海尔多元化战略分析

第一篇：海尔多元化战略分析

以海尔多元化失败分析

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化。从制造业向服务业发展。发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。纵观海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个阶段：

一、单一产品——电冰箱

二、制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调

三、白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

四、全部家电——白色家电、黑色家电

五、进军知识产业

可是最近几年，却是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

07年10月23日上午，海尔电器股份有限公司（以下简称海尔电器，1169.HK）在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议——以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了——海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿元的价格卖给母公司海尔集团。一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006上半年的业绩，保持亏损近8亿港元。自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了盈利的仍然是近20年的传统业务——冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业

集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的赢利能力。

两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在 “卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头——TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，或可用“危险”来形容，海尔在信息产业包括海尔手机、海尔电脑、集成电路和海尔软件，但客观而言，除PC还在苦苦坚持外，海尔在信息产业其它领域的铺设均显现出疲态，有的眼看就要坚持不下去。以手机为例，海尔目前在通讯业的局面，已经是秋后黄花，积重难返。据来自诺盛电信咨询的调查报告显示，2005年海尔手机在GSM市场的排名位列于波导、夏新、联想、TCL、康佳等国产手机厂商之后，居第10位，市场份额仅占2.5%；而易观国际发布的《中国移动终端和渠道年度综合报告2005-2006》显示，海尔GSM手机2005年的市场占有率仅为1%左右。海尔数年前重兵进入的手机业缘何一蹶不振？某知名咨询公司一位不愿透露姓名的电信分析师表示，海尔手机销售不好，从自身来说，是产品、渠道、公司管理都有问题；从客观环境来说，现在竞争程度加剧，是所有的国产厂商都要面对的，海尔手机也不例外。不过，该分析人士认为，导致海尔手机销量不佳的主要原因还是其产品的质量问题，因为技术不成熟，软件硬件和做工的问题都很大，返修率居高不下，这些问题造海尔手机不断降价，不仅严重削弱了利润率，还导致库存产品的积压。1999年9月，海尔集团首款手机——H6988型新品在青岛上市。该型号手机宣称“拥有强大的功能，玲珑纤巧，是目前国内最轻的便携式移动电话之

一。这种手机具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行汉字显示。” 两个月后，海尔集团与摩托罗拉结成联盟，联手开发手机产品，根据意向书, 摩托罗拉承诺执行生产技术转让计划及手机芯片和软件技术转让计划,提供最先进技术与海尔在移动通信生产制造及科研开发方面合作。然而，这项合作并没有坚持多久就流产，虽然拥有GSM和CDMA的两项生产牌照，但由于与联通的关系不佳，海尔后来数年中一直只生产GSM。早期，海尔的手机均来自台湾手机代工厂，2002年以后，为了减缩成本，海尔将手机外包全部交给国内的几个手机代工厂。2003年是国产手机最辉煌的一年，凭借渠道、价格和熟悉本土市场的优势，所占的市场份额甚至超出了国外厂商，海尔手机也是在2003年那一次市场井喷中成长起来的企业，而正是由于当时市场情形一片大好，让其对市场盲目乐观，从而将自身的年生产能力提高到1000万台。2005年，海尔一共生产了360多万台手机，其中出口了约56万台，2005年新增库存14万多台。至今，加上以前的数量，一共积压了近100万台。诺盛咨询一位分析师认为，随着国外厂商加大了对渠道的改革，在产品技术上推陈出新并进攻低端手机市场之后，市场竞争便异常激烈。在这种情况下，海尔手机与其他部分国产手机一样，原有的竞争优势丧失，结果之前推出来的产品由于跟不上市场及技术的变化，而积压了大量的库存。另一方面，由于对通讯行业本身不是特别了解，也没有技术积累，仅仅是看到短期前景，也想在通讯行业分的一杯羹就盲目上马，是造成海尔陷入如今困境的主要原因。

而就世界上顶级企业成功的完成多元化战略化转型的例子来说一般都会遵从以下六项法则：

1企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构

2重视资源的共享，追求协同优势

3不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略

4在主要领域有效部署，发挥核心能力

5从战略高度重视企业文化的融合6重视品牌延伸的有效范围

选择相关多元化，即与主业类似或相关的产业，而跨度太大的行业则被视为禁区。海尔除了家电主业外，先后涉足IT、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与餐饮联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，但无论在投资关系还是投资收益上，连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下，海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围，不论是什么方面，都想理所当然的分一杯羹，导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突，使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制，相互阻碍发展。

从国内市场上看，手机和电脑利润也日渐稀薄，竞争日益激烈；海尔看好的药业和软件虽然目前利润可观，但由于缺乏核心技术，短期内就可能遭遇一哄而上的竞争威胁；至于家居业，在缺乏上下游配套优势的海尔，从事这样的项目更是举步艰难„„海尔的药品、电脑、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这样就会导致资源的利用率不高，效率低下。熟悉中国家电业的人都知道，多元化在家电业已屡见不鲜，春兰、美的、长虹„„几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，但其中的大部分最后莫不是以失败而结束。从战术而言，海尔在多元化战略中的人才选择不能说是成功的，甚至是拖累多元化发展的败因之一。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。因而，手机、电脑、药业等的决策模式仍然沿袭家电的决策模式。而这直接影响到决策质量的高低，进而影响到新行业战略拓展的成败。而这也反映出企业更深层次的机制和文化方面的问题。而与其它公司相比，海尔从2001年正式开始的多元化，规模更大，布局更大，而投资路径则更让人感觉眼花缭乱。对于海尔来说，多年来大力铺陈的多元化格局能否走出华而不实的困境，进入有充沛盈利能力的良性循环？目前尚难断言。

影响多元化经营成败的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市场竞争的程度

供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面，也是企业制定和实施经营战略的基础。改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境：首先，当时是短缺经济

时代 市场空间很大；其次，企业的生产经营以扩大规模，提高产能为核心，市场竞争体系尚未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。因此，在这特定的外部环境下企业的多元化经营的成功也就顺理成章。对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。企业如果无视环境的变化，一味追求多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些年，多元化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道理。早期的上市公司在上市之初，多元化经营的理念甚为流行。但这些企业由于长期处于计划经济体制下，对市场化的资本运作缺乏经验。同时，由于治理结构上的缺陷，在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎和制约，造成许多企业盲目投资扩张，其结果是战线拉得过长，主业模糊，各项业务间的协调不够，最终导致企业的失败。著名经济学家斯蒂格利茨说“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行的非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了”。这对于企业多元化经营的失败无疑是一种注释。

2、行业或产品所处生命周期中的位置

按照市场营销学的观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品生命周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取策略也要有所区别。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，这是由于竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，公司进入新的行业和新产品中，有时不但不能降低风险，反而会带来更大的风险。

3、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用

相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。当企业将多元化经营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成功机会较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势可以扩展到新领域，实现资源转移和共享，在新行业容易站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。

有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险，因为同类行业或产品往往一荣俱荣，一损俱损。这种看法有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。

4、企业多元化经营的根本依托核心竞争力

企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。为什么我们有些企业能够保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业里逐步培步培养自身的核心竞争力，再以此为基础逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑多元化经营。

现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

经验和教训在经营战略选择的过程中，应该有先做实后做大的思想。否则盲目的多元化，资金技术和管理跟不上，新发展的业务会成为企业的包袱和累赘甚至会产生多米诺骨牌效应而危机企业的发展与生存。实施多元化经营需要四个条件即资金、技术、人才和管理。一般而言，除非现有产品出现市场饱合和需求下降或者竞争对手太强而难以维持销量，不要进行盲目的多元化。在从事新的业务之前一定要进行内外环境的分析，做好充足的准备，特别要注意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业务前景的分析决策要慎重。金井多元化经营的时候要考虑到现有资源与新业务是否匹配，是否拥有技术、人才和管理等方面的积累，不但要考虑多元化之间的协同作用，分担风险，获得规模优势，利用闲置资源等方面的优势，还要充分预算经营风险以及企业资金分散后产生的机会成本。

第二篇：毕业论文《海尔竞争战略分析》

毕业论文《海尔竞争战略分析》2008-06-01 17:45 【摘要】海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。

【关键词】海尔；战略分析；SWOT分析

一、海尔公司概况

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

图1：海尔物流中心

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世

界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

二、海尔外部环境分析

（一）宏观环境分析

1、政治环境

加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。2004年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003年、2004年中国以前所未有的高速度对已经有的电冰箱、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的电冰箱、空调器、洗衣机能效标准分别于2003年11月和2005年3月、5月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了2.6。此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理，电冰箱、洗衣机、空调器的能效等级分为5级，5级是最低标准，为强制限制指标，1级为最高等级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。

2、社会文化环境

价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐。不少消费者已对降价销售失去兴趣，“买涨不买落”是市场经济永恒不变的规律，一些消费者认为反映，商家打折重点是一些库存积压商品或过季的商品。如服装，有些商家打折是为了增加销售额，完成销售目标和任务。但这样 的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。事实证明，“买涨不买落”是大多数消费者的明智选择，其消费行为正在成为需求扩张的重要“瓶颈”。按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。

从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。在消费行为上，居民消费由消费型向资产积累型和储备型转化，商品性支出缓慢，非商品性支出增长快，即期消费更理智，远期储备消费加强，居民的家庭资产正从货币形式向不动资产转移。从总体上看，居民收入差异及城乡差距形成的消费断层在短期内尚难耦合，消费结构已到了一个新的转折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层

总之，价格的涨与跌受到价格规律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄断价格过日子的 产品确实应该把高抬的价格降下来，才能稳住市场。对日常生活消费品来说，生产者已微利、保本或亏本经营，无多大降价空间，况且由于刚性消费的特点，对居民来说，已难以吸引更多的消费者，达不到促销的效果。

