刘春华老师-海尔人力资源管理

第一篇：刘春华老师-海尔人力资源管理

海尔的人力资源管理

刘春华老师

【课程大纲】

一、海尔人力资源开发理念

1、海尔人力资源开发理念之一人人是人才赛马不相马

A海尔为什么要赛马？

伯乐相马（预估以后）－－海尔赛马（根据过去）

B海尔的赛马机制

包含三条原则：

一是公平竞争，任人唯贤；

二是职适其能，人尽其才；

三是合理流动，动态管理。

C海尔赛马平台

2、海尔人力资源开发理念之二源头论：

3、海尔人力资源开发理念之三充分的授权必须与监督相结合：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换

4、海尔人力资源开发理念之四海尔对员工的理解：拥有人才－能整合多少外部资源为我所用

5、海尔人力资源开发理念之五多劳多得，按劳分配－－按效分配

二、海尔的岗位体系及职业发展

1、再造前三种职业生涯设计

针对管理人员、针对专业人员、针对工人

管理职务、技术职称、技能等级

2、再造后：海尔新岗位体系的搭建原则

事业为基能力为尺目标为要

岗位层级划分对应于BU/FU的事业发展需要

岗位族群是工作内容或所需能力相近的岗位集合职业双通道（以市场的职业通道为例）

跨族群职业发展方式举例

岗位体系为“人的再造”搭建坚实的基石

三、海尔的招聘

课程预约： 高原 电话：***QQ：11568407001、海尔的人力资源规划 规划内容：体现事业为基基于岗位体系

2、海尔的人力资源规划需要考虑的因素

事业目标事业目标人才健康模式人才健康模式人力成本

3、海尔人力资源规划原则

战略 组织 人途径

4、海尔的人才获取渠道、1+1+N机制--海尔人的再造的基石

海尔的人才获取方法

四、海尔的培训

1、海尔的培训理念

以训代培、以赛促训、以测推赛、以校提效

培训不在于培、也不在于训、更在于市场效果

培训的目的是为员工提供生存及持续发展支持，即基于员工能力提升的培训支持

2、人才培育--基于海尔的员工能力标准

3、人才培育--针对员工群体的素质要求

4、新员工培训体系概览-启航计划

5、培训工作的目标

6、海尔培训的运营模式

7、基于能力模型的培训实施

8、个人发展计划（IDP）

9、多元化的培训方式

10、培训需求的落地流程

五、海尔的薪酬与激励

1、薪酬核心理念与文化导向

A 薪酬核心理念：•

通过对“与事业相匹配员工”的吸引、激励和保留，将员工的个人利益与海尔可持续发展的企业利益紧密联系在一起，建立和支持高绩效导向的海尔文化，推动海尔卓越运营和全球化战略的实现。

B薪酬激励文化导向：

不断激励需得到巩固和强化的行为，激励企业需要的能力，借此塑造竞争文化与团队文化。

2、薪酬实施基本原则

以目标定薪

以效果挣薪

以竞争力调薪

3、多元化薪酬体系架构

薪酬福利体系与其它体系关系

基于岗位图谱，以母本为标杆，根据PBC目标定薪

在宽带薪酬中，使业绩和能力表现突出的员工得到更大的激励

六、海尔的绩效管理

1、绩效管理的目的战略目的 管理目的 发展目的2、绩效管理中的角色与职责

3、海尔绩效管理体系

4、绩效管理流程

个人绩效合同（PBC）

海尔的绩效考核（日清、月度、年度）

绩效评估的方法—定量指标评价法

绩效评估的方法—定性指标评价法

5、绩效实行强制分布

第一步：到单位的分布

第二步：到部门的分布

6、绩效结果应用

绩效考核的结果的应用

应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据

应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握

应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据

第二篇：海尔人力资源管理案例

海尔人力资源管理案例

一、海尔企业背景

海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱” 事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”

如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。

二、海尔人力资源管理的重要举措

一个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩，是综合作用的结果，但是海尔的人力资源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展的各个方面息息相关，让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。

