注重培育企业文化 提高核心竞争力

第一篇：注重培育企业文化 提高核心竞争力

将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知，注重培育企业文化提高核心竞争力。

企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。

摘自《管理者寓言：水煮青蛙的故事》

立足企业找准差距

注重培育企业文化提高核心竞争力

——《爱拼才会赢》读后感

疏真虎

工商银行赤峰市分行原巴林左旗支行办公室主管后勤工作的副主任吕景玉同志在巴林左旗支行被撤销后撰写了《爱拼才会赢》，这篇文章从题目和内容上看，显得有些文不对题，爱拼才会赢从字面上应当理解为努力去拼搏才会成功，然而文章叙述的是该行被撤销后员工的无奈、痛苦和失落。细读起来，颇有些感受和感悟。

我于1993年退伍安置在枞阳联社，在农村信用社风雨兼程了18个春秋，从信用社与农行脱钩，到2004年统一法人，就在人们对信用社投以羡慕的目光时候，我的背心就开始发凉，那时我就一直在想：这样一下还能够维持多久，真的希望高高飘扬的红旗早些到下。

现在看来，如果当时真的能够“置之死地而后生”，我想枞阳联社不是唯一的法人联社，虽然我见证了枞阳的历史，满目疮痍，不堪回首，有着同样的无奈、痛苦和失落，这不禁让我想起一个笑话：记得联社检查组在一次年终检查的时候发现某信用社的借款人有“吴可，吴乃，吴发”。可想而知，我们信贷人员曾经的无奈和无法。

过去就过去了，只能告慰自己：没有风雨怎么见彩虹呢？

曾经组织员工结合枞阳联社的实际情况学习过海尔的企业文化，在这里谈一下自己的感悟。

海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。

1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。

1、管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造（BpR）的市场链转移扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

2、市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。

3、产业方向的转移：从制造业向服务业转移通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础，读后感《注重培育企业文化提高核心竞争力》。

我们联社的经营困境，不会比海尔经营困境大，完全有机会走出困境，关键要有大视野，大思维，大格局。

不知道，大家有没有注意，有农行，邮储的基层信用社组织资金难度都大，很难以它们竞争。我想不是我们的环境不好，我们的服务不好，我们营销方式有问题，其核心问题就是品牌。所以实施品牌化战略，是提高核心竞争力根本保证。在来看看她的“三个方向转移”。

1、管理方向的转移。记得统一法人的时候，就提出，作为一级法人的联社总部，如何尽快实现管理型向经营性转变，加速业务流程扁平化。说实话最近一年来，转变比较明显，可是职能部门之间，职能部门与信用社，依然不协调，不能充分发挥联动性。尤其当前面临着不良贷款居高不下的严峻形势，上下联动，群策群力，多策并举，注重协调显得尤为重要。在说说以顾客为中心，其实这就是营销的核心。我们本来就是金融服务行业，我们的产品不是货币，而是服务，通过高效用的服务来实现品牌战略。

2、市场方向的转移。一直要求服务“三农”，我们对农村了解多少呢。我们要认真研究农村经济，围绕“十二五”规划，解决调整贷款结构，规避行业集中度、过剩产业的风险，切实做到有效的信贷投入。尤其对大额贷款的营销，需要一支非常专业的队伍，通过信贷产品的创新，来创建企业的品牌。

3、产业方向的转移。我们看看外资银行，尤其美国的花旗银行，她们中间业务收入的占比达到60%，请问我们是多少？人家给一个大学生贷款创业，实行全程指导跟踪，确保有效益，还清贷款后才退出，这才叫金融服务。我们就像有些孩子的家长，他认为培养，就是让孩子衣食无忧，没有人生规划，没有引导。当然，这需要引进人才，尽管这些年招收了不少大学生，当成了“宝宝”,大都成了“大家闺秀”。

我们来看看海尔的几个案例，作为员工，我很汗颜。

案例1：三小时抢订单

把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”

案例2 ：沙“魔”何所谓赤胆海尔人

“小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”，海尔空调新疆售后中心服务人员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁滩，预感天气要变了。两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙漠袭击，沙暴被称为“沙老虎”，来势很凶。“不能让用户急，沙暴吓不倒咱海尔人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗壮胆。“马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来，远处“沙沙”的声音呼啸而来，既而硕大的沙粒铺天盖地而来至。在驾驶室里的高晗和李晓军互拉着手鼓励着：“咱海尔人真是和着沙‘魔’斗上了！”半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看到眼角研着沙泥的海尔人及时上门服务时，连连称“亚克西”。海尔人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。

案例3 “就是背，我也要把空调背到用户家！”

