第一篇:企业领导用人技巧之激励机制
[原创]人本管理:企业领导用人技巧之激励机制 原创]人本管理:
摘要:一个团队要成为优秀的,那么优秀的领导班子和优秀的员工都是必不可缺的。企业领导如何更好的 驾驭下属,激发员工的积极性、创造性,并且长久地留住他们,使其为企业的发展做出贡献等,是企业发 展至关重要的问题。而这些问题,领导班子的用人技巧占据着绝大部分的原因,而要解决这些问题也就得 从机制入手。那也就决定了领导必须从激励、授权、情感管理等几方面入手。其中激励机制在这些内容中 占据了一定的地位,如何运用也成了各企业、学者研究的焦点。关键字:人本管理 激励机制 3P 管理
在现今人人都喊出人本管理的口号时,却没有多少人真正懂得什么是人本管理,以及人本管理这一理念适 用的群体。谈到这些问题时,我们可以先了解一下它们的定义及特征。
一、人本管理的概念诠释
(一)、人本管理的认识。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围 绕着如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而实现组织目标和组织成员 个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。它是与“以物为中心”的管理思想相对应的概念。在经过了 众多学者及企业对人本管理这一理念进行了多年的研究和实践后,终于对人本管理的内涵有了基本的认识。但“仁者见仁,智者见智”,对人本管理的内涵,很多学者的观点都还无法统一。有的人把人本管理概括为“3P”管理,即 of the people people(企业最重要的资源是人和人才);by the peop by le(企业是依靠人进行生产经营活动);for the people for people(企业是为了满足人的需要而存在)。基于这一 le 理论,有人提出现代企业管理的三大任务是创造顾客、培养人才和满足员工需要,人自始至终处于企业经 营管理的核心地位。有的学者把人本管理划分为五个层次:即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。还有的 提出了两个层次论,即把人本管理分为两个层次,他们认为第一层次涵义的人本管理是“首先确立人在管 理过程中的主导地位,继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动”; 第二层次含义的人本管理是“通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实 践,来锻炼人的意志、脑力、智力和体力,通过竞争性的生产经营活动,达到完善人的意志和品格,提高 人的智力,增强人的体力,使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展
”。还有的学者提出了人本管理三个层次论,第一层次主要是人本管理理论的内容,包括:
1、重视人在企业中 的地位与作用,把人作为管理的核心,企业把人当作最重要的资源来开展经营管理活动;
2、对人的本质和 心理活动的重新认识,如人性假设理论、激励理论;
3、采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度的 调动员工的主动性、积极性和创造性。第二层次的人本管理理论已经从“手段人”的功利主义思想进化到 “目的人”的层次。第三层次的人本管理理论使得管理活动的服务对象从企业的“内部人”扩展到企业的 “外部人”。人本管理有六个方面的特征,包括:
1、人本管理的核心是人,它把人置于组织中最重要的资源的地位。
2、
人本管理的主体是企业的全体员工。
3、人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。
4、人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。
5、人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员 的个人目标都能得以实现。
6、人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。[1] 无论学者们提出多少观点,总的还是离不开一点,那就是人本管理是一种以人为中心的管理活动。在这个 活动中触及到多方面的人,包括:
1、领导层;
2、下属群体。这两类人在人本管理活动中都占有极其重要 的地位,特别是领导层,更是对人本管理活动能否顺利有效的进行起到决定性的作用。
(二)、人本管理与领导的关系。我们说过,人本管理的实施与领导者是分不开的,领导者是实施 这 而领导就是大脑,只有大脑支配着躯体的运动才能达到某种要求。所以说领导是人本管理的支柱,在人本管理中起到了主导的作用。当然领导在人本管理中也要注重自身的 能力及修养。一个有着明快的决断力和高明的决策艺术及出色的管理技巧,同时又有着非凡的人格、语言、形象、情感魅力,以及懂得如何识人用人的领导人,才能更快的撑起人本管理这一天空。
二、以人为本的企业领导对激励机制的运用。在领导懂得选人用人之后,怎样有效的实施人本管理就成了关键。领导人在这一方面不仅要懂得笼络人才,还要懂得如何才能得人心,如何才能更好的留住人才,更要懂得用什么样的方法才能使人才为企业的发展 竭尽全力的奉献。在以往的研究中我们知道了有马斯洛的需要层次论,奥德弗的 ERG 理论,麦克利兰的成就激励论,赫兹伯 格的双因素理论等一些观点理论。通过这些我们就会知道激励机制在其中所占据的地位。激励是人本管理的核心问题,它是指行为主体采取一定的措施激发个体的
的动机,使个体产生一种内在的动 力,朝向所期望目标方向前进的过程,这个定义的三个关键因素是努力、组织目标和需要。近20 年来,激 励理论导致的管理制度创新模式主要有目标管理、员工参与和民主管理、团队管理、员工股份所有制方案、报酬制度设计、企业文化建设六种。按马斯洛的需要层次论来说,人的需要共分为七种,即:自我实现的需要、求美的需要、求知的需要、尊 重的需要和社会交往的需要、安全的需要及生理的需要。而这些我们可以给他概括为物质需要和精神需要 两种。