（一）海尔的用人策略

海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制。海尔集团用人机制归结为两大理论：“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”。

1.斜坡球体人才发展论

海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”；以求把问题控制在最小的范围，解决在最短时间，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴

2.“赛马不相马”

海尔认为，企业不缺人才，人人都是人才，关键是企业是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去最大限度地选出优秀人才。这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机制，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。该制度是将企业员工分为试用员工—合格员工—优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的赛马规则，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。这里的“赛马”，遵循着“优胜劣汰”的铁规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。

（二）海尔的人才培训策略。

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。

1.海尔的价值观培训

“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

2.海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

3.海尔的个人生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。例如：“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色；.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。

4.海尔的多种培训形式

海尔采取多种培训形式：岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。海尔集团一直将培训工作放在首位，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

（三）海尔的激励策略

海尔相信这样一条原则——市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。为此。海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线，为人才脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。海尔的人力资源管理政策是与其激励政策密切联系的。每名员工的考核考绩结果是月度工资（A段）、福利待遇和B、C段工资、升迁、转换、淘汰、奖惩主要的影响因素，也就是说员工的日清成绩将直接影响其月度工资、工资、考核业绩甚至福利待遇。在这样一种透明、公平、动态的激励制度下，难怪海尔人的潜能得到了如此充分的开发与利用。

1.海尔的“三公”原则

“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论六制定的“三公” 原则，可谓中国企业纳才、容才的典范。海尔用人讲赛马而不是相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”）。考绩是人力资源管理中最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的考绩实行的是全方位考评制度。通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。海尔用“三公原则” 改革传统的用人方法。

2.即时激励，激发活力

从创业初期以来，海尔对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并同年终分配挂钩。在班组，每天都评选出最好和最差的员工。集团设立“合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造，为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者，给予重奖。新的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。

3.做人就是做SBU

对企业核心竞争力说法很多，海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大化。这来自高素质的员工，或者说企业要获取用户满意度最大化，首先要获取员工满意度最大化。而要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。让员工增值的根本途径是让每个员工进行自主经营，海尔把这个叫做“人人成为SBU”。SBU是英文“策略事业单位”的缩写，海尔是让每个员工都成为经营的主体。这种策略实际上也是一种对员工激励的策略，员工要成为SBU，也就实现了用自己的经营成果来体现自我创造的价值。

案例分析题：

海尔人力资源管理经验的启示

1、提倡人本管理

海尔最初实施了OEC管理，然后又实施了SST管理，现在提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团总的战略落实到每一个人身上。海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，海尔充分体现了以人为本的思想，这也是海尔成为我国顶级企业的重要原因。

2、重视能力管理

海尔新员工招聘录用通常会采用以下原则：因事择人，知事识人。任人唯贤，知人善用。在员工进入企业后，又会针对员工不同的能力差异，进行不同的培训，力求让每一位员工都尽可能的发挥自己的才能，为公司创造绩效，体现自身价值。

3、激发潜能管理

海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这其实就是为海尔的人力资源的潜能释放创造了条件。在海尔人力资源管理的措施中“赛马”原则和“斜坡”理论都是为了最大程度上激发员工的潜能。海尔一直相信，企业要想有长远的发展必须建立起一套适合自身实际的人力资源开发管理政策，因为政策杠杆可以撬起人的潜能。

第三篇：海尔人力资源管理案例

海尔公司的人力资源管理案例研究

第一章 企业背景及发展过程

1.1企业背景

海尔集团创立于1984年，27年来持续稳定发展，已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品已从1984年的单一冰箱发展到白色家电，黑色家电，米色家电在内的86个大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

海尔是唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，与其成功与良好的用人机制密切相关。在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如海尔传奇人物张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。

海尔集团现有设计中心18个，工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥，大连，武汉各有一个，海外工厂13个），营业网点58800个，服务网点11976个。海外13个工厂全线运营。

1.2企业发展过程

17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的张瑞敏亲自“砸冰箱” 事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业haier。在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的开发与管理是成功的。张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”