另一方面，现代的国与国的竞争已不是国之间军队、武器的竞争，而是经济之间的竞争，因我国长期的计划市场经济体制导致我国企业发展相对较慢，受到了外企和外资品牌产品较大的冲击，特别是在中国入世后更加严重。随着国人教育、文化的提高和各方面的宣传，国人已经深刻认识到支持民族品牌的必要性，在购买使用各种产品时大部分已优先考虑民族品牌，而这又对具有代表性的民族企业—海尔占领、扩大其市场而言，是十分有利的。

3、经济环境

出口在未来若干年内将保持快速增长势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增长的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，在未来5年内，世界家电主要产品的需求大约是洗衣机6900万台，电冰箱7200万台，空调器4500万台，微波炉4000万台，洗碗机2300万台。冷冻箱 2500万台，这些需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。比如：2004年洗衣机出口只有64万台，冰箱只有200多万台，如果5年内占领全球10%市场，还应各增加600万-700万台的出口量。今后若干年，随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。预计可能实现年均20%以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。家电产品中空调器和微波炉将在世界市场上占有大的份额。内需增长仍然是中国家电发展的动力城市市场下阶段的发展特点：一是厨卫革命带动相关家电产品需求的增长。国家推动住房改革，由此掀起一场厨卫革命，它给厨房、卫生间配套的家电产品带来良好的发展机遇，例如过去作为家庭奢侈品和装饰品通常放在客厅或卧室内的冰箱将和微波炉等食品加工设备转入厨房，冰箱的规格，样式将会出现新的变化。与厨房配套的抽油烟机，高档电热灶具，食品加工设备，洗碗机，热水器，垃圾处理机与洗水间配套的吹风机，干手机等都将得到大力发展。二是随着经济发展和生活观念的改变，中国家庭的结构开始变小，婚育年龄不断推迟，更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简单化、个性化的冰箱，洗衣机将会有更大需求。三是居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对冰箱要求除制冷外，还要有保鲜、制冰、多温区、人工智能等，空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等。此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎。从城市市场的发展特点看，家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力，此外，城市中还有一个高收入群体，这类消费者约占我国人口的5%-10%，如以10%计算，为3000万户，他们将成为高档家电产品的消费群体。从家村市场看，家民约占我国人口的2/3（1998年农村人口8.69亿，占全国人口69.6%）。农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当前农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场。中国依然是世界最有吸引力的市场之一。一方面，根据GDP数据统计，2005年中国已成为世界第四大经济实体；到2015年，中国可能会超越日本，成为全球第二大经济实体。另一方面，中国的吸引力无疑有一部分来自中产阶级人数的惊人增长。可支配收入人群不断增加，正推动着巨大的国内消费市场。中国是全球经济增长最迅速的国家之一。过去十年中，中国经济高速发展，年均GDP增长率达9.8％（见图1）

表1 2002-2006年国内生产总值（GDP）及其增长速度

资料来源：中华人民共和国2006年国民经济和社会发展统计公报

表2： 2005—2006年消费景气指数

资料来源：2006年我国消费品市场发展情况分析

4、技术环境

经历了2005年平板电视市场的发展与孕育，2006年将成为平板电视的普及年，国务院经济发展研究中心市场经济研究所的市场调查数据显示2006年国内市场平板电视的需求总量将

超过500万台，增幅将超过150％。机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。技术引领市场，目前彩电市场上出现了两种“怪”现象：有些彩电的价格不断“高台跳水”，但仍然无人问津；而环保、胶片、互动系列电视却供不应求，连连脱销。有关专家解释这种现象，只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，拥有 1.2 万平方米 的研发大楼和 1.6 万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在国内外建 立了 48 个科研开发实体。

中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。

图2—家电产业G-PEST分析模型

（二）行业环境 1．家电行业整体趋势

（1）、家电行业的特点：家电行业的产品研发有其独特的规律，主要包括几个不同的方面，而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起：

一是竞争的全球化和产品的全球化：家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的

国家和地区，由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同，对于产品会有千差万别的要求，如特定的造型、颜色、功能等。

二是对时间的高度敏感：家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比较频繁，而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场，产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时机要尽可能恰当。

三是对价格和成本的高度敏感：家电产品的价格变化频繁，而成本又与竞争状况、开发周期、供应链等密切相关。

四是多部门、多专业协同，大量依赖外包：家电产品的研发涉及到各个部门和供应商的协同，集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、程序设计等多个专业，而这些部门和专业又有很多是分布在不同地区的。这要求企业必须统筹资源，统一信息交换和处理。

五是严格的环保法规：各个国家和地区针对电子设备的处置和回收制定了不同的法规，以减少电子产品中使用的有害化学品量，进而减少有害化学品进入环境。如欧盟的ELV（废弃车辆指导纲要）、WEEE（废弃电子和电气设备指令）、RoHS（有害物质限制条例）；美国加州的SB20；日本的绿色采购法案；中国的清洁产品推广法等。

在这样的环境下，家电企业就必须围绕产品研发的整个过程，思考并解决以下几个重要的问题：如何运用更快更好的构想和概念来激发创新？如何简化、优化研发流程，及早发现产品的问题并加以解决？如何将集成电路（IC）、印刷电路板（PCB）、机械（MCAD）以及软件设计等全部产品信息资料在产品研发过程中紧密结合？如何使分散各地的设计人员、制造厂商、ODM 厂商、EMS 厂商以及供应商全部结合，组成同步合作的产品研发团队？如何符合环保法规的严格要求（如RoHs WEEE）？企业要获得成功，就必须在整个产品生命周期中实时地整合工程师、供货商、制造合作伙伴和客户。完整的产品研发体系所提供的跨专业、跨区域协同能力，让企业能够以最有效的方式，更快速地带来创新、更高效率地管理产品，并将风险降至最低。

（2）、我国家电行业的发展趋势： A、战略重组乃大势所趋。

家电行业是成熟行业，目前国际市场上有一定影响力的家电品牌只有十几个，其中综合类品牌不超过10个。而我国目前大大小小的家电品牌总数则多达上千个，与国际市场反差强烈，国内家电市场的品牌分散程度可想而知。统计资料显示，目前国内市场上有一定销量的国产家电品牌中彩电品牌有20多个，洗衣机品牌有30多个，空调器品牌则有40多个，抽油烟机和燃气灶品牌，更是分别多达107个和160个。另一方面，中怡康公司的家电零售监测数据显示，目前彩电市场前四名品牌的市场份额之和约为62％，冰箱市场前四名品牌的市场份额之和约为72％，洗衣机市场前四名品牌的市场份额之和约为69％，表明我国主要家电产品的市场集中度已经达到了较高的水平，这与家电市场品牌数众多的事实显然形成了矛盾。

就家电行业的主流企业而言，目前也有着现实的整合要求。进行大范围的重组合并可以达到充分利用资源、发挥规模经济优势的目的，在加入ＷＴＯ后则更能显现其抵牛顿外来冲击的优势。笔者认为家电企业间的重组合并可以遵循以强并弱、强强联合、产品互补、地域接近的原则。有媒体预测，５年之后我国家电行业可能只存在５个左右的品牌，对此中国家电协会的看法是：５个不可能，但像现在的四五十个也不可能。通过重组整合，家电行业的生存能力和生存空间都将得到有效的拓展。

B、农村市场和国际市场潜力巨大

从我国的国情来看，家电市场虽然发展很快，但并未真正饱和，目前出现的只是相对短缺时期的饱和。目前我国城镇居民家庭中微波炉和吸尘器的普及率分别只有17.6%和10%，空调器的普及率为30.8%，录像机为20.1%，家用电脑仅为9.7%，相比之下农村的普及率更低。据测算，1995-2010年农民家庭消费的热点将由住房逐渐转移到耐用消费品上。若农民收入年增长率为6%-7%。农村在本世纪末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平，家庭消费品的消费比重将提高到10%左右。因此，从长远一点的眼光来看，中国家电业仍具有较大的发展潜力和空间。目前中国正处于城市化的加速期，到2010年我国的城市将达到50%左右，每年将近有2000万至5000万的农村居民转化城市人口；加上目前我国实施的扩大内需的积极财政政策，以及在住房改革和消费信贷方面所做的大量努力，相信新的消费周期将使家电发展领域进一步扩大。

另外，农村市场仍是潜在的大市场。相对于经济发达的东部沿海地区而言，我国中西部广大农村居民家庭对家电产品的需求尚处于起步阶段。据测算，如果以家电产品每百户拥有量为衡量指标，目前中西部地区农民消费水平大致相当于城镇居民家庭八十年代中期的水平，落后城市化10年左右。随着中央“西部大开发战略”的实施，这些地区的电力等基础设施和生活水平将逐步改善，那么这些潜在的消费市场将推动我国家电产业的进一步发展，为家电企业带来更广阔的市场空间。企业最终成长为在产品生产、技术开发、资本运作等方面都过硬的跨国企业集团。尽管目前农村市场整体购买力仍然偏弱，但本着边培育边开发的长远市场拓展思路进入农村市场，必将会为日后的市场竞争占据一块生死攸关的战略空间。

在世界家电产业分工体系中，由于美欧发达国家的家电生产规模已经开始缩减，目前家电产业重心正在向亚洲国家转移。经过２０年的发展，我国的家电行业现已颇具规模，基本上具备了国际化运作的条件，如果能够把握好这次世界家电产业梯度转移的有利时机，加快技术进步步伐，并充分利用好我国家电企业劳动力成本低廉、熟练工人丰富、市场空间广阔等竞争优势，相信我国家电企业将会在国际市场大有作为。在加大出口力度的同时，部分实力较强的企业还应不失时机地建立海外分厂，逐渐从单纯的产品出口向产品出口和技术输出并重 的市场拓展模式转换，以逐步提升我国家电企业在世界家电产业分工体系中的地位。