1998年8月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路25号的阮桂民想要一套变频空调，于是他拨通了康定海尔空调营销中心的电话——“天太热了，我急需一台海尔空调，明天能否安装上？”阮桂民深知海尔空调在康定正“火”，便试探着问。“没问题，明天一定送货到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。“天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。“就是有特大暴雨也要想办法送货安装！”郑明友重复着。第二天，货送到离石棉市还有20里路的石棉镇，天下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞似地倾泄下来，即便是柏油马路也有近膝深的水“就是背，我也要把空调背到用户家！”郑明友说到做到。车不能开，他们租来一辆自行车，仔细地把空调捆绑好，确保不会湿水后，与小张一起把空调送到了20里外的用户家。

这样的案例太多太多，这种精神值得我们学习，这样的员工值得我们羡慕和尊敬，这种企业文化值得我们去学习和借鉴。

我在想，我们的员工如果都有这样的精神，我们的企业拥有这样的文化，一定能够托起明天的太阳。

第二篇：培育团队精神 提高核心竞争力--在企业文化建设中的体会

培育团队精神

提高核心竞争力

— 第二合同段在企业文化建设中的体会

※承建广东省西部沿海高速公路第2段施工生产任务，该段是全国沿海高速公路的重要组成部分，连接了京珠、广珠西线、江珠、国道G105线等干线公路及省道S268线、S365线、S272线以及城桂、坦神、珠港大道等地方性骨干公路，对改善珠江三角洲地区路网结构，加强港澳和内地联系，促进经济发展具有重要意义。

该区段位于珠海市和中山市交界地带，全长5.0Km，总投资9098.37万元。主要工程量是高架桥1座，互通式立交1座，匝道桥3座，分离式立交2座、中小桥及汽车通道各1座，路基土石方96.6万立方，软土地基处理87929.9立方，圆涵及盖板涵16道，边沟及排水沟10344米。

自2004年6月12日上场以来，围绕施工生产这个中心环节，以企业文化建设为突破口，强力打造优秀团队，提高核心能力，克服因征地拆迁影响晚开工两个月的不利局面，10份开始，掀起大干高潮，产值连续突破1200万元，迅速走出困境，步入良性发展的快车道，实现了施工生产和企业文化建设的双赢目标，现将有关情况汇报如下：

一、认识到位，找准切入点，全力打造高素质的优绩团队 项目领导层对企业文化的认识和培育的决心，是企业文化建 设能否成功的前提和关键。6月初，我们根据公司企业文化建设的统一要求，加强了宣传教育力度，制定企业文化宣教方案，组织全体员工学习企业理念系统，重点宣讲《企业文化手册》、《员工手册》、《VI手册》、《企业理念系统》、《经营运行手册》，播放公司第三期企业文化培训班授课碟片，11月底根据公司统一安排，对全体员工进行考试，达到强化提高的效果；同时，项目部加强了对企业理念系统的培植和渗透，从“理念、精品、人品、质量、生命、团队、诚信”等方面对全体员工进行潜移默化的教育，把项目企业文化建设作为公司整体建设的一部分，把企业理念系统与项目精神“创学习型组织、培育团队精神、营造人文环境、实现快乐工作”有机结合起来，通过一系列行之有效的活动，全体员工的认识达到新的水平，对企业理念系统有了更明晰的认识，对企业文化建设的重要性和必要性有了更清醒的认识。在10月份的一次企业文化专题会议上，一位老职工看了录像后说：“企业文化建设并不是高不可攀，原来都是身边发生的事……企业文化建设从形式和内容上推动企业管理上了新台阶”。确实，珠海项目部通企业文化点点滴滴的渗透，初步对内形成具有强大凝聚力和精神力量的战斗团队，对外塑造完美的企业形象，增强企业的竞争力。直到2004年12月15日，因日本商人承租的富录丽花园采取不合作态度，致使业主征迁工作严重受阻，我标段西山高架16根桩基无法施工，直接影响总工期目标，在业主和地方政府支持下，项目部全体人员工主动到达施工现场，强烈要 求交出红线内施工用地，当时的情况非常有可能发生冲突，我部员工面对气焰嚣张的几十名村民和可能造成的严重国际影响，顶住压力，相互支持，相互配合，不畏强暴，没有一个人退缩，有理、有节、有据，从西山高架B、C、D三条匝道突入富录丽花园，迅速表现出强大的凝聚力、向心力和优秀的团队精神，当天就了突破征迁瓶颈，争到了宝贵的施工工作面，得到业主、地方政府和广东交通系统的赞扬。

二、结合实际，准确企业文化的定位，提高企业核心竞争力 企业文化建设必须切合企业实际，与企业管理融为一体，这样才能持续、有效运行。珠海项目部在企业文化建设中找准三个切入点，以提高项目核心竞争力为终极目标，积极有效的推进企业文化建设。