(一)物质激励与精神激励同步进行。物质是人类最根本的需要,是人类生存的第一要件,物质代表着财富、威望、权利,代表着先进、尊贵等 等,是不可或缺的。有很多人做过这种试验,当一个人,在某项工作中,物质财富能得到极大丰富时,他 的工作效率及工作态度往往比物质财富未得到满足的人高三倍以上。可见,物质对人的精神的刺激是何等 严重。但是,在物质条件极其优越的情况下,人们也开始重视起精神方面的需要,这就导致了物质与精神 的不平衡。为了防止这种现象的发生,在进行物质给予时,一定要注意精神食粮的同步进行。一管理的关键。在人本管理中,一旦领导者站正了位置,就能明确该项活动的运行。也就是说如果人本管理是一个人,那么员工就是躯体,
1、物质激励与精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津 贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所 以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋 长起来,有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在 使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的 契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为 这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励;而且目前中国还有相当一部 分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要。美国管 理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响 工作
的正常开展,整个社会的风气就不会正。”[2]因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激 励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。2.制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这 个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的 竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能;最后是在制定制 度是要体现科学性,也就是做到工作细化,企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工 的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。3.多种激励机制的综合运用。企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制,例如可以运用工作激励,尽量把员工放在他所 适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,从而赋予工作以更大的挑战性,培 养员工对工作的热情和积极性,日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报 酬就是工作本身”,可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与 企业决策和企业管理的渠道有许多,其中,职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但 “职代会”目前存在一种流于形式,起不到应有的作用的现象,因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍,这是一种比较有效的方法,在西方的企业中也普遍采用,例如美国 IBM 公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为“百分之百 俱乐部”成员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会 员资格作为第一目标,以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求,取得了良好的激励 效果。事实上激励的方式多种多样,主要是采用适合本企业背景和特色的方式,并且制定出相应的制度,创建合理的企业文化,这样综合运用不同种类的激励方式,就一定可以激发出员工的积极性和创造性,使 企业得到进一步的发展。
(二)多跑道、多层次激励机制的建立和实施 联想集团的激励模式可以给我们很多启示,其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方,联想
集团始终认为激励机制
是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先 表现在联想在不同时期有不同的激励机制,对于 80 年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精 神和物质生活基本满足; 而进入 90 年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高 科技企业发展的特点激励多条跑道:例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司 还高许多,这样就使他们能安心现有的工作,而不是煞费苦心往领导岗位上发展,他们也不再认为只有做 官才能体现价值,因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值,这样他们就把所有的精 力和才华都投入到最适合自己的工作中去,从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励 一条跑道一定会拥挤不堪,一定要激励多条跑道,这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是 现在可以满足的和是今后努力才能做到的,总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的 相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工 作、不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。[3]
