，并在科内定期汇报，调控风险。

2、监控项目节点进度，对延误进度采取弥补措施。

分管领导要监督重要项目节点，对延误进度进行识别并督促采取弥补措施。

3、点检项目节点输出。

要求项目管理人员动态点检进度，明确各节点输出内容，确保项目进度少出现延误。

4、动态识别项目风险点，做好风险规避管理。

对项目风险进行动态识别，明示风险，并计划性地前置风险，进行风险规避。

六、做强能源管理能力，为生产提供可靠动能保障

能源管理的任务，一是要最大限度地保证动能供应的可靠性，二是尽量压缩动能消耗。仿照备件管理经验，动能管理也必须做强过程管理，才能确保目标的达成。

1、对标先进企业，学习外部经验。

组织能源管理人员走出去，向国内同行学习先进管理经验，改善我们的管理方法。

2、完善节能目标责任制落实及评价。

把节能指标分解到基层，落实目标责任制，建立评价体系，做好评价工作。

3、抓好专业厂能源管理体系建设。

利用我们的体系资源优势，指导专业厂建立完备的能源管理体系，通过做强能源使用层的自主管理，来实现能源的优化利用。

4、强化能源现场管理与评价。

定期组织现场检查，对跑冒滴漏及现场管理不良进行通报，必要时给予处罚。

监督用能单位制定整改措施和计划，开展对用能问题的改善。

实行停产必须停机管理，对特殊情况下不能中断动能供应的设备进行重新识别，并悬挂标志。

督促车间做好能源自查自纠工作。

对长期施工项目，实行供应商用能收费管理。

5、节能新技术的推广与应用。

在现有装备环境中，继续主导推进节能新技术的应用工作，引进国家推荐的节能、低污染项目，实施新技术改造。

在工厂建设规划中，积极参与并推动低耗能工厂建设。

七、站在部门整体业务角度，强化与各专业科体系融合能力

设备设施科整合到技术部以后，在各专业科配合下，积极与技术部主导业务进行了融合，逐步完善和实现部门全体系上的、装备全生命过程的管理。但仍有一些工作需要改善：

1、加强与部门领导沟通，明确设备设施科定位与职责。

由于对部门领导的战略意图理解不够，个别工作有偏离部门业务主导方向的情况，为此，我们将加强向部门领导的汇报、沟通，明确科室职能定位，更好地在技术部的整体内发挥作用。

2、与各专业科在业务交接点上主动协调、互相支持。

与各科在业务上有时出现职责、流程不清晰问题，对工作有一定的影响。今后将加大与专业科的业务交流和沟通力度，工作上积极配合，互相支持，实现与各专业科的顺畅合作，共同高质量完成技术部各项工作任务。

3、与各专业科配合，逐步建立相应流程和规范。

从公司层面完善体系流程，逐步使和专业科的接口、业务衔接关系、分工等清晰化、标准化，提升工作效率。

4、主动补位，建立补位意识。

工作上积极覆盖，使部里的问题决不外流，通过积极协调，主动补位，提升部门工作的外在形象，维护技术部整体利益。

公司的体制在发展，产品在发展，技术部也在不断提升和发展。设备设施科也同样要建立危机意识，站在公司的高度，立足于部门，前瞻性地主动识别问题，开拓业务领域，做强核心业务能力，才能跟进公司发展的需要。为此，我们将不遗余力，不断“否定自我，超越自我”，使科室能力不断做大做强。

设备设施科

2011-10-11