第一个切入点企业文化建设与文明施工紧密结合。我们标段位于经济特区珠海市和中山市交界处，青山绿水，碧海蓝天，是旅游胜地，当地政府对文明施工和环保特别重视，业主也对文明施工要求特别严格，广东省各级领导对该项工程也特别关注，信誉和形象直接关系到能否在投资活跃地带站稳脚，实现滚动发展。我们以项目部和拌合站为形象和窗口，坚决按照“VI手册”、“四区建设”和“八化”管理的要求，进行现场布置，增加企业辐射力和视觉冲击力，展示企业新风采。项目部设在中山市三乡镇西山市场，对所有办公室和会议室进行统一整修和改造，并按企业文化视觉系统进行布置。在拌合站、试验室和施工现场员工 住地的大门口挂设彩旗，插设巨形移动式标语，有力的渲染了施工现场的气氛；场内便道平整、硬化，布局合理，警示牌和操作规程牌醒目，临舍搭建标准较高，员工宿舍干净整洁；施工区材料按品种、规格型号分类堆放整齐，砂子、石子和水泥堆码成方，识牌醒目；水泥棚、木工棚和钢筋棚布局合理，机械设备喷字，排列有序；文明施工的有效实施，有效的鼓舞了士气，树立了社会信誉，为施工生产创造了良好的环境。

第二个切入点是企业文化建设与环保工作相结合。一开工，便以“创造对人类和环境充满关怀的建筑艺术品”为已任，以“精品人品同在，质量生命共存”为奋斗宗旨，建立环境保护体系，制定了《环境保护作业指导手册》、《环保管理措施及奖罚办法》等一系列规章制度。同时，全面落实环保责任制，建立了以项目经理为首的环境保护领导小组，推行全过程环保监督控制。在施工中，各个施工队伍严格按照环保规定执行施工，在规定的取土场进行挖取或堆弃，不准乱挖、乱取、乱弃，如果不按规定随意丢弃塑料袋、乱到混凝土剩料等，一经举报，当场罚款200元。同时，还根据施工的重点区域和重要工序设立环保监督员，建立环境保护责任区，重点防护。在那洲收费站和特区二线等车辆密集地段，设专人进行卫生清扫和洒水降尘。另外，对施工路段内的施工便道宽度做出限制，施工运输车辆严禁越线行驶，在保障畅通的前提下，不得随意拓宽，并在便道边缘设立明显标志，杜绝车辆乱行倾轧稻田；对已使用完毕的储料场、便道等，抓紧时 间按要求进行平整恢复。在业主组织的多次检查中，对我标段环保工作给予充分肯定。

第三个切入点是企业文化建设与生产经营紧密相结合。西部沿海高速公路是省重点工程，连港澳跨粤西，影响巨大，上下关注，对我们来讲是一次很好的发展平台，经营的结果直接关系到公司在广东市场的前景，八个月时间完成9098万元施工生产任务，形势严峻，不言而喻。项目部结合业主劳动竞赛总体目标和施工现场实际情况，站在广东建筑市场创市场、树品牌的高度，高标准、高起点做好各项工作，严格执行上级各项目规章制度，加大人员和设备投入，编制详细的施工计划，对各队工作进行量化和细化，责任到位，分项到人，严格岗位目标责任制，事不过夜，日清日毕，以一周为考核周期，重奖重罚。科学的制度和别具特色的企业文化有力地支撑了项目的发展，重、难点工程相继开工后，全线施工很快进入状态，形成流水作业。在墩柱和系梁施工中，项目部召开专题会议，制订详细的考核计划，在质量、安全和进度方面将指标层层分解到各作业队，参与施工的5个作业队你追我赶，大干高潮迭起，创下了一天成孔15根，灌注达10根的最高记录。截止元月15日，完成总投资5311万，超额完成业主劳动竞赛目标。

总之，第二合同段是以培育团队和核心竞争力为突破口，全面推动了企业文化的培植和渗透。实践证明，随着建筑企业竞争日趋白日化，我们只有在管理、文化和核心竞争力等方面有过人 之处，才能立于不败之地，西部沿海高速公路的施工中，更加充分印证了这一论断。优秀团队精神和核心能力成为我们在新型市场区域脱颖而出的重要依托，为我们在广东建筑市场的长远发展奠定了坚实基础。良好的开端等于成功了一半，只要我们坚持诚信，恒守理念，尊重规律，体现价值，我们一定会达到预期目标，实现本项目的工期、质量和安全目标，实现公司的发展目标。

