海尔的企业文化

第一篇：海尔的企业文化

海尔的企业文化 海尔的精神：敬业报国，追求卓越

海尔的作风：迅速反应，马上行动

海尔的理念：

▲用人理念：人人是人才，赛马不相马

▲质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的▲营销理念：先卖信誉，后卖产品

▲竞争理念：浮船法

▲市场理念：只有淡季思想，没有淡季市场

▲售后服务理念：用户永远是对的▲出口理念：先难后易

▲资本运营理念：东方亮了再亮西方

▲技术改造理念：先有市场再建工厂

▲技术创新理念：创造新市场，创造新生活

▲职能服务理念：您的满意就是我们的工作标准

▲生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰

企业文化案例分析：海尔文化[1]

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约

89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及

全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年

时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900

多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当

时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上的份额，就必须调整产品

结构，扩大生产能力。

原红星电器公司的状况：

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原

名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业

前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新

产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

兼并的利益比较：

——能量的落差：海尔有品牌优势和较好的管理模式，红星虽有l00万台的生产能力，但没有名牌效应，红星要发展必须借海尔品牌和管理的优势。

——技术的互补：海尔1994年引进了意大利滚筒洗衣机技术，1995年初推出了90年

代先进的欧洲式的滚筒洗衣机。但是，海尔没有亚洲式的波轮洗衣机，海尔要体现自己的“市

场细分化”原则，就必须设法生产波轮洗衣机，以满足各个消费层次的需求。如若生产波轮

机，兼并显然比立项投资要更快一些抢占市场。红星是国内生产亚洲式波轮洗衣机的三大厂

商之一，拥有日本20世纪90年代的最新技术。尽管目前经营状况很差，设备硬件还比较好。

但红星机构臃肿，产品单一，负债率高，市场信誉不好，要改变这一切，困难很多，风险也

很大。

一、海尔的“吃休克鱼”理论

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段：

先是“大鱼吃小鱼”。这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营

规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

再是“快鱼吃慢鱼”。这时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性因素，谁

占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动权。兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技

术企业兼并传统产业。

然后是“鲨鱼吃鲨鱼”。这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是所谓的“强

强联合”。这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

海尔吃的是什么“鱼”?海尔人认为，他们吃的不是“小鱼”，也不是“慢鱼”，更不是

“鲨鱼”，而是“休克鱼”。海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并

重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组的积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更

不能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃‘休克鱼’。”

什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼

处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现

有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如同在资本市场上买期权而不是买

股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”，海尔要以自己的企业文化

激活“休克鱼”。

二、统一企业文化无形盘活有形

1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。

海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量

保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞

敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在给新员工做过几次介绍海尔

企业文化的讲话之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么

是对的，什么是错的”，下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报

纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。

虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人员和一部分工人对海尔的兼并仍有

抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按其中一人的说法，一到“淡

季”(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。

海尔领导认为“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”。

红星的105位中层干部形成了另一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确，也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些人不对企业负责，不对市场

负责，而是拉关系、谋私利。

更糟的是，红星洗衣机质量如此之差，以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法

销出去，许多是被退回来需要修理的，当然这同海尔的一般标准都差得很远。实际上，这意

味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的账，但商家认为退回低质量产品已

伤害了他们的利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机了。

在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海尔的原咨询

认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到

达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵

绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及

实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红

星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。

8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生

产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80／20”原则，即

企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环

节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：

——以市场为导队海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户

需求为导向。

——降低成本，提高收入，产出最大化，投入最小化。——每个人必须制定切实的计划

和明确的目标，在2—3年中朝着将海尔洗衣机厂建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。

派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。1995年他只有32岁，这位年轻干部思路敏捷，行动迅速，能够准确地理解、执行海尔决策层改变红星面貌的战略

部署。

为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品的开发项目中，在第一个月就搞

了36种新产品样品，很快有两种新产品受到市场欢迎：

“小神童”：一种面向国内市场的全自动洗衣机(传统上全自动洗衣机只向国际市场出

售)。

“小神泡”：一种大容量、气泡型双桶洗衣机。

在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到推动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效，这完全断绝了他们“淡”、“旺”季的想法。