如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，其下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。起着至关重要的作用。

第二章 经典案例回顾

2.1海尔赛马的案例

任全晓原来是农民合同工，但是因为工作时吃苦努力，肯动脑子，认真学习海尔的文化与管理而成为赛马场上的一批“黑马”，从工人、班长一步步扎扎实实做起，最终被海尔聘为了车间主任。赵斌，毕业后加入海尔仅两年半的时间，因在销售第一线业绩优异，26岁就任集团销售公司北京营销中心经理。他说：“我平时整天想的，干的都是营销或者管理的事。海尔可以让每个员工都以百倍的热情投入到充满理想色彩的伟大事业。

之前开发的新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，既不便于消费者拆卸，又易损伤箱体。这一工艺改造任务交给科研所的马国军，这位郑州轻工业学院毕业的大学生仅用两天时间，就设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳，这项发明被命名为“马国军垫块”并获得了海尔银奖。将发明用员工名字命名，这使得员工在发明创造中印证了人的智慧，才能，看到自己在企业中的重大作用，这也是对员工主人翁地位，劳动价值的确认与尊重。

海尔不仅员工年轻，平均年龄只有32岁，干部更年轻，平均只有26岁。海尔的巨大资金就在这些“毛头小伙”手中不断滚动，他们都是赛马场上赛出来的精兵强将。

2.2海尔的用人理念概述

企业管理主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形式下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反对，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

张瑞敏认为，获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准还要靠自己的努力，海尔提倡智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质重要。

2.3张瑞敏的领导风格

张瑞敏，山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术。经过20多年的发展，今天的海尔集团已成为中华民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高质量，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给很多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞湮灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”张瑞敏说过，一个企业的领导就是两件事，一是拿主意，一是用好人。

第三章 分析海尔的赛马规则

3.1企业是竞技场

张瑞敏曾经说过，如果每个人的潜能都能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。为了将每个人的这种巨大潜能发挥出来，张瑞敏在海尔建立一个赛马场，让千里马在其中公平竞争，最终脱颖而出的必定是宝马良驹。他带领海尔人从头发展时，十分重视人才的选拔任用，他要给那些有理想有抱负的年轻人搭一个施展才华的舞台。有效的竞争机制，无疑为海尔提供了鲜活的血液，实现了人才的最优化选择。3.2赛马胜过相马

张瑞敏接手海尔，他就认为要盘活企业，首先要盘活人，在人才的选拔使用上，他就提倡“赛马”而非“相马”。他认为在市场经济条件下，“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，出人才的效率很低。这种由少数人说了算的选人方式肯定做不到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平，要做到选人的公平、公正、公开，赛马才是值得信赖的好制度，使人产生激励，让人脱颖而出。

对于有悖于传统选拔机制，海尔一名员工深有体会，对于“千里马”来说，命运掌握在别人手里十分被动，弄不好就会一生碌碌无为，“赛马”彻底改变了“千里马”被动的命运，充分显示自身价值，不再寄托是否有伯乐的出现，二十将命运的缰绳紧紧的握在自己手里。

海尔恪守一人为本的指导思想，提出人人是人才的用人观念，坚持用竞争上岗的办法选拔人才，实行管理人员公开招聘，有了这样的用人机制，海尔一批好学上进，有实际经验的一线工人转入管理，干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔独特的用人观创造了一个又利于每个人最大限度的发挥自己特长的机制，使每个人在企业里都能找到适合于展现自己的位置。

3.3具体机制分析

赛马机制具体包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是取适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。有个三公原则，在海尔无论谁想升迁，都要遵循公平的制度，经过公正的程序和公开的竞争。在用工制度上，建立了三工并存，动态转称的机制，赛马不相马的核心就是在实践中比较才能和业绩来发现人才而不是由领导发现人才。海尔在对人才的考核任免中坚持不搞暗箱操作。