第三篇：企业文化和核心竞争力

人力资源

企业文化与核心竞争力

上海理工大学吕淑金

摘要院随着企业的发展和扩张，企业文化扮演着越来越重要的作用。企业文化对企业生存发展有着非常

重要的作用, 支撑企业长期持续发展的动力来自于企业核心竞争力, 而核心竞争力根植于良好的企业文化。

中国著名企业和世界一流企业核心竞争力的差距，从某种意义上是企业文化的差距。关键词院企业文化核心竞争力

最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉窑大内遥他于

1981 年出版了自己对日本企业的研究成果袁书名为叶z 理论-美国企 业如何迎接日本的挑战曳遥在这本书里袁他提出院日本企业成功的关键 因素是它们独特的企业文化遥这一观点引起了管理学界的广泛重视袁 吸引了更多的人从事企业文化的研究遥本世纪八十年代初袁日本经济 持续多年的高速增长引起了全世界的瞩目袁而支撑经济增长的关键 是企业的竞争力遥在日本经济高速增长时期袁日本企业的国际竟竞争 力迅速提高袁到八十年代初袁日本企业大量进入美国市场袁抢走了美 国企业在本土的市场份额遥为了迎接日本企业的挑战袁美国企业界开 始研究日本企业的管理方式遥企业文化理论就是这种研究的一项重 大成果遥

日本企业和管理学界在美国企业文化理论研究的基础上袁对日

本企业管理的实践进行系统的研究袁认为企业文化是野静悄悄的企业 革命冶和野现代管理的成功之道冶遥东西方企业管理界的学者通过对七 十年代末尧八十年代初世界排名前500 名的大企业进行研究发现袁这 些企业到现在有近三分之一破产或衰落了袁著名大企业的平均寿命 不足四十年袁大大低于人的平均寿命遥这些大企业早亡的原因很大程 度上是没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化遥诚如美国管

理学者汤姆.彼得斯袁南希.奥斯汀在叶寻求优势曳中所说院野一个伟大组 织能够长久生存下来袁最主要的条件并非结构形式或管理技能袁而是 我们称之为信念的那种精神力量袁以及这种信念对于组织全体成员 所具有的感召力遥冶

作为管理哲学的企业文化袁它是管理实践的结晶袁又是管理科学 的发展袁其基点是以人为本遥它强调管理以人为中心袁充分尊重员工 的价值袁重视人的需求的多样性袁运用共同的价值观尧信念尧和谐的人 际关系尧积极进取的企业精神等文化观念袁来营造整体的企业人生袁 使管理从技术上升为艺术遥中外企业在各个不同的历史发展阶段袁都 自觉不自觉地运用了非经济因素袁尤其是文化因素袁来调动员工的积 极性和创造性袁凝聚企业的向心力遥 企业文化对企业生聚功能尧导向功能尧激励功能尧约束功能尧协调功能尧维系功能尧教化功 能尧优化功能和增誉功能等方面遥通过群体意识的体现袁可以把员工 个人的追求与企业的追求紧紧联系在一起袁将一盘散沙聚合成团队 的整体力量曰通过对企业价值观的引导袁使全体员工形成共识袁按照 企业整体价值取向行事袁使自己的行为基本符合企业目标的要求袁）自觉遵守群体道德规范和行为准则遥优秀的企业文化一旦形成袁就会

产生一种无形力量袁对企业经营管理的方方面面起到优化作用曰同时 也是一项巨大的无形资产袁能为企业带来高美誉度和高生产力遥价值 规律是只野看不见的手冶袁企业活动受价值规律导向遥实际上袁还有一 只野看不见的手冶袁就是企业文化遥这种导向和影响作用更间接尧更持 久尧更深远袁更加根深蒂固遥因此袁企业文化绝不是可有可无的装饰 品袁而是企业成熟的标志遥

那么企业文化怎样影响一个企业的成长尧发展遥一般来说袁企业 能否持续地发展袁取决于企业有无核心竞争力遥1997 年英国经济学 家情报社等所做的叶展望2010 年曳调查报告显示袁当前全球67% 的公 司是基于核心竞争力来推动竞争优势的袁到2010 年这一比例将达到 85% 遥那么什么是企业的核心竞争力钥我认为核心竞争力是别人所不 具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力袁是企业的价值核心袁 是贯穿于组织中的DNA 遥核心竞争力根植于企业良好的企业文化袁 即企业的文化各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用遥

