总经理在公司职代会工作报告

第一篇：总经理在公司职代会工作报告

总经理在公司职代会工作报告

推行精细化管理、创建节约型企业、努力开创新的经济增长点

报告的主题是：贯彻集团公司2006年工作会议精神,以“四化一中心”为指导，围绕公司年度工作目标，突出“强化管理、提高效益”主题，深化“创建星级企业”成果,推进精细化管理，提升稳健运营水平，积极开辟新的经济增长点，深化改革、优化结构、细化管理、强化班子，为实现公司科学发展、节约发展、和谐发展而努力工作。

2005年工作回顾

一、安全基础继续巩固

长周期的安全局面为完成全年目标奠定了基础。推进职业、安全、健康管理体系运作，完成了电网设备、油库、制氢站系统、灰坝等的安评工作，完成整改项目134项，部分整改84项。强化“国电杯”劳动竞赛，狠抓检修质量和运行管理，完善安全互保机制。加大“反三违”及设备整治力度，开展典型事故案例学习和习惯性违章讨论。加大责任追究与安全考核。组织了2轮小修，完成了春、秋检标准、非标和技改项目，以及5条出线的临检。＃3机增容改造历时76天，实现了点火、冲转、并网一次成功，实现了增容20mw的目标，公司被甘肃省列为“安全质量标准化”示范创建单位。

二、“强化管理、提高效益”活动收到成效

2005年，公司推行“星级企业”创建活动，制定了19项主抓措施，部署了38项重点工作，形成了指标管理的三级控制网络，建立了涵盖8个方面85个分项的对标体系。一年来，供电煤耗、补水率等指标不断优化，＃1机组被集团公司评为同类型优胜机组。创建自检评分达到986.75分，基本具备集团公司四星级企业申报条件。

“三标管理体系”实现常态运作。通过了2次内审和1次管理评审，新编了风险控制和应急预案，公司级10个、部门级28个，形成了非常状况和突发性事件应急响应机制。修编发布了第2版工作标准，变更管理标准62个、制度规范25个，广大员工对执行“三标管理体系”的自觉性和认同感日益增强。完成了班组、固定资产、人力资源、生产物资管理，以及生产营销实时系统的调试，管理信息系统的覆盖范围进一步延伸。

三、市场营销和财务管理得到加强2005年，我们克服了水电增发、火电负荷下降的不利形势，达到了6500以上的发电利用小时，高于全省平均水平。盈亏平衡点继续下降。财务预算和费用计划做到了科学制订、分解承包、经济分析、措施控制，其中，管理费用比年度预算降低252万元，比去年同期降低460万元。全年归还贷款19800万元，财务费用同比降低306万元。特别是，在发电量比目标值减少6亿kwh的严峻形势下，我们如期完成目标利润，难能可贵。预算管理进一步强化，费用控制与资金运作取得成效。

四、“三项制度”改革全面完成按照集团公司部署，编制了“四定”方案，分步组织公开竞聘和择优组合上岗，对16个职位的23个中层岗位进行了公开竞聘；推行全能和通岗值班员模式，通过实施“六值四运转”、安排跟岗学习等方式妥善安置富余人员；加强对岗位和人员的规范化管理，实行以薪点和绩效工资为主体的收入分配制度，分配向关键岗位和各类人才倾斜，合理拉开收入差距；全面推行绩效考评，建立岗位和收入分配动态管理机制。目前，设置部门14个，岗位322个，定员1196人。实现了岗位设置科学、定员先进合理、工作职责明确。

在改革和竞争中，员工的思想观念不断转变，进取意识明显增强，技能素质进一步提高。在2005年的全省百万职工职业技能大赛中，我公司选手先后荣获维修电工专业团体第一名，继电保护专业优秀组织奖；王彩虹获得维修电工技能竞赛第一名，王丽明、王合平分别获得继电保护专业第一名和第二名，展示了员工的优秀素质和企业的良好形象。

五、发展工作正在竭力推进扩建工程进入了可研收口阶段，可研报告通过了中国国际工程咨询公司审查，省级支持性文件已全部取得；项目核准所需的专题报告已全部完成；水保、接入系统、土地等专项报告也全部完成了初审，并已上报国家有关部委待批复。

2005年12月20日、2006年1月20日，集团公司和甘肃省分别向国家发改委上报了工程的可行性研究报告；继2005年之后，甘肃省2006年的《政府工作报告》，再次将本期工程列入全省重点能源建设项目之一。

六、党风廉政、精神文明建设进一步加强

强化党风廉政教育，开展了多项效能监察和审计监督工作；开展群众性文明创建，组织了争做文明员工承诺和争创不文明现象“零目标”活动，进一步健全党风廉政、精神文明建设的检查考评机制；大力推广集团公司“八字方针”、企业精神和职业道德观，工会、共青团等群众组织，围绕中心、履行职能，作出了各自应有贡献。党委荣获集团公司先进基层党组织称号。

七、党员先进性教育取得丰硕成果

作为第二批先进性

教育单位，我们贯彻集团公司和甘肃省委部署，从2005年7月8日启动，到11月28日基本结束，历时近5个月时间，广大党员焕发出高度的政治责任感，做了大量实事，做到了“两不误、两促进”，实现了“党员受教育、企业增效益、群众得利益”的目标，建立了党员“永葆先进性、长期受教育”的长效机制，基层支部和党员队伍建设得到有力促进。活动本身得到了

上级组织和职工群众的普遍认同，测评满意率达到99.79。在集团公司2006年工作会议上，我们作了先进性教育的专题经验介绍。

八、多种经营实现了规范发展

2005年，白银华电公司克服经营业务萎缩、原材料价格上涨、竞争日益激烈等不利影响，各项工作有序推进。

进一步明确了经营理念，开拓了发展思路，安全基础更为牢固，用人机制更为灵活，预算刚性更为强化，绩效管理逐步健全，运营水平稳步提高。相继出台了《产品外销及对外承揽业务奖励办法》、《粉煤灰外销奖励办法》等激励措施，加大了年度工效挂钩力度，各分（子）公司纷纷推出新的管理思路。先后进行了房地产开发等13个项目的策划调研，完成了天水上磨水库工程和铸锻厂扩建等4个项目建议书。与此同时，按照“三服务”主题，完成了小区文化广场和小市场改造，完成其他各类施工维护、项目共计244个。

一年来，广大员工认真落实“一增长、两降低、三提高”的总体要求，贯彻“三标管理体系”方针，突出“强化管理、提高效益”主题，建立绩效考核体系，健全内控制度，提升企业执行力，完善目标管理和责任考核，提高公司信息化水平，在安全稳发、增产优供、经济运行方面，在完善制度、改善经营、创新机制方面，进行了一系列积极有效的努力，促进了公司经营业绩和管理品质的不断提升。

一年来，广大员工立足本职、围绕中心、心系企业，在竞争中把握机遇，在挑战中坚定信心，在改革中推进工作，不畏困难、开拓进取，永葆蓬勃向上的朝气、勇往直前的锐气、开拓进取的勇气，公司连续第三年获得“国电一级奖状”，荣获全国企业文化建设先进单位，被授予首批“全国文明单位”光荣称号，这是全体干部和广大员工团结协作、共同奋斗取得的优秀成果。

2006年工作部署

在日前召开的集团公司2006年工作会议上，党组书记、总经理周大兵作了题为《深化改革、优化结构、细化管理、强化班子，推动集团公司科学发展、节约发展、和谐发展》的工作报告。会议回顾了集团公司2005年工作和成立三年来的主要成绩；分析了“一五”集团公司面临的形势和战略目标；提出了2006年工作的总体要求和工作任务。“十一五”期间，集团公司系统，要以科学发展为第一要务，以市场需求为导向，以深化改革为动力，以经济效益为中心，优化资源配置，强化核心业务，提高竞争能力，培育企业文化，打造“国电”品牌，努力建设投资控股型、规模效益型、资源节约型、集团化、市场化、现代化的国际先进大型企业集团；集团公司“十一五”的发展总体目标是：按照“三型、三化、国际先进”的总体思路，以发电为主，兼顾多元，立足国内市场，开拓国际市场，通过观念创新、制度创新、管理创新、科技创新，提高以“科技领先、管理先进、人才优秀”为特色的集团公司核心竞争力，树立“中国国电”品牌形象；通过扩大发电产业规模，力争到2010年综合实力进入国内发电行业前三名。

2006年，是实施国民经济“十一五”规划的开局之年，也是集团公司实现第二步发展目标的关键一年。贯彻集团公司2006年工作会议精神，落实2006年和“十一五”战略部署，就是要依照“四化一中心”的总体要求，特别要把“一个坚持”、“两个协调”、“三个并重”、“四个目标”、“五个优先”、“六个中心”作为贯彻各项工作、落实各阶段任务的重点，抓紧抓好、抓实抓深。

2006年，我公司务必重点抓住三个方面：一是要大力提升精细化管理水平，深入创建资源节约型企业；二是要把电量工作放在经营的首要位置，使每个部门、每位员工能够为实现年度电量目标而出谋划策、尽心竭力；三是要以争取项目选优和核准排序为重，加快工程建设进度，促进工程早日开工。围绕这三个方面，延伸展开公司2006年各方面工作。

——基本方针

推行精细化管理，夯实安全生产基础，加大成本控制力度；强化员工素质训练，规范岗位工作流程，优化人力资源配置；促进扩建工程预开工；树立以人为本的管理理念，提升企业的文化品牌，加强党建的保障作用。