(三)激励机制应视个体差异而定 企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员 工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异,一般 20-30 岁之 间的员工自主意识比较强,对工作条件等各方面要求的比较高,因此“跳槽”现象较为严重,而 31-45 岁 之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状,相对而言比较稳定;在文化方面,有较高学历的人一般更注 重自我价值的实现,既包括物质利益方面的,但他们更看重的是精神方面的满足,例如工作环境、工作兴 趣、工作条件等,这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足,而学历相对较 低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面,管理人员和一般员工之间的需求也有不同,因此企 业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。
(四)、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素。企业家的行为
第二篇:企业激励机制与激励技巧
企业激励机制与激励技巧
一、引子:管理从心开始
二、激励理论
三、企业激励若干做法
四、高级管理人员的激励
五、领导激励技巧
一、引子:解决要与不要——管理从心开始 需要 动机 行为 目标
激励作用的过程
两种途径
第一种:合作、共同远景——个人目标达成的手段,也正是公司的目标达成的手段 第一种:买卖、——个人目标达成的手段,正是公司要达成的目标
激励体系
激励的原则
目标结合原则
物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来„„这扇门是从里面反锁上的;他们应当在能够培植自我激励„„自我评价„„和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 文化激励 形象激励
二、激励理论
1.马斯洛五层次需求理论 2.激励——保健双因素理论 3.弗罗姆期望理论 4.公平理论 5.强化理论 需要层次论
双因素理论
赫兹伯格的双因素理论
期望理论 M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小,或者说是某项活动成果的吸引力的大小,其变动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小,以概率表示。
公平理论
OP——对自己报酬的感觉
Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
强化理论
当行为的结果对他有利时,这种行为就会重复出现;当行为的结果对他不利时,这种行为就会减弱或消失。原 则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进,分阶段设立目标,及时给予强化。及时反馈。
三、常用的激励方法:
1、物质激励
物质激励是企业浅表层次的激励方法,主要通过物质手段来满足员工的需求并调动员工的工作积极性。单纯的物质激励有较大的缺陷 主要表现形式:
金钱:工资、津贴、奖金、保险、红利股份等 物质:住房、奖品等 假期:年假、国家法定假期等 可达成的途径:
■重要人员的高薪政策 ■定期加薪制度对特殊贡献人员的额外津贴 ■实行优厚的福利待遇政策 ■为员工购买社会保险、医疗保险 ■住房分配或津贴 ■有薪假期制度
2、培训激励
通过教育、培训、开发等手段实现人力资源的提升,以此满足员工学习和进步的要求。主要表现形式:
■内部培训■外部培训 ■参观、学习考察 ■学历提升教育等 ◆证书的激励 ◆培训与考核/晋升关联
可达成的途径:
■建立教育基金 ■开展各种培训使员工的知识、观念、技能等得以全面的提升和改善
3、精神激励
精神激励是企业深层次的激励方法,企业主要通过精神手段来满足员工的尊重、友谊及情感的需求并调动员工的工作积极性 主要表现形式:
■鼓励尊重与关怀 ■员工个人能力的发挥及个人价值的实现 ■职务与权力 ■成就感 可达成途径:
■日常的沟通与协调 ■对员工进步的肯定、表扬 ■关怀 ■朋友氛围
4、目标激励
目标是指企业经营和管理活动中预期达成的一组或一系列指标,目标激励就是拿企业的预期目标作为员工工作的奋斗方向,并将实际效果与预期目标进行比较的一种管理方法。主要表现形式:目标管理
可达成途径:建立目标管理系统 ◆建立组织愿景◆制订组织与个人目标 ◆制订重点改善目标◆规划员工职业生涯
5、参与激励
员工都有参与管理的愿望和要求,管理者创造并提供一切机会让员工参与管理,以调动他们的工作积极性,通过参与,提高员工对企业的归属感、认同感,并不断满足员工自我价值实现的需要。
主要表现形式:■合理化建议 ■民主决策制度 可达成途径:
■建立合理化信息收集的渠道
■管理人员在决策前多听取员工的意见,让员工参与到工作的策划、执行活动中 班组民主化管理; 合理化建议制度; “推动”运动; 一日厂长制 “开放式管理”;核心是使员工有主人翁感,树立主人翁精神
6、情感激励
情感激励是加强与员工的感情沟通,尊重员工,使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。员工在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此,情绪具有一种动机激发功能。管理者应该创造良好的工作环境,加强管理者与员工之间及员工与员工之间的沟通与协调,沟通与协调是情感激励的有效方式。主要表现形式:
■关心信任员工■人性化管理
■对人的关注胜过对工作的关注■团队精神 ◆员工互助基金委员会 ◆生日/婚礼庆祝会 ◆记录员工的愿望◆给员工写个人评语
◆给员工父母写/寄礼物◆关心员工而不只工作
可达成途径: ■良好的上下级沟通 ■建立情感管理准则 ■对员工挫折的辅导与帮助
7、信任激励
信任激励是情感管理的重要方面,管理人员与员工之间、上下级之间的相互信任是一种强大的精神力量,它有助于企业之间人与人之间的和谐共振,有助于团队精神和凝聚力的形成。主要表现形式:
■相信员工,依靠员工,发扬员工的主人翁意识 ■平等对人,尊重下属的劳动、职位及意见 ■有序的层级管理
可达成途径:
■用人不疑,疑人不用 ■避免跨级管理和越级汇报
8、晋升激励
晋升激励就是企业的管理者将员工从一般的职位提升到新的更高的职务,同时赋予他与新职务相一致的权力和责任。
主要表现形式:■行政职务 ■技术职务
可达成途径:建立选择人才、评价人才的标准,通过绩效考核实现人才的晋升◆规范晋升途径 ◆建立晋升阶梯◆制定晋升标准◆晋升体系的运用
9、荣誉激励
荣誉激励是精神激励的一种,指企业对优秀员工取得的成就进行认可,并给予他们证书或称号,并在企业群体中进行表扬和宣传,以此激励员工的行为。主要表现形式:■优秀员工 ■责任之星 ■嘉奖、记功等
可达成途径:■的优秀员工评比■季度的责任之星评比 ■员工奖惩管理条例■不定期的员工奖励
◆非业绩性竞争荣誉◆荣誉墙与企业年鉴◆颁发内部聘书/证书◆以员工的名字命名
10、榜样激励 以榜样人物的行为、观念、准则来激发员工的情感,引发员工的共鸣,从而起到强烈的示范和表率作用,引导员工的活动,激发员工的士气和工作积极性。主要表现形式:正直、诚实、公平、公正、人格魅力的发挥
可达成途径:■管理人员以身作则进行领导■评选优秀员工作为企业榜样
◆树立可达成的榜样◆关注进步者 ◆请榜样人物做报告◆宣传榜样事迹或个人 ◆讨论榜样事迹或个人
11、挫折激励 置之死地而后生 激发潜能
主要表现形式:不进则退、给他压力 可达成途径:
◆“三明治”式的批评◆必要的斥责与处分 ◆可控前提的岗位轮换◆给他明升暗降的闲职 ◆打消他们的过份自信
12、权力激励
权力是成就的象征
主要表现形式:元老、封侯、授权
可达成途径:◆建立权力体系◆权力体系的运用 ——采购要吃回扣 ——封疆大臣
四、高级管理人员的激励
1、目标奖励计划激励与年薪制
2、干股的变通形式——后台帐户激励 员工持股计划
如何实施利润分享计划
员工持股计划的基本形式
员工持股计划的实施策略
回报历史 现时激励 看到未来 高层 回报历史 现时激励
中层 现时激励 看到未来
基层 看到未来
员工持股计划的三个难点 如何考核分配 立即/ 分期兑现 全员/ 部分持有
如何实施利润分享计划
利润分享计划是绩效薪酬计划的一种,它是按照事先规定的比例将公司超过目标利润的部分分配给员工。
1.现金计划——现金形式按期发放:
例如,日本很多企业的员工每隔半年即可得到一定数额的反映企业绩效的红利,总额通常相当于雇员5~6个月的薪资。
2.延期计划
在某种委托监管机制下,按预定比例把一部分利润存入信托公司的雇员账户,员工在退休、终止合同或死亡时可以领取。
——这类计划使员工可以享受税收优惠。但在奖励与目前工作绩效的联系可以会减弱。——大多数员工都有参与利润分享计划的权利,服务年限不同所分享的数额可能有差异。如两年可以获得20%,3年可以获得30%,5年可以获得50%,7年后可以分享100%等等。3.收益分享计划
针对下属单位的经营绩效,如成本节约、劳动生产率提高等,实施某种收益分享计划。这种收益分享计划与上述利润分享计划比,对员工的激励更直接、更具体,效果也更显著一些。
其基本操作办法是:
(1)确定计划的总体目标。建立雇员支持和参与体制。
(2)定义具体的绩效测量指标,如单位产品所耗工时或成本、小时资金流量、总成本、税前利润或投资回报等,并确定分配基金规模标准。
(3)决定采用何种方法、形式和周期在雇员内部分配收益额。典型的方法是平均分配,或依据个人绩效,也可以按照基本工资水平分配收益额。
六、领导激励技巧
气氛
营造一种“工作真好”的气氛。
捧腹大笑能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力,带动轻松、振作的感觉,以及积极的思考方式。
投资一些玩笑——对工作要严肃,对自己则不必。
气 氛——方法
发泄区
真心的对待:“惊喜点心会” 意外的收获,惊喜之乐 节庆时,在大家料想不到的地方布置一下
凡事感谢
“增加同事的价值有一个重要方法,就是去欣赏他们。” 欣赏必须具备三大特色才行 必须是真心诚意
必须明白、具体
必须是一种习惯——不只是特例
尊重
尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求 纯粹倾听,不带批评 接纳差异,不作指责 肯定别人独特的品格
多往好的方向去看
以关怀之心告诉别人你的真正想法
高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视
与工作伙伴分享公司的成就 和公司内每一阶层沟通 授权
拿自己打趣:主管地位的人轻松一些,员工就比较容易轻松得起来,工作的乐趣也就相对提高了。
强调员工个人整体的价值
让员工知道你的关心
所谓尊重员工,有一大部分是指信任员工会尽力做事,也会正确做完。最好采用渐进的方式,让员工明了你真的信任他们。将生命的两大部分合而为一——工作与家庭平衡
同情心
“对我们的同类所能犯下的最严重罪行,不是恨他们,而是不在乎他们:无情莫过乎如此。”——萧伯纳
同情心就是你的痛苦在我心中。
热情
提供振奋人心的教育训练课程(励志演讲)鼓励社交、联谊活动 参加社区活动 将每个星期五定为特别日子(绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、“我要当„„”日、化妆舞会日„„)成立公司合唱团或乐团 为工作精神规划远景 针对节庆规划特别活动 举办趣味竞赛
选一个公司或部门的吉祥物 每周玩些新花样
讨论:“奖不如罚”还是“罚不如奖”?
