海尔组织文化分析

第一篇：海尔组织文化分析

基于海尔集团组织文化分析

摘要：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的核心是组织价值观念，中心是以人为主体的人本文化，以柔性管理为主要的管理方式，任务是曾强群体凝聚力。对于一个成熟企业而言，作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化将成为企业核心竞争力的主要表现。本文通过对海尔集团进行组织文化分析，浅析组织文化的构建及对企业发展的重要作用。

关键词：组织文化 企业发展 管理创新

引言 ：海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，十多年后年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984念得384万元增加到2009年的1342亿元。自创业初起，就把组织文化的大旗高高扬起。贯穿海尔文化的主线是创业、创新和创造，创新的价值观成为海尔成长的基因。海尔集团首席执行官张瑞敏把企业的核心竞争力定义为一个价值观、两个资源，即以创新价值观为核心的组织文化，将人力负债变为人力资源的能力，最大限度获得用户忠诚度和资源的能力。海尔集团把组织文化置于如此之高的地位，充分说明了作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化现已成为企业核心竞争力的主要表现。

正文：海尔是从亏损147万元起步的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常

不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果。海尔是最早在企业里设置“组织文化中心”这一专门机构的企业，海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将组织文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

由此我们可以看到中国优秀企业对组织文化建设的深刻认识和重视。

企业不是宗教组织、不是社会团体，组织文化不是为文化而文化。组织文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。组织文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

海尔在企业发展的三个战略阶段的组织文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。海尔的组织文化建设无疑是成功的。这不仅仅是体现在海尔的国内外市场占有率上。在我看来，海尔的组织文化建设最成功的地方在于：海尔让国人感到骄傲！

曾几何时，我们在购买电器产品时会毫不犹豫的优先考虑质量有较

高保证的国外知名产品。而现在，如果让国人在海尔和其他国外名牌家电做出选择时，我想大部分的消费者会选择他们此时信赖的海尔家电。海尔让国人强烈感受到，这是我们民族的品牌！我想，消费者观念的转变，不仅仅源于海尔领先国际、不断创新的产品制造与研发技术，更因为海尔的组织文化建设在消费者心理产生的巨大作用。国人心中已将海尔认定为民族工业，这样的消费者接受度是多么的难能可贵。如果海尔之前在组织文化建设中没有将自己成功定位，那么海尔无论如何都不会取得今天的成功。

结论：通过上述对海尔集团组织文化建设的特点分析使我对海尔的组织文化有了更深的认识。在此，我想从三个方面谈谈海尔在组织文化建设中给我的一些启示。

企业领导层的认识和决心是组织文化建设的前提，众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔在二十几年间发展成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。

切合实际的文化功能定位是组织文化建设的关键，海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其组织文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使组织文化始终保持着活

力，始终起着整合员工和企业理念的作用。

管理创新是 组织文化建设的基础，关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的组织文化。

中国期待着像海尔这样的优秀中国企业在世界市场上的成功，以此证实中国的经济实力，更以此证实中华文化的价值。海尔集团组织文化的成功构建，给每个企业都会有各种各样不同的启示。我们需要发现的，是有利于企业自身发展的要领。海尔为后来者提供了一个模板，但却不应是机械的套用。理性的做法必须是借鉴经验，结合自身实际，在充分的事实和理论基础之上，构建科学合理的、具有自身鲜明特色的组织文化。

参考文献

[1]企业文化建设案例选编.中国财政经济出版社.[2]企业文化变革理论与实务.经济管理出版社.[3]企业文化学.中国人民大学出版社.[4]管理学—原理与方法.复旦大学出版社.管理学——原理与方法论文

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殷跃莹

第二篇：海尔组织结构分析

海尔组织结构分析

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革

事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考

虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够

和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。

有序的非平衡结构

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非

平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

第三篇：海尔文化案例分析范文

海尔文化案例分析

一、文化的概述及海尔文化

1、文化的定义

企业文化是企业的个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。

具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。

2、海尔的企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追合在一起，每一位海尔员工将在实在海尔世界名牌大目标的过程中，充分实求完美地体现个人的价值与追求。