——指导思想

深化“强化管理、提高效益”主题活动,巩固“星级企业”创建成果,加大市场营销及成本控制力度，实现公司持续协调稳健运营；深化“三项制度”改革成果，树立“人本管理”思想，优化岗位流程及人力资源配置，加强员工综合素质培训，不断提高管理绩效；深化资源节约型和环境友好型企业创建,推进集约化经营和精细化管理；深化“党员体现先进性主题实践”活动，巩固提高党建、宣传思想、民主管理和精神文明建设水平；深化发展，促进扩建工程早日开工。

一、以构建“本质安全型”企业为核心，进一步夯实安全基础，巩固安全稳定局面

2006年，要始终坚持“安全第一，预防为主”的方针，树立“安全就是效益、安全就是信誉、安全就是竞争力”的理念，适当调整安全目标，坚持高标准、严要求的基本思路，从严控制各项指标，强化责任落实，改善管理方式，加大安全治理投入，确保人身、设备安全，杜绝重大人身、设备、交通、火灾、重大环境污染等事故发生。始终做到如履薄冰、如临深渊、警钟长鸣、常备不懈。丰富和充实安全教育，强化人员责任意识。加大责任考核，要以“班组零异常、部门零障碍、公司零事故”的思路确保整体安全，逐级分解目标，细化管理措施，实现预期目标。加大“反三违”力度，继续开展无违章班组创建。强化员工的技能培训，提高运行操作和检修工艺水平；把好运行操作监护和检修质量验收环节，以“零缺陷”确保“零故障”、以“零违章”确保“零事故”。做好“两措”落实，开展好反事故及应急预案演练，组织第5轮安评工作，实现安全管理的闭环控制和持续改进。

二、以“星级企业”创建为载体，以“对标管理”为手段，优化技术经济指标，开创精益生产、精细管理新局面

2006年，发电量将大幅下降，一方面会造成安全生产被动，另一方面，机组的煤耗、厂用电、水耗等指标控制难度增大。因此，我们要以“星级企业”创建为载体，落实集团和我公司《主要技术经济指标对标管理办法》，在稳固安全的基础上，逐项开展经济技术对标，找出薄弱环节，分析与集团、与国内先进以及目标值之间形成差距的原因，采取可行措施，特别要以有效控制重点生产技术指标为重点，力争达到“四星级企业”要求。

落实技改，按照“制造质量求精，采用技术求优，改造效果求佳，系统运行求稳”的要求，精心组织＃4汽轮机通流和发电机增容改造，将建设资源节约型企业的理念贯穿于生产经营的全过程，加强制度建设，突出节能、节水、节材、节地和资源综合利用等重点，继续开展内部挖潜、节能降耗活动。大力开展群众性的生产节约合理化建议和技术革新等活动，最大限度地降低生产运营成本，逐步将创建节约型企业引向深入。

以苏龙经验为素材，悉心对照薄弱环节，着力抓好关键工作，奋力争创最佳效益。苏龙经验告诉我们：强烈的市场意识、全新的经营理念，是提高企业核心竞争力的关键；对股东、对企业高度忠诚负责的态度，追求股东利益和企业效益最大化，是实现资产保值增值的根本保证；持续不断的机制创新、技术创新、管理创新，是保持企业生命力的不竭动力；用好政策，规范经营，是主业与多种产业健康发展的保证。我们的干部员工要刻苦学习、得到真经、学以致用，进一步坚定强化管理、提高效益的主动性，进一步增强提高安全生产和经济运行水平的责任感，使各阶段各方面各环节工作向更加精细更加优质更加高效的方向不断迈进。

三、以稳发多供为重点，以电量争取、电价到位、电费回收、电煤供应为保证，开创市场营销新局面

关键要把争取电量作为重中之重，落实责任，安排专人，灵活策略，做好《购售电合同》和《并网调度协议》的签订及执行工作；在执行＃1机组增容电量核定电价的同时，加快办理＃3机组增容的基数电量调整和电价核定工作，及早安排＃4机组增容改造的验收和确认工作；加强与调度的联系，主动掌握市场信息，合理安排运检计划，发挥电价优势，争取月度负荷、日负荷计划落实到位。

务必确保煤炭供应，有效控制煤价上涨，科学安排燃料采购。通过合理调控统配煤，分析研究煤炭采购、运输、储存优化方案，力求质量、价格、比例的优化组合。

四、以目标责任管理和全面预算管理为统揽，以费用指标控制和资金管理为核心，开创低成本运营新局面

2006年，由于受电量下降、电价约束和发电成本增长等影响，公司经营压力进一步增大。要完成年度资产经营目标，必须在全力开展好市场营销工作的同时，狠抓内部挖潜和创效增盈能力。

一是要提升预算制定的“准确性”，突出预算执行的“严肃性”。防止在企业微观经济运营过程中的大起大落，力争保持稳健的资产运营局面。二是完善费用和主要经济技术指标分级控制，重点突出影响资产经营目标完成的关键指标，抓好制定、分解和控制，强化对部门分解承包关键指标管理的奖惩力度，压缩可控管理成本，合理减少非生产性支出。三是要科学运作资金，继续通过长短期贷款置换，以有效降低贷款利率，充分利用银行授信条件和资本放贷市场的竞争格局，争取有利的借贷环境，继续运作应收账款债权转让、银行保理业务，最大限度回笼以前年度的陈欠电费，在不影响燃煤等大宗材料采购货款支付的前提下，适度运用延期付款等商业信用融资模式，通过合理配置现金与银行承兑汇票流量，利用结算间隔聚集资金，加大还贷力度，降低贷款额度，尽力降低财务费用，努力抑制成本增长。

五、以“三标管理体系”为平台，以优化流程和管理创新为支撑，开创现代企业管理新局面

改进业务流程，加强不同层面的协调与沟通，提升执行力，改进内部运作效率，提高整体管理绩效。

一是坚持“以人为本”，继续完善以业绩为核心的绩效考评管理体系，建立行政管理、专业技术职位系列两大晋升通道，完善人才培养机制，动态优化岗位设置，提高人员素质。二是继续探索和完善项目管理模式，项目（群）管理实现谁主管、谁承办、谁负责的原则，落实项目经理对项目质量、进度、费用控制的权责，加强项目经理的培训取证和实践锻炼，逐步培养出一支优秀的项目经理人才队伍。三是以完善巡检、逐步引入点检、尝试精密点检为内容，使“点检工作”与信息系统中的设备管理实现有机结合。四是以标准化建设为核心，夯实基础管理，开发和运用好企业信息管理系统，通过流程化与信息化来实现管理与技术的结合。

六、以提升员工综合素质为目标，进一步优化人力资源配置

把提高员工综合素质作为最终目标，健全激励机制，为公司的稳定发展提供强有力的人才保障。

继续深化改革激励导向的分配机制。完善岗位绩效工资制度，解决工资套改遗留问题，统一工资标准，调整工资比例结构，逐步加大浮动工资比重；将绩效考评结果与工资薪级晋升挂钩，形成岗位绩效工资依据公司经济效益和个人绩效上下浮动的晋升机制，使薪酬分配向关键岗位和核心人才倾斜。

完善目标导向的绩效管理体系。以实现经营目标为导向，以岗位职责和能力要求为基础，制定以态度、能力和业绩为基本项目的考评标准，确定各类人员的关键绩效考核指标,改进考评管理，把绩效考评结果作为员工岗（职）位升降、工资收入和教育培训的主要依据。

健全人才配置机制。在实施竞争上岗的基础上，完善以上岗、跟岗学习、待岗为主要形式的岗位动态管理和人才内部流动机制。进一步规范劳动关系，发挥劳动合同的法律效力，保护企业和员工双方的合法权益，建立权责利对等、和谐共赢、互相制衡的劳动关系。

创新人力资源开发。根据企业实际和岗位特点，不断提高培训工作的针对性、实用性；利用计算机网络、多媒体技术等构建远程教育培训平台，增强培训的灵活性、多样性；以岗位培训为重点,技能鉴定为标准，技术比赛为手段，建立健全培训考核体系和目标责任制度，提高培训效率。

七、以抓好“三个节点工作”为主线，全力以赴推进扩建工程进度

目前，扩建工程已列入甘肃省“十一五”重点能源建设项目和集团公司“十一五”电源发展规划。进入2006年，重点要实现三个节点工作：

一是要尽快完成可研收口。集中精力，取得水保、环保、接入系统、土地预审等国家有关部委的批复性文件。积极协调，促成签订项目合资建设协议，取得银行贷款意向性文件，完成核准报告编制，及早上报国家发改委。

二是争取项目选优和核准排序。以列入国家“十一五”电力规划为基本目标，争取在国家发改委和甘肃省层面的电源建设规划中排在较前列。

三是推进项目前期和开工准备。按照这一思路，2006年将投入4000万元费用，用以项目的前期工作和施工准备。在此基础上，筹备主设备订货，开展初步设计工作，组织“三通一平”工程。

八、以强化“人本”理念为主题，加强企业文化建设，提升区域内国电企业品牌以集团公司的企业理念为大背景，着力建设体现特色的企业文化体系。

一要围绕企业的使命、发展目标、价值观这一主线，对现有文化进行整理归纳、提炼总结，建立企业文化的核心内容和框架体系。

二要展示公司形象，营造发展氛围。以建厂20周年为契机，通过一系列特色的文化活动，展示公司形象和职工风采，推介企业及其品牌，构建和谐氛围，塑造管理品质和人文环境，激励员工的团队精神和公司凝聚力。