赌博的故事
赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉,因为那是意外之财。
老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱,并不会被其人所珍惜,相反,罚款——从他应拿的部分中去扣除,却很容易让他心痛。
送给大家几句话
见到顾客笑一笑,轻声细语别忘掉,尽职尽责要记牢,职场礼仪应做到。激情热情不能少,方法思路要想好,工作业绩节节高,经理高兴我收到!
祝愿每位员工工作顺利、万事如意!
第三篇:领导选人、用人、管人的技巧
谭小芳老师了解到,在《将苑—知人性》中,诸葛亮提出了七种考察人才的方法:通过考察对是非之事的处理来看其志向;通过辩论诘难来考察其应变能力;通过讨计观察其见识;通过告诉他祸难观察其是否勇敢;通过让其喝醉来考察本性;通过诱之以利看其是否廉洁;通过与其相约看是否守信。除了个人品质外,诸葛亮还提出因职能和特长而选拔人才,这一点也和现代企业的人才招聘不谋而合。
近段时间,谭小芳老师为多家私企做管理咨询和培训的过程中发现存在着大量的不称职者,因人设岗的情况十分严重,“人才”的选拔也不是依据人的能力,而是依据其与领导的亲疏远近,只有“亲才”才是“人才”,它们不重视对人的培养,真正的人才也很难得到信任与重用,由此导致组织发展日益侏儒化。
其实,辩证地看--对于民营企业而言,规模不大时,任人唯亲甚至还可以起到稳定组织、高昂士气的作用。但是,企业做到相当规模时,很多牵涉到组织运营才智方面的事情,需要专业人士去处理。一旦由于任人唯亲所至,一些重要的岗位,尤其是关乎企业存亡大计的特殊岗位,被非常不适合于该岗位需资历的人员占据,势必会对企业造成不可弥补的损害。
就拿上周我应福建一家民营医院之邀,为其培训职业化课程来说,这就是一家由个体诊所发展成的民营医院,在规模上,虽然从“诊所”变成了“医院”,在身份上,也从“医生”变成了“院长”,但是,在经营意识上,依然是小农意识,采用的是家族式管理。通过兼并、注资改制的医院,同样是任人唯亲,而不是任人唯贤,一些比较重要的工作岗位,比如财务、收银、采购、行政等,全是“自己人”。看到这些情况,我不禁感叹--任人唯贤而不是任人唯亲是民营医院必须要转变的思路,没有人才的医院是没有发展前途的医院,没有人才的医院也是不可能赚钱的医院。
我们常常看到每一个行业最先发展起来的企业往往在业界都会留下“黄埔军校”的美名。这些企业无不遵循着这样的轨迹:因得人才而发展,因发展人才更多,因利益分配不公,导致人才流失,因人才流失而倒闭。而从中流失的人才不是另起炉灶,就是为他人所用。国内企业想做大做强,能不难吗?
企业培训讲师谭小芳认为--如果说私企任人唯亲是对“外人”的不信任,那么部分国企的如此做法就纯粹是私利了。国营企业的用人制度普遍都存在着这种现象,正如一句古话:“一朝天子,一朝臣”,好象是不建立起自己的一帮“亲信”誓不罢休,不把自己的后路铺好(包括自己子女今后的出处)不放手,他们的思想里想的不是企业的生产,而是各自为政建起为“将来”作后盾的“保障”,这种极端自私的行为,危害着整个企业的发展!
我们思考一下:同为中国人治下的台湾企业,为什么只有弹丸之地的台湾,在国际舞台叱咤风云的企业家却并不少见?因为他们在利益分配和用人观上已经做出了巨大的改变。谭小芳老师听说——台湾的老板如果发现了打工者中的人才,一定想方设法把他收罗旗下,要么给他股份,要么合开一家新公司,让其负责经营,总之,使之成为有力的帮手,而绝不会让其成为对手。
坚持“任人唯贤”,反对“任人唯亲”。这是党按照德才兼备的标准选拔干部的基本准则,但是在实施的过程中,往往是做不到这一点。为什么呢?有的领导干部担心的是自己的高职位,害怕更加有德有才的人,把自己挤下政治舞台,于是,甚至就产生了一种“排贤”的思想根蒂,而招至身边的“臣子”并不一定是“贤能之人”。试想想,这种用人制度怎么会不导致本身红火的企业慢慢的衰败呢?