虽然重建同经销商的关系在某种程度上更加困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次

机会，作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品种的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就表扬、重奖了海尔洗衣机的有些销售人员，这些销售人员有可贵奉献精神，他们中有的顾不上照顾家中的病人，有的克服了其他困难，努力拓宽销售渠道，主动延长工作时间，柴永森号召全体销售人员向他们

学习。

1995年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢

迎的型号。他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产

品远远超出了这个目标。

三、“范萍事件”与海尔文化的推进

海尔管理上有个““80／20原则”。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80％的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少

干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题

关键在于从来没有动真格的(摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期)。

1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一处理决定：质检员

范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机产品开

箱和社会返修率与第一家电名牌的要求还有很大的差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个

人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管

理干部要承担责任，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这洋才能使“范萍

们”的错误减少。

《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任?”“范萍事件”在原红星引起强烈震动。在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样。从未有“80/20原则”的思路。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任”。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改（摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期）。这样，没有采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以

公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立起来。

在海尔全新理念的导向下，原红星电器公司的一切工作都围绕市场展开：

——建立健全了质量保证体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。

——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销原来的34个处室，成立销售部、财

务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部l所管理。按照“公开竞争、择优

上岗”的原则，中层干部105人减至45人。尽管精简干部这一工作难度太大，但柴永森总

经理还是坚持按海尔的文化模式调整了基层管理班子。

——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门的干部岗位，仅销售部门就招聘了50多位大专学历以上的营销

人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营

销系统寻找到新的启动点。

——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加

大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，也投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小

神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名为“小神泡”。两

种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，重新赢得了失去的洗衣机市场。

海尔集团扭转了原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，转变营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常呆在企业里轧账囤积的旧习惯。公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”果然使沉寂的洗衣机市场红火

起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6—9月是洗衣机销售的淡

季。但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤

型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针

对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两

双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场，当其他洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。

四、昔日“休克鱼”今日成“巨鲸”

“没有思路就没有出路”，海尔总裁张瑞敏认为，开拓市场，重要的是思路。经过一系

列工作，原红星的干部员工已经开始体会并看到海尔文化的神奇之处与所产生的市场效应。

企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低

15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个

月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机

销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。

截止12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行

业之首。

1996年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了IS0900l国际质量认证，并囊括了

洗衣机行业几乎所有的最高荣誉，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名，出口量全国第一。

仅一个品种出口日本就占日本进口总量的61％，占中国出口日本的91％。1996年，出口瞄

准南非、埃及、智利等国际市场。“小神童”仅在智利，就占其50％的市场份额。中国每出

口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。国家质量抽检连续两年荣登榜首，其中全自动

洗衣机无故障运行突破了7000次大关，达到国际新水准，荣获全国消费者欢迎产品第一名、97购物首选品牌第一名。在中国消费者协会投诉率调查活动中，海尔洗衣机成为惟一一家

投诉率为零的企业。目前，海尔集团拥有8大系列50多种规格的洗衣机产品，成为中国同

时也是世界上惟一一家同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。全国249家大型

商场的销售报告(《中国经营报》，1998年3月4日)表明，在中国的洗衣机行业中，海尔处

于领先地位，是中国洗衣机的第一品牌。在1997年底，即兼并两年后，海尔洗衣机就已经

实现了1995年的初步战略目标，并在中国市场上打败了国外名牌。1998年1—12月、1999

年l一4月份全国600家大商场洗衣机份额排行榜，海尔每月均稳居第一位(中国城乡多级

市场家电商情资讯)。

小 结

中国有句古语：上下同欲者胜，风雨同舟者兴。在人本管理思想思潮逐渐为人们所接受的今天，现代企业文化也正发挥着越来越大的作用。强大的现代企业文化已经成为一种生产力，必将会与资金技术一样成为重要的生产要素。现代企业之间的竞争，不仅包括硬件水平的竞争，企业文化价值观对环境的适应性也将成为关键因素。