2．购买商的讨价还价能力

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。3．行业内现有竞争者竞争程度

与产业内其他现存企业争夺顾客，是企业感受到的最直接的竞争压力。竞争总是会带来向营销、研发进行投资的必要，或者使降价势在必行，这些都会降低利润。这样的竞争的表现形

式一般有价格战、广告战或开发新产品等。目前的彩电产业处于过度竞争的状态，虽然产业内的主要企业已经认识到再要大幅度提高自己的市场份额已不太可能，所以大规模的价格战已经比较少见。但是国内连锁家电卖场还在处于成长期，他们之间对市场份额的争夺正在白热化之中，由于他们对彩电生产企业的讨价还价能力不断增强，并由此裹挟彩电生产企业发起一轮又一轮的降价风潮。4．供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。5．替代品的替代能力

随着世界信息化的发展，电脑和网络的快速发展，已经有一大部分信息市场，网络的发展势必影响彩电的市场份额。电脑业的迅猛发展，有很强的盈利能力，使电脑业在短时间内获得了丰厚的利润。“在2010年以后，在美国所使用的个人电脑数量将会达到3亿多台，达到饱和状态。不过，由于大部分用户每隔5年将会更新一次电脑，因此在2010年以后，每年的个人电脑销量将会达到约6000万台”（CIA公司，Egil Juliusse）。估计2015年以后，全球市场将会达到饱和状态。届时所使用的个人电脑数量将会达到17亿台。一方面为了增加市场份额，厂商可以适当的降低价格，另一方面，按需选购成为购物主流，使降价销售逐渐失去吸引力，近几年，城镇居民生活水平的不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力，不少居民已能较为理智地选购所需商品，居民消费雷同现象已经消失，正向消费多元化发展，昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。世界电脑数量的飞速增加，给彩电业带来了不小冲击，电脑在功能上对彩电有很大替代性。

图3：波特五力模型

（三）最主要的竞争者

海信集团— 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1100万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2005年海信实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国、巴基斯坦等拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销

欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。1．市场份额

海信电视1998年，作为区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到8.5%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以12.67%和10.76%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地青岛，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。

表3：各大家电企业所占市场份额 2．价格竞争力

从2004年海信电器开始着手筹备模组产业，专门成立了模组事业部负责推进这个项目，在人才和资金方面给予了充分了支持，并制定了明确的发展规划：从2007年到2009年，海信计划投资7亿元人民币分三步完成五条模组生产线的建设，2007年建成投产第一条年产50万片15英寸到42英寸液晶电视模组的生产线以及屏的维修线；今年上半年正式投产第二条生产线；2008年底完成第三条生产线，年产能达到150万片；到2009年五条模组生产线全部完成，届时海信电视液晶模组年产能将达到300万片。期间，海信电器还将建成一条LED背光模组生产线。项目建成正式投产后，2008年预计可实现销售收入17.97亿元，2009年即可有望达到24.38亿元，从而产生规模效益。3．广告和促销的有效性

一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。4．人力资源战略

海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。凡事大体相同，关键看细节是否到位。在市场竞争白热化的今天，往往就是那一点点细节上的差距便决定了输赢胜负。集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。5．售后服务

海信电视：服务标准国际化、中国企业第一家在中国企业中,海信电视顾客服务体系首家

通过IS09001国际质量标准认证；全国十佳品牌服务满意度第一名；青岛海信电器股份有限公司海信牌电视机在1999年全国质量跟踪评价活动中荣获产品质量、服务质量、用户满意全国售后服务三连冠先进企业。

海信冰箱：2003年7月海信冰箱获得“全国质量信得过产品”以及“全国质量、服务消费者满意企业”称号；2003年3月15日海信(北京)电器有限公司获全国产品质量•售后服务信誉双保障企业；2003年1月6日海信(北京)电器有限公司获全国质量服务消费者满意企业。

海信空调：99-2000年空调行业服务满意度第一名；中国消协创建14年来,家电行业唯一“零投诉”品牌 ；中质协99年全国用户满意产品、满意服务品牌 ；98年服务质量双优品牌；中国消费者协会97年全国“零投拆”空调品牌。

海信计算机：2003年5月1日起电脑服务人员需持证上岗--海信成为我省唯一授权企业；2003年3.15被中国质量检验协会评为“全国产品质量、售后服务信誉双保障企业”；家用机：海之梦系列；商用机：锐箭系列产品在2002年荣列全国市场同行业“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”；在2002年3.15承诺中被评为“全国产品质量售后服务双达标先进企业”称号 ；2000年被评为山东省第三届“省级消费者满意单位”。

海信手机：2003年2月17日被评为全国质量服务消费者满意企业 ；2002年8月6日海信移动电话系列荣列“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”。

海信数码：海信数码赢得了“2003中国网络安全值得信赖的安全服务品牌”大奖。

（四）海尔的机会与威胁 1.机会

2005年过3月结束的两会传递一个很重要的信号就是国家将加大力度支持农民增加收入。

这意味着农村家电市场启动开始加速，海尔目前已捕捉到这一战机，正在利用前期在农村市场打下的基础，积极开拓农村市场。此外，由于当前普遍能耗短缺，不仅欧美国家严格限制能耗，中国目前也已开始限制家电的能耗。自2002年以来，受工业生产快速增长尤其是高耗行业快速发展的影响，电力需求持续高速增长，而电力供给却无法满足旺盛的需求。据最新统计，近几年电力供应紧张已成定局，中长期电力紧缺的趋势依然存在，特别是夏季和冬季电力供应不足，将推动节能型家电产品具有更广阔的发展空间。目前我国已出台《能源效率标识管理办法》，该办法规定，从05年3月1日起，所有中国生产、销售、进口的家用空调和冰箱都要贴上“中国能效标识”，这项措施的出台，对于技术力量薄弱的企业来说，将是一个严峻的挑战，但对于海尔这样有强大技术后盾的企业来说，却是一个机会。

表4： 2002年—2005年城镇农村人口结构变化

数据来源：国家统计局2002年—2005年数据 2.威胁

美的收购小天鹅后，中国白色家电的格局愈发明朗，形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头竞争的格局。海尔凭借其品牌在国内外的高认同度暂居首位，而“迎娶”小天鹅后美的实力大大加强，对海尔的霸主宝座虎视眈眈。经过40多天的激烈角逐，美的终于击败意大利默洛尼公司成功迎娶小天鹅。当空调“二哥”美的电器与洗衣机“二姐”小天鹅结为“亲家”之后，中国白色家电的竞争格局骤然明朗，形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头竞争的格局。而壮大后的美的将直接威胁中国白色家电霸主海尔的地位。（1）、美的并购小天鹅1＋1＞2 ：小天鹅2007年产销量均位列洗衣机行业第二，且在波轮、滚筒洗衣机上均具备一定技术优势。对于美的自身而言，收购小天鹅将使得美的品牌、资产规模等多方面获利，更是在业务上弥补了短板，同时也能达到产业整合的目的。南

京华泰证券分析师张洪道认为，美的有着白色家电的产业经营优势，近几年发展势头良好，这样的并购对美的和小天鹅未来的发展都提供了保障。美的在收购了小天鹅后不但自己的实力得以增强，而且在白家电行业还少了一个竞争对手，并购的作用对于美的的发展绝对是1＋1＞2。

（2）、海尔霸主地位遭挑战：美的收购小天鹅后，中国白色家电的格局愈发明朗，形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头竞争的格局。海尔凭借其品牌在国内外的高认同度暂居首位，而“迎娶”小天鹅后美的实力大大加强，对海尔的霸主宝座虎视眈眈。在洗衣机领域，国内市场本土企业的前三位分别为海尔、小天鹅和荣事达，目前小天鹅和荣事达均已被美的收购，仅剩下海尔与美的“两强”。据统计，去年海尔洗衣机产量为785万台，市场占有率达到23.4%，美的和小天鹅分别为270万台和416万台，市场占有率均低于10%。据专家测算，美的在收购小天鹅后，2008年的洗衣机产量预计将超过686万台，市场占有率也将超过15%，直逼海尔。在电冰箱领域，国内市场仍然是海尔一家“独大”。美的此前通过并购荣事达冰箱、华凌冰箱后，国内冰箱市场排名已大大提前。目前占小天鹅主营业务30%的冰箱业务，将再度增强美的冰箱实力，一举超越原来不相伯仲的海信科龙、美菱、新飞三大巨头，稳坐国内冰箱第二的宝座。在家用空调领域，已经成型的格力、美的、海尔的“三强”格局，并没有太大变化，美的压倒海尔，位居国内空调行业第二。从上述白色家电行业的格局变化我们可以看出，在总体实力上、品牌影响上，美的已经稳居国内第二，并逐步向海尔靠近。家电行业“强者愈强，弱者愈弱”的马太效应已经非常明显，显然中国家电产业已经进入整合并购时代。与此同时，众多外资企业也跃跃欲试，欲大举进军中国，或加大在华投资，或通过并购进入家电行业。2002年三洋通过与海尔合作，在青岛建设了冰箱压缩机生产基地；东芝2002年通过与小天鹅的合资在无锡建立了洗衣机生产基地；2004年下半年，东芝又通过与TCL合资，在南海建设其电冰箱与洗衣机的生产基地；松下2004年

宣布将在杭州经济技术开发区建立总投资额19亿元人民币的松下杭州工业园，形成洗衣机、空调压缩机、电饭煲、吸尘器等多种家电产品的生产基地，此外，还考虑成立一个研发中心；西门子新近对华白色电器的投资除增加电冰箱的生产能力外，日前正在南京筹建小家电生产基地；惠尔浦近期的投资目标是采用收购的方式再次进入电冰箱领域，可能的目标是新飞。跨国公司的加入将加剧市场竞争，给国内家电企业带来更大市场压力。