三是把构建和谐企业作为重要任务。首先，要努力实现员工队伍的和谐。摒弃“见物不见人”的观念，突出人文理念，培育体现“关爱、平等、尊重”的利益和文化共同体，实现个人价值与企业发展的和谐。通过机制创新，使员工的职业晋升随公司发展得到改善，收入随着经营绩效得到增长，实现企业发展与员工发展相协调；其次，要努力实现社会环境的和谐。转变观念、积极调整，我们的生产、经营和管理等工作，要有效融入区域经济、文化和市场之中。进一步提升公司与地方政府的和谐关系，优化营销环境、维护稳定秩序、争取发展支持；进一步提升公司与发电客户的和谐关系，提供好优质、方便、规范、诚信的服务；进一步提升公司与竞争者的和谐关系，建立彼此合作、友好竞争、取长补短的良性关系；再次，要努力实现企业的和谐发展。运营企业，要对股东有回报，对社会尽责，对员工收益负责。我们要坚持物质文明、精神文明、政治文明建设并举，优化主营业务与发展多种产业并举，深化改革与加强管理并举，内强素质与外塑形象并举的方针，兼顾开拓市场与内部挖潜、兼顾突出重点与精细化管理，以新的思维实施存量资产的科学管理和集约经营，以新的举措促进增量资产的理性扩张和健康发展。

九、以发挥政治保障作用为宗旨，加强党建、宣传思想、民主管理和精神文明建设

认真开展“体现党员先进性主题”实践活动。要按照“围绕中心、服务大局、拓宽领域、强化功能”的总体要求，深化“为发展作贡献、为党旗增光辉”活动，加强基层组织和党员队伍建设，夯实企业党建基础。抓好“四好”领导班子创建。按照“一年创建、年年保持、逐年提高”的目标，继续落实创建计划，深化七项保证措施，努力建设政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的领导班子。

进一步加强党风和反腐倡廉工作。今年，要把学习党章、遵守党章、贯彻党章、维护党章作为一项重大任务来抓，全面构建教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，促进党风建设和反腐败工作不断深入。坚持全心全意依靠职工办企业方针。深化民主管理，推进“司务公开”工作，深化“创、争、树”活动，加强职工业务和专业技术训练。

巩固提高全国文明单位创建水平。深化系列文明创建活动，形成新格局、营造新氛围；认真贯彻《公民道德建设实施纲要》，加强社会公德、职业道德、家庭美德教育，弘扬职工爱岗敬业的精神，倡导科学、文明、健康、向上的生活方式，形成促进生产经营健康有序开展的良好道德风尚，维护职工生活秩序稳定。

十、以机制创新为动力，以项目开发为导向，不断增强多种经营的盈利能力

按照“创新经营模式、完善绩效管理、狠抓项目开发、培植支柱产业”的工作思路，白银华电公司要深入推行精细化管理，不断提升创效增盈能力。

优化产品及服务。细化服务标准，创新服务方式，提高专业化管理水平。完善激励措施，从根本上解决产品服务质量、工程进度、文明施工等方面存在的突出问题。加大项目开发力度。优选开发投资项目，扩大经营品种和范围，打造核心品牌产品，建立华电自主经营的核心支柱产业。鼓励检修队伍外包承揽各项工程，实现企业增效和员工增收的双赢。争取铸锻厂改扩建项目在2006年开工，努力在粉煤灰深加工领域、水资源利用、环保及循环经济产业方面有所突破。

同志们,2006年我们将迎来建厂20周年，也是公司在严峻的市场竞争形势下力争稳健运营、推进精细化管理的一年,更是发展工作十分关键的一年。

回首往事，我们曾用“十年磨一剑”的精神，完成了“走过曲折、迎得丰收、创造辉煌”的跨越。在企业20年华诞之时，每个靖电人再一次激情满怀，激荡着“迈向卓越、放飞希望、再创佳绩”的憧憬，让我们以取得的好成绩为起征点，再鼓干劲、奋力开拓，按照集团公司的总体部署，结合公司工作实际，进一步发扬“十年磨一剑”的精神，矢志不移、励精图治，为完成2006年各项目标而不懈努力。

第二篇：远洋运输公司职代会总经理工作报告

2009年，上远洋运输公司在集团的大力支持和集运的正确领导下，牢固树立和落实科学发展观，以确保主船队安全准班为核心，切实按照集运下达的2009经营管理业绩责任书要求，紧紧围绕十三届二次职工代表大会确定的工作任务，以改革、创新的精神推动各项工作。经过全体船岸职工的共同努力，公司的各项改革工作平稳推进、安全稳定态势基本

正常，全面完成了十三届二次职工代表大会提出的各项工作目标。尤其是通过全面深化精益管理活动，落实成本控制措施，公司取得了整体效益持平的喜人成绩，为上远的持续稳步发展奠定了坚实的基础。

2009年上远的各项工作，总体上呈现以下特点：

——2009年，是全面夯实安全管理基础的一年

2009年船舶安全面１００％，船舶防抗台成功率１００％，全年无上报海损、机损、污染责任性事故，船舶综合准班率９５．４７％，在港口国检查中，无船舶滞留。

——2009年，是信息化建设成果卓著的一年

全面完成了公司信息化建设第二个三年规划各项目标任务。

——2009年，是全面深化“精益管理”活动的一年

在深入贯彻精益管理理念、全面分析现状的基础上，紧紧把握严控成本主题，制定了一系列行之有效的措施。

——2009年，是人力资源结构调整完成阶段性目标的一年

按照《人力资源三年规划》基本思路和工作推进要求，公司在人力资源的开发和管理方面积极探索。

一是船员队伍结构进一步呈现改善和优化态势。

二是补充新生力量和淘汰不适岗船员双轨齐下。

三是加大船员的储备。

四是强化高级船舶人才队伍的建设和领军人才的培育。

五是完成船舶“三个岗位”退出岗位序列。

六是首次尝试由文秘杂烩网海事培训中心与菲律宾专业英语培训机构合作。

七是对机关员工实施了全员、全日制、全过程的“三全”考核。

——2009年，是开拓市场效益创新高的一年

船舶管理、船员租赁两大业务板块的巨额减亏，陆上产业效益的较大增幅，使公司2009实现了整体效益持平的喜人局面。

——2009年，是陆上产业改革重组有序推进打牢基础的一年

经过前期对陆上产业改革重组的基础性筹划，公司确定的2009年陆上产业相关单位改革重组第一阶段工作初见成效。

——2009年，是公司主营业务拓展取得实质性进展的一年

在集团和集运领导的直接关心和支持下，上远目前拥有了４艘船舶，使上远的发展格局在2009年实现了突破，作为船东地位得到了集团、集运的认可和支持。

——2009年，是公司凝聚力工程进一步落实的一年

一是认真开展住房货币化补贴发放工作，基本完成既定的目标任务。

二是积极与上海市郊政府协调，办理“农转非”船员家属“镇保”。

三是实施了阶段性承担陆地部分单位退养费用以及统一管理陆地单位退休人员的工作。

四是慰问职工１３５７人次，慰问金１６．７万余元，发放困难补助金７４．７万余元。

五是完善了育人成才机制。

在我们取得一些成绩的同时，更要深刻地认识到，一些“长期积累的、发展过程中产生的、承担存续职责带来的”问题，困扰着上远的生存、稳定和发展。上远要实现持续发展并再创辉煌，在担当主船队管理责任重要使命的同时，真正成为“自主经营、自负盈亏”的法人实体和市场竞争主体，需要我们切实解决当前存在的一些深层次问题。这些问题主要表现在：

一是船舶安全状况仍不尽如人意，安全管理手段和方法、制度执行力度、事故处罚等方面存在着许多薄弱环节和管理漏洞。

二是人才队伍仍存在结构不平衡，影响上远的未来发展。

三是2010年公司创效工作面临巨大困难，增收、降本工作任重道远。

四是部分员工对上远的发展前景心存忧虑，不能以积极的态度来面对，而是对改革存有偏激抵触情绪，“等、靠、要、比、混”的思想仍然比较严重。

五是陆上产业发展前景令人担忧，改革重组困难重重，举步维艰。

对以上问题，我们在今后的工作中必须深刻分析和研究，采取切实可行的措施认真加以解决。

第二部分 2010年面临的形势

一、2010年总体形势分析

在船舶管理方面：一方面，根据集运近几年运力发展规划，2010年将有６艘船舶投入营运，这给公司提供发展机会的同时，也对安全、准班和成本控制提出了更高的要求；另一方面，据众多权威机构预测，2010年世界航运市场形势仍然看好。随着航运市场的上扬，船舶管理、船舶买卖和船舶租赁的业务也将随之看好，同样给公司提供了一次难得的机遇。

在船员劳务方面：国际海员缺口大已呈

长期趋势。当前我国海员短缺的原因主要有两方面因素，一是高级船员的培养需要一定的周期；二是我国政府严格控制海员的适任标准，在海员的数量上未能实现与高速发展的航运市场同步增长。

在陆上产业方面：2009年１２月国资委出台了《关于推进国有资产调整和国有企业重组的指导性意见》，明确到２００８年扭亏无望的国企基本上都将退出，同时加

快大型国企股份制改革，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要形式。从集团层面要求，近年来集团已将推进股份制改革作为一项重点工作。因此，公司制和股权结构多元化必将是今后陆上产业改革和调整的方向。