核心竞争力与企业文化密切相关袁技术只有扎根于组织文化之

中才能体现出价值遥不仅如此袁相同的技术在不同的组织文化中会体 现出不同的价值,所以说企业文化决定着核心竞争力积累的方向遥企 业的持续发展靠核心竞争力袁核心竞争力来自于管理袁而管理靠的是 企业文化遥企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围 和短期目标袁并根据形势的发展变化不断进行调整袁逐渐形成自己的 核心竞争力袁这种能力是对应于企业价值观的袁是企业实现理想的手 段遥由此可见袁企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代 的基础性作用遥

支撑企业长期持续发展的动力来自于企业核心竞争力院

1援核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强 大遥

2援核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产遥

3援核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优 势遥 核心竞争力根植于企业良好的企业文化袁针对公司长久发展的

秘密拉斯出版了叶基业常青曳袁通过对世界性大公司CEO 的问卷调查和筛 选袁确定了18 家最具有高瞻远瞩性质的公司袁这些公司中包括大家

非常熟悉的IBM 尧波音尧通用电气尧沃尔玛尧索尼尧摩托罗拉尧可口可乐 等行业领袖遥他们的研究结果认为袁那些基业长青的公司袁之所以能 够在长期的竞争中处于摇摇领先的地位袁具有九方面的共同特点遥而

万方数据

165

2009 年5 月总第193 期

中国外资

其中大部分特点和优秀的企业文化密切相关遥

纵观世界优秀企业袁我们会发现袁几乎所有的世界优秀公司都将

它的理念渊企业文化冤视为支撑企业长期持续的源泉袁当作企业的立

身之本遥2002 年的叶商业周刊曳将可口可乐列为世界的品牌之冠袁紧

接着的是微软遥可口可乐与微软并列在品牌之巅是件很值得业界去

品味的事情遥如果说微软凭借无人能及的高科技成为霸主的话袁那么

可口可乐又是凭什么超过微软成为第一品牌钥作为消费类企业的表

率可口可乐公司袁是企业文化作为野内在不变的动力源冶去适应百年 的时代变迁遥同样袁惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明

了院强有力的企业文化是企业取得成功的新的野金科玉律冶遥约翰窑科

特认为院野惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略

适应的文化体系遥这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好袁它 的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观遥冶