三、海尔内部分析

（一）海尔的业绩

青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。主营业务收入由上市初的6.8亿元增长到2006年的196.23亿元，在股本大比例扩张的情况下，2006年实现每股收益0.262元。同时，公司由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、电脑板、注塑件、电子商务等业务。公司良好的业绩也渐为广大投资者所认同，公司挂牌证券“青岛海尔”连续入围上证180指数和道中88指数，是证券市场蓝筹绩优股的典型代表。2006年5月，公司实施了股权分置改革方案。公司全体非流通股股东向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送1股股票；第二大非流通股股东海尔集团公司向方案实施股权登记日登记在册的流通股股东每10股流通股派送9张行权价4.39元、有效期12个月、股票结算的欧式认沽权证。同时海尔集团公司特别承诺：海尔集团公司以及海尔电器国际股份有限公司持有的青岛海尔股份，在获得上市流通权之日起5年内不通过证券交易所挂牌交易方式出售。在本次股权分置改革实施完成后，根据相关法律、法规之规定，启动青岛

海尔股份有限公司股权激励方案研究论证工作。启动青岛海尔股权激励方案有效解决青岛海尔对公司管理层及业务骨干长期激励，为公司长远发展注入动力。授予激励对象80,000,000份股票期权，每份股票期权拥有在授权日起7年内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股青岛海尔股票的权利。激励计划的股票来源为青岛海尔向激励对象定向发行80,000,000股青岛海尔股票。上述方案获2006年12月22日召开的公司第五届董事会第十三次会议审议通过，已报中国证监会进行审批。

青岛海尔股份有限公司自发行股票至今，取得了突飞猛进的发展，海尔公司将一如继往地以创中国的世界名牌为已任，积极实施国际化战略，保持高速稳定的发展，给投资者以满意的业绩回报。

（二）海尔的价值链 1.海尔的独特营销

海尔营销渠道状况：（1）、国内营销渠道： 海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市； 二级：一般城市； 三级：县级市、地区； 四、五级：乡镇、农村地区。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

（2）、海外营销渠道： 在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入

世界上任何一个国家。

（3）、海尔对营销渠道的控制： 海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。⑴对店中店和电器园的控制：海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。⑵对专卖店的控制：海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整 2.海尔的经营

（1）、海尔的经营理念： 经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结

出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。市场观念： 市场唯一不变的法则就是永远在变，只有淡季的思想，没有淡季的市场 店分的拓展制世界上任何一个国家。卖信誉不是卖产品、否定自我，创造市场。

创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念： 高标准 精细化 零缺陷，优秀的产品是优秀的人干出来的。售后服务理念： 用户永远是对的。海尔发展方向： 创中国的世界名牌。

（2）、海尔根据自己几年来在产品管理上积累的经验总结提炼出日清日高管理理念(OEC)。所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预定的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架：目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理法理念则包括以下几方面内容：高起点，确立名牌战略；否定自己，创造市场；用户是衣食父母；管理借力论；企业如斜坡上的球，不进则退。

（3）、先进的管理方式：率先引进国际上最先进的全程质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001-94E最新版国际认证，欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。企业的生产与运营会对社会产生一定的外部效应，随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任增大认识的加深，海尔本着最大程度降低负外部效应，增大正外部效应的原则，承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。

3.海尔的人力资源

（1）、人人是人才 赛马不相马：“你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

（2）、人材、人才、人财：张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

（3）、今天是人才，明天未必还是人才：人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。（4）、TVM：海尔的“全员增值管理”： 以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！4.海尔的创新

海尔集团的快速发展是海尔持续创新、锐意进取、以最快速度满足用户需求的充分体现。（1）、不断创新的管理理念:海尔在不同发展阶段都会提出不同的管理概念，海尔最可贵的就是把每一个口号和概念都能落实下去，并深入人心。海尔大学和文化中心的作用非常重要，他们将高层提出的管理概念用简单易懂的文字和图画表达出来，并非常善于寻找关键事件诠释，使海尔的管理理念可以迅速的传递下去并得以贯彻。

（2)、持之以恒的创新变革：持续创新和变革是始终贯彻海尔的精神。海尔非常务实，每一次改革都更加贴近市场和用户的需要，而且效果明显。这体现在海尔的每一次管理变革都可以顺利和平稳的过渡，从流程再造到人的再造，从观念创新到组织文化创新到信息化创新，从职能式流程到市场链流程，每一次变革对海尔都是一个全新的模式，但基于海尔良好的管理基础和监督体制，使这些变革能够最快速度的有效实施。

（3）、技术创新与市场结合：海尔技术中心包括中央研究院、15个技术推进中心、技术开发部、技术转化部、9个工业设计中心和18个信息网络中心，纵横交错的网络布局不断提升研发能力、信息获取能力和技术创新速度。海尔的技术研发模式充分体现了内部市场链机制，部门之间是内部有偿交易关系，每一个单位的研发成果都要得到相应上下游的认可和买单，否则就要被淘汰。海尔的每一个新产品都由一个研发部门的型号经理负责从市场、设计、采购、生产到售后的全方位经营，研发投入视为负债，所谓对内一票到底，对外一站到位，上下游的工资由型号经理负担，在规定的质量目标和时间目标下，新产品最终的销售收入减去要负担的工资和成本后的利润就是型号经理的最终收入。这种做法将产品开发人员完全推向市场，为海尔提高产品开发效率、成功率和产品升级起到了重要作用。

（4）、能上能下：海尔的组织机构经常变化，进行流程再造后，在公司内部不允许出现有层级的组织架构，内部员工的工作压力也非常大，从研发大楼到设计中心甚至到餐厅，处处可以见到海尔的月度绩效看板，所有人的业绩都是透明的，所有人都能上能下，用业绩说话，所有岗位也是定期公开招聘和公平竞争，这种正负的有效激励对激发海尔的创新和提高运行效率不无作用，同时也充分体现了海尔的内部市场链机制。

（5）、海尔大学：海尔大学对海尔管理人员的能力提高和人才储备起了很大的作用。培训课程非常务实，从高层管理者到基础员工，都要定期参加业务培训。海尔大学是中高层管理人员进行实战研讨的基地，每周六都要参加针对内部问题组织讨论，找出原因和解决方案，达成共识。导师起到一个理论指导的作用。5.海尔的企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是

在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的核心市创新，海尔文化分三个层次：1）物质文化：制度行为文化，精神文化；2）、海尔精神：敬业报国，追求卓越；3）、海尔作风：迅速反应，马上行动。

（三）海尔的优势与劣势 1.优势

（1）品牌优势：传统品牌叠加专业时尚，海尔在其白色家电领域不可撼动的领先地位清楚地说明了它的传统品牌优势：高达749亿元的海尔品牌价值，超过1000亿的营业规模，足以支持其在IT领域快速运作的足够财力，全球化的生产基地，海尔全球化的研发、制造、供应链、营销、服务网络，1.2亿国内固定用户群，10000多个销售终端、5000多个服务网点、2000多家海尔专卖店„„这些优势显然是任何竞争对手所无法比拟的。

（2）服务优势：权威专家提供优质服务：在海尔看来，决定市场竞争胜负的关键是顾客满意度。在海尔内部有这样一个故事：如果员工得罪了一个用户，企业将失去至少10个潜在用户；而如果能通过真诚的服务赢得一个用户，企业就有机会赢得一群用户。这就是海尔的“10-1＝0”服务算式。在产品同质化的今天，提高顾客满意度的主要方法就是努力提高服务质量。只有不断提高顾客的满意度，才能建立起消费者对企业品牌的忠诚度，企业才能具有长久的竞争力。正是基于这样的思路，在海尔，服务是头等大事。在此前提下推出了“服务大餐”，开通了全天候服务热线，将服务范围拓展至电话咨询、电话订购、电话报修、电

话诊断等各个层面。用“一站到位、‘零距离’服务,差别化服务、星级服务、全程管理家365”的服务方式完成“用户永远是对的，真诚到永远”的服务宗旨。

（3）国际化优势：在加入WTO以后，对中国企业来讲，国际化是一个必然的选择。从企业内部看，中国家电企业通过近几年的整合并购，强势企业已经逐渐壮大，但和外国企业比较起来，个头仍然很小。从企业外部看，现在国际化的大公司特别是家电行业公司，他们到中国来不仅是销售，而是安营扎寨，所以现在不是狼来了，而是狼群来了。对中国企业惟一的选择就必须是全面的国际化。在企业国际化这方面，海尔集团做的十分出色。早在1998年，海尔就提出“国门之内无名牌”的思想，率先走出国门。目前，海尔已经是世界第四大的白色家电制造商。海尔品牌在美国、中东、欧洲、亚太都有很强的影响力。2.劣势

（1）、非相关多元化 — 一条危险的道路：在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，一些企业成功了，一些企业失败了。研究发现，凡成功者推行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。根据我们对100家中国知名失败企业的初步调查显示，中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打人了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。可惜的是，海尔对这种宝贵的资源并未给予足够的珍惜，也未按相关多元化的道路继续走下去，而是走了一条非常危

险的非相关多元化之路。海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。

海尔走多元化道路没错，走非相关多元化之路也没错,海尔错的是在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。其实，海尔完全没有必要急着走非相关多元化的道路，在相关多元化的道路上还有大量的市场尚未被占领，还有大量的机会尚未被开发。

不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题。海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是一个很大的市场，海尔进入这个市场却不愿花力气，一遇挫折，就浅尝辄止，结果，海尔遭遇了其成功以来的第一个滑铁卢。

按照多元化理论，企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相关多元化，必须选择切入点，并经过精心准备才能进入，一旦进入，就必须调动充足的资源以确保成功。入市成功就等于在该市场建立了一个桥头堡，后面所要做的工作就是在该领域进行相关多元化，只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能再推行新一轮的非相关多元化。这就是企业成长理论中的“延伸—扩张—延伸—扩张”模式。

德鲁克说，未来企业的竞争，是品牌的竞争。品牌包容了一切：产品、技术、创新、服务和文化。海尔能否实现500强的梦想，关键在能否做好品牌建设。但目前的海尔品牌正在悄然迷失，越来越模糊的海尔品牌充满危机。