二、公司面临的困难和具有的优势

根据公司目前的状况，在认真把握市场机遇的同时，我们更要正视所面临的挑战：

一是随着国际航运界对船舶管理要求的越来越严格，ｉｍｏ组织对国际船舶安全管理的要求越来越高，船舶管理的难度将越来越大。

二是同行间的激烈竞争、高级船员的严重流失，使得高级船员更加紧缺，船员的成本随之增加，直接影响到船舶的安全管理。

三是陆上产业目前还有６家内部独立核算单位，这种企业性质和格局很难参与市场竞争，几十年国有企业留下的历史遗留问题，将会使改革遇到更多困难，需要付出巨大的努力。

尽管我们面临着十分严峻的形势，但是，更应该清楚地看到我们所具有的优势和实力：

一是我们经营过各种类型的船舶运输业务，拥有较为充足而优秀的海机务管理队伍、船员队伍、船舶监造队伍，上远的品牌价值在业内得到公认。

二是我们在船舶管理信息化建设的研发、应用方面，领先于国内外同行，能为船队的全方位监控和管理提供科技支持。

三是我们有中远集团和中远集运强大的后盾支持。

第三部分 2010年的任务和工作

——2007年的总体工作思路

贯彻落实中远集运2010“三会”精神，以确保集运主船队安全准班为首要任务，围绕上远工作目标，继续致力于安全管理，在基础管理和构建长效机制上再有新推进；继续致力于信息化建设，在提高核心竞争力上再求新突破；继续致力于精益管理，在降本增效上再出新成果；继续致力于新业务拓展，在2009年同口径基础上效益再有新提升；继续致力于陆上产业改革重组，在增强发展后劲上注入新活力；继续致力于以人为本，在强化队伍建设上再出新举措；继续致力于和谐发展，在确保上远改革、发展、稳定上再创新局面。

——2007年实现四大目标

一是确保整个上远的安全稳定。

二是提升上远整体效益。

三是建立陆上产业法人治理结构。

四是实现企业与员工和谐共进。

——2007年主要奋斗指标

１、安全管理：

船舶安全面大于９８％；船舶综合准班率大于９５％；船舶营运率９８．５％以上；船舶防抗台成功率１００％；船舶无缺陷批注通过率高于中远集团７５％的控制指标，力争船舶无滞留。

２、对外船舶管理：

2010年，全面管理船舶增加１０艘，总数达到４５艘。

３、对外劳务输出：

第三篇：2013年公司职代会总经理工作报告

全面贯彻落实集团公司两级职代会精神 齐心协力 勇往直前 奋力开拓**公司新辉煌

（2013年4月19日）

尊敬的各位领导、各位代表、职工同志们：

今天**公司八届一次职工代表大会在这里隆重召开。本次会议的主要任务是：深入贯彻集团两级职代会精神，客观总结过去一年的成绩和不足，深刻分析当前我们所面临的严峻形势，明确2013年的工作任务，动员广大干部职工坚定信心，齐心协力，勇往直前，奋力开拓**公司新辉煌。下面，我代表公司经营班子，向大会作工作报告，请予审议。

一、2012年工作回顾 2012年，对于**公司而言，是充满挑战和备受考验的一年。这一年，公司外销订单大幅度下滑，生产经营处于异常艰难的严峻形势。面对危机，公司积极应对，认真落实集团公司各项工作部署和公司年初制定的目标，紧紧依托集团的品牌优势和整体实力，公司上下解放思想，转变观念，强化管理，深挖潜力，克服了经营中的诸多不利因素，圆满的完成了羊绒集团制定的目标任务。

全年共加工粗、精纺围巾、披肩577824条（折合标准1084287条），毯子6764块，羊绒面料4.17万米。2012年全年实现销售收入1.65亿元，实现管理口径利润1797万元，1

完成集团年初制定的任务指标1650万元的108%，降库存507万元，完成集团年初制定的任务指标372.81万元的135.9%。

2012年，面对如此复杂严峻的经济形势，我们在困境中前行，仍然取得了这样的成绩，实属不易。在此，请允许我代表公司经营班子，向一直以来给予我们大力帮助的集团公司各级领导表示衷心的感谢！向为公司付出艰辛努力，做出贡献的先进集体、班组，先进个人以及全体员工们致以最崇高的敬意！

2012年，我们的工作可以用八个字进行概况，分别是“调整、谋划、挖潜、宣贯”，下面我将一一进行阐述。

所谓“调整”，就是我们不断根据市场形势的变化，调整策略，主动出击，全力做好销售及降库存工作。

品牌是制胜的法宝，营销是取胜的根本。2012年，根据市场变化形势，我们不断增强市场观念、全力做好销售工作。工厂靠市场、市场依托工厂，这就是工厂与市场的内在关系。2012年，我们继续将市场作为一个重要的生存之本，不断强化市场意识。

2012年以来，公司外销订单大幅下降，内销订单增长受阻。我们主动出击，积极努力承接集团外订单，想尽一切办法承接来料加工和加大产品自销。为应对订单不足的局面，充分调动公司对外接单的积极性和能动性，公司对外接订单制定奖励政策，对承接的不挂“****”商标及其辅料，能达

到最小起定量以上的新接生产定单，按销售额的3%予以奖励。我们还通过走访、联系，在紧紧抓住公司现有大客户，老客户的前提下，加大新客户的开发力度，着力开发有实力，有潜力，有价值的新客户。同时，公司还积极组织参加集团订货会及国际面料展等，以此来扩大业务，增加公司的销售收入。

此外，我们不断强化销售部内部人员职能，使人员使用更加合理高效；继续做好发出货品的回款跟进工作，按照双方签订的销售合同条款，及时收回货款。

在库存消化方面，我们对全过程进行了更加严格的质量控制，严格监督机制；成立了制成率项目组，建立并完善车间及主要工序的制成率核算体系，从而防止大量新库存产品的产生；在订货方面，我们采取了新旧产品、不同类别产品组合等方式，大力推进库存产品的消化工作；在日常销售方面，我们不断加强自有门市部的销售力度，抓好节假日期间产品的促销，做好对国有企业及大型企业的推销工作。此外，我们还制定了产品消化奖励办法，鼓励和动员公司各环节通过各种渠道和措施，千方百计消化库存。2012年，全年共消化库存507万元。

所谓“谋划”，就是我们在不断总结过往经验的过程中，精心谋划，统筹安排，确保了各项生产的顺利进行，产品质量的稳步提升。

2012年，受国际金融危机的影响，外销市场极度疲软，为保住仅有的订单，我们尽最大限度满足客户要求，再加上内部熟练工人流动性大，做工难度大，种种因素给生产带来诸多不利。在严峻的形势面前，公司积极理顺生产流程，强化生产管理，增强市场应变能力，充分发挥团队协作精神，我们积极主动和内外销公司联系，多接订单，保证了车间生产的有序进行，从而也减少了一线职工的流失。我们针对生产环节出现的各种问题，及时调整，及时沟通，圆满完成了生产任务，生产周期和生产交期都按计划有序推进。

生产数量无疑会为企业带来巨大的效益，但是只有量而没有质，企业只能得一时之利，而不能长久的在自己的行业里生存、发展、壮大。我们不断加强质量管理，根据2011年质量管理中存在的问题以及质量控制自觉性差的现象，重新制定质量管理相关制度，并成立提高制成率项目组。2012年，我公司从纺纱、织造两个方面进行统筹部署，要求纺纱和织造的制成率在2011年实际制成率的基础上提高0.3%，即纺纱制成率达到91.7%以上，织造制成率达到95.1%以上。经过公司相关部门的大力配合，车间的严格要求，提高制成率工作完成预期目标，纺纱制成率达到91.9%，织造制成率达到95.22%。

一年来，通过公司各级层层把关，加强对质量的控制和

考核力度，各环节职工对于质量重视的自律性进一步提升，从而有效的提高了整个企业的产品质量。2012年围巾、披肩内外销总的合格率为98.37%，较2011年的98.29%提高了0.08%。同时，公司并在2012年荣获了羊绒集团质量管理优秀奖的称号。

所谓“挖潜”，就是我们在强化管理的过程中，充分的向内挖潜，促进降本增效工作的有效开展。

2012年，公司根据控股集团北京年会及集团两级职代会关于管理升级的工作布署，结合公司实际，不断强化管理，向内挖潜，积极开展降本增效工作。

（一）、费用控制方面

费用预算与控制是促进各部门、车间形成一个有机的费用控制系统。只有这样 ,各部门、车间才能够分担费用控制责任,不断改善管理,提高劳动效率,降低费用开支。2012年，公司从明确有关部门和人员的费用控制责任和加强内部控制着手降低全年各项期间费用。2012年三项费用支出1891万元，比2011年的2040万元，减少149万元，减少7.3%.（二）、产品制成率方面

2012年，我们从纺纱、织造两个方面进行统筹部署，成立提高制成率项目组。具体在纺纱环节上，公司尽量减少小批量的纺纱，可行的情况下，小批量纱线尽量安排筒纱染色；加强和毛和梳毛质量的控制；加强各工序设备的维护和保养

力度，提高开车率；加强车间温湿度的管控；强化员工的质量意识，提高操作技能；强化员工的节约意识等方面提高制成率。在织造方面，一年来不断改进设备，减少边纱消耗，减少小批量整经，同一宽度、不同长度、相同色号的产品，尽量安排同轴织造等措施来提高织造制成率。经过公司相关部门、车间的大力配合，我们取得了很好的实效。

（三）、组织体系优化方面

根据集团公司组织体系优化的相关精神，我公司对车间收发人员进行了重新核定，由原来的21人核减到17人。具体为核减机织车间2人、染整车间、成品车间收发各1人，从而来调整收发人员的工资。公司通过兼职兼岗来减员增效，节约了人力成本。

此外，公司紧紧围绕“抓管理苦练内功，降成本增创效益”的工作主题，不断加大技术创新、小改小革工作力度。同时，我们积极引导全体员工充分认识降本增效工作的重要性，以推行6S管理的有效契机，规范人员操作，夯实基础管理，严堵“跑冒滴漏”现象，向管理要效益。同时积极培养广大职工树立“度电必争，滴水必省”的节约意识。形成了全员参与、全员行动的良好风气，使降本增效工作在全公司顺利开展。

