3 海尔创建优秀企业文化的方法5则范文

第一篇：3 海尔创建优秀企业文化的方法

海尔创建优秀企业文化的方法

【本讲重点】

海尔企业文化的三个层面及相互关系

海尔企业文化的建设———核心价值观的建设

海尔企业文化的三个层面及相互关系

【管理名言】

要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。

———张瑞敏

海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。

企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。

【案例】

海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。

1．海尔企业文化的三个层面

按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文化。它主要表现在三个层面，可以用下面的图来表示：

图3－1 哈佛商学院企业文化的测量标准

表3－1 海尔企业文化的标准

【自检】

从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其内容如下，对照表格，填写你的 业文

海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位

【案例】

在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。

海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。

海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。

全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。

●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；

●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一；

●泛美的核心的经营理念：旅客至上。

每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而熏陶出来的。

海尔企业文化的建设——核心价值观的建设

企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核心层的建设，才会有一系列制度层面的建设，进而是表象层的建设。所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面的建设。

1．市场观的建设

那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个企业的文化建设离不开研究这个企业所面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成为一句空话，所以海尔有一句名言：

只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔的文化建设，应该紧紧地围绕着海尔的市场来进行。

【案例】

1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研之后发现了这样一个问题：每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹，上市45天销量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大成功产品之首。

这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海尔的研发部门，经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是去开发产品来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。

2．质量观的建设

海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。

【案例】

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的500名经营者中的中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到提高产品的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔的质量观。

3．营销观的建设

海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉，再卖产品，创造产品的功能价值。



【案例】

有这样一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩，一般是通过销售商把外机罩送给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。

这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有想到的我仍然替你去做到，坚持以美誉度来创造市场。

4．竞争观的建设

海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权。

【案例】

大地瓜洗衣机

有一次，海尔对于山东的经销商进行调研的过程中，听山东的经销商说过这样的话，我们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵塞，我们去问农民，农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后，研发部门就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的研发、调整之后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。

所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对手的水平，使得它能够掌握市场的主动权。

5．服务观的建设

海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错了怎么办？参看第一条，海尔的市场观。

6．出口观的建设

海尔的出口观是先难后易。

【案例】

早在20世纪80年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看到德国市场上的产品十分精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们的产品打入德国市场。所以在20世纪90年代刚刚拿到全国行业内的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间，才通过各种各样的认证和许可证。就在他们1990年的产品第一次走出国门到德国的时候，德国人认为，日本的产品还没进德国呢，你们就能进来吗？你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入德国的大商场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝试，我们把我们冰箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签也拿下来，我们共同把它放进商场里，如果客户不认同我们就拿回去修正，如果客户认同，我们就进到你的德国商场。德国的经销商接受了这条建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在一起的时候，消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家(英文)杂志上登出，它的多项指标里，海尔80%的指标都合格，是所有参评的冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一名，德国一次就定了两万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。

7．资本观的建设

海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和很多企业为了防范风险就多元化经营的做法不同。多元化经营是东方不亮西方亮，但是海尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一家好一家，所以是东方亮了再亮西方。具体说有以下几点：

(1)要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，对外产品

要有市场，行业内要名列前茅。

(2)重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。

(3)海尔15年的兼并及重组了18家企业，总额5．5亿元，家家成功。海尔“东方亮了再亮西方”资本运营给企业带来更大的无法估量的发展空间。

8．技术改造观的建设

海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再建工厂的理念，从来不盲目地去建市场。

9．创新观的建设

海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新，而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条制度，就是夜间12点以后，电费可以大大地降价。于是针对这个制度，海尔及时地

生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内，就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者认同。

10.人才观的建设

海尔的人才观是以人为本，重视人力资源的开发。

【自检】

才有了员工的认同，从而有了海尔一系列地制度，才有了今天的海尔。所以17年来海尔始终坚持创建文化，传播文化，并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法宝。

【总结】

海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使海尔有了一个人人只争朝夕、奋发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题，海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量———一种源自全体员工内心的精神和调动全体员工智慧的力量。

【心得体会】

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

第二篇：海尔模式-海尔创建优秀企业文化的方法

海尔模式－海尔创建优秀企业文化的方法

海尔企业文化的三个层面及相互关系

【管理名言】

要让当地人认同你的产品，首先要让他们认同你的人和文化。

———张瑞敏

海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导班子；我们说海尔的成功是海尔创新的管理模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理，文化人才论的成功。

企业文化是全体人员都认同的一种理念价值观，一代一代人通过学习、培训、沟通传承下来的。企业文化的形成是*企业领导人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。

【案例】

海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走？他会很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活力的车间。再看到员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环境。

为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔的企业文化。

表3－1 海尔企业文化的标准

海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位

【案例】

在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经

营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。

海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。

海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有多少产品，有多大规模，多少利润等等。第二层是制度行为文化，不直观，例如企业的制度、规章，员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值观。有什么样的价值观就会有什么样的制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什么样的物质文化。海尔的制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。

全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用几句简单的话表示出来，通过反复不断的讲使广大员工认同和接受。

●松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一致； ●惠普的核心的经营理念：尊重个人价值；

●海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； ●泛美的核心的经营理念：旅客至上。

每一种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。

海尔新员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业到海尔听的第一场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而熏陶出来的。