（2）、落后的理念支撑下的企业文化 ：

海尔的企业文化在目前的中国企业中无疑是先进的。出类拔萃的。但与当今世界领先企业相比，海尔所遵循的企业文化理念已经落后了，不符合现代企业的经营理念。现代企业文化理念认为，企业共同的价值取向应该是调动一切可利用资源为顾客创造价值。这个顾客包括外部顾客和内部顾客。为顾客创造价值，不仅要为外部顾客创造价值，还要为内部顾客创造价值。外部顾客价值是由内部顾客创造的，如果一个企业只重视为外部顾客创造价值而忽略内部顾客的价值，终将会因为内部顾客的不满，而无法保证外部顾客的价值。美国营销专家乔比•约翰说内部顾客的抱怨有时比外部顾客的抱怨更可怕，外部顾客的抱怨损失的是一块市场，而内部顾客的抱怨则可能弄垮整个企业。决不要期望一位有严重不满情绪的内部顾客去让企业的外部顾客满意，他们不把自己的不满情绪发泄到外部顾客身上，就已经非常了不起了。一位对企业严重不满的内部员工，它的破坏性经常大于他的贡献。

海尔的企业文化不像国内其他许多企业那样只是一个概念，它已经建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链来予以保证。市场价值链，海尔称为市场链，从1998年开始推行，非常成功，海尔也引以为骄傲。但海尔的市场链是有严重缺陷的，它是直线式价值链，它虽充分反映了外部顾客的价值，赢得了市场的广泛赞誉，并获得了中国最具亲和力的企业的公众口碑，但它忽略了内部顾客一一员工的价值，内部顾客的价值得不到体现，终将影响外部顾客价值的创造。从这个意义上看，海尔的企业文化是一种有缺陷的文化。海尔文化的这种缺陷导致的最直接后果，就是出现了人才外流趋势。

（3）、信任危机一一海尔别自毁前程 ：

现代企业营销已经由CS(顾客满意)营销时代发展到了CL(顾客忠诚)营销时代，关系成为企业经营的关键资源。顾客忠诚成为企业营销的根本目标。海尔的营销理念在中国企业中绝对处于领先地位，但海尔是世界的海尔，和世界优秀企业相比，海尔的营销理念就落后了。

海尔营销还处在顾客满意阶段，还没有发展到顾客忠诚阶段。海尔几乎把所有的力气都花在了顾客对海尔产品和服务的满意上，而忽视了对顾客忠诚的培养。海尔要走多元化发展之路，要实现500强的梦想，要成为中国的通用，必须培育顾客忠诚。

海尔对顾客忠诚伤害最大的来自几件事： 一是销售额**，伤害了海尔的品格形象，削弱了公众对海尔的品格信任。2001年12月26日海尔向300多位来宾宣布：2001年海尔的全球营业额将达到602亿元人民币，比2000年增长50％。许多人在质疑这一数字的可靠性，公众却没有看到海尔给出一个令人信服的合理解释。没有解释，公众就会认为批评是对的。这使海尔的企业品格形象受到了严重的伤害，品格信任被大打了折扣。二是市场失误，削弱了公众对海尔在能力方面的信任。1997年，海尔进入电风扇市场遭遇的滑铁卢；海尔投资餐饮业，但大多数“海尔大嫂子面馆”已经关闭了；开发的保健品“采力”，在市场上并不成功；电脑目前也还没打入中国电脑主流品牌行列。海尔近几年的市场运作让人感到，一向所向披靡的海尔，面对市场似乎也办法不多。公众逐渐意识到，海尔也会失败，海尔的能力也是有限的。美国营销专家阿克•苏说：顾客对企业能力的怀疑，会增加新产品的入市难度。如果海尔不能从公众的信任中获得更多的市场支持，就会大大增加海尔多元化的难度。三是金融**，削弱了公众对海尔的前景信任。不少证券人士对青岛海尔近期的表现提出了质疑。一些人认为如果青岛海尔的收益果真那么高的话，应当不需要如此迫切地进行巨额融资。海尔的资金需求如此庞大，或许从一个侧面说明它的许多项目收益其实并不乐观。海尔在金融市场的融资行为所遭到的批评，动摇了股民的信心，也动摇了公众的信心。让人对海尔的前景感到了一丝忧虑。海尔所面临的这些信任危机，必然会严重影响海尔的发展。海尔应当采取果断措施，重建市场信念，不仅要从产品、服务上去获得顾客满意，更要从企业品格、经营能力、企业前景上去建立顾客信心，变顾客满意经营为顾客忠诚经营，依靠牢固的顾客关系来实现海尔的扩张目标。

虽然我们指出了海尔的四大危机，但我们仍然认为海尔是中国最优秀的企业。优秀和有危机并不矛盾，世界上就没有无危机的企业。优秀企业就是善于发现危机，并迅速采取措施解决危机的企业。我们有理由相信，海尔正是这样的企业。

四、海尔战略方案的提出和建议

（一）SWOT分析

回顾一下上面所做的内外环境分析，所得出的SWOT分析（见表5）： 表5 海尔的SWOT分析 内部

外部 内部优势（S）内部劣势（W）1.通过企业文化增加企业的竞争优势。2.品牌、服务优势。

3.国际化优势。1.非相关多元化 — 一条危险的道路。2.落后的理念支撑下的企业文化。3.信任危机。外部机会（O）SO战略

S1S2 S3O1O2：继续提升企业文化，综合品牌、服务、国际化优势，利用行业的迅速发展的机会，使企业增大市场份额，更进一步发展，继续保持在同行业中的领先地位。WO战略

W1W2O1O2: 利用技术优势，加快家电市场的发展，获得更多的利润，为多元化扩张做好资金的准备。

1.国家将加大力度支持农民增加收入,农村家电市场启动开始加速 2.拥有雄厚技术力量后盾，相关产品符合国家法律、法规要求

外部威胁（T）ST战略

S2S3T2:海尔应该尽快地适应国际化进入国的国情，找到合适的合作伙伴，要不，对于它的国际化战略扩张计划、巩固家电霸主地位是不利的。WT战略

采取稳扎稳打经营方式，配合原先的扩张计划。但要避免盲目地扩张，而使公司陷于危机中。1． 众多竞争者 2． 家电霸主地位遭挑战

（二）备选方案的提出与评价

以下战略排列的顺序，按战略优先来排序：

1.S1S2 S3O1O2战略－以主要积极发展一级城市市场业务，坚守原有市场的增长型战略 面对国际市场的庞大利润，海尔当然不会视而不见。但是如果要全力占领国际市场，可以通过增加一级城市的市场的份额，扩大自身的价值，通过不断完善它的品牌结构和销售渠道来创造更高的经营效率与效益，可以保持企业的竞争力，实现特定的竞争优势，然后利用相关优势向下一级城市发展。当然它也有以下的弊端：在采用增长型战略获得初期的效果后，很

可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡，过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱，增长型战略很可能是企业管理着更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。

2.S2S3T2战略—尽快适应国际化进入国的国情，找到合适的合作伙伴的探索型战略 目前，对于海尔来说，一定要谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式。这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是海尔需要关注的问题。如果它在这个点上没有做好，即使它在其他方面做得不错，这面的失败也会使得点的成功被抹掉。从目前看，海尔应该花费更多的时间去深入了解国际化进入国市场，关心当地的人文环境、文化渊源以及约定俗成的一些东西，真正与当地社会建立起血脉相连的关系，只有本地的国际化才是真正的国际化。要想做大国际市场，海尔就不能拒绝本土化。

3.W2O1战略－以主要发展原有的业务，以探索式发展多元化业务的稳定型战略

由于海尔在原业务已经有一定的基础，有很多忠诚的顾客，发展势态相当好，采取以原有业务为主，以探索式发展多元化业务，这样企业经营风险相对较小。而且能避免因改变战略而改变资源分配的困难，因发展过快而导致的弊端，可以给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的实力，以便今后的发展做好准备。但它的缺点就是容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的敏感性、适应性和对冒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性和严重性，而且有可能失去了一个更好的发展时机的机会。

4.WT战略－以急流勇退，削减一些经营不善或者将会面临极大竞争而实力缺乏的业务的紧缩型战略

这个战略是基本上是为了避免未来不可预测的风险，例如技术更新跟不上，企业发展过快而

导致企业素质降低，组织结构不合理而进行的。这个战略可以帮助企业节约开支和费用，更好地实行资产的最优组合。使用紧缩型战略是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。但是它也不乏一些不利之处：实行紧缩战略的尺度很难控制，如果盲目使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场。而且紧缩型战略一般都要裁员或减薪，这样势必导致企业内员工的不满，造成企业内不良的气氛，不利于企业内部的发展。

五、海尔战略实施和建议

（一）海尔的总体战略

总体战略，常常被称为主体战略或企业战略，为企业的战略行动引领基本的方向。它们是保证长期组织目标的实现而进行协作和持续努力的基础。为此，我为海尔公司所选择的公司战略是以主要发展原有的业务，以探索式发展多元化业务的稳定型战略。

（二）海尔的竞争战略

根据我们SWOT所分析的，海尔出现了较为严重的问题，再加上它自身的特点，我们所选择的竞争战略为：低成本+差异化+专业化战略。我们可以学习戴尔公司，通过规模经济的高产量和生产过程的高效率降低产品和服务的单位成本，同时又能为顾客更便宜更快捷地提供个性化、差异化的产品和服务，并专注于某几个行业，来实现低成本、差异化和专业化的融合。1.低成本

所谓的低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。海尔过度多元化扩张，已让它的财务承受了重大的压力。若要