在这里,谭老师与您分享一个案例:王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源--l984年该公司的营业额高达33亿美元,雇有2.48万名员工,可谓实力雄厚--而是缺乏社会资本,缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响,王安本人对家族外的美国高层主管不放心,也不信任。因此,当外部竞争环境发生变化时,他便把公司大权交给自己的儿子,而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落,结果导致许多有才华的经理人在关键时刻离职而去,使公司业绩一败涂地,到了不可收拾的地步。
众所周知,中外企业在选拔接班人的时候都面临两难,任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题,关系企业的生存;后者解决能力,关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面,但不可靠不忠诚也不行,这像个坐标系的两维,能力和忠诚,要找到平衡点,形成组合才行。我一直认为,对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘,还指对文化的认同和秉承,对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先,以能为基。
红金龙有一句很知名的广告语:“思想有多远,就能走多远。”CCTV中央三套广告片中也有一句很经典的台词:“心有多大,舞台就有多大。”谭小芳在这里呼吁企业家们给人才们一个舞台,他们会还你一个精彩!以下是领导者应该掌握的一些管人用人原则,作为工作中参考。
一、精神激励与物质奖励相结合
要建立维护一支具有战斗力的销售团队,高额的物质奖励是必要的!
二、管理制度与企业文化相协调
良好的团队一方面要靠规章制度,一方面要靠团队文化。一手软一手硬,对高素质成员的销售团队来说,团队文化这个软性的东西更重要。
三、大是大非英明小过小错糊涂
领导者聪明一点好,还是糊涂一点好?是亲力亲为好,还是无为而治好?谭老师建议:领导者应该在大是大非问题上保持清醒,而在小过小错上尽量睁只眼闭只眼。人太廉则无友,水太清则无鱼!
四、平等对待与个性化管理同步
领导者在人格上要对每一个成员平等相待,同时根据每个人特点进行个性化管理。
五、恩威并施宽严相济赏罚并重
领导者应该虽严格要求但不是求全责备,虽宽仁大度但不是放任自流。
六、维护威信与有错就改相统一
领导者要维护威信,说出的话,做出的决定,绝对要兑现承诺,不能朝令夕改,出尔反尔。
七、知人善任在先用人不疑在后
选拔合适而优秀的人才不易,敢于放权任用更难。在选拔之前尽量睁大眼睛,特别是要通过科学严谨的程序层层选拔淘汰,不要完全凭感觉靠直观。
八、强调结果也要同时注重过程
销售工作强调结果,为了好的结果一定要有好的过程。领导者应该重视过程管理,不要像守株待兔一样盲目等待好结果。
九、鼓励竞争同时维护整体平衡
团队管理不能追求一团和气,为了和谐而和谐。最关键的就是要做到公平、公正、公开,特别是在政策支持上要合理,根据能力而不是根据亲疏来区别对待。
十、注重业绩实效但不急功近利
销售工作讲究业绩,团队管理注重实效,但一切要从实际出发,不能好高骛远,急功近利。
最后,谭老师强调:领导与员工双方需要互相理解磨合,同时也要记住严师出高徒,只有严格要求,加上恰当的指导,才能真正培养出好团队。
第四篇:浅谈领导如何用人
浅谈领导如何用人
常常听到老板们感叹:“我现在什么都不缺,就缺人才。往往能干的人都靠不住,而老实可靠的又大多不能干”。真的是人才难得吗?但现实情况是老板一方面感叹人才难得,一方面又对身边的人才视而不见,结果人才纷纷离去。这样的老板即使得到了人才,也无法任用。所以人才难得并不是问题,如何识别人才、会不会使用人才才是问题。领导用人是指领导者科学合理地使用人力资源中的人才资源,以做到人事相宜,相得益彰。这主要包括两个方面:一是用的准确,即用的准确,即用当位,使其担负的职责与其才干正好相匹配;二是用的及时,即用当其时,使其能在年富力强,能够发挥最佳作用时,担负起本职工作。用人效果的好坏,不仅反映了领导者的个人素质和能力,而且决定着整个组织的发展走向。