现代企业文化与其他管理活动一样，最终目的是要通过对职工的激励和提高职工间的凝聚力来增强企业运作效率。因此，现代企业文化建设要结合企业经营特点和文化背景来进行。

第二篇：海尔企业文化

一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。那么，海尔成功的秘诀何在？海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。”张瑞敏的话道破企业成功的要害。

回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是设备等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人，激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好：把西方管理工具和东方的管理思想结合得好；把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好；把管理哲学和实际操作结合得好，这是海尔管理文化的本质之所在。

998年以后，海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段，直接在国外建厂，并进入金融领域，初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进：管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神；服务国际化要赢得全球用户的忠诚度；品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化，互联网时代，企业发展的空间无限大，面临的机遇无限多，要整合的资源无限多，时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞，共生共荣”。在这个阶段中，海尔塑造了“敬业报国，无私奉献，追求卓越”的企业精神，企业文化建设上升到新的水平，许多单位前来学习参观，学习新的理念，新的经验，如：“创合文化”，其核心有三创：创新、创造、创业；三合是组合、融合、整合；招商三零：零距离接触，零缺陷服务，零投拆目标。全球市场链：把企业和市场结合在一起，一手抓全球供应链资源，一手抓全球用户资源，建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式，以“市场链”为纽带的业务流程再造，获全国企业管理现代创新成果特等奖，被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库；OBC管理法：总结起来叫做“日事日毕，日清日高”，概括起来为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核；另外，SBU经营效果兑现表，“资源存折”，破解了“拉绳效应”，做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值提成”，大大地调动了员工的积极性。

中国企业必须做大做强，没有速度就没有海尔的今天。流程提速。为了提速，海尔集团敢为

人先，善为人先，在4年内进行了40多次整合，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动河。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，到2001年优化到900家，2002年又优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家。与此同时，2001年5月贯穿海尔文化理念的212集动画片《海尔兄弟》在美国开播，海尔文化率先进入西方世界，扩大了知名度。2002年，为了提速，海尔投资5亿建成研究院、研究高新技术开发超前5年和10年的新产品，共开发新产品362个，申报专利652项，以创新产品创造需求，创造有价值定单，获取领先的市场竞争优势。海尔紧跟世界信息爆炸、形势瞬息万变、知识经济网络化的时代，唱响“海尔·中国造”的动人旋律，海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，另一方面以市场为中心在全球范围内整合人力资源。现已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。海尔在科研、营销、制造、服务领域也涌现出一大批自主创新的SBU，赢得市场的认可和赞誉。

大量事实证明，海尔是当今中国企业界的一面旗帜，海尔营造了独树一帜的企业文化，在海尔高速发展中起了重要作用。那么要问什么叫文化？文化是指人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如教育、科学、文艺等，文化关系到一个国家一个民族的兴亡。杨何军在《读书》第9期撰文阐述保护传统文化意义时谈到当年西夏文明程度几乎赶上了宋朝，也创造了比较灿烂的文化，可是最后西夏的“党项族”被灭掉了。原因是当时蒙古族头领成吉思汗临终时嘱咐儿子，一定要把这个民族给灭了。后来蒙古人打下了西夏，觉得把“党项族”的人全部杀掉是不解决问题的，只要他们的文化传承下来，这个民族就灭不掉。所以就从消灭物质文化开始，首先语言不许用了，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节统统禁止，寺庙、塔也毁掉，这个民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“党项族”也就消亡了。这就说明一个民族，一个国家如果没有了自己的文化，这个国家的人民就找不到根了，这就是文化的重要性。同样，一个企业没有企业文化，也会找不到根。实践证明，海尔现代化企业的发展，不仅要依靠资本、技术等物质因素，还必须以企业文化铸造企业的灵魂，形成独具特色的精神支撑和行为导向，使企业产生高度的凝聚力，持久的驱动力，在企业内外滋生强大的感召力。海尔通过加强企业文化建设，使各个岗位上的员工都能尽心尽力，尽职尽责，积极性、主动性和创造性被充分挖掘和发挥，使海尔平均每年按78%的速度增长，17年增长了1700倍，三位一体本土化战略上升到新的高度，迎来了国际战略丰收期，跃居世界白色家电制造商五强，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔集团建有一个具有国际竞争的全球设计、制造、营销与服务网络，有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造地22个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。