继续扩张的话，就必须将成本降低到最低限度，因为一旦将这些费用转移到消费者身上，使产品价格上升，这必将减弱自身的竞争力。2.差异化

从卖方市场到买方市场的转变，使得那种以生产者中心的企业营销体制、营销理念发生了根本性的变革。在各种利益的驱动下，企业家与经营专家尽情发挥，把“顾客为上帝”的信条变成了消费者的实惠。差异化营销就是现代营销策略中最常用的一种。对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。“鹤立鸡群”就是差异化策略追求的最高目标。海尔的差异化营销包括产品差异化、市场差异化、形象差异化三大方面。3．专业化

专业化战略就是一个人或组织减少其生产活动中不同职能或操作的种类，或者说，将生产活动集中于较少的不同职能的操作上以取得更大竞争优势的竞争战略。海尔应该继续发挥冰箱、空调、洗衣机、冰柜四种龙头产品的优势，并应减少多元化业务中的一些“瘦狗”业务，在专业化与多元化之间取得平衡。

（三）海尔核心职能领域的战略 1.供应链战略

海尔应积极地同供应商建立良好的工作关系。在开始的第一年合作双方的代表要见面3~4次，以后每半年或一年做一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的地域越多，高层人员介入的也要越频繁。评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方等等。另外，双方还要就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。海尔要让供应商了解业务需求——包括

产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素，以求得牢固的合作关系。通过这些方式，让海尔和供应商紧密相连，使供应商能够快速和有效地交付需要的材料，从而减低因为沟通问题而产生的不必要的成本，从而在供应商中得到特惠待遇——价格、折扣、资源等以降低成本。2.营销战略

（1）、产品多元化战略：多元化经营又称多角化经营，是向本行业、市场以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。多元化战略按发展程度的不同可分为三类：同心圆式多元化、水平式多元化和集团式多元化。海尔集团有四大主导产品。电冰箱、空调、洗衣机、冰柜。每种产品又分为多个产品系列。以此为基础，发展相关多元化，对相关产品进行扩展延伸。（2）、吃“休克鱼”的企业文化先行战略：海尔企业文化建设应以人为本，注重人的自我设计，使它有一个“职业生涯设计”，海尔集团每一名职工都可以参与竞争，每达到一个标准，就可升格。以自身的设计为中心，以此形成了独特的企业文化。人才管理和由此形成的人文环境。成就、认可、责任、发展等因素的存在给员工带来来极大的满足，更好的发挥了人的潜能，整个企业被“激活”了。企业生产产品，是在传播企业独特的理念，企业实施管理，实际上是在统一思想和意志，从而使海尔集团可以保持常胜不败。

（3）、高价格、高价值战略：近年来，家电企业生产能力严重过剩，由此而引发的为扩大市场份额而进行的价格战有愈演愈烈之势，作为一个大型家电生产企业，当然是首当其冲的价格战受影响者。然而，海尔不但不应该降价，在一些产品中更要提高价格，有效的价格战略将使海尔在生产力过剩经济中独占鳌头。针对不同层次的消费者，制订不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格岐视。依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对价格变化的敏感。这一价格政策将使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品

牌价值，服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的谁知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。而这种认知价值系统的建立又不是像价格一样可以简单模仿的，以这种独立的海尔价值与价格模式、不能被简单重复的海尔品牌资源基础造就海尔品牌的核心竞争能力，使海尔在激烈竞争中仍能立于不败之地。3.生产战略

可以限制产生操作活动之外的成本，从而减少管理费用，并且要促使管理者努力寻求最佳质量和消除流程中的所有浪费，缩短产品的生产周期，提高设备的利用率，以此提高生产效率，改善产品质量。而且也使原材料占用库存越来越少，所耗费时间越来越短。4.品牌战略

品牌策略：从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”。

把实施名牌战略作为海尔在市场竞争中的立足点和重要策略，对企业整体形象的物质载体——企业品牌识别系统作一些改造：第一，简化企业名称；第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志；第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造，达到了以下目的：第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目标，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识、记忆；第二，由于品牌设计上简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆；第三，建立了自己独立的企业品牌；第四，企业整体形象的物质载体更加明确。在实施名牌企业战略过程中，可以采取以下措施，即把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“Haier海尔”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以突显不同

类别和不同规格产品的个性特征，并使二者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。围绕上述三个层次主体品牌策略构架，以形成的“海尔——高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为。

5.产品开发战略

在产品设计阶段，海尔可以采用顾客参与式产品设计。而要满足顾客定制化需求，海尔通过卓有成效地获取顾客反馈信息，研发职能持续创新并且将生产与研发很好地结合将会取得更大的成功。海尔可以增加产品特征，与其他的产品（包括与其他企业生产的产品）组合在一起，并提供大量的服务，使每一个客户都能得到他所期望的和应当得到的个别关注。同时，海尔可以开发一个通用的产品平台，利用它能够高效的创造和产生一系列派生产品。使得产品设计和制造过程的重用能力得以优化，有利于降低成本，并且缩短产品上市时间，还可以实现原材料的规模经济效应。

六、结论及展望

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。虽然目前海尔出现了许多这样那样的问题，但我相信海尔在CEO张瑞敏的带领下将会再更上一层楼，希望海尔在不久的将来会成为中国的“通用”，这也是千千万万中华人民寄于海尔的期望。

参 考 文 献

1．菲利普•科特勒著，《营销管理》（第十版），中国人民大学出版社，2001 2．迈克尔•波特著，陈小悦译，《竞争战略》，华夏出版社，2003 3．迈克尔•波特著，陈小悦译，《竞争优势》，华夏出版社，2003 4．海尔集团，《海尔人》报汇编，2005年 5．海尔集团，《海尔文化手册》，2005版

6．孙健著，《海尔的企业战略》，企业管理出版社，2002 7．孙健著，《海尔的营销策略》，企业管理出版社，2002 8．任新著，《张瑞敏谈海尔模式》，线装书局出版，2003 9．胡泳著，《海尔中国造之竞争战略与核心能力》，2002 10．谷照明，闫红玉著，《海尔，中国的世界名牌》，经济管理出版社，2002 11．宿春礼著，《海尔的49项经营管理准则，北京经济管理出版社，2005 12．徐二明著，《企业战略管理》，中国经济出版社，1998 13．【美】 约翰.A.皮尔斯二世.小理查德.B.鲁滨逊.战略管理——制定、实施和控制（第8版）.北京：中国人民大学出版社，2003 14．【美】迈克尔•A•希特.战略管理：竞争与全球化（概念）.北京：机械出版社，2005 15．韵江，《竞争战略新突破：来自低成本与差异化的融合》.中国工业经济，2003，（2）, 16．海尔存在的四大危机—-生物谷产业频道：

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Competitive Strategy Analysis of Haier Pin yuan Yang(Student Number:200703123)Business manangement Major of Management College Supervisor: Associate Professor CUI Shi-juan

【Abstract】Haier is the world’s 4th largest whitegoods manufacturer and one of China’s Top 100 IT Companies.Haier has 240 subsidiary companies and 30 design centers, plants and trade companies and more than 50,000 employees throughout the world.This thesis ,with the theories of PEST, Baud Model ,Value-Chain and SWOT etc & the corresponding status of this company ,studies the strengths ,weaknesses, opportunities and threats from inside & outside, then by using SWOT, the paper gets the visible development scheme and suggestions for the company.【Key words】Haier；strategy analysis ；SWOT analysis

第三篇：企业多元化战略分析论文

摘要：五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。

同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。本文首先对五粮液集团作了简要的战略介绍，然后分析了五粮液的品牌多元化战略的得与失，最后对五粮液的多元化战略提出了几点建议。

关键词：企业;多元化;战略一、五粮液企业战略介绍

在经济全球化的浪潮中，战略对企业起着至关重要的作用，在某些方面甚至决定着企业的生死存亡。而战略中的品牌多元化战略更是大多数企业努力构建核心内容。2008年，全国白酒企业实现销售收入971.4亿元，实现利润总额100.2亿元。

多年来，五粮液与竞争对手热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液名声大增，一举成为中国的“白酒大王”，而且真正进入了公众视野。五粮液集团有限公司位于西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。于1998年改制为“五粮液集团有限公司”。

从九五期间到2008年，公司创下了销售收入平均增长40%的神奇速度，2008年，实现销售收入450亿元。经过几次跨越式的发展，五粮液集团有了行业龙头的地位与经济基础。面临相对乐观的现状与变幻莫测的未来，五粮液集团在企业战略方面何去何从，一时成为人们关注的焦点。通过当今市场情况来看，其战略重点可以说体现在品牌战略方面，而其中又以品牌的多元化战略最为抢眼。但是五粮液集团没有美梦成真，相反陷入了过度多元化的泥潭，其企业多元化战略面临进退两难的境地和如何进行合理规划的挑战。

二、品牌多元化战略得与失

(一)五粮液品牌多元化的成功之处。众所周知，五粮液的企业战略规划中很突出的一个特点就是进行品牌多元化战略。五粮液的系列品牌形成了一个庞大的“品牌群落”，构建起的是一个整体竞争力第一的“品牌帝国”。其在多元化品牌战略上主要分为三个不同的战略层：1、制造市场过度竞争局面，抑制竞争对手。通过这种自己制造竞争对手的策略，在某一品类产品或某一定位的产品设立多个竞争对立的子品牌，营造了在这一产品区域竞争过热的局面，从而增加了其它品牌进入这一市场领域的风险意识，最终企业从整体上获得赢利。

2、缩短品牌战线，构建1+9+8品牌金字塔。对于五粮液的1+9+8的品牌战略，白酒营销业内早已不陌生;但是五粮液如何去构建这个品牌金字塔呢?其中，8个区域品牌绝对是五粮液贴近普通消费者的大众品牌，因为它们是这个金字塔的塔基部分。9个全国品牌则是连接五粮液塔基和塔顶五粮液之间的桥梁。

3、五粮液多品牌渠道建设。五粮液没有把中国市场、渠道等发展中存在的参差不齐、地方品牌占山称王当作成长的障碍，而是设法加以创造性的利用，以出让部分利润换取渠道支持，实现渠道多元化。在品牌传播上，五粮液数十年如一日，坚持和消费者沟通，通过制造新闻让消费者关注五粮液，通过多元化的子品牌大量投放广告，从而在短期内让品牌价值迅速上升，远远超过了众多竞争对手。