一、企业用人现状
人尽其才是用人的科学法则。日本企业管理者把高层、中层、基层人员的使用要求按技能和思维标准分类:高层人员以思维为重、技能为辅,基层人员以技能为主、思维为次,中层人员思维技能两相平衡。应该说这是一种非常科学的用人观。人们常常津津乐道“德才兼备”,现实情况却要求领导者用人时按具体需要对德与才进行权衡,有的领导偏重德,有的领导偏重才,甚至陷入用人的心理误区。
二、产生用人误区的原因
(一)用人标准不明确
应坚持德才兼备的用人标准。德主要指人的思想作风、道德品质、工作态度等。才主要指人的知识和才能。它具体包括才识、才能和才学等三个方面。德和才两个方面是不能割裂和偏废的,既不能重德轻才,也不能重才轻德。
(二)用人原则不明确
领导用人的原则包括1.峰区年龄原则启用这一时期的人才,就能避免人才的浪费,使投入产出比达到最优化。2.扬长避短原则 看中人的长处加以利用,是合理用人的真谛所在3.量才任职原则 使人才在其位,有其权负其职,尽其能。4.诚信不疑原则 对其给予充分的信任,让其大胆的开展工作5.明责授权原则 就是明确责任6.环境原则 领导者在用人时要审时度时,视环境而异 7.数量原则8.用养并重原则 领导者不仅要用才,更要爱才、护才、养才9.流动原则 人才的合理流动,有利于增强人才活力,形成人才优势效应。
三、对策和方法
“疑人不用、用人不疑”是用人的一大境界。信任是基础,是用“活”人的催化剂,没有信任就没有用人的理想效果。掣肘之举是卑俗的,到头来很可能两败俱伤,比之如洪秀全对石达开;科学的做法应该是用制度、程序规范约束用人过程中可能的消极因素。“宁让一个人管多个事、不让多个人管一个事”是“用人不疑”的最好诠释。用人的最大痼疾是任人唯亲,这颇有些“一人得道、鸡犬升天”的味道;无论亲疏一视同仁体现出领导者的人格魅力,“举贤不避亲”反映了领导者的豁达与坦荡。
具体的用人采用以下方法:
第一、试用法 在试用期里,领导者可以进一步对人才加以考察。建立新任职的干部试用考察制度,对领导者来说,可以避免考察人才不周全的错误。
第二、委任法 领导者坚持实事求是的态度,坚决贯彻、实施正规的制度流程,可以保证这种方法的成效性。
第三、聘任法。有利于开展人才竞争,充分发挥人的潜能。
用人是一门艺术,闪现着领导者的智慧之光,往往成为领导者领导过程的神来之笔。知人善用是用人之本,“不浪费一个人才、不误用一个庸才”也许过于理想化,但把合适的人用到合适的位臵并不难。这一点汉高祖刘邦的心得最深:“运筹帏幄之中,决胜千里之外,吾有子房;镇国家,抚百姓,不绝粮饷,吾有肖何;连百万之兵,攻必取、战必胜,吾有韩信。此三子皆人杰,吾能用之,此吾所以得天下者也”。从刘邦得意洋洋的炫耀中不难看出,对张良、肖何、韩信三人的知人善用是汉王朝的致胜法宝,刘邦一生的经典之作就是用对人、用好人、用活人。所以领导者要选准人才,用好人才就必须坚持正确的用人标准,严格执行用人制度。
第五篇:领导沟通之技巧
领导沟通之技巧
摘要:企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理,既可以使管理层工作更加轻松,也可以使普通员工大幅度提高工作绩效,同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力,因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通。
为什么大规模组织会因为员工“远离决策中心”,而“神经末梢麻痹”?企业的政策文件、决策、命令是怎么被员工了解与执行的?如何获得员工的工作绩效方面的信息?与下级之间为什么要做感情交流?如何交流?所有这些问题,只有通过“沟通”才能得以解决!
沟通的重要性不言而喻,然而正是这种大家都知道的事情,却又常常被人们忽视。没有沟通,就没有成功的企业,最终导致大家也都不能在这里工作。企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理,既可以使管理层工作更加轻松,也可以使普通员工大幅度提高工作绩效,同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力,因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通!