著名的德勤会计师事务所对全球500 多家持续增长的企业袁进

行了20 年的追踪研究袁最后得出了三个结论院一尧创业时期的成功因

素是企业家独到的思路袁独到的策略曰二尧高速增长的成功因素是独

特的战略实施能力曰三尧持续的关键成功因素是制度规范与独特的成

长文化遥那么中国著名企业在构筑企业文化方面做得如何钥中国名牌

企业离世界一流企业有多远钥企业的成功是谁的成功钥中国大多数的

成功企业袁实质上是一个产品尧一个项目的成功袁或者说是某个人的 成功袁而不是企业文化的成功袁这种成功的背后孕含着很大的危机袁

一旦产品的生命周期走到了尽头袁或者某位老板或能人离开了企业

掌舵的位置袁企业也就迅速地垮下来遥比较著名的飞龙尧巨人尧秦池等

莫不如此遥

国内许多优秀企业非常关注企业文化的建设袁也投入了相当大 的人力尧物力和财力去策划企业文化遥但在企业文化建设过程中却存

在着一些误区遥第一尧重视企业文化的物质层建设袁而忽略企业核心

价值

（上接第164 页）

特等风能配套企业的新增长点袁大力扶持常减总厂引进装备投入风

力发电齿轮项目袁力争明年全区风能发电产业产值增长200% 以上遥

另外加快做强光伏产业袁主要解决企业融资难的问题袁积极鼓励顺风

光电尧东君光能尧中弘光伏尧灵晶尧鑫和泰等企业新增扩能技改袁延伸

产业链袁增强效益空间袁重点扶持格林保尔光电科技袁力争全区明年

光伏产业增长150% 曰二是放大优势袁抢占市场遥利用国家实行增值税

转型的机遇袁以新瑞机械尧康德盈安精密机械为依托袁全力推进建成

国内一流的数控机床生产基地袁尽早形成年产各类精密数控机床

2000 台渊套冤的规模袁从而带动全区相关机械配件企业调优产品结

构曰同时积极鼓励卡尔迈耶尧润源经编尧五洋纺机等企业充分发挥自

主知识产权的核心技术和品牌效应袁进一步拓展市场袁抢占份额袁促

使产品做精尧企业做强遥全力推进新型农业机械装备拓展新市场袁增

强科技创新能力袁不断开发新产品袁力争明年全区机械装备尧新型纺

织机械装备和新型农业机械装备三大类装备制造业产值增长22% 以

上曰三是狠抓新兴产业袁形成新的拉动力遥加快推进不锈钢管和长海

玻纤为龙头的二个新材料产品群基地建设袁延伸产业链袁扩大高性能

纤维制品品种袁尽快形成规模化生产曰同时袁加大对生物医药尧绿色照

业文化只是花瓶袁无法获得员工的认同曰第二尧企业文化千篇一律袁缺 乏个性袁重视文字的工整袁忽略企业特性的表达等等曰第三尧将企业文 化理念当成竞争的工具袁作为像奖金一样可以激励员工的野胡萝卜 素冶袁而不是支撑企业持续发展的野立足点冶动力源袁这种做法在中国 大部分企业家身上可以视为常例遥当然袁还有相当一批企业仍没有进 行企业文化建设袁没有企业的核心价值观袁这些都对企业应对未来环 境和企业员工潜力的发挥不利遥企业文化渗透于企业的一切活动之 中袁又超脱于企业的一切活动之上遥塑造起健康向上的企业文化袁企 业就有了源源不断的发展动力遥创建属于自己的卓越的企业文化袁已 成为中国企业发展不可逾越的重大课题遥企业培育企业文化袁是个长 期的艰苦过程袁必须有新的思路尧新的方法袁做富有成效的工作袁才能 经过长期努力取得效果遥

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明新型高效能量转换及储存和高分子材料等新兴高新技术产品的规 模化生产扶持力度袁力争明年全区新材料产业尧医疗器材产业和新型 在 过

环保设备三大产业产值增长30% 遥中

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行

166万方数据

第四篇：核心竞争力的培育

一、企业核心竞争力的内涵

20世纪80年代，美国哈佛大学著名教授迈克尔·波特发表了《竞争战略》和《竞争优势》2本巨著，构筑了以产业结构分析为基础的竞争力理论。1990年，著名美国战略管理学家普拉哈拉德和哈默发表于《哈佛商业评论》上的《公司核心竞争力》一文首次提出了“核心能力”的概念，认为企业要在竞争中保持长期主动性，就必须培育自己的核心能力。他们认为，企业核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”现在学术界比较公认的将企业核心能力表述为：在企业长期发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在长时间的竞争环境中能取得主动的能力。核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基，它通过企业的产品和服务体现出来。企业核心能力作为企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，其大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原材料等资源，更加重要的是这些资源是否集中于关键的环节或领域；核心能力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，而且是不同技术系统、管理系统及多方面技能的有机融合。

二、企业核心竞争力的特征

（一）价值性。核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权。企业核心竞争力是通向未来市场的大门，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，为用户不断地提供创新产品，这是企业竞争优势的源泉，为企业创造超过同业平均利润水平的超额利润。

（二）独特性。核心竞争力是独树一帜的能力，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有，也是竞争对手几乎无法模仿的。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心竞争力。一个企业的核心竞争力是在企业演进过程中长期培育和积淀而成的，它蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有。

（三）延展性。企业核心竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业领域中去。企业核心竞争力是一种基础性的能力，它为企业其它各种能力的发挥提供了一个坚实的“平台”，为企业多元化发展的成功提供保证，因为多元化战略的成功关键在于同心多元化，这个“心”不是别的，正是企业核心竞争力。如夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。

（四）核心性。企业核心竞争力是一种处在核心地位的能力，是企业其它能力的统领。企业一般竞争力是通常意义所指的企业功能领域上的竞争力，如营销竞争力、研究开发竞争力、理财竞争力等。这些竞争力通常为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力,其波动性有时较大。而企业核心竞争力则是指处于企业核心地位，影响企业全面的竞争力，它是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中，在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。

（五）动态性。企业核心竞争力虽然是企业长期积淀而形成的能力，但它并非一成不变。随着时间推移、环境演变和市场需求的变化，以及随之而来的企业战略目标的转移，企业核心能力必须予以重建和发展。

三、企业核心竞争力的构成企业核心竞争力包含多个层面，归纳起来主要包括五个方面：

（一）企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

（二）企业技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或

从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使竞争对手难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

（三）组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

（四）企业的核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

（五）市场应变能力。客观环境时时都能发生变化，企业决策者必须具有敏锐的洞察力和感应力，保证经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

四、企业核心竞争力的培育

（一）企业战略应建立在核心竞争力发挥与发展的基础上。核心竞争力理论认为，企业的绩效和优势来源于企业具有的核心竞争力，而企业战略的成功则是很好地发挥和发展企业本身具有的核心竞争力的结果。研究证实：“成功”的多角化战略是建立在能够促进企业在其相关的市场中获得一席之地的一系列“核心技能”基础上的。基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务的战略。企业决策的关键在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力基础之上。