(二)品牌多元化战略失误之处。虽然五粮液集团在品牌多元化的道路上取得了骄人的成绩，但我通过相关资料的分析可以看到其中仍然存在不少的隐患，甚至会造成五粮液集团难以弥补的损失。

1、差异不明导致母品牌受损。五粮液是白酒行业扩张得最厉害的企业，尽管最终在削减并保持“1+9+8”的模式，但因延伸品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等，与五粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品的品质和风格之间差异性不大，导致消费者很难区分。

2、五粮液为形成地域优势推出“一地一牌”战略，但各为其利的数百个品牌经营商不遵守地域原则，造成实质上的品牌无区隔延伸。给五粮液集团的发展掘下一道致命的陷阱。

3、品牌卖断策略致使养虎为患。五粮液采用的是特许经营式的品牌卖断策略，授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌，但同时授权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌。这就为某些子品牌成功之后另起炉灶创造了机会。事实上，这个问题已经出现。在短短几年时间里，金六福在五粮液品牌和产品的支持下，由零起点做到十几个亿的销售额，跻身中国白酒市场五强。对五粮液集团形成了巨大的威胁。

三、五粮液集团构建多元化战略的建议

(一)产品质量是多元化战略是前提。随着人们对高品质生活的追求，对食品安全也越来越重视。如果企业为单纯追求销量和利润，将社会责任抛之脑后，最终会因为导致产品质量体系倾斜与行业公德倒塌，而被消费者抛弃。五粮液应该以质量安全为命。在多元化发展的同时将质量作为基础与核心，不能因为多元化产品影响质量根基。

(二)进军健康酒，提高多元化战略“质量”。近两年白酒行业持续低迷、市场萎缩、行业利润率不断下降，这种趋势已经蔓延到了五粮液身上。我分析给出的建议是五粮液可以将健康酒与多元化战略相结合，这样既规范了多元化产品又培养了新的利润增长点。

(三)品牌多元化战略的整体改进建议。五粮液集团在品牌多元化方面所面临的问题对其今后的发展形成了一定的阻力与压力。我的建议是1、削减不良品牌，增强多元化质量。2、对保留品牌进行合理规划与管理。3、对形成竞争的品牌进行限制与控制。如加强生产方面的控制等。

综合而言，五粮液集团作为我国白酒行业的龙头企业，创造了一个又一个奇迹，见证了我国白酒业的发展，在企业品牌多元化战略方面给了我们诸多启示。它以它的大气与霸气通过品牌多元化建设缔造了一个“白酒家族”并迅速占领市场，也因多元化战略遭遇了困境与瓶颈。希望通过多元化战略建议的提出，五粮液集团能够克服困难，在多元化建设方面书写辉煌篇章。

参考文献:

[1]郭朝阳.多元化公司的战略与控制[M].北京:经济管理出版社,2008.

第四篇：战略营销宏观分析海尔全球化

从战略营销角度看海尔全球化

此次作业为第一次《战略营销》作业，结合蔡老师之前讲授的有关战略营销相关理论进行以下分析

一．战略营销环境的变化

在二十一世纪的今天，整个世界都成为了一个小小的村落，在高新科技的飞速发展下，世界经济迅速发展，各国之间的联系越来越密切，商品、服务、生产要素与信息的跨国界流动不断增加，使各国间经济相互依赖程度日益增加。经济全球化为其带来了前所未有的机遇和挑战。

二．产业的机会与威胁

海尔是中国家电行业的佼佼者，在面对着全世界家电企业的挑战和威胁的困境下，海尔的关键实施者果断采取全球化营销战略，走向海外，走向世界。

三．企业的强项与弱项

在经济全球化的今天，消费者（顾客）真正的满意是我们营销的最终目的，我们企业利益的实现也是要通过顾客来实现的，在制定营销战略时，要以顾客需求为导向，顾客有什么样的需求，我们要尽可能的去满足。根据核心能力派的的观点，量身定制，正是企业的核心竞争力，正是我们差异

化服务的重要方法，让顾客真的感受到，真正的得到企业的关系和重视，真正的满足顾客的需要。在面对世界大品牌的冲击下，我们也拥有了核心竞争能力。

四.竞争战略与经营方针的一致性在整个产品价值链环节中，生产仅仅占12%的比例，而品牌和渠道共占据了88%的强大比例，海尔结合自身的优势，在新的经济环境下重新界定自己的品牌形象和营销战略，品牌全球化，个性化服务等战略，将要告别大规模生产时代，而未来努力前进的方向是差异化和拥有强悍的分销渠道。

总结：经济全球化使得海尔面对机会和威胁，海尔结合自身的优势与威胁，制定了适合自身发展的营销战略，真正的满足了顾客，依靠核心竞争力战胜了竞争对手，在全球市场中获得了一席之地。

10808010312

李壮

第五篇：海尔空调行业战略分析报告

题目：

工商管理专业 综合训练

海尔空调行业战略分析报告

海尔空调行业分析报告

刘维超

燕山大学 经济管理学院，河北 秦皇岛 066004

0 引言

从1991年12月20日，以青岛冰箱为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器总厂组建海尔集团，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为中国的名牌产品。经过15年的发展壮大，今天海尔空调是以什么样的身份站在市场中的呢？而它未来10年又会有怎样的发展呢？ 海尔集团空调在我国家电市场中的竞争结构

1.1 行业新加入者的威胁

一个新的企业要进入空调行业，要有良好的规模经济，要有大量的资金，要有增加新设备、检测新资源的费用及设计的能力，企业的信誉和名声也要逐步的建立等等，除非是已经有一定规模的企业要涉足这个行业，否则成功的几率一定很小。

如今品牌格局基本保持了以往的稳定格局，但8大品牌（大金+4大美资品牌约克、开利、特灵、麦克维尔+国产3大品牌美的、格力、海尔）的市场销售规模排序有所变化，且市场占有率发生了明显的变化。在盘点中不难发现，国产品牌的话语权进一步增强。所以来自原有企业的反击程度一定会很大。

因此可以说明，来自行业新加入者的威胁是不大的。

1.2 现有竞争者之间的竞争程度

现有的竞争者之间采用竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。

价格因素在招投标项目因素中的主导地位逐渐提升。在市场环境相对恶劣的情况下，中央空调产品的价格往往就成为品牌抢占市场的主要因素。2009年初，原材料价格的下滑和宏观环境的恶化使得企业纷纷降价来出击市场。海尔也同其他品牌一样下调了价格。

海尔在淘汰低能效产品方面，走在了整个空调行业的最前面。2009年3月，在空调能效等级国家标准何时实施尚无定论、节能惠民工程没有音信的情况下，海尔宣布，全面淘汰旗下能效4级和5级的产品，而当时全行业中能效4级和5级的产品还占据着零售市场80%以上的份额。在高能效上先行一步的海尔得到了很好的反馈，据海尔有关人士透露，在2009冷冻空调行业整体大幅下滑的情况下，海尔空调实现了市场份额50%以上的增长。

在售后服务方面，海尔公司通过5000多个县级网络、2万多个乡镇网络、7万多个村级网络迅速把握并满足市场需求；完善的物流配送体系实现了在半径 150 公里以内，24 小时以内送货到家；通过全国17000 多个售后服务网络，实现在 24 小时以内响应服务需求。

总结现有竞争者之间的竞争，不难看出，海尔空调有着自身得天独厚的条件，对于其他品牌的竞争手段，它有自身独特的方法应对——淘汰低能效产品和良好的售后服务。虽然目前在市场中份额并不是很大，但是竞争能力却非常强，因此有很大的发展优势。

1.3 替代产品的威胁

空调即空气调节器(room air conditioner)，挂式空调是一种用于给空间区域（一般为密闭）提供处理空气的机组。它的功能是对该房间（或封闭空间、区域）内空气的温度、湿度、洁净度和空气流速等参数进行调节，以满足人体舒适或工艺过程的要求。

由于特殊的技术手段，使空调具有调节温度、湿度、清洁度等一系列的功能，目前并没有升级产品能够替代空调的全部属性。而电风扇、排气扇等都是空调升级前的产品，没有其他的功能。因此个人认为，目前市场上并不存在期待产品的威胁。

1.4 购买商的讨价还价能力

首先，海尔空调包括家用空调和中央空调，购买商从个人到企业不等。个人购买不具有集中性，所以集中购买的可能很小。而企业购买商分部广泛，基本上只在装修时才会更换或购买新的中央空调，因此购买商集中购买的可能性低。

其次，个人购买商购买时基本上是在新房装修或者添置电器时，并不会占全部费用的很大比重。而企业购买商则会在企业办公或厂房装修时进行更换，在预算一定的前提下会 进行讨价还价。

再次，其他行业也具有产品标准化或无差别话的空调。要对比同行业性能相同的空调，购买商于此的讨价还价能力会很大。

最后可以得出结论，购买商的身份不同，讨价还价的能力也不同，因此还有待考察。要根据不同情况应对。

1.5 供应商讨价还价的能力

2008年海尔空调与宝钢等5大供应商结成质量联盟。此次“空调质量联盟”的成立，也是国内空调行业的首例。海尔方面称，此举意在加强对原材料供应的质量控制，打造强势供应链体系。空调的重要原材料是钢材，从1999年开始，海尔和宝钢就有合作，除了宝钢，海尔的合作供应商还包括日本三菱电机、日本NEC、芬兰诺而达和美国霍尼韦尔，这些厂商分别为海尔提供压缩机、芯片等上游产品。