海尔的人事制度改革上，开创了许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以自由择岗，工人第一次可以直接与干部竞争上岗，干部第一次不受部门约束，可以自由选择自己所想去的地方。集团各部门人选统一制定标准，考试上岗。制度和办法是铁的，而办事程序还讲体贴和关心，尽管有的职位要从高位转向地位，有的甚至还要解聘，但是处理方式方法很小心得体。

为此，海尔制定了许多有关的制度，实行公开招聘上岗，还创立了给员工创造自我设计，自我表现的机制，设立了海尔奖和海尔希望奖，重奖有发明创造的人才。张瑞敏还经常与员工尤其是刚入厂的大学生进行交流，通过交流，拉近了和员工的距离，也增强了员工海尔人的自豪感。现代企业制度意在解决运行机制的问题，关键是要建立起运转有效的人事制度，海尔把实施人才战略看作其转换经营机制的关键一环，将人包括企业领导人看作企业的战略资本，看作企业生存与发展的支持者。

第四章 案例分析总结

纵观海尔的发展历程，可以看出，公司的管理层认识到了人是社会生产力中最活跃的因素，在现代企业中，优秀的技术类，管理类人才都起到了不可替代的作用，从“赛马”中识别好马到“赛马”不相马，为企业的发展提供了源源不断的活水，企业十分重视人才也中用人才，他们千方百计地搭好五舞台，让那些渴望施展才华的人在舞台上尽情发挥自己的聪明才智，实现自己的人生价值。在这些人实现自己人生价值的同时，公司也得到了巨大的发展。可以说，在公司中，企业的发展与个人的发展得到了完美的统一。海尔以其独特的选拔人才的方式，将人才的巨大潜能发挥了出来，更好的为企业的发展服务，是国内其他企业值得借鉴的典范。

创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制。就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而是在于一个不断催生新人的好的机制，人是生产力中最活跃的因素，制度约束要的基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业走上良性发展的道路。