制定培育核心竞争力的战略本身是服务于企业核心竞争力培育的，这种战略具有前瞻性、全局性、竞争性和可操作性。战略选择一般应满足五条原则：（1）战略定位明确，即客户是谁，什么产品，怎样完成。（2）做出战略的明确选择，即应做什么和不做什么。（3）组合的选择必须能够不断实现自身强化。（4）企业组织协调性好，能随时调整以适应环境变化。

（5）要有适当的制度系统，包括企业文化、激励机制、公司机构和人事制度四个因素。

（二）大力提高人员的整体素质

人是企业核心竞争力的决策者和执行者，企业每一层级的人员素质与能力的高低直接决定着企业对自身竞争力的分析、判断、培育和执行。对于企业来说，提高人员整体素质可从三个方面入手：一是提升企业家素质。企业家是企业精神、企业价值观、企业风貌等方面有机组成的企业形象的集中代表，企业的兴衰与他的素质直接相关。二是提升中层管理人员的素质。中层管理人员是组织领导实施企业战略、计划的关键性人物，他们必须具备较高的职业道德素质、业务技术素质、科学文化素质和心理素质，具备较强的组织管理能力和协调能力等。三是提高员工整体素质，主要是培养他们的敬业精神，提高业务技术素质。

（三）培育企业的核心技术，塑造知名品牌

高层次的产品结构、产品的低成本与高质量以及新颖的设计，都离不开技术进步与技术创新。企业要提高自己的核心竞争力，就必须把技术创新纳入企业的核心业务范围，增加研发投入，加速技术创新。具体来说，要做到以下三点：一是要进行多种形式的产学研联合，与有关的高等院校、科研机构挂钩建立稳定的合作关系；二是要尽力增加技术开发方面的投入，研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品，增加技术储备；三是要加强对自主知识产权的保护。在技术进步的基础上，企业应通过科学设计、精心制作、广告宣传等方式塑造自己的名牌产品，并加强对名牌产品的保护。

（四）努力提高企业的营销能力

市场营销能力的强弱是影响企业发展的重要因素之一。要提高企业的营销能力，企业一方面要以市场和客户需求为导向，重视市场调研，运用产品差异化策略，为企业带来高于同行业竞争对手的利润率；另一方面，要学会运用现代化营销手段，积极投身于电子商务活动，建立并强化自己的销售网络，在开发国内市场的同时，努力开拓国际市场。

（五）建立学习型组织。学习型组织的形成对于企业核心竞争力的构建是十分重要的。随着知识经济的到来，市场因素更加复杂多变，经验越发的靠不住，智力资本将成为第一资本，决定着企业面向未来的竞争优势。在这种市场状况下，一个企业所具备的学习能力就成为最重要的一种能力。企业能否对市场变化做出快速的反应，能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题，都要靠企业组织的学习能力，不会学习就不会工作，也就无所创新和发展，从而培养、造就学习型组织也就成为当今企业管理者最关心的一个问题。

（六）塑造良好的企业文化。企业文化是一个企业的灵魂，对企业核心竞争力的形成和发展起着决定性的作用。企业文化是企业的办事风格和习惯，以价值观为核心，激发员工责任心和创造性，培育企业团队精神，促使企业整体效率提高，渗透在生产经营活动的各个环节中，其着眼点在于加强企业凝聚力的形成，培养人才，造就优秀的职工队伍，最终提升企业的核心竞争力。企业文化的关键是要以理想、目标、思想、制度、机制或表率来管理企业，集中企业成员的智慧，创造一个统一和谐的团队和精神。要特别突出企业文化在信用和信誉方面对提高企业竞争力的作用。

（七）企业必须对核心竞争力持续不断地创新、发展和培育。企业核心竞争力是一个不断更新的过程，现在的核心竞争力是未来企业竞争力的优势所在，但这一优势只有不断提升才能转化为未来的竞争能力。所以企业要从发展的意义上认识核心竞争力，不能满足于现状。既有的核心竞争力是重要的，但更重要的是发展意义的核心竞争力。

从企业外部看，企业一方面可通过知识联盟获得核心竞争力。知识联盟以学习和创造知识作为联盟的中心目标，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识；另一方面，企业可通过兼并获得核心竞争力。兼并可重新整合企业资源，构造新的企业营销格局，调整产业结构与产品结构，建立企业新的机制，优化资源配置，提高市场竞争力。从企业内部看，一是要善于寻找、挖掘现有技术和非技术优势，通过层层分析、总结、归纳出企业现有核心竞争力并培养之；二是将这种初步形成的核心竞争力加以运用、整合，并部署到企业的各个环节中去，从而产生整体效应；三是当企业核心竞争力已经形成的时候，要充分利用并保持其在企业中的地位和作用，创造出更多的最终产品和服务，而当企业竞争范围发生变化时，应该及时调整，进入新一轮挖掘、培养、创新企业核心竞争力（作者单位：西华大学管理学院）