二、海尔公司的背景

海尔公司成立于1984年，90年代以来，海尔的名字在企业界越来越响亮，16年前，一个只有800人、亏损147万元的集体企业，在一种神奇力量的支配下，竟然成为全国500强中名列30位、销售收入162亿元、利润

4.3亿元、品牌价值265亿元的特大型企业。这种神奇的力量究竟来自哪里？可能谁也说不清楚。但是，西方一位哲人说得好，经济现象和伦理文化是同一因果链的两个侧面，经济现象的背后是文化力。1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器股份有限公司，正式进入洗衣机市场，同年12月，海尔又出资收购了武汉西岛实业股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司。这是海尔以收购兼并方式首次进行的跨地区经营。海尔的成长和发展从来是采取“企业文化先行”战略的。他们首先向新企业派主要领导，依靠注入海尔文化理念和OEC管理来给企业激发活力。张瑞敏认为，用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。这是海尔成长壮大的最根本的文化战略。

三、SWOT分析

S（优势）

★创新的思路确定企业正确的战略方向

（1）、名牌战略复件观念创新

（2）、多元化战略阶段的观念创新

（3）、国际化战略阶段的观念创新

（4）、进行了市场链的流程再造

★技术技能优势

（1）、截止到2008年，海尔累计申请专利8795项，其中发明专利2261项；

2008年，集团申请专利912项，其中发明专利525项，平均每个工作日申请2项发明专利

（2）、高科技质量占据市场制高点

（3）、坚持技术、质量上的高起点；坚持技术进步不停顿

★无形资产优势

（1）、强化全员质量意识，强化产品质量管理

（2）、以无形盘有形，专吃“休克鱼”

（3）国际星级量一条龙服务

（4）、注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形

资产去盘活有形资产

（5）、海尔产品获得多项国家性和国际性的荣誉，易提高信誉度

★竞争能力优势

★开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，★市场份额的领导地位产品

★组织体系优势

★高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

W（劣势）

★海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求

★海尔在传播和公关技巧方便十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分★困难难

★海尔的国际化仍然在路上，远没有到达目的地

O（机会）

★海尔彩电、手机、洗衣机、冰箱成为家电下乡项目中标产品，有利于扩大农村市场

★新技术得到国家的支持

★在国际市场也占有优势

★与世界领先技术同步，与全球不同国家和地区的30个知名企业在技术和★市场方面保持着良好的合作关系

★客户群的扩大趋势或产品细分市场

★技能技术向新产品新业务转移，像更大客户群服务

★市场进入壁垒降低

★获得并购竞争对手的能力

T（威胁）

★家电企业不断兴起

★外部信息化的停滞不前，竞争对手不断推进自身外部信息化水平★科学技术不断创新

★传统家电主业正从高速发展阶段步入停滞阶段

★出现将进入市场的强大的竞争对手

★汇率和外汇政策的不利变动

四、结论和启示

1、企业要达到年复一年的持续增长，确立企业价值观是最根本的动力。这种价值观包括摆正人与物、个人与整体、企业与社会、生产与赢利、销售与服务等各种关系，以维持企业的可持续发展。

2、企业要达到年复一年的持续增长，还要确立可持续发展的理念。

3、海尔文化战略从企业经营战略上来看是一种决策伦理，在西方称为

DMEV(Decision Morals Education Value)，即决策伦理学，其内容主要包括：现代企业责任（责任的广度、运作权限、权衡角度）；在个人和组织率的前提下伦理价值的中心；忽视企业伦理的危害及影响；融合伦理价值进行企业决策；衡量经济与非经济结果的企业策略与实施方案；尊重法律并了解其限制

4、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾

5、文化管理是中国企业做大做强的必经之路

第四篇：案例分析海尔文化

海尔文化

一、背景

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。

海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。

1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且

成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。

二、问题

1、管理、人才

2、海尔成功的妙诀是企业文化的建造和更新。海尔文化可分为七个层次：a、表层海尔文化：海尔标志、海尔中心大楼、海尔广告、海尔的样品展室，海尔的园区绿化，可爱的海尔兄弟商标；