由于空调的重要原材料是钢材，所以宝钢提供的钢材价格尤为关键，随着铁矿石价格的波动，也影响着钢材的价格。因此，保证和宝钢的合作尤为重要。

其他供货商价格的控制也很关键，直接影响着空调的成本。

因此，海尔空调要继续保持与原有供应商直接的良好合作，也要时时关注着市场动态，对各类配件的价格浮动要做好准备。评估海尔空调未来十年的发展前景

2.1 环境监测与预测

2.1.1 经济环境

影响空调行业成长的几个经济因素有利率、钢铁价格的上涨及国内总体经济大环境以及全球经济环境。

回首近几年年国内中央空调市场，我们不难发现是在非常错综复杂的经济环境中运行，其宏观环境显示出与往年不同的特点，也影响到中央空调产业表现出与往年的不同，主要表现在以下几个方面。（1）宏观政策极度宽松

宏观经济在一年内相当宽松，对国内经济企稳回升起到了积极的支持作用。对空调产业来说，政策的变化直接影响相对较小，似乎还感受不到政策刺激的作用，直到09年4月份以后政策的刺激推动作用才开始显现出来，原先停工的项目开始恢复，新签约项目出现增加，回款状况开始改善。这与空调产业处于产业链靠后的顺序一致，体现出空调产业在国民经济中的实际地位。

（2）全球经济开始复苏，出口企稳回升

金融危机爆发后，国内出口遭受重创，从2008年四季度起大幅下滑，但是进入到2009年二季度后，随着海外市场的好转，出口开始逐步恢复，出口环比增速由负转正，三四季度延续了这一趋势。

2.1.2 政治环境

（1）2.2.1

信贷政策宽松平稳

银行信贷的平稳增长与高位运行，也给空调产业提供了良好的资金支持，2008年资金紧缺的状况开始大大改善。从项目方来讲，由于资金面宽松，很多中央空调企业应收账款开始下降，新开工的建设项目资金也相当充沛，甚至有的工程还可以收到预付货款。另外，中央空调企业自身的资金面也比较宽裕，不仅原材料的采购资金充足，研发费用可以得到保障，甚至对项目的垫资压力也不再感到担心。

（2）2.3

社会环境——消费者信心好转，零售总额保持稳定增长

大部分生活基本品的销售仍保持稳健增长。目前国内经济正在逐渐走出通货紧缩，在未来进入到温和通胀阶段。温和的通货膨胀预期在一定程度上可以刺激消费的增长。

2.1.3 技术环境

节能减排迈出关键一步，低碳经济时代来临。2009年，政府对节能减排工作表现出前所未有的视，这为致力于节能环保产品和余热利用技术开发中央空调企业创造了飞速发展的良好机遇。与此时，各地着眼于节能的空调改造项目逐渐增多。国家政策方也会对整个产业进一步的规范，如节能产品标识的用、节能建筑评估等一系列措施都有利于促进技术业的进步和发展。相比节能减排、可再生能源的利用低碳经济的概念实质上要求更严，理 念更高，更深、全面地要求空调产业在设备制造上减少能耗，高设备自身的节能性以及后期设备处置的合理性节能性；另外，如何让产品的寿命延长，是低碳经济重要着力点，低碳经济要让设备走更长寿的道路。这对于主推节能产品的企业说，无疑是一大福音。而海尔空调做出的行动正应和了节能减排。

随着科技的飞速发展，更多先进的技术手段也将成为行业内竞争的关键。

总而言之，近几年年伴随着国内外经济环境的变化，空调产业经历过信心不足到信心高涨、市场低迷到市场火爆的“跌宕起伏”，多数企业都得到了预想不到的收获。这与政府政策息息相关。由于当今的科技、教育、网络等等的高速发展，经济危机爆发的周期将递减，因此不能完全肯定未来十年内不会再爆发大规模的经济危机。因此，企业要时时掌控国际国内政治经济形势的变化，以调整战略，做出合理的发展方向。海尔空调的SWOT矩阵分析

在海尔空调的外部环境分析的基础上可以得出以下的SWOT矩阵分析：

3.1 优势

（1）海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。2008年“中国最具价值品牌榜”在美国纽约发布，海尔以803亿元的品牌价值连续七年位居榜首。

（2）海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

（3）海尔的大规模生产能力使其达到了规模经济。

（4）海尔公司的业务组合平衡很好，多元化的发展，金融服务及其他产品的多样化能使其承受空调销售的任何下降趋势。

（5）2008年12月，2009年德国汉诺威工业设计IF国际设计大奖评奖结果揭晓，海尔三门冰吧、海尔电热水器和海尔双头燃气灶获IF国际设计大奖。这是中国厨房电器企业第一次获IF设计大奖，也是中国家电企业单获奖最多的一次。

（6）在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准 即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

（7）海尔公司还与世界著名大集团“三菱重工株式会社”共同出资成立的合资公司三菱重工海尔（青岛）空调机有限公司，专业研发生产热泵与空调机组，产品返销日本及其他国家和地区，成为中国目前唯一出口日本的空调生产厂家。

3.2 劣势

（1）在国内销售量还不是很大。

（2）出口量大，受国际经济环境影响大。

3.3 机会

（1）在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。

（2）在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。（3）在质量和售后服务上受益，保持良好的信誉。（4）借助技术和整体的努力使市场占有率提高。

3.4 威胁

（1）国内市场其他品牌的空调行业占据很大的市场份额。（2）受经济环境影响，消费缓慢导致销售缓慢。（3）人民币与美元的汇率变化。（4）全球经济的下滑或可能的衰退。4 海尔集团的内部环境分析

4.1 财务状况

表1青岛海尔集团历年年报主要财务指标

4.2 产品地位

据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

继海尔无氟变频空调占据中国出口欧洲市场总量的67%之后，连续四年又以25%的份额在塞浦路斯地区稳居市场第一。在出口欧洲市场的6年中，海尔无氟直流变频空调不仅顺利通过CE、GS、ETLEU等众多国际认证，并已获得了欧洲EUROVENT标准的A级认证和欧洲001号节能认证以及意大利、希腊等地政府节能补贴。

4.3 市场营销能力

海尔空调的广告语：（1）海尔氧吧聪明风空调——“海尔氧吧，有氧有活力”。（2）“海尔无氟变频空调开创变频空调新时代”。都以不同的方式吸引了购买者的眼球。健康、绿色 是当今社会的追求，也以此增强了企业的市场营销能力。

海尔空调市场占有率下降的一个重要原因被认为是其渠道建设一般，终端渗透能力较差。“渠道比较偏重国美、苏宁，渗透能力不够强。”广发证券分析师周瑾说。其国美、苏宁这样的连锁卖场在三、四级市场覆盖不足。海尔的渠道建设机制太硬，卖场、专卖店等大包大揽，串货和低价竞争的情况时有发生，这样让经销商没有推进销售的动力。青岛海尔也正在建立自己的渠道日日顺，重点从事公司产品在三、四级市场的销售业务。国金证券分析师王晓莹曾表示，青岛海尔与日日顺合资成立销售公司并控股后，等于直接将产品销售给三、四级市场经销商，预计空调、冰箱毛利率因此又可以提高约一个百分点。

4.4 设施及设备状况

海尔一直投资于生产设施以保持其竞争力。海尔设施的保修期在10年，可见其平均生产寿命的长度也不会低，而且为了保持竞争力，海尔还与五大供货商进行了签约保证。

4.5 海尔公司的组织文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

4.5.1 根据海尔空调的内部分析确定优势和劣势

（1）优势

财务状况——盈利性、股权收益率； 市场营销——广告

生产设施及设备——高精尖的生产技术 企业文化——创新（2）劣势

财务状况——运营成本

市场营销——

三、四级市场占有率少 实现海尔空调良好发展的战略构想

5.1 海尔集团的以往战略如下：

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）

特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。5.2 海尔空调发展战略的结论

有以上分析我得出关于海尔空调发展战略的结论如下：

5.2.1 继续全球化品牌战略

在未来的五年时间内，海尔集团继续全球化品牌战略，利用现有的国际化资源优势，如在全球范围内的企业知名度，信誉度等，在原有市场地区做大做强，进而向未开发地区转移，加大在全球范围内的企业战略宣传，为企业赢得更多的发展机遇。

同时，在全球继续扩大自己的生产研发基地，并结合当地市场实情，研发和生产适合当地消费水平及生活需求的产品，用以打开新的市场。

及时的售后服务体系建立也是全球战略的另一重点内容，在扩大生产网络、销售市场的同时，应该及时的建立相应的售后服务网络，做好后期的客户服务工作及售后保障工作。

5.2.2 生产转服务型战略

五年后，如果全球化品牌战略进行成功，则着重发展由生产型向服务型转型战略，设立海尔VIP研发生产部门，根据重要客户的需要生产出符合客户要求的相关专用产品。

建立海尔销售网络，从单一的生产者向生产销售者转变，设立自己专有的销售企业，在经营自己品牌的同时，可以经营其他同行业的品牌，并主动淘汰高能耗，不环保，技术含量低的老旧产品。

5.2.3 科技型战略

在实现1/3家电产业占有率、1/2信息产业占有率、1/6生物制药产业占有率基础上，继续着重发展自身科技研发，使海尔成为研发生产销售一体化的新型产业模式。在注重市场销售份额的前提下，也应当适当的吸收高科技人才加盟企业，重视人才对企业发展的重要作用，以提升自身品牌的科技含量。同时，将自身现有的科研机构和研发力量进行整合和重新分配，做到科技人才资源的最优化配置和使用，使企业本身真正成为科技型企业。

总而言之，在继续当今全球化品牌战略的发展前提下，也要重视核心竞争力的提升——创新。在销售方面，要加强三、四线地区的覆盖面。

在全球经济波动、国内政府政策刺激、科学技术飞速发展的前提下，海尔空调要把握已有的优势条件，继续稳步向前。更要克服一系列的劣势，才能站在永久的不败之地。而踏实稳定的发展也是必备的需求。望海尔空调能克服困难，把握机遇，越走越好。