所谓“宣贯”，就是我们利用党工团这个平台，齐抓共管，以思想宣贯为媒介，以文娱活动为载体，努力

营造和谐的团队氛围。

企业文化是企业的灵魂，是产品的血脉，是品牌的精神旗帜，是职工的精神家园。一年来，公司深入理解和贯彻集团企业文化建设的要求，充分利用企业文化规范行为，以及“三讲”作为员工基本行为规范，并通过班前会、周例会、板报橱窗等多种形式进行宣贯，使职工进一步在概念上理解、认同、接受集团及公司企业文化体系，并在工作实践上进行自上而下的传输，企业凝聚力进一步增强。

加强职工培训教育也是企业文化建设的重要内容。我们积极响应集团号召，立足长远，认真组织好职工培训工作，培训涉及企业文化、党员思想教育、企业规章制度、安全知识、生产工艺等多个方面，受训率达到90%以上。

同时，充分发挥党工团组织活力，齐抓共管，精心组织“五一”、“五四”、“七一”等系列职工文化活动。公司舞蹈《青春经纬线》参加全市劳动竞赛总结大会及职工风采展演活动，小品《过年回家》参加****市电视台春晚，并受到与会领导和观众的高度赞扬。此外，公司还积极组织各项篮球、排球及“兄弟杯”友谊对抗赛等活动，极大的丰富了广大职工的业余文化生活，同时在凝心聚力，鼓舞士气上起到了很重要的作用。

二、存在的问题和不足

2012年，公司各项工作在取得成绩的同时也存在着一定 的问题，一是设备管理工作还有待于进一步完善和提高；二是自有品牌**产品的销售不够理想；三是自主接单的能力还不够强大；四是纱线库存压力巨大，库存产品的不断贬值，资金的积压，给公司造成了极大的负担；五是产品质量问题较多，尤其是1436产品及粗纺围巾水纹印花问题的质量控制，亟需提高解决。

因此，从出现的各类问题来看，说明我们的设备管理、工序管理和控制需要更进一步的提高，自有产品及库存消化力度更需加强，自主接单及深挖内潜工作需要继续推进。

三、2013年工作思路及重点

2013年，国际经济形势依然错综复杂，低迷态势仍将蔓延，在世界经济充满变数的大环境之下，外销依然难以乐观。我们期盼着市场能够好转，但不能完全依赖市场的好转。所以在接下来的工作中，我们仍然要始终坚持 “冷静分析，沉着应对，坚定信心，主动出击”的十六字方针。2013年，根据公司的总体发展战略，确定全年的经营目标为：生产羊绒围巾、披肩65万条，羊绒毯7500块，羊绒面料30000米，纺纱135吨，全年实现销售收入14767万元。

2013年，控股集团确定的工作主题仍然是“管理升级，降本增效”。下面我将从这两个方面来谈谈如何开展我公司的具体工作。

随着内外环境的巨变及企业的不断成长、发展、壮大，就会不可避免的出现各种各样的问题，及时淘汰不合实际、不符现状的管理方法，不断创新管理模式，实现管理的全面升级是企业保持长盛不衰的关键。实现管理升级，具体的我们将从强化市场运作，实现营销升级；深化质量管理，实现品质升级；加强生产管理，实现效率升级；夯实基础管理，实现管理升级四方面着手开展工作。

一、强化市场运作，实现营销升级

决战市场，营销制胜。只有及时了解市场，突破创新，才能更进一步的扩展业务，掌握市场的主动权。2013年，我们仍然要想办法继续拓展市场，不断加强自主接单能力，争取客户，确保经济效益持续增长。

首先，我们要从源头上掌握，把好原料购进的第一关。一定要按要求购进高质量低价格的原料，控制好含粗、含杂、短绒率等方面的指标，以此来保证提高制成率和产品的质量，提升产品的美誉度。

要不断加大市场调研力度，提高自有产品的市场认知度，并继续丰富产品种类，使“**”产品能够推陈出新，从而吸引大批订单。

同时，面料产品的开发是我们的薄软环节，我们要通过市场调研，分析确定面料市场的流行趋势。加强与其他面料生产厂家的交流合作，提高我公司面料开发设计人员的设计

开发能力，从而使产品与市场需求接轨，并以高质量做保证，吸引大批订单，使面料产品也成为我们利润新的增长点。

转变职能，在“速度”和“服务”上下功夫。及时迅速了解掌握客户需要，转变服务观念，提升服务质量，靠优质的服务质量赢得客户的认同，牢牢地抓住客户，逐步实现营销升级。

二、深化质量管理，实现品质升级

***总裁在职代会报告中讲到，鸿海产品策略由5个词组成，分别为“速度、质量、服务、弹性、成本”，其中质量是我们最引以自豪的。没错，在质量管理方面，我们多年来积累了很多经验，我们的质量水平也一直处于同行前列。但是不可否认，我们在质量管理方面仍然存在着诸多问题。

在质量管控方面，我们要不断提高公司全体员工的质量意识，加强各道工序中的质量控制，抓好事前、事中、事后的质量控制工作。近日，技术质量部已经制定了《质量水平目标管理奖罚试行办法》，公司要不断健全岗位质量责任制，明确质量目标，层层落实责任，使质量管理工作处处有人抓，时时有人管，促进质量管理规范化、制度化，从而实现产品的品质升级。

三、加强生产管理，实现效率升级

2013年，我们要合理均衡安排生产，设计一个简捷高效的流程，在生产过程控制中积极推行精益生产。进一步探索、研究订单生产的计划与组织形式，加强生产过程控制，及时处理生产中发生的各类问题，实现均衡生产和文明生产，确保生产顺利有序进行。要一切以订单为中心，用有序的生产组织保证生产经营，用优质的服务促进生产经营，用超常的措施完成生产经营。同时，利用罕台搬迁，通过生产流程的优化来提高生产效率，进而提高职工收入，实现效率升级。

四、夯实基础管理，实现管理升级

继续深入学习和推进员工绩效管理，系统全面的制定从辅助生产人员到工段班组长以及一线员工的岗位职责明细，让每位员工明确自身职责，不断提高员工工作效率，同时也有助于强化员工的自我约束、自我督促的意识。

继续深化和完善比较管理，比较管理的考评办法在企业发展中不断的践行，在汲取其有益之处的同时也需要我们持续的修正和完善，2013年3月份，我们已对比较管理细则进行了重新修订，希望在不断的比较当中改进自身的不足，不断学习他人优势，完善自我，提高我们的生产经营效率。

继续加强对生产现场的管理控制。建立安全、卫生型企业一直以来是公司的目标之一，公司积极响应集团统一的要求，加大力度，对生产现场进行严格控制，积极构建和谐文明的企业环境。公司领导班子、各部门、车间负责人定期组成安全卫生检查小组对各生产车间、库房等区域进行了安全

及卫生检查，对生产现场进行有效管控。

在控股集团职代会上，***主席一再强调，我们要打造低成本核心竞争力。由于我们的生产规模大，产品质量稳定，通过努力比别的企业售价稍高一点可以做到。但十分有限，因此还是拼成本，拼价格，低成本才是我们真正的核心竞争力。只有做到同样的产品我们的成本最低，或者说同样的价格我们的产品质量最好，附加值最高，才能在激烈的市场竞争中无往而不胜。说到打造低成本核心竞争力，对我们来说，最重要的一点就是做好降本增效工作。

降本增效工作是控股集团本工作主题，是管理升级的目标和路径，是练内功的主要抓手，也是提升核心竞争力的长期任务。

首先，我们要技术改造和技术创新，以技术进步推动降本增效。

公司要把持续的技术创新，技术改造放在重要的位置，依靠产品创新、技术创新、设备的技改为突破口,转变经济增长方式。首先，加强技术创新的能力，不仅为内外销客户提供各种各样的新产品，还要不断提高产品的附加值。对于我们来说，提升设备利用水平是我们亟需解决的问题，我们要不断加强设备的日常保养力度，从今年起每月要专门组织进行设备的专项检查工作，减少设备故障率和停车率。要适

时对设备进行革新，并大力开展小改小革活动。对进口设备进行国产化改造，我们的许多进口设备已经运转多年，许多机配件、电气设备已老化，加之许多生产厂家不在生产同类型设备。所以，就需要我们主动寻找国产可替代的产品进行改造，保证设备的正常运转，使设备使用效率达到最大化，从而降低成本。

其次，我们要规范操作和强化管理，以提高制成率带动降本增效。

企业持续发展、长久繁荣的关键是管理责任要到位，我们要加强内控，不断加强规范操作和现场管理，要以ISO9001质量管理体系为标准，结合比较管理各项指标，规范操作规程，完善各项制度，利用比较管理奖惩杠杆，严格执行各项规章制度。

在提高制成率方面，2013年，我们将继续加强这一工作。目前，我们已研究起草了今年的提高制成率方案，纺纱在去年的基础上再提高0.3%，机织织造再提高0.2%，通过制成率的提高来降低各项成本。

最后，我们要利用企业文化及工团活动，以营造氛围促进降本增效。

****集团三十年来形成了自己独有的企业文化，我们要利用有利的文化氛围，通过丰富多彩的文娱活动，与生产经营的核心任务结合，在生产经营上深入贯彻低成本就是核心

竞争力的理念，在形式上要开展各种大胆创新，形势多样，不拘一格的工团活动，并将其与降本增效工作进行有效的融合。同时，为积极响应集团**搬迁工作，要在公司内加大宣传力度，让职工首先从思想上深入了解，搬迁对我们的益处。公司搬迁后，生产经营环境将进一步改善，生产流程更加合理，宏伟敞亮的厂房、现代化的员工宿舍、各色风味的餐厅、时尚而活力的办公区、廉租房、超市、活动中心、通勤车等应有尽有。从生产环境到生活环境整体的提升，不仅对我们个人，而且对企业的知名度、品牌建设方面也有着极具重要的益处。因此，我们一定要抓紧、抓好罕台搬迁工作。总而言之，我们会在接下来的工作中，通过创新的方式和工具，将文化与生产相结合，通过企业文化的宣贯和执行，传输降本增效思想，为降本增效营造良好的氛围。