b、浅层海尔文化：海尔职工礼貌、素养、标准蓝色着装；迅速反应，马

上行动的作风„„；

c、中层海尔文化：产品：注重环保、用户至上的海尔产品，“大地瓜”、“小小神童”洗衣机、“宽带电压”、瘦长的“小王子”电冰箱等产品所体现的“乡情”及其文化、科技内涵； 服务：海尔的客户需求调查、海尔生产线现场参观、工业旅游专线的设计、售后服务“用户永远是对的”理念的建立和实施、无搬动服务及24小时安装到位的服务项目，„„。

d、深层海尔文化：OEC管理模式，“日事日毕、日清日高”和“三E卡”管理，定额淘汰，竞争上岗的组织平台，创自主管理班组做法„„。

e、里层海尔文化：管理理念，包括：“有缺陷的产品就是废品”的质量理念；适应中国国情的“吃休克鱼，用文化激活休克鱼”企业兼并理念；“东方亮了，再亮西方”的市场扩张理念；“首先卖信誉，其次卖产品”的营销理念；“人人是人才，赛马不相马”人才观；“用户永远是对的”和“把用户的烦恼降到零”的售后服务理念；“先难后易，先创名牌，后创汇”的国际市场战略；“要干就干最好的”科研开发理念；海尔的企业斜坡球体定律等。

f、内层海尔文化：海尔远景，也就是十年之内，进入世界500强的奋斗

目标。海尔文化内核：也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。就像张瑞敏所说的：“我想无论哪个企业的目标应该都是一样的，都要追求长期利益的最大化。但这只是一个目标，并不是目的。企业存在的目的是和社会融为一体，推动社会的进步。”

3、激活“休克鱼”

文化激活休克鱼原红星电器公司的状况：

1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到1995年6月，资产负债率高达143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，1985年原名是煤气用具厂。20世纪80年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到第一代大容量洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在20世纪80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅度下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工人对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大，连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。

在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔对红

星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。

海尔集团认为盘活资产的关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。

所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：大力宣传海尔的文化价值及行为规范。

在1995年7月5日——划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领海

尔的原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心五个部门的负责人到达了红星。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理、抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争他们才能生存下去，重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80％的责任。

8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人

力资本是生产力中最重要的因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80／20”原则，即企业中重要的20％人员领导着其他80％人员。张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：一，以市场为中心，卖信誉，一切工作都要围绕顾客需求和市场满意来做；二，降低成本，增加一个力能力，用最小投入的到最大产出；三，每天坐出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在两三年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

“吃休克鱼”实际上就是企业间的兼并重组，由“大鱼吃小鱼”到“快鱼吃慢鱼”，最后是“鲨鱼吃鲨鱼”。而海尔不同的是，它吃的是“休克鱼”，即要将新的管理思想，行之有效的管理方法来改变导致被兼并企业停滞不前的、有问题的企业思想和观念。注重企业的潜在市场、潜在活力、和潜在效益。海尔从90年代初吃进经营弱势企业，靠的是管理优势和文化优势，以软伏硬，以柔克刚，最终以小钱控制大钱。

“没有思路就没有出路”，开拓市场，重要的是思路。企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈：9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。据国家权威部门统计，该公司洗衣机销量，已从1995年7月的全国第7位上升为1995年底的第5位；全国市场占有率增长3.7％。截止12月底，该公司1995年出口洗衣机

8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业之首。

4、海尔文化建设成功的原因。

a、加快培育和构建有特色的企业文化。

企业是人，文化是魂。海尔所以能够快速、创新发展，从无到有、从小到人、从大到强、走向世界，与其首席执行官张瑞敏创立、员工普遍认同并主动参与的海尔文化底蕴是分不开的。海尔文化的核心是创新；海尔的定位是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业；海尔的目标是(敢争第一的)世界级企业与世界级名牌。海力在创新发展实现目标的过程中，凭借其特定的企业文化，将企业发展和员工个人的价值追求完美地结合在一起，造就了一支志同道合的员工团队，显著提高了团队凝聚力和企业竞争力，这是其纵横市场、百战百胜、高速发展的基础。b、更新观念，讲求管理之道

海尔奉信，管理的本质不在于“知”而在于“行。它们提醒员工要“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，保持强烈的忧患意识才能应对瞬息变化的外部环境。他们要求员工在解决问题的时候要按照“三步法”采取分别“紧急措施、过渡措施、根治措施”。在资源运用上，他们强调“不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。”在承担责任时，他们坚持“80/20原则”。

c、海尔的解决问题三步法，高度概括总结了企业日常管理中的处事原则，简单、明了、实用，抓住了解决问题的要害。即●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效；