海尔集团高度重视和不断加强企业文化建设，对企业发展提供潜移默化的凝聚力，永不枯竭驱动力和信赖亲合的感召力，给企业带来了勃勃生机与旺盛的活力，使企业进入良性快速发展的快车道。中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人。”探索企业文化新思路

在转换企业经营机制，把国营大中型企业推向市场的时候，培育建设新企业文化是我们应考虑的关键问题之一，江泽民在论建设有中国特色社会主义理论中，把建设有中国特色社会主义文化，同建设有中国特色社会主义经济和政治列为三大建设，并强调三者是推动社会进步，不可分割的整体。随着经济的高速发展，工业社会的出现，经济和文化的依存关系，不是减弱了，而是得到加强，有的人对文化巨大作用称为文化力，有的人还提出了文化也是生产力。总之，文化造成的良好的人文环境，正是经济高速发展不可缺的。同样，做为企业来讲，企

业文化也是不可缺少的。本文就此谈点看法。

1．探索企业文化建设的新途径

企业文化概念提示的管理思路和管理经验是先进的、深刻和富有启发性的。在市场经济条件下，我们必须建立以竞争精神为核心的内容的新企业文化，它可以为企业进入竞争性市场提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，树立崇高的经营境界，并为社会主义新企业文化的形成提供先导和基础。深化改革要从转换企业经营机制入手，实现两个转变，把企业推向市场，这将使企业成为真正自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的商品生产者和经营者，必将带动方方面面的改革，进而推动我国社会主义企业文化、经济建设和社会发展跨入一个新的时代。

企业文化概念的产生，源于工业文明的发展和企业制度的进步，这一概念把企业的生存发展看作是生命的过程，因而重视了企业与管理各环节的有机联系，重视其共性与特点的统一，提出了提高生产力及增强企业活力，不仅要依靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术，更需要重视管理灵魂的塑造，重视管理行为所依靠的文化力量，重视企业中人的因素，精神因素的巨大作用。这一全新概念，推动了管理新潮流，新趋势的出现。对此，我国理论界、文化界曾重视了对企业文化的研究和实践。从企业实践看，企业文化是一个企业长期以来所形成的一种独特文化观念和历史传统，是在企业的基本信念、共同理想和经营哲学之下，建立起的共同的价值观念、道德规范和行为规则。它比较集中地表现为企业家的精神和职工群体意识，从这一方面看，有企业有就企业文化，只是其类型特点，优劣程度不同罢了。实践证明，那些经久不衰，在竞争中获得巨大成功的优秀企业，都是一些具有良好企业文化的企业，我国以往的企业文化，其基础部分是生产的组织文化，同时带有较强的民族文化传统和政治色彩。它从五十年代爱厂如家的孟泰精神，六十年代大庆“三老四严四个一样精神”，铁人精神、石圪节矿风，张秉贵“一团火”等以艰苦奋斗，勤俭办厂，爱厂如家，严格管理，三个面向，五到现场，团结协作，开拓奉献，鼓足干劲，力争上游为主要内容，逐渐形成具有中国特色的社会主义企业文化的萌芽。

这样的企业文化形态是同这一时期我国企业所处的内外环境相适应的。在当时特定的环境下，这种企业文化曾对我国工商业发展和社会主义精神文明进步，作出了重要贡献。当然，从总体上看这种企业文化同经济发展和工业文明进步也有不协调之处，存在一些弊端，如权力意识过重，存有封闭、保守、平均主义、大锅饭等弊端。在把企业推向市场的今天，这样的企业文化在某些方面还不适应当前企业所面临的内外环境。因此，继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建设以竞争、风险、质量、服务、效益、文化环境的总体意识，以及企业社会责任等经营哲学和价值观念与职业道德为主要内容的新企业文化。