第四篇：刘春华老师-海尔营销战略 课程大纲

海尔营销管理创新提纲

刘春华老师1天

1、海尔营销的本质不是卖而是买：

（1）、营销与销售的本质区别；

（2）、海尔营销在组织结构中的地位；

（3）、海尔成功的三件法宝：文化、营销和战略（服务属于营销）。

2、海尔营销的闭环原则：

（1）、海尔全流程的营销环节；

（2）、服务是营销的开始而不是结束；

3、营销的4P和4C理念：

（1）、4P：从生产商视角；

（2）、4C：从客户的视角；

4、海尔品牌的发展历程：

（1）、四个历程；

（2）、四种营销模式；

5、海尔独有的营销模式

（1）、事件营销；

（2）、故事营销；

（3）、造势理论。

6、服务在海尔营销中的地位和作用

（1）、服务≠售后≠维修；

（2）、服务就是要创造用户感动，实现增值；

（3）、技术创新在营销创新中的地位和作用；

（4）、海尔的服务运营模式；

（5）、海尔的服务升级。

7、倒三角经营体

（1）、从正三角到倒三角的转变，领导者从发号施令到资源提供的转变，意味着职能的减弱，市场的加强；

（2）、倒三角让原来的组织结构从原来的直线式变为了矩阵结构式。

8、开发市场的5要素

（1）、目标群体定位及对应的开发策略；

（2）、三情分析、SWOT分析；

（3）、日事日毕，日清日高；

（4）、建设服务团队真诚奉献的精神；

（5）、培养自己特色的市场服务人员。

9、三转

（1）、转变：从“企业的信息化”向“信息化的企业”转变。

（2）、转型：从制造行业向服务业转型。

（3）、转化：向建立人单合一的双赢文化转变。

10、三尽

（1）、下君，尽己之能；（不能只有自己或者管理者跑动开发）。

（2）、中君，尽人之力；（至少应该让所有的市场开发人员和相关的支持流程部门的人都动起来，成为一个有战斗力的团队）。

（3）、上君，尽人之智。（最好是不仅动起来，还要大家群策群力，想创新的办法完成目标并成为当地市场的第一品牌）。

11、五动

（1）、勤于跑动，（不能只依赖代理商，而是自己要跑动市场，就可以开拓我们很多的新客户）；

（2）、卖点（方案）生动，（给顾客说的话要策划，有卖点，方案也要有排他性）；

（3）、创造感动，（让用户因为看中了我们人的真诚、我们的方案的价值而选择我们）；

（4）、利益驱动，（人单酬的机制，让每一个从市场的订单中分享有竞争力的市场利益）；

（5）、马上行动（马上动起来，当月就完成市场预算，而不是只看未来，只有今天好了才有理由相信明天也能好起来）。

12、关于竞争对手

（1）、在市场竞争中，你不可能超越和压倒竞争对手，但是你可以领先竞争对手。

（2）、从木桶延伸理论来看，你只要高出对手一筹哪怕是半筹就可以制胜。

（3）、专注用户需求，而不是专注于竞争对手。

（4）、离用户越近，离对手越远。

（5）、颠覆自己，别颠覆对手。

（6）、战胜自己，别企图战胜对手。

（7）、感谢你的对手，让你时刻充满了活力。

13、海尔的12345星级服务规范

14、海尔营销的用户策略及案例

15、海尔营销的产品策略及案例

16、海尔营销的品牌策略及案例

17、海尔营销的客户策略及案例

18、海尔营销的价格策略及案例

19、海尔营销的成功案例互动

（007冰箱、洗地瓜的洗衣机、防沙尘的中央空调等）

20、营销需要处理的三个关系。

其它可以供备选的重要相似内容（主要是文化，但是影响了营销的本质）

★、关于问题警示

（1）、终端的问题就是领导的问题。

（2）、看不出问题就是最大的问题。

（3）、重复出现的问题就是管理者的观念问题。

（4）、部下的素质低不是你的问题，但提高不了部下的素质就是你的问题。

（5）、有问题不可怕，可怕的是面对问题束手无策，牢骚满腹。

★、六项精进原则

（1）、付出不亚于任何人的努力（天道酬勤）；

（2）、要谦虚，不要骄傲（“唯谦是福”）；

（3）、要每天反省（见贤思齐）；

（4）、活着，就要感谢（知恩图报）；

（5）、积善行、思利他（积善之家有余庆）；

（6）、忘却感性的烦恼（痛苦是成长的过程）。

★、回答领导的选择

（1）、是；

（2）、不是；

（3）、没有任何借口；

（4）、不知道（需要做的是马上去“知道”）；

★、个人修养

（1）、宠辱不惊，自强不息；

（2）、得意不忘形，失意不失态；

（3）、要每天反省（见贤思齐）；

（4）、慎终如始，则无败事；

（5）、胜人者有力，自胜者强；

（6）、动机至善，私心了无；

（7）、永远对你的用户微笑，因为我们没有理由对衣食父母横眉冷对。

★、未来展望

（1）、今天的成功可能成为明天的羁绊；

（2）、别回头欣赏自己留在沙滩上的脚印，大浪拂去一切成空；

（3）、创造性的模仿和借鉴；

（4）、学业修德，学以致用；

（5）、成功没有绝对，只有相对，我们永远与成功赛跑；

★、共勉

（1）、青山不墨千年画，流水无弦万古琴。

（2）、每临大事有静气，不信今时无古贤。

第五篇：人力资源管理之海尔集团

人力资源管理之海尔集团

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一、集团简介：

1、海尔集团的成立：海尔集团创立于1984年，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司，多年稳居中国企业500强前列。27年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》网站评为全球十大创新公司。

2、发展概况：旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科 技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。93年海尔品牌成为首批中国驰名商标；06年海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。09年，海尔冰箱入选世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。05年8月30日，海尔评为“中国十大世界级品牌”之首。06年，评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

3、发展战略： 名牌战略阶段（1984年—1991年）

多元化战略阶段（1992年—1998年）

国际化战略阶段（1998年—2005年）

全球化品牌战略阶段（2005年—）

4、市场地位：2010年12月中旬，海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6.9%，再次蝉联全球第一，同比提升1.8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、酒柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型白色家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商”共六项殊荣。海尔集团公司以855亿人民币身价连续9年位居“中国最有价值品牌排行榜”首位。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。