●过渡措施；在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；

●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。

d、海尔明信，管理就是借力，不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。企业要想做大作强，必须注重合理、有效地利用社会专业化生产资源(含人力资源)，要抓住核心技术及基础技术研发、关重件生产和装配，除此之外，凡能实现社会专业化生产的，尽量外委协作，既能降低人工成本，又能提高效率。e、坚持80%/20%原则。这是一个科学的法则。海尔在管理中奉行关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，确实是从属地位。出现问题，领导应负80%的责任，员工负20%(即个人)责任。只有贯彻这个原则，才能在管理中抓住关键，减少问题。

f、坚持10%/10%原则。海尔认为在一个团队中，总会有10%的人工作业绩最优，10%的人工作效果最差；要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。这是对毛主席“抓两头，带中间”及企业传统“一帮一，一对红”管理方法的应用和延伸。

g、海尔十分注重自己的服务，他们灌输给员工的是“用户永远是对的”、“您的满意就是我们的工作标准 ” “用户的抱怨是最好的礼物” “先卖信誉后卖产品”等理念。他们认为“核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力”、“只有淡季的思想，没有淡季的市场” “市场的难题就是我们创新的课题”，他们要求员工“创造感动” “紧盯市场创美誉” “绝不对市场说“不””。

h、在品牌营销方面，海尔的口号是“优秀的产品是优秀的人干出来的”，以此来激励员工做优秀的员工，这样才能保证在人力资源上的竞争力。海尔坚持“打价值战不打价格战”，他们希望为客户提供的是物有所值的产品而不是单一依靠价格低廉来吸引顾客。

5、我们认为该种企业文化不适用于其他国家

原因：每个国家都有自己的独特国情，每个民族都有自己所独有的文化，那怕是两个很接近的国家也是这样，比如法国和德国，两个国家如此的接近，无论是地理还是语言，还是历史都很接近，但是两个国家的文化差异却是很大的，在名族性格上的差异也是很大的。

海尔的文化史基于我们中国，这个特殊的国家当中的，我们的市场经济可以说是不完善的，我们的民族文化可以说是世界特有的，海尔的文化史建立在中国特有情况下的文化，他具有中国的特色。例如：普遍认同，就包含有儒家的大同思想在里面，但是敢问在没有深厚的儒家文化底蕴的国家里面，大同思想是为大家所认同的么？不是，特别是在资本主义国家，个人主义才是主流，大同思想是没有多少人认同的。

第五篇：海尔文化

海尔文化：古代兵家管理思想与现代企业文化的有机融合郭 燕 舞

（中船重工第七一九研究所湖北武汉430064）

摘要研究了海尔企业文化构建与孙子兵法中五经——“道、天、地、将、法”和兵无常势、兵贵神速等核心理念的呼应和借鉴关系，从而为我国企业文化思想资源的借重和建设思路的开拓提供了参考。关键词中国古代兵家管理思想现代管理理念海尔企业文化建设

中图分类号F270文献标识码A

在风起云涌的企业文化建设中，海尔文化建设独树一帜，引领风骚。海尔文化具体表现和表述如海尔精神：“敬业报国，追求卓越”；海尔作风：“迅速反应，马上行动”；海尔管理模式：“日事日毕，日清日高”；海尔名牌战略：“要么不干，要么就争第一”；海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷”；海尔营销观：“先卖信誉，后卖产品”；海尔服务观：“用户永远是对的”；海尔技改观：“先有市场，再建工厂”；海尔人才观：“人人是人才，赛马不相马”；海尔承诺：“真诚到永远”等为大家所熟知和津津乐道。

海尔文化建设的思路、举措引发了理论界和企业界的热烈探讨，考察其成长轨迹不难发现，海尔企业文化建设不仅强调了“横的移植”，即借鉴西方管理界的优秀成果，也强调“纵的传承”，即从我国古代丰富的管理智慧中寻求源泉。商场如战场，现代市场经济活动与古代战争军事活动规律有许多相同之处，海尔集团在建设企业文化过程中，从战略和战术两方面充分吸收了融汇儒法的兵家管理智慧和思想。