2．抓住企业文化建设的新要点

培育新企业文化，能够为企业转换经营机制，进入竞争性市场环境，提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，并为社会主义新文化的形成提供先导基础。这是因为：①转变企业经营机制，把企业推向市场，是我国企业制度的重大改变和创新，这必将迫使我们改变以往管理中不适应的传统和旧习惯，人们逐步接纳新的观念、新的精神，待到企业完全转换经营机制面临新的经营环境时，企业文化滞后的潜在危机就会暴露和显现出来，培育新企业文化就会为企业及其职工提供充分的思想准备。②在企业进入市场后，必然会遇到竞争为导向的经营哲学和价值观念，在企业中形成强大的内在动力和有效的激励机制，并在职工和企业之间建立企业利益共同体，建立患难与共、利益共享的适应关系，从而真正解决企业组织的效率和效益问题，实现企业的经营目标。③企业进入市场后要以依靠政府的宏观控制，法律的制约舆论和监督等手段去约束企业，但这只是外部约束，最主要是企业形成自我约束的内在机制，树立崇高的经营境界，自觉地履行应尽的社会职责。要做到这一点，就必须建设企业新

文化。④新企业文化是以竞争精神为核心内容的，竞争精神就是求实开拓争先创新精神。同时，市场的竞争是科学技术的竞争，又是平等自由的竞争。因此，新企业文化是讲科学，讲民主，讲创新的，这些都是社会主义企业文化的基本精神。

我们不难看到一个国家经济发展的程度，一个社会的成熟程度，将在很大程度上取决于企业制度和企业文化的要素、内涵、活动和作用等。构成企业文化要素：有企业宗旨、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象、企业管理、企业环境、群众文化、班组文化、英雄人物、礼节和仪式等。企业文化的内涵十分丰富，大致包括以下基本内容：①经营文化，在生产、管理、经营活动中形成的文化形态。②科教文化，在实际生产、工作中运用的基础文化、基本科技知识和现代科技知识。③精神文化，主要是企业精神，道德风尚，共同价值取向，思想工作。④娱乐文化，企业兴办的群众文化，包括文化艺术工作，演出活动，体育活动，兴趣活动等。⑤环境文化，包括矿厂区总体规划，群体建筑、绿化、工业卫生、生活福利、文化设施等。企业文化活动可分为福利型、娱乐型、技术型、思想型等。企业文化具有五大作用：导向作用，约束作用，凝聚整合作用，激励作用，辐射作用等。总之，从国内外企业文化建设的经验证明，在市场经济激烈竞争立于不败之地，一定是那些企业文化建设好的单位。

（2004年被《中华全国管理创新研究会》，评特等奖刊入《腾飞中国人》，又被世界文化艺术研究中心评为国际优秀作品）

第三篇：海尔企业文化

海尔企业文化

何谓企业文化？

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

狭义可理解为组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业成功经验总结并提炼升华到企业文化管理理论高度。成体系成套路成习惯成风俗，成思维定势、成为行动指南。一个企业能屹立于当今社会环境下，它必须有着自己一套独特的企业文化。

迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

一、海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化；海尔精神:敬业报国追求卓越；

海尔作风:迅速反应马上行动。

二、海尔文化的核心是创新

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首

先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神：敬业报国追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落

成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

四、海尔的人才观

人人是人才，赛马不相马

——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再

就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

海尔的发展过程中，张瑞敏一直在充当牧师角色，深刻把握民族文化心理，并通过企业文化中心，改造、运用传统文化理念，为科学管理、制度化管理减轻了阻力、铺平了道路。

人们都知道，企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑，是企业持续成长的动力根源，但企业价值观的根源又是什么？通过本文分析得出的结论是：必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国文化环境下

特有的“情与法”的矛盾。

民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。

第四篇：海尔企业文化

海尔企业文化

企业文化是以人为本的管理哲学，而现代企业越来越重视人在企业发展中的重要作用。打造独具特色的企业文化，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一大法宝。青岛海尔集团创立于1984年，那时，海尔是个亏损147万元、濒临破产的小厂——青岛电冰箱总厂。后来在张瑞敏的领导下，因为有了海尔的企业文化作为先导，海尔集团经过十几年的时间，逐渐发展壮大，成为当今中国家电行业的排头兵。海尔集团在企业文化建设上可谓独树一帜，海尔集团的企业文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。海尔集团企业文化的最大特色、最值得称道的，就在于它把服务和创新变成企业文化的精髓。