同志们，2013年的生产经营目标已经明确，让我们在公司领导班子的带领下，认真贯彻落实集团公司“三亚年会”及两级职代会会议精神，坚定信心、齐心协力、勇往直前，为全面完成2013年的生产经营目标而努力奋斗。

第四篇：职代会总经理工作报告

2012年12月5日在瑞安市家蕊洁具有限公司

第三职工代会上

各位代表、同志们：

我受公司第三届职代会主席团委托，向大会职代会作工作报告，请予以审议。

2012年工作回顾

2012年是我公司求真务实、勇渡难关、共谋发展的一年。一年来，面对市场不景气以及生产经营的诸多困难和原材料价格上涨、工人福利待遇提升的双重挑战，全公司职工紧紧围绕公司理事会确定的指标任务，以提质扩产增效为宗旨，积极开拓、奋力拼搏，各项指标均有所提高，综合实力得到新的提升，为下一年开了好局。

一是经济指标在攻坚克难中实现继续攀升。克服在生产经营过程中原材料价格上涨、劳动力短缺、工人福利待遇提升等困难；优化工艺流程解决了众多难题，全年的订单收入约为5600万元，完成年计划任务的90%，为上年同期的80%，其中水龙头销售收入为3000万元，完成年计划任务的95%；挂件销售收入为2600万元，完成年计划任务的80%。回笼资金4860万元，实现利润572万元；在岗职工人均年收入达到3万元。

二是各类产品在精心组织中满足市场需求。围绕市场需要，真正实现“以顾客为中心”。面对全球金融危机和欧债危机的影响，我们积极调整销售政策，适时制定应急预案，加大促销力度，各部门车间主动配合，为全年的销售目标立下了汗马功劳。

三是营销工作在思路调整中效果显现。充分把握洁具市场需求动态，通过冷静分析，调整营销思路，及时采取应对措施，营销工作取得了较好效果。强势推进产品下乡活动，认真落实公司理事会加快实施产品升级换代精神，优化工艺流程，加大促销幅度，今年在北方市场比上年多销售10000多套产品。

四是成本控制在多措并举中实现降本增效。围绕降本增效，深挖潜力，细算成本，紧盯成本管理各环节不放松，向成本要效益已成为全体员工的共识。各个车间加强考核力度，严格管控每一个生产环节，产品损耗与工人工资挂钩考核，损耗控制在定额范围内，员工实行绩效考核，改变了过去员工积极性不高，做事拖拉、懒散的习惯，在定额内节约费用10多万元，对于提出改进意见取得成效的员工，给予不低于500元的奖励，调动了工人创新的积极性。金工车间强化成本内控管理，在原材料控制上，坚持由工会部门参与，选择质优价廉的供应渠道，并通过阳光采样送检，检测达标后再采购等有效措施，杜绝了因采购过程中出现的原材料质量问题，使不良品大幅下降，比上年节约了30多万元；在设备修理费控制上，坚决杜绝外包维修，坚持自购配件自己修理，比往年维修设备费用有大幅度的减少，全年节约维修费用10万多元；在继续实行铝宵回收考核奖励制度的同时，比过去多增收40多万元。

五是管理水平在不断修正中得到加快提升。在质量管理上，坚持将质量管理体系标准化转化为企业的行为规范，加大对生产过程各质量环节点的全方位控制力度。质量管理部门对购进的包才、辅料规范验收，把好物品入库关，全年对80批次的原材料、200多批次的包材、辅料进行检测，对于不合格的产品，全部退回给供货商，为企业挽回损失达8万多元；采购部对所购产品货比三家，择优选购，确保吨产品质量过关。在安全管理上，生产安全部突出“双控”体系构建、安全文化建设、隐患排查治理等工作重点，运用切实有效的保障措施有效防控各类生产安全事故的发生，使全公司安全形势总体保持稳定；积极参与和配合市安监局组织举办的“安全体检”检查活动，对查出的安全隐患及时整改到位；注重新招员工和上岗人员的安全培训工作，确保岗上人员对操作规程、安全知识应知应会；狠抓仪表台钻操作工、装配工、机电维修工、锅炉工的动态行为以及产品堆放的静态行为管控，确保规章制度落到实处。在环境管理上，公司首采取细分责任区、落实到人头、公布上墙等措施，有效促进了环境卫生的改善。在资金管理上，财务部能够遵守财务管控制度，严格控制费用支出，按照有预算不超支、无预算不开支的原则把好用钱关，并能把握资金流量监控，合理安排资金流向，提高了资金使用效率。在人力资源管理上，人力资源部针对仪表台钻工、装配工流动比较大的特点，优化人力资源配置，面向社会招聘录用150多名的青年工人，充实到各个车间重要岗位。在规范劳动用工行为的同时，慎重地处理涉及员工切实利益的事情，对一些到劳动部门上访、投诉我公司用工不规范的员工，花费大量精力查阅多年的考勤、工资发放资料，认真核对，做到以事实为依据，做好解释工作，动之以情、晓之以理，既做到坚持原则，又化解了个别员工与企业的矛盾冲突。在企业经营管理上，工会部门充分发挥效能监察作用；积极参与过程跟踪监督，认真分析和查找原因，完善内控制度，堵塞管理漏洞，为企业挽回了几十万元的损失，成为提升企业管理水平的强力推手。

六是发展基础在求实创新中得到不断夯实。深入实施创新发展驱动战略，加快推进发展平台建设，抱着为企业认真负责的态度，我们在全力推进自动化建设进度的同时，重抓工艺优化调整：改进原料供应系统，将氧化车间人工提槽，改为自动流水线，大大节约了人力成本。

七是企业凝聚力在和谐氛围中进一步增强。着力营造和谐氛围，多方位多角度发力，使企业凝聚力不断增强。以催人奋进的企业文化建设激励凝聚员工，利用宣传栏、视频播放等形式使员工认识到企业发展壮大与个人的切身利益息息相关，坚定了与企业同甘苦、共成长的信心。以团结有为的中、高层管理影响凝聚员工，按照“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的标准，强化中高层管理自身素质的培养，树立了良好的团队形象；党群组织与行政组织在党建工作与经济工作中互相融入、互相参与、共同担当，形成了牢固的合力；团队成员每日上班前亲临车间了解生产状况、与员工面对面交流已成为惯例，密切了干群关系，拉近了彼此之间的距离。以牵手献爱心送温暖活动感化凝聚员工，积极实施“一帮一”助困措施，切实为困难职工解决实际问题，共有10多名职工受到公司和帮扶人支助，使他们切身感受到了企业的关怀和温暖，心甘情愿为企业做贡献。以健康向上的文娱活动吸引凝聚员工。

回顾一年来的工作，成绩可圈可点，振奋人心，这些成绩的取得，既得益于公司的正确领导，得益于相关单位的大力支持，更是公司全体员工拼搏努力的结果。在此，我代表公司领导班子向在座的各位职工代表、各位先进典型，并通过你们向工作在各个岗位的职工，表示衷心的感谢和崇高的敬意！

在肯定成绩的同时，我们也要清醒地看到存在的突出问题：一是传统管理模式与一流的管理标准还不匹配，管理缺乏系统化、常规化、标准化等一系列规范制度，管理理念还需快速创新。二是实际产能与设计的新设备产能还不匹配。三是产品质量稳定性还有待加强，在生产过程中，对可能出现的质量问题预见不够充分，质量责任意识还需快速提高。四是新产品开发与企业生存发展壮大的愿望还不匹配，开发功能性产品没有突破，产品深度开发的力度还需快速加大。五是员工队伍建设与跨越发展的重任还不匹配，因自动化、程序软件等技术性人才缺乏而阻碍企业发展的难题急需快速破解。对于上述问题，我们要高度重视，攻坚克难，务必在今后的工作中，采取切实有效的措施，认真加以解决。

2013年工作安排

2013年我们将面临更严峻的挑战，凝聚着公司理事会的期盼、汇聚着公司全体员工智慧、心血和汗水的新设备、新流水线已经投入运行。站在新起点上，我们既有从容面对瞬息万变的洁具市场必胜信心，又有肩负着办好企业的压力。

目前，我公司正置身于机遇与挑战同在、希望与压力并存的特殊环境。我国经济形势发展虽然出现温和放缓的迹象，但扩大内需拉动消费的内生动力依然较为强劲，总体经济形势仍然是持续向好。公司职代会把2013年作为“基础工作提升年”，明确提出“稳中求进，能快则快”的总基调，为我公司实现跨越发展指明了方向由于受到楼市不见回暖、原材料价格急剧上升等因素的影响，对2013年的销售有着强有力的挑战。

我们要正确认识当前的形势，时刻保持清醒的头脑，既不能盲目乐观，更不能悲观失望，要把困难和问题估计得更充分一些，把应对措施考虑得更周密一些，把工作安排得更细致一些，强化把握机遇的意识，提高驾驭全局的能力，以积极的心态看待形势的变化，以坚定的信心和务实的态度做好各项工作。

全年的总体工作思路：深入贯彻落实公司本次职代会精神，把立足新起点、实现新跨越作为发展主导，把促进经济快速增长作为首要任务，把立新制、抓管理，提质量、重产销，促和谐、增后劲有机结合，强势推进产品升级换代，强力推动新产品研发，强劲拓展国内外新市场，以全新的思想观念、创新的工作方法、崭新的精神面貌，全面完成各项目标任务。因此要认真做好以下五个方面工作：