１五经七计：海尔文化的战略渊源

没有战略的企业，就像没有航向的帆船，任何风向都是逆风。当今时代是一个战略制胜的时代，“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。谋略的应用是战略管理，是对企业长期投入产出全过程的管理，以求长期的财富最大化，即企业持续、健康、快速的可持续发展。作为投资决策中心的海尔集团总部，实行的不是资本运营战略，而是资本运营为品牌运营服务的名牌战略。以孙子兵法中的“五经七计”来阐明海尔集团的名牌战略管理，可以更深刻地理解海尔的企业文化。

“五经”即“道”、“天”、“地”、“将”、“法”。赋以现代管理思想，可以作如下理解：“道”—技术；“天”、“地”—环境；“将”—人才；“法”—管理。可以将技术、人才、环境、管理作为海尔集团以无形资产盘活有形资产、用企业文化创造核心价值的四要素。

（１）“道”。企业技术的先进与否，用动态的眼光看，在于高科技创新。科学技术是第一生产力，知识经济的一大特征便是高新技术的大量应用。应该说，不论是冰箱、冷柜、空调、洗衣机等以解除家务劳动为主的白色家电，还是彩电、电脑、ＤＶＤ等以视听享受为主的黑色家电，或是通信、电子及软件等信息产业的高科技产品，作为研制开发，技术创新是海尔集团持续、稳步、健康发展的源动力。增加科技投人，依靠科技进步，是海尔集团快速发展的决定性因素。海尔集团对技术创新有一个“创新—信息（市场需求）—质保服务”三角形结构理论，其内涵是：从市场需求信息产生市场细分的创新，通过质保和服务体系满足消费者的潜在需求（只有创新能将其转化为现实需求），经过市场的检验发现新的需求信息，导致新的创新，形成不断发展的螺旋式上升的良性循环。即靠市场信息才有技术创新。

（２）“天”、“地”。每个企业都面对着自身的现实环境，企业环境往往决定着企业的性质、经营方向、经营特色乃至市场行为。横向看，国家经济现状、行业发展趋势是否可以利用？纵向看，市场占有份额、用户满意数量是否可以稳增？纵横交错，构成一幅活生生的“天”“地”网图。临渊羡鱼不如退而结网，国家由计划经济体制向市场经济体制转型的过程，给海尔带来了更多的机遇。为什么海尔只经过短期的产品运营和资本运营阶段，直接采用靠名牌运营和注入企业文化就成功实现“海尔文化激活休克鱼”？其前提条件就是与国家宏观经济状况同呼吸、共命运。“要着眼于搞好整个国民经济，抓好大的、放活小的，对企业实施战略性改组”，对于具有经济规模、处于行业排头兵地位的大企业集团，是择优扶强，通过联合兼并推动生产要素向优势企业、名牌产品流动，使存量资产得到优化配置。海尔有名牌的主导产品，有雄厚的无形

资产后盾，有成熟的管理经验模式，通过注入管理模式、管理技能、品牌效应及分销网络等无形资产，于管理中见文化、于规章中见文化，绝不是在被兼并企业身上跑一回马，蜻蜓点水、浅尝辄止，而是作为实体的管理经验和模式化为现实的奖惩赏罚，让人从自身的利益、信念乃至工作方式中先被动接受，后主动消化、支持、追崇。

（３）“将”。“以人为本，以和为贵，知人善任”是儒家管理思想的重要部分。“要造名牌，先造人才”无疑体现着海尔极为重视企业人才的引进、任用和发展。人是企业的主体，是影响企业发展的最活跃因素，是企业活力源泉的根本所在。“人人是人才，赛马不相马”，海尔将重点并非放在发现人才，而是吸引人才、善用人才、培养人才上。“和”是和谐，也强调动态平衡，赛马的真谛在于动，海尔就是员工比赛的赛场，能者上，庸者下，充分体现竞争。企业内部的竞争是不可避免的，但必须在内部进行协调，使企业全体员工之间的竞争形成最大合力，更好地实现企业的经营和发展目标。和谐的结果，是“和则生一，一则多力，多力则强，强则胜物”，实现了整体的稳定、团结和发展。