一、服务的文化

海尔集团的服务理念和服务文化，不是仅仅体现在一般企业关注的售后服务上，而是贯穿到产前设计到产后销售的整个过程，融入到海尔文化的血液里。

——从产前设计来看，海尔集团的产品要满足消费者的个性需求，一台产品也生产。海尔集团推出“B to B快速定制方案”，让商家根据所在地域消费者的特点和习惯设计产品，海尔按需制造，实现与用户的零距离，满足消费者的个性需求。甚至顾客如果想拥有和购买到与众不同的海尔产品，还可以直接在海尔网站上亲手“设计定制”，提出自己对所需产品的设想和建议，由海尔开发设计供货。在海尔的历史上，有17小时将美国海尔贸易公司总裁迈克海尔的建议变成样机的记载。在信息化时代，用户的需求已经从“一件产品”变为“一整套解决方案”，海尔的“成套家电”就是为用户提供解决方案的服务之一。“一台产品也生产”、亲民的“设计定制”、“整套解决方案”，让海尔赢得了更多有特殊需求的用户，也大大地赢得了国内外市场。

——从生产环节来看，海尔集团的质量意识就是“有缺陷的产品就等于废品”，“宁可损失上万元，也不给用户添麻烦”。上世纪80年代初期，国内不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，而且这些产品最终都让它出厂。但是，海尔人却把质量当作生命来看。1985年，76台冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。至今，在海尔科技馆里，那把“闻名遐迩”的大铁锤还在向人们诉说着质量与品牌的故事。海尔人的“市场链”理论提出，每个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责，“下道工序就是市场”，“下道工序就是用户”，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致。海尔实行严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7.8％。他们开展的“假如我是用户”活动，深入到了每一个海尔人的心中。

——从售后服务环节来看，海尔人的文化理念是“海尔卖的是信誉，而不是产品”；“售后服务是产品的一部分”；“用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远”。在售后服务领域内，海尔集团已将接待设施、标准用语、维修程度、管理程度等许多方面的CI指导思想制订了统一标准模式，并已在各售后服务部门实施。海尔集团出台了“4个不漏”：一个不漏地记录用户反映的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复审处理结果；一个不漏地将处理结果反馈到科研、生产经营部门。

海尔的服务理念和服务文化给了我们很多的启示。在产品同质化日益严重的今天，许多企业都意识到了售后服务的重要性，售后服务已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地。但是很少有企业像海尔那样，从产前设计和生产环节就植入服务理念和服务文化。有的企业甚至无视售后服务，与消费者“捉迷藏”、“兜圈子”，这样的企业是不会在激烈竞争的市场中站稳脚跟的，更不用说发展壮大了。

二、创新的文化

因具创新精神的企业文化而将企业逐渐发展壮大的国内企业也有不少，海尔集团就是十分典型的一例。

——“斜坡球体论”：海尔人认为，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。

“斜坡球体论”被海尔企业管理者们称为“海尔发展定律”，是海尔创新文化的内核。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

——最大的敌人是“创新的惰性”。海尔在成长了20年多后，全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏却从那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“创新的惰性”这个“内部敌人”已经成长为一个庞然大物。海尔从此在组织能力、企业文化、价值创新等方面，对付大企业病、官僚主义等，消除惰性这个创新的隐性伴侣。海尔正是在不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜中前进和发展的。

——海尔确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。海尔注重产品的研究与开发。如果海尔的哪种产品不受欢迎了，他们就改变产品本身，开发新的产品，提升它的价值，向消费者提供物有所值或物超所值的产品。海尔靠创新和发明，赢得了广大的用户，赢得了市场。仅海尔研制开发的“不用洗衣粉的洗衣机”这个产品里面，就含有32项专利，包括18项发明专利和2项国际发明专利。海尔在持续自主创新的基础上，实现了从单项技术突破到集成创新的发展，从单个产品到国际化标准创新和创造的发展。