5、科研体系：海尔本集团自己在1998年12月26日成立了海尔中央研究院成，海尔中央研究院致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌

提供核心技术支持的使命。海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。

6、目标使命：建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”

7、集团文化：海尔文化的核心是创新，海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，人单合一的双赢文化。

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非。

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

8、集团理念： 1．有生于无——海尔的文化观

2．海尔企业文化海尔企业精神、工作作风诠释人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

4．先谋势，后谋利——海尔的战略观

5．海尔模式：人单合一

6．企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法

7．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

8．品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

9．企业生存的土壤是用户——海尔的服务观

10．走出去、走进去、走上去——国际化的海尔

11．管理的本质不在于“知”而在于“行” ——海尔的管理之道

12．真诚到永远——海尔的形象

二：集团的人力资源管理：

1、企业的人才观：人，始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展之本，就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。

2、用人机制：

（1）全员动态管理的用人机制：“相马”为“赛马”——十五种赛马规则。海

尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”的过程中增长才干，海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。海尔制定了十五种赛马规则，作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。

（2）“三工”并存、动态转换。海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员

工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工。海尔的管理干部则被分为优秀经理、合格经理和不合格经理，海尔就是通过企业内部的这种制度引入竞争淘汰机制，使每一位员工感受到了压力。“斜坡理论”。斜坡的角度由市场竞争的激烈程度而定，如果员工不思进取，则可能滑下斜坡，而在斜坡上又为不同的员工提供了不同的成长跑道。

（3）中层干部分类考核，届满轮换，使中层干部具有压力和动力。海尔的每一

位中层干部的职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年龄是26岁，使年轻人可以脱颖而出。

3、企业的OEC管理模式：以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心

在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的每一块玻璃、每一个地段，都标有责任者的名字。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每天每人的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。

4、企业SST（市场链）管理模式：其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。其机制是，我给你提供了更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。这一新管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。

5、“赛马不相马”竞争机制：海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工

搞了三种职业生涯设计：管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向。能者上，庸者下，平者让。赛马通过优胜劣汰的规律，进行竞争。

6、“三工并存、动态转换”模式：即在全员合同制的基础上，将所有员工分为

优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。

7、海尔集团为员工提供了“管理+专业”的双沟通职业发展，为员工提供多重的职业发展通道，使员工的职业发展最大限度的同海尔集团发展相一致； 在海尔员工还可以根据个人的业绩、成功的激励、能力及知识技能的展现、兴趣爱好等因素，集合企业岗位的需求，自主升级、自主发展。

8、海尔集团系统化的激励机制：

薪酬激励：打破平均主义的出勤奖，形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制度等十多种工资的形式，将员工的工资和工

作绩效相挂钩。

即时激励：如在质量管理上利用质量责任价值券，分红黄券用于奖励，黄

券用于处罚。质检之中，当场兑现奖罚。

外在激励与内在激励相结合：鼓励员工创造发明，设立海尔奖、海尔希望

奖。

员工参与激励：以员工姓名命名发明创造成果、管理方法、工艺方法，激励

员工实现自我价值。

9、集团的三心工程：积极为员工排忧解难，让员工上班满负荷，下班减负荷。

10、教育培训制度：培训和教育是提高职工素质的根本途径。海尔有上岗前培

训、适应性培训、提高再培训几种类型。培训内容根据具体岗位

性质而定。海尔的工人进厂时接受入厂培训，三个月后，考核合格者被正式录用并持证上岗。入厂两年后接受中级工培训。应届

大中专毕业生入厂实习一年后，按“双向选择”的原则免聘上岗。

管理岗位员工实行继续教育。科研开发岗位员工除继续教育外，可根据需要参加短期培训和出国培训。自学获大专以上文凭者可

申报培训部门，按规定予以奖励。