（４）“法”。企业管理既是生产力的一个组成部分，又是优化组合其他生产力要素的重要条件，企业管理必须充盈到企业创新技术、企业环境、企业人才等一切可去的领域，而强化企业管理，必须同时重视管理基础和管理创新。企业管理要管理者开拓思维，要有业绩要求，否则，管理创新也变为管理僵化，管理基础也造成人心躁动，不能做到有效管理。①管理基础：“行法令，明赏罚”。许多管理基础工作，如成本核算、定额管理、质量管理、劳动纪律和工艺规范等，必须明确而且严格，如海尔对于质量的管理，要求“高标准、精细化、零缺陷”，认识到质量是企业的生命。②管理创新：“有法可依，有法必依”。海尔最大的成功是建立了一套独特的管理体系，做到了管理创新。日清日高管理法，即今天的事必须今天做完，今天做的事应比昨天提高。每天都要分析总结，于细微处见成绩，讲求循序渐进，日盛一日，日强一日。

孙子兵法中的七计“主孰有道”、“将孰有能”、“天地孰得”、“法令孰行”、“兵众孰强”、“士卒孰练”、“赏罚孰明”为海尔发展供了参考标准，“经之以五事，校之以计而索其情”，海尔文化终于确立了自己的优势：主有道、将有能，海尔重视了高科技的创新、优异人才的培养，与国家的科教兴国战略如出一辙；外得天地、内行法令，海尔以无形资产的经营为主，走可持续发展之路，与国家的可持续发展战略不谋而合。道高法明，是追求科学；天地人（将）和，是崇尚艺术，海尔在发展过程中扛起发展中华民族工业的大旗，求变、创新、竞争、合作，在斗争中求团结，发展中求和谐，求真、行善、崇美，正是中古代管理思想与现代企业管理理念有机融合的结晶。

２兵无常势，兵贵神速：海尔文化的战术渊源

在实施战略时，要注意随机应变，在坚持战略原则性的同时，要注意战术灵活性。战略的得当实施，要以战术的合理运用为保证，“兵无常势，水无常形”，要适时求变；“兵贵神速”，要不停求速。

（１）兵无常势——观念求变。变易的实质是生而又生，不断地产生新事物，企业要积极进取，重视生存，在不息的生命洪流中实现与企业内外的和谐共处。当大多数企业深感市场疲软时，海尔认为，只有疲软的产品，没有疲软的市场，市场疲软是因为产品疲软所致，从而开发新产品，满足用户潜在需求；当不少企业提出“淡旺季”论时，海尔认为只有淡季思想，没有淡季市场，只要开发出淡季可以销售的产品，就可以创造出没有淡季的市场；当许多企业消极认可产品难于进入欧美市场转而开拓发展中国家市场时，海尔做到出口战略先难后易，即在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子。想常人所不想，深人问题的实质，在观念求变中得到创新。

（２）兵贵神速——行动求速。商机瞬息万变，纵之即逝，要能抓住有利的机遇，落实在实际行动中便是求速。海尔能随时根据国内外客户需求，在最短的时间内设计生产出消费者满意的产品。四川农民用洗衣机洗地瓜，但洗衣机出水管经常被堵，一旦发现“洗地瓜”用户的需求，海尔立即从技术上加以改进，开发出大尺寸出水管的洗衣机，受到用户欢迎，迅速占领了这部分市场份额。海尔的求速还体现在服务上，只要客户需要服务，海尔就能做到在最短时间内赶赴现场，实施服务，让客户充分感受到使用海尔产品令人放心、省心。它的产品和服务质量赢得了客户，就争得了市场。

３结语

正是将古代兵家管理思想与现代理念有机融合，海尔的企业文化建设才获得了深厚的底蕴、独特的情怀、旺盛的活力，以企业文化为支撑，配合以知识经济企业管理方式的科学性，走出了一条以兼并为途径、以品牌运营为战略、以无形资产盘活有形资产、不断创造核心价值的成功发展之路。

参考文献

１崔金水．论现代企业管理中的《孙子兵法》［Ｊ］．航天工业管理，２００４（４）

２傅官有．创新是海尔文化的灵魂［Ｊ］．华北电力，２００２（４）

３纪宏起．《孙子兵法》教你市场竞争术［Ｊ］．机电信