被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为,愿不愿与人合作——是一个人具不具备管理能力基本素质的问题,而善不善于与人合作则是领导者的能力水平问题。如果你想领导一个企业朝着明确的目标前进,就需要提供团队沟通能力,就需要一支高效的团队作为后盾。
开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的做法都会严重破坏团队中的工作氛围,阻碍团队成员间的正常交流,并最终导致项目或企业经营失败。沟通对团队的工作展开起着关键性的作用,研究表明,团队的成员80%的工作效率来自于良好的沟通。
通过有效沟通,可以有效防止团队内部成员之间以及团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突,维护团队目标的一致性。比如,在开会讨论问题的时候,与会的所有人员都应当坦诚地交换意见,这样才能做出正确的决定。如果某个人因为考虑到某些其他因素而在会议上不敢表达自己的观点,一味地唯唯诺诺,会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观点”,这种戴着假面具工作的人不但不能坚持自己的观点,还会破坏公司团队的沟通和交流渠道,对工作产生负面的影响。
根据专家总结,卓越领导高效沟通的20字方针如下——与人亲近;明确具体;开放心态;闭嘴倾听;言外之意。
1、与人亲近
“人们不关心你知道多少,除非他们知道你有多在乎。”这句格言讲述了一个伟大的真理。经典商业理论告诉领导者与人保持距离。我则认为,如果你想继续留在黑暗角落只接收高度净化版的事实,那么就与人保持距离吧。如果不与人发展出有意义的关系,那么你永远不会知道他们真正在想什么,直到为时已晚、无力回天之时。
2、明确具体
明确具体比模棱两可好得多:学着清晰地进行沟通。(预定高效沟通培训请联系
***)简洁明了总是比扑朔迷离要好。时间这一商品在当今市场中比任何其他时候都更珍贵。如何切入正题并集中要点,以及期望别人也做到这些,这是非常关键的。如果不理解简洁和清晰的价值,那么你可能永远没有机会进入更细化的层面,因为人们会在你远未细化说明之前就无视你。你的目标是去除多余东西,让自己的话有价值。
3、开放心态
我在领导力课堂上常常说道:封闭心态的僵化刻板,是新机遇最大的限制因素。一旦领导者愿意寻找那些持有异议或反对立场的人,并且不是为了说服他们改变主意,而是为了了解他们的想法,那么这个领导者就将自己的事业带上了一个全新的水平。我常常惊叹于有那么多人真心害怕反对意见,而他们那时应该做的是真正产生好奇和兴趣。与那些对抗你、挑战你、拓展你和发展你的人进行开放对话。记住,重要的并非他人的看法,而是愿意以开放的心态和学习的意愿谈论它。
4、闭嘴倾听
卓越领导者知道何时开口、何时少言,以及何时闭口不言(大多是少言和闭口不言)。仅仅传达自己令人作呕的信息,达不到进行有意义谈话的结果,但这个前提是,你知道最好的演说方式产生于谈话中,而不是演讲或独白。当你在人生中突然理解这个道理时,你会开始懂得,知识并非通过自己说话获得,而是来自洗耳恭听,这时你已经迈出了成为娴熟沟通者的第一步。
5、言外之意
花点时间,回想任何出现在脑海中的卓越领导者……你会发现,他们非常善于体会言外之意。他们拥有不可思议的能力,可以理解未言说、未目睹和未听到的意思。领导者的身份并不应该被视作有权增加修辞。相反,精明的领导者知道,比起掠夺话语权,坐下来倾听远能获得更多。在这个即时通讯的年代,每个人都似乎急于交流自己脑中所想,而没有意识到从
别人脑中获得一切。让自己密切观察,留心倾听,闭口不言,你就会惊叹于自己的水平或组织意识有了多大的提升。
为了更好地解决这个团队沟通的问题,谭小芳老师建议企业领导建立多种制度化的正规渠道,保证每一名员工能够直言不讳,保持高效良好的沟通。“广直言之路”,建立完善的沟通机制,加强团队员工的沟通,采取开放的沟通政策,员工可以根据个人情况选择不同的沟通方式发表自己的意见。
全世界的人,都希望有话直说。却由于各地的风土人情有所差异,因而产生不同的沟通方式,这是民族性的区别使然。中国人喜欢自由自在、不受约束,当然也乐于有话直说。但是太多“先说先死”的案例,使得我们深切体会“祸从口出”的道理;因而主张“慎言”,做到“应该有话直说的时候,当然应该有话直说。
不应该有话直说的时候,当然不应该有话直说”的“中道”境界,形成中国人的沟通功夫。总之,谭老师在培训、咨询、调研过程中,看到太多因为不会沟通、无效沟通造成的失误、失败,心痛之余,真诚建议各位领导者重视团队沟通,提高团队沟通技巧。
“人生成功的秘诀,在于你能驾驭周围的群众”。这是美国前总统里根在一次聚会演进中,勉励企业精英们如何追求卓越的金玉良言。里根说得可谓一针见血。管理者是很难依靠一己之力做好管理工作的,你必须经常依赖他人的大力支持与合作,才能完成使命。而没有沟通,又谈不上合作。因此,你本身成功与否,企业成功与否,很大程度上取决于你与员工沟通协作的能耐和功夫。