立足高标准起步，优化管理体系，提高运营效率 设备先进、机械化程度较高的新厂已运行，我们要站在高起点上制定和完善与之相匹配的管理体系，促进企业高效率运营。

一要优化和完善绩效管理机制。要完善和加强企业的绩效管理建设，形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性。一是制定合理规章制度。二是完善岗位绩效工资制度，将绩效考评结果与工资薪酬挂钩，形成岗位绩效工资依据公司经济效益和个人绩效上下浮动机制，使薪酬分配向关键岗位和核心人才倾斜。三是健全人才配置机制，在实施双向选择竞争上岗的基础上，完善以竞争上岗、能上能下、良性循环为主要形式的岗位动态管理和人才内部机制，进一步规范和谐的劳动关系，严格按《劳动法》、《劳动合同法》的内容，管理各层级的职工劳动关系，保护企业和员工的双方权益，营造责权利对等、共赢、互相尊重的良好氛围。四是创新人力资源开发和管理，建立起一套竞争、激励、约束机制三位一体的人才管理模式，真正体现能者上，平者让，庸者下的用人原则。同时根据企业实际和岗位特点，加大员工培训力度，有针对性地举办各种行之有效的培训；以岗位培训为重点，技能鉴定为基础，技术比赛为手段，建立健全培训考核体系和目标责任制度，提高培训效率。

二要优化和完善质量管理机制。要确保IS9001质量管理体系的有效运行，促使企业质量管理体系不断持续改进，推动质量管理水平迈上新台阶。一是建立完善的质量信息传递和反馈系统。要畅通质量信息的传递和流通，建立质量外部信息和内部信息收集网络，及时掌握生产工序中影响产品质量的因素和市场上用户对质量的意见和要求，以便采取预防措施，保证质量稳定。二是建立完善的技术标准和工作质量标准。要针对新设备、新工艺、新产品的特点，制定切合生产实际的操作技术标准和工作质量标准，汇编成册，下发到车间、班组、个人，便于规范指导。三是建立完善的质量监控机制。要改变质管部门单兵作战的被动局面，建立一个完善的质量监管组织，在原材料进货检验、生产过程中的岗位检验、成品出厂检验的每个环节配齐质管员，形成自上而下齐抓共管立足高标准起步，优化管理体系，提高运营效率

三要确保生产和销售计划同步落实。销售计划为生产提供了保障，我们应竭尽全力做好产销计划落实工作。一是合理编排好月度生产和销售计划。对销区提报的计划要通过分析、对比，按照提报的时间顺序、产品需求缓急程度、各类品种需求量进行编排，便于有计划合理安排生产。二是充分总结近年来生产组织过程中的宝贵经验，继续掌控好各个特殊需求时段的节奏，做好产销衔接工作。在内部衔接上，销售部门要根据销售计划和订单，及时与相关部门车间好协调，便于组织生产。在外部衔接上，多与销区客户保持联络，注重把握市场走势，及时掌握第一手资料，及时调整生产与销售上出现的数量偏差，便于在制定销售措施上把握主动权。三是要加大资金回笼力度，及时开票结算，确保当年销售的货款回笼达到90%以上。

四要确保一流的工艺管控到位。提高工艺管控能力，为质量达标提供坚实的技术保障。一是加强和重视培养复合型人才，尤其要加大对关键设备操作、机电维修等人员的培训力度。二是切实做到以精致的监控确保生产线正常运行。三是切实加强和改进工艺管理方法，要深入研究工艺标准，把强化工艺执行的重点从提高外观品种转移到提高内在品质上来，对生产工艺过程进行跟踪分析，达到持续改进、持续提高的目的。四是提高相关技术管理人员的业务能力和知识水平，做到能及时处理和调整生产过程中出现的异常状况。五是从产品的整个生产过程去探索各种工艺参数的最优值，真正做到精细控制和熟练操作。五要确保一流的管理实施到位。全面提升管理能力，为打造名牌企业奠定坚实基础。一是制度管理要执行到位。机关各部室干部要做执行制度的榜样，把执行制度看成是自己的基本素质的体现，要求基层做到的自己首先做到，带头尊重制度的权威，自觉接受制度的约束。效能监察部门要加强制度监督检查，并与责任追究和违规惩处措施结合起来，对不执行制度、不按制度规定办事的，要严肃处理，使制度真正成为带电的“高压线”。二是环境管理要细抓到位。要明确环境管理的标准和考核细则，消灭卫生环境死角，切实解决厂区环境问题；着力提升环境卫生的水平，从细节上改善环境脏、乱、差现象。车间现场环境要做到空气中无粉尘，地面干净整洁，材料、用具摆放有序一致，设备无油迹灰尘，墙壁门窗洁白亮丽；厂区环境要做到通畅清洁，树木草坪要整齐划一，无杂物；办公区域要做到窗明几净，室内办公设施要按同一样式布置，不摆放与工作无关的物品。三是信息管理要运行到位。

围绕新的跨越，谋求新的发展，谱写新的华章

新一年工作目标已经确定，全面实现全年各项任务指标，迫切需要公司上下精诚团结、砥砺奋进，我们必须树立强烈的历史使命感，积极投身于新一轮跨越发展之旅，开创新的发展局面。

一要焕发激情创业的精神状态。在新的发展起点上，公司上下特别是中高层管理人员要以《家蕊员工守则》为准则，干好本职工作，肩负起发展的责任。一是要有激情奉献的精神。我们要牢固树立积极奋斗的人生价值取向，切实与家蕊共荣辱、同进退，始终保持昂扬的精神状态和饱满的工作热情，始终保持一股创新的勇气和克难攻坚的锐气。每一名中高层管理干部都要有坦荡的胸怀，不为阻力干扰而退缩，不因闲言碎语而分神，坚持在不争论中求发展、在不折腾中向前进、在不甘落后中寻奋起。二是要有居安思危的意识。危机既是压力，也是企业保持长盛不衰的动力。过去我们能在艰苦的环境中创造出卓越的成绩，是因为忧患意识使我们在强烈的危机感中始终保持奋发有为的精神状态。如今，在明亮的厂房、一流的设备、优雅的环境中工作，我们更要将忧患意识扎根于心。我们要清醒地看到发展的过程中存在的诸多矛盾和问题，清醒地看到前进道路上的困难和风险，从顺平中预见危机、从有利中发现不利，常怀远虑，未雨绸缪，在克难攻坚中推动企业大踏步发展。三是要有担当责任的品格。各部室及车间干部特别是主要负责同志一定要有强烈的使命感和责任感，在其位，就要尽其职。要狠抓工作落实，定下来的事情，就要雷厉风行、抓紧实施；布置的工作，就要跟踪问效、一抓到底，遇到问题，要勇于担当、善于克服，以扎扎实实的工作态度和开拓创新的举措推进古淮公司的发展。

二要增强全员竞争的团队意识。在迈向新的征程上，越来越需要提升公司上下全员参与的团队合作意识。一是增强目标同向的意识。全体员工要把个人的愿望与企业的共同目标远景有机结合起来，认同公司将要努力的目标和方向，在推进企业发展的进程中体现个人的人生价值。要站在为企业谋发展的高度，识大体、顾大局，老员工要发扬传、帮、带的风格，主动配合，将实际经验毫无保留地传授给新员工，新员工要有俯下身子请教的心态，虚心向老员工学习，共同做到对自己负责和对企业负责高度一致、对上负责与对下负责的高度一致，真正达到“集思广益抱成团”。二是增强团队竞争意识。要采取各种激励措施，既要引导员工团结向上，增强凝聚力，使员工之间、员工与企业之间产生一体感，同时，鼓励员工提升创新能力、争当创新人才、汇聚创新能源，以团队竞争的力量推进企业发展。三是增强团队合作意识。在各项工作的推进中，各部门、车间既要做到各司其责，确保责任落实到位，也要强化协调配合，互相搭台补台。特别是我公司正处在不进则退、慢进也是退的特殊发展阶段，有许多大事难事需要我们集中精力去做，有许多艰难险阻需要我们整合力量去攻，每位员工都要把自己的工作摆在发展大局中去谋划，做好工作上的相互合作，全力以赴抓推进，共同完成发展任务。

三要激发企业蕴含的内在动力。要围绕新一轮跨越发展目标，调动一切积极因素，把思想统一到发展上，把心思集中到发展上，把力量凝聚到发展上。一是以创先争优活动为切入点，激发党组织和党员的内在动力。要找准开展创先争优活动与完成企业目标任务的结合点，积极引导基层党组织和党员在完成重点任务、破解发展难题、推动企业发展上创先进、争优秀，使广大党员在立足岗位、无私奉献方面自觉发挥先锋模范作用，始终走在开拓创新、跨越发展的时代前列，真正让创先争优活动成为推动企业发展的重要动力。二是以班组建设为落脚点，激发班组管理的内在动力。班组管理是企业管理的基础。要建立健全以岗位责任制为核心内容的班组生产、安全、设备、成本、质量等标准化作业和管理制度，充分调动班组管理的积极性和创造性。要通过广泛开展岗位培训、技术比武和班组劳动竞赛等活动，不断提高广大职工的创新动力；通过开展深入持久的“争当学习型员工、争创学习型班组”活动，促进工作学习化、学习工作化，全面提升职工整体素质；通过定期或不定期的测评考试或技术比武，培养人才、发现人才、选拔人才，巩固和提升学习培训的效果，对努力学习、刻苦钻研、技术创新成效显著的班组和职工给予表扬和物质奖励。三是以和谐企业创建为着力点，激发员工干事创业的内在动力。要切实关心员工生活，把为员工办实事作为我们工作的出发点。进一步加强民主管理，调动广大员工参与企业管理的责任意识，充分发挥员工的聪明才智。在促进经济效益增长的同时，不断改善员工待遇、提高员工生活质量，千方百计保证员工休息时间，切实解决年轻员工吃、住问题，把员工的注意力吸引到干事创业上来。要加大企业文化建设力度，加强企业形象宣传，开展特色文化活动，引导职工自觉“创建名牌企业”。要注重职工文化体育活动场所的配套设施建设，丰富员工的文化生活，创造舒适的工作环境。要进一步加大信访和社会治安综合治理力度，维护企业稳定，努力为员工创造一个平安和谐的企业。各位代表、同志们，谋求在洁具行业跨越发展，职责光荣而任务艰巨；实现“家蕊”品牌的强势崛起，道路广阔而充满挑战。让我们用智慧开拓希望，用努力铸就辉煌，为全面完成2013年各项工作目标任务，为我们家蕊做出新的贡献！祝我们家蕊明天会更好！