——“你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。”海尔提出，在海尔人人是人才；只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。为了鼓励员工创新，海尔以员工姓名命名发明创造。多少年来，不仅是科研部门，生产线上员工们的小创新、小发明也比比皆是。海尔平均每天都有专利申报；平均每天都有新开发的产品。

美国学者加里·哈默在他的《管理大未来》书里说过：“将人类束缚在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因为人类缺乏创造力。”温家宝总理曾经说过：“学海尔，就要学海尔的创新。”海尔创新文化已成为众多企业家倾心向往的管理境界。作为市场经济的主体，近年来我国企业自主创新能力明显增强，与有竞争力的国际大企业相比较，还普遍存在着巨大的差距和劣势，主要原因是企业的R&D投入不足、企业创新意识不强、企业缺乏创新型人才、技术创新能力较弱，等等。我们应该从海尔的观念创新、战略创新、组织创新、技术创新为、市场创新里面学习、借鉴、吸收一些精髓的东西，不断提高企业的自主创新能力，增强企业的竞争力，实现企业的可持续发展。

海尔作为中国制造业的典范，其成功的管理模式已成为全世界学习的案例，海尔的企业文化也为人所津津乐道。当然，海尔集团的企业文化也不是完美无缺的，也是需要在生产和经营的实践中不断修正、补充和完善的。但是，海尔集团的企业文化中的服务文化和创新文化，却值得我们借鉴，也给我们带来了许多启迪和思考。

他们还有以下几条精神：

1.海尔企业精神、工作作风诠释

2.人人是人才 赛马不相马授权与监督相结合人材、人才、人财今天是人才，明天就未必还是人才TVM：海尔的“全员增值管理”

3.发展战略创新的四个阶段吃“休克鱼”三个方向的转移东方亮了再亮西方先有市场，再建工厂

4.什么是人单合一人单合一与T模式T模式的推进T模式的4T

5.OEC管理法斜坡球体论什么叫做不简单？什么叫做不容易？日事日毕，日清日高6S管理的三个基本原则九个控制要素：5W3H1S

6.市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的“五要五不要”市场链流程再造的“三主”原则“SST”机制拆掉企业内外两堵墙零库存、零距离、零营运资本做正确的事和正确地做事速度、创新、SBU

7.优秀的产品是优秀的人干出来的砸冰箱的故事国门之内无名牌打价值战不打价格战

先卖信誉后卖产品浮船法只有淡季的思想，没有淡季的市场市场不变的法则是永远在变创造感动用户永远是对的市场的难题就是我们创新的课题紧盯市场创美誉绝不对市场说“不”用户的抱怨是最好的礼物您的满意就是我们的工作标准对内“一票到底”，对外“一站到位”核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力我是海尔我微笑

先难后易无内不稳，无外不强三个三分之一三位一体三融一创三个国际化五个全球化竞合走出去、走进去、走上去

永远战战兢兢，永远如履薄冰解决问题三步法管理就是借力80/20原则10/10原则海尔格言

第五篇：浅谈海尔企业文化

浅谈海尔企业文化观

首先，谢谢邱老师推荐这么有意义的电影给我们看，我看了之后虽然谈不上受益匪浅，但也受益良多，这里就老师列出的五个问题，挑选我最感兴趣的问题“你最欣赏海尔企业文化中的那些内容？”来作一些回答。

海尔的企业文化包含的内容很多，有各种各样的理念，其中，海尔企业文化中的核心精神——创新；海尔作风——迅速反应马上行动，这两点是我比较容易理解，也觉得和我们大学生联系比较密切的。