第五篇：先进的企业文化提高企业核心竞争力

先进的企业文化提高企业核心竞争力

企业文化的重要性越来越多的为企业所意识到,如何建设先进的文化提高企业核心竞争力是个重大的课题。我们认为当今文化已成为竞争力的重要组成部分,打造特色文化也逐步成为引领一个企业快速走向成功的有效途径。如何顺应时代发展,研究构建符合企业特点、具有旺盛生命力的特色文化,并在实践中综合运用显得尤为重要。其中,学习文化、创新文化与和谐文化,当是企业打造特色文化的主要内容。

打造企业先进文化,关键在于提高职工素质。知识型社会,企业发展在很大程度上取决于科学技术知识的应用。提升整个员工队伍的素质,需要倡导“学习工作化”和“工作学习化”的理念,在工作过程中不断寻求学习的目标和重点,并用学习的成果促进工作的进步和提高。全员学习与终身学习是构建学习文化的重要支撑,倡导学习文化离不开企业内部立志终生学习的全体员工,同时需要把载体构建作为打造学习文化的重要手段,构建系统学习和系统思考、自主学习和自发创造、共同学习和共同发展的平台。

打造企业学习文化,就要建立与企业发展战略相匹配的系统化教育培训体系,制定稳定的为员工终身学习提供服务的制度保障体系。在思考问题方式上,要引导员工实现由个体思考、片面思考、单向思考向加强交流、整体、动态思考问题转变。围绕终身学习的目标,引导、支持广大员工人人制订学习计划,搞好个人自学,提高学历、提升学识水平。企业要从财力、物力上支持员工,开展技改攻关和发明创造活动,鼓励员工提合理化建议,激发员工自主研发、自主创造的积极性。学习的目的不仅是为了提高企业的核心竞争力,更是为了实现个人与企业的真正融合,让员工享受事业成功的成就,共享企业发展成果。

打造企业文化,需要不断创新。当今企业发展已融入到社会发展的大潮中,不再是单一的经济主体。企业要做精做强,应从视角上进行转化和更新,通过创新文化打造企业纵横市场的核心竞争力。实现这一目的,就要从关注企业内部的生产环节、管理流程向关注外部市场和宏观经济政策转化,由企业对外环境变化的应急反应向战略反应转化。

管理创新是打造企业创新文化的关键。创新文化生成于创新理念,融合表现于创新管理,它引领了管理创新,又在管理创新中不断发展和提升。管理创新应立足于加强人的思想和行为管控,不再以物的管理为中心,而是将人的因素放在第一,从精神、情绪、行为、工作、生活等方面加强研究,从中找出规律,导向管理创新实践,提高管理效率。管理创新还应立足于把管理细节做深做实,引导全体员工适应精细化管理的要求,逐渐养成一种带着感情、带着责任做过细工作的行为惯性,通过细节体现出企业的管理水准和内在素质。管理创新更应立足于管理结构的高效化,本着轻装上阵,精干高效的原则,减少管理层次,减少中间环节,使管理结构由金字塔型向扁平型结构再造。

构建和谐企业,打造和谐文化,是用文化追求和谐和改善各种关系的过程。企业内外部关系的和谐融洽,不仅是经济发展的前提,更是构建和谐文化的基石。伴随劳动关系的主体日益多元化,要把构建和谐的劳动关系作为打造和谐文化的重要一环,通过积极探索,大胆创新,建立起顺畅高效的新型劳动关系调整机制,切实维护员工收入、社会保障、劳动安全等方面的合法权益,为员工心情舒畅地投身企业改革发展提供有力保障。

安全稳定是和谐的根本。要提高员工“我要安全”的意识和自主防范技能,实现建设本质型安全人和建设本质型安全企业的协调统一。要构建和谐的生产流程和生产秩序,对影响员工劳动安全的作业环境和设备设施进行技术改造,从方方面面为员工创造本质型安全生产环境。

队伍稳定是和谐的关键。员工队伍既是和谐企业的主体,又是和谐文化的创造者,保持员工队伍稳定核心在于坚持以人为本。在实施重大改革时,要反复征求各方意见,取得员工的理解和支持;在利益分配中,要以效率优先、兼顾公平为原则,建立体现员工自身价值,充分调动员工积极性的和谐利益分配机制;在改革发展的关键时期,要不断提高分析矛盾,化解矛盾的能力,保障广大员工的根本利益,把问题和矛盾化解在基层,为构建和谐文化提供有力保证。

总之,打造企业文化,需要不断创新,需要在实践中逐步结合自身优势,才能提高核心竞争力。□

(编辑/刘佳)