第五篇：职代会总经理工作报告

上下同心锐意进取齐心协力共谋发展 为建成现代“产—研”一体化综合型饲料公司而奋斗 ——北京三元种业科技股份有限公司饲料分公司第一次会员代表大会上的工作报告

于奎军

（2013年7月5日）

各位代表、同志们：

今天是北京三元种业科技股份有限公司饲料分公司成立以来又一具有里程碑意义的一天，我们在此隆重举行第一届工会会员代表大会，本次大会标志着饲料分公司的运行正逐步走入正轨。现在，我代表饲料分公司领导班子向大会做工作报告。

报告分为两部分：第一部分，总结饲料分公司成立以来的工作。第二部分，饲料分公司2013年下半年工作部署。

第一部分饲料分公司工作回顾

2013年是饲料分公司的起步之年、关键之年，也是种业十二五规划饲料板块正式投入生产运作的开拓之年。饲料分公司在种业的正确领导下，历经两年多的工程建设阶段、设备调试阶段和试生产阶段，于2013年4月25日正式成功投产，这不仅是饲料分公司历史上的新篇章，也标志着种业产业链的近一步发展和完善。饲料分公司将紧紧围绕种业十二五规划的总体思路，推动科技创新，加强公司建设，力争圆满完成工作任务。1

一、经营指标完成情况

截止到2013年6月30日，饲料分公司通州饲料厂本部生

产各类预混料353.4吨，膨化大豆1331.5吨，玉米压片96.7吨，全价配合饲料4597.4吨，共计生产6379吨，销售5539.5吨，主营业务收入1955.8万元；滦平饲料厂累计生产各类鸭料41925吨，销售41267吨，主营业务收入9511万元，其中，2013年上半年生产鸭料8418.4吨，销售8431.8吨，主营业务收入2672万元。

二、饲料分公司自成立以来的主要工作

饲料分公司自2011年9月28日注册成立，以科学发展

观为根本，紧紧围绕范学珊董事长提出的“人本、学习、创新、执行”的企业理念，通过引进人才、精细管理、提高效率等措施，克服了原料价格上涨、设备磨合不畅等困难，实现了“四个完成”。

（一）抓进度，保安全，完成工程建设。

三元种业42万吨通州饲料厂项目预计总投资为11278.41

万元，其中基建投资6057.7万元，设备投资4355万元，其他项目费用480.95万元，预备费384.77万元。截止到2013年6月30日，本项目累计投资9286.44万元，其中基建投资5206.93万元，设备投资3742.01万元，其他费用337.6万元。项目自2011年5月12日起动工，截止到2012年12月10日完工，历时19个月。此后，本项目相继通过了四方验收、工作规划验收、档案馆预验收，最终于4月18日通过北京市通州区建委竣工验收，标志着饲料分公司工程建设的全面完工。

三元种业滦平饲料厂项目总投资为2051.1万元，其中基建

投资1244万元，设备714万元，其他费用93.1万元。项目自2010年10月动工，截止到2011年12月完工，历时13个月，年设计生产能力10万吨。

微生物饲料添加剂生产车间项目投资总额为4378.8万元，其中基建投资2178.5万元，设备投资1930万元（市财政资金），其它费用270.3万元。截止到2013年6月30日，本项目累计投资1618.63万元，其中基建投资301.4万元，设备投资1266.13万元，其他费用51.1万元。一期工程已经结束，并计划于2013年底建成，达产后预计年生产益生菌达3000吨。

（二）引进专业人才，提升管理水平，完成组织机构搭建。

饲料分公司根据实际情况，在总部设立五部，按照生产、技术品控、仓储物流、财务、行政后勤等方面的工作进行功能划分，实施扁平化管理。同时，根据各部门的工作实际，本着“精简、高效”的原则，进行定员、定编、定岗。公司现有员工113人，其中，博士2人、硕士16人、本科19人，高学历及技术人员占公司总人数的40%以上。为不断提高员工综合素质，饲料分公司累计组织培训达50次以上，使新员工在较短时间内基本掌握了业务技能。

（三）克服困难，保障生产，完成供料衔接。

饲料分公司自2012年年底开始进行设备调试，2013年4

月25日，生产出了第一批全价配合饲料，标志着公司迈入正式生产的新篇章。期间，公司紧锣密鼓的制定各项生产管理制度、生产作业指导书；办理生产许可证、批准文号工作；组织技能学习，按国家要求让职工持证上岗。上半年，饲料分公司面临生产人员和专业设备维修人员缺乏，新设备磨合不顺畅，生产经验不足等各种困难，但经过公司上下的不断努力，最终克服了重重困难，顺利完成了与各养殖单位的供料衔接，保障了各养殖单位的饲料供应。

（四）严把产品质量关，建立饲料质量全程监控体系。

饲料分公司检测中心面积500平米，仪器设备投资近700

万元的检测中心，拥有行业高端检测设备，不仅具备行业常规检测能力，同时具备研发能力。现已完成各设备、设施的安装和调试，目前能顺利完成饲料常规项目（水分、钙、磷、灰分、盐、脂肪、粗蛋白、粗纤维等）检查，正逐步开展微量元素、矿物元素、维生素和氨基酸指标的检测。饲料配方方面已经与中育种猪和三元绿荷相关技术人员进行了交流和沟通，顺利衔接饲料生产配方，并已将配方投入到生产中。现场品控工作已参与到从饲料原料到成品出厂全过程的品质监控管理过程中。关于公司原辅料验收标准、半成品和成品合格标准、检化验标准等已在进行修订完善工作；质量控制整体管理体系也将配合ISO9001体系认证逐渐进行完善和改进。

各位代表、同志们，过去我们完成了一些工作，取的了一

定的成绩，这离不开集团公司的关怀，离不开种业的正确领导，离不开兄弟单位的鼎力相助，更离不开饲料分公司全体员工的辛勤付出。在此，我代表分公司领导班子，向一直以来关心支持我们的各级领导，向我们分公司的全体职工，致以最崇高的敬意：谢谢你们！

第二部分2013年下半年工作部署

2013年下半年是“十二五”规划承上启下的关键时期。

这段时期的工作进展是否顺利，将直接决定着饲料分公司未来的发展速度。公司领导班子决定将进一步夯实基础，深化改革，站在“市场”的角度提升自己。

一、三元种业饲料板块十二五规划的发展目标

（一）资产规模目标：资产总额25750万元。

（二）生产指标：年产饲料100万吨，其中牛饲料50万吨，鸭饲料30万吨，猪饲料20万吨。

（三）经济指标：饲料及服务体系收入10亿元，利润1000万元。

（四）收入指标：在岗职工年人均收入增长不低于7%。

二、主要工作

（一）夯实基础，步步为营。一是推行实施绩效考核制度，将部门日常工作表现和任务完成情况进行量化处理，详细评估工作量，推行浮动工资制度，充分调动各部门的工作积极性，实现薪酬合理化分配，完善薪酬制度。二是近一步完善各项管理制度，力争在9月底之前通过ISO9000及ISO22000体系认证，并认真贯彻执行两个体系的工作要求，严格工作流程，同时要逐步开展6S管理工作，提高职业素养，创建更高效的办公环境。同时，开展常态化的技能培训，使员工更加熟练的掌握各项业务技能。三是建立质量可追溯体系和企业信息化管理平台，逐渐实现采购、生产、物流、财务及售后服务的数字化管理，整体促进生产效率的提高。

（二）加强对外合作，提高创新能力。一是开展科技合作，利用与高等院校和科研院所的友好关系，开展紧密合作，引进最新科技成果，及时转化为生产原动力，促进产业升级，提高生产效益；二是开展项目积极申报与产业相关的科技项目，借助农业产业支持政策，专攻课题项目，解决生产实际问题；三是与兄弟单位及同行合作。加强与各养殖单位的交流合作，以产品和服务为纽带，共同提高动物生产性能；扩展与同行业企事业单位的联系，沟通交流、互相学习，在良性竞争中谋求共同发展；四是与供应商和经销商的纵向合作。加强与原料供应商和销售经销商的合作共赢，建立发达的供应和销售网络。

（三）实施品牌战略，打造全国名牌。

优秀的品牌就是一个成功企业的金字招牌，优秀的品牌需

要过硬的产品质量、周到的售后服务和先进的企业文化做支持。我们要充分利用目前高起点的产业平台，切实提高自身的业务水平。从“原料进厂——生产全程——产品出厂”要层层控制，严格把关，确保每一粒饲料都是高品质的可追溯产品。注重信誉及售后服务，关注饲料的安全性。让我们的“粮牧”牌和“三元绿荷”牌饲料一炮而红，走向全国。

各位代表、同志们，饲料分公司的建立是种业完善产业链的重要步骤，担负着各中心养殖安全的重任。大家面对机遇和挑战，应不断学习，认真工作，在种业的领导下，共同努力，确保下半年的各项工作顺利完成。