（1）海尔企业文化中的核心精神——创新

创新，我们无时无刻不强调。一个国家，领导强调创新的重要性；一个企业，管理者强调创新的重要性；一个学校，校长，老师强调学生创新的重要性……但是，正是因为创新很重要，所以，创新也很难做到，用张瑞敏的话说，创新就是“有生于无”，所以，要创造出一个原先并不存在的事物，而且还要新，是件不容易的事，但是，海尔企业做到了。看完《首席执行官》我总结出海尔创新的主要方面：①品牌战略上。要有品牌，首先要有品质，以下几句话，是我看电影时的记录：“必须要练得像机器一样准确”“按高标准干出来的”“起点不能低”“天天讲，天天练的是质量”这几句话无疑都是在强调质量，强调品质的重要性。影片中，砸冰箱事件令我印象深刻，在砸冰箱现场，员工们都说，砸了冰箱很可惜，在那个年代，冰箱是件奢侈品，很少人买得起冰箱，而且当时海尔已经负债147万，所以，砸掉76台冰箱，等于烧了20多万元，这对于负债累累的企业来说，等于火上浇油，但是影片中的海尔负责人凌敏却毅然举起大铁锤，把76台冰箱砸烂，最后烧掉，正是这一事件，唤醒了员工的责任感，唤醒了员工的质量意识，凌敏还讲了一句话：“只有砸得心里流点血，才能长记性。”这句话，让我深深感觉到 一个企业负责人对自己，对员工，对公司产品的高要求，和对消费者的责任心。由此我联想到，其实每个人，都要严格要求自己，该完成的事情，要按照高标准，高质量来完成，抱着得过且过的态度，最后结果必定是，不可过。②产品的创新。影片中有一段是讲海尔冰箱打进海外市场的，向华工程师说：“由于欧洲客户对产品的要求苛刻，所以我们决定，把海外销售的主攻方向就定在欧洲市场，在欧洲国家中，法国市场是最难打进的，所以我们把法国作为突破口。”这就是海尔的“先难后易”国内市场向国外市场转移战略。影片中法国经销商FM公司总裁列欧穆先生最后给予海尔的每一个工程技术师大大的拥抱，我的总结是，这是感性的拥抱，赞美的拥抱，感动的拥抱，也是感谢的拥抱。这里用几个数字来说明，more than765种产品，6款根据欧洲人特点来研发的冰箱，欧洲需要2年，韩国和日本需要1年，而海尔承诺只需要3个月，结果是45天就研发出了25种不同款式的冰箱，正是这些数字，感动了列欧姆先生。这里，体现出海尔人的创新精神，技术上的创新，生产上的创新，这是这些创新，加上海尔人坚持不懈的奋斗精神，才赢得了列欧姆先生作为经销商四十年来第一次给供应商写的感谢信，这是对凌敏及所有海尔人高度的赞扬！

（2）海尔作风——迅速反应马上行动

这一点在影片中很多地方都有体现，①片头中，凌敏听到德国厂家要来突击检查的时候，凌敏的反应是“马上通知全厂员工，连夜出勤，把厂房内外粉刷一遍，打扫干净”；②当海尔陷入困境，缺少资金时，向华总经理知道上面给青岛拨款时，她和凌敏商量后立刻前去政府参加只有国营企业参加的会议，然

后，她在会议上的那一段发言，感动了赵市长，感动了孟主任，也感动了在座的每位国营企业领导者。正是因为向总的这一迅速反应马上行动，给陷入困境的海尔带来了希望，最后海尔得到中央的五千万股股票的指标，使得海尔又一次走出了困境。迅速反应马上行动就是要果断，而不能武断，俗话说“过了这个村就没有这个店了”，很多时候，机遇就是在一刻钟的犹豫，一刻钟的前后惧怕中失去的，所以，很多时候，处理很多事情，只要考虑清楚了，觉得可行而且必须行的时候就应该果断决策，下定决心，勇往直前！影片中凌敏的一句话讲得很好：“一件事情能不能做，不是看风险，而是看能不能抓住风险中的机会。”一个企业，一个团队，“有集体智慧，还要果断决策”，一艘船需要一个人掌舵，才能成功驶向彼岸。

海尔企业文化很丰富，内容也很深刻，不是我们简单看一遍电影就能够了解的，所以，这是我看完一遍影片后的一些浅显的感想，不知邱老师对学生以上的观点有何意见或建议呢？