第三篇：海尔企业文化

海尔企业文化浅析

——中国传统文化在海尔集团的彰显

文艺学 任雪梅 2011020360 摘要：企业文化是一个企业无形的资产，是企业的核心竞争力，没有优秀的企业文化就不会有卓越的企业。而海尔集团正是凭借企业文化的力量，将人才聚集起来，使一个濒临破产的小冰箱厂，走出国门，走向国际舞台。海尔的成功，与其充分挖掘中国深厚的文化底蕴是不可分割的。海尔内部企业文化的革新，海尔知变求变的状态，海尔大学的建立，海尔员工对企业文化建设的参与和认同，以及海尔的人才理念处处彰显着中国优秀传统文化精髓。但是海尔在不断发展与前进的道路中，也遭遇了产权、接班人等瓶颈的问题。

关键词：企业文化 竞争力 创新 传统文化 海尔大学 人才理念

企业文化是企业的核心竞争力，是一个企业无形的资产，没有优秀的企业文化就不会有卓越的企业。文化是根，企业是树，根深才能叶茂。而海尔正是将文化深深的植根于企业，藤蔓缠绕于全球，拥有旺盛的生命力，得以永葆基业长青。在中国，海尔的成功成为诸多企业模仿和研究的对象，对海尔的文化的探究也掀起一股热潮。

张瑞敏曾说：所有成功的企业必须有自己非常鲜明的文化，用这个企业文化把所有的人凝聚在一起。纵观传承百年的企业，产品、技术可能会随着时代的改变而改变，唯独它的企业文化和精神则百年不变。企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远长青的，企业就永远存在。张瑞敏也正是从企业文化着手力挽狂澜，使一个即将倒闭的电冰箱厂死灰复燃，使海尔继而做大做强，走出国门，走向国际化道路。海尔成功的发展史已有许多文章阐释，在此不在赘述。不可置否的是，海尔的成功，与其深厚的文化底蕴是不可分割的。海尔内部企业文化的革新，海尔知变求变的状态，海尔大学的建立，海尔员工对企业文化建设的参与和认同，海尔的人才理念处处彰显着中国优秀传统文化精髓。

提起企业文化，有些人认为它是虚幻和捉摸不定的，似乎与经营业绩很难挂钩。其实，企业可以透过多个角度折射出其特有的文化。当我们与著名企业打交道时，很容易感受到来自大企业的文化气氛，如：追求卓越品质的索尼，倡导为人类创造美好生活的美的，掌握核心科技的格力，真诚到永远的海尔等等。企业文化被很多人忽视或者认为是华而不实的虚幻的东西。但企业文化是企业经营的灵魂，它作为一种大局观思想，统筹企业整个的发展，对企业经营、管理和兴衰有深远的战略指导意义。企业文化能激发起人们自觉地创造性地经营活动，丰富企业物质财富。如果企业徒有丰富的物质财富，而没有良好的企业文化，企业发展也只是暂时的，很难取得长远的成就。《张瑞敏决策海尔的66金典》迟双明 中国商业出版社 2002.7 p399

企业文化是一个企业的灵魂，代表企业的一种精神境界和价值观。一个企业有别于另一个企业的根本性区别就是企业文化，因为企业文化总是能贯穿到员工的日常行为中。张瑞敏要打造一个卓越的海尔，首先要打造一种优秀的企业文化，在这种文化气氛中，员工们有明确的价值观和工作责任，在清晰的业绩评估制度下和最大限度的自由空间去施展自己的才能。

海尔成功兼并原青岛红星电器厂已被写进哈佛案例。兼并启动后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是盈利指标、投资额度。张瑞敏对此事这样看的：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速的扩大规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业；主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，幷输入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃‘休克鱼’的方法。《海尔是海—张瑞敏的管理艺术》 汪洋 康毅仁著 民主与建设出版社 2002.9 p063

海尔的企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量——是一种源自全体员工内心的精神和调动了全体员工智慧的力量。海尔的经验是多方面的，但张瑞敏认为，坚持永不停息的创新和营造人人奋发向上的企业文化，是最有现实针对性的，也是最有价值的。

海尔的园区，到处飘荡着大气、成熟、现代化的气息。海尔文化无处不在，海尔大楼就是最好的例子。外表棱角分明、方方正正，但是它的内部是一圆柱型的空心设计，这是“外方内圆”的管理思想在海尔建筑上的有意构建。海尔人由此而领会为“思方行圆”的为人处世原则。

学而不思则罔，思而不学则殆

海尔从1984年一个濒危的小厂，成为如今的跨国企业，人才的培养是必不可少的。在如今高速发展的现代社会，高校培养的人才不一定完全满足企业的需求，新员工对企业理念没有深入的了解和认同，导致员工的跳槽率、离职率居高不下。人才的短缺，员工忠诚度的缺乏成为企业发展的“木桶短板”。在这个问题的困扰下，海尔集团于1999年建立起自己的人才培育摇篮—海尔大学。海尔大学的建立有利的推动了企业文化的建设与发展，通过专业化的系统培训打造出具有海尔精神、海尔认同感的海尔人。有利于员工将个人价值、职业规划与企业价值、发展前景紧密结合在一起，海尔能够最大程度上激发出员工的内在的社会责任感和使命感。海尔大学既是员工接受培训再教育、提升自我的良好途径，也是企业传播文化理念的最佳渠道。

“张瑞敏经常会提出一些有关企业发展及文化建设等方面的设想，海尔大学对这些设想加以研究、归纳、深化、提高，通过调查论证，如果认证可行，就会上升成为一条理念，一条宗旨或一项制度而在集团推广。”①海尔集团，不单单是以张瑞敏为核心的领导阶层不断思索，探究企业的发展道路。而且每个海尔人深知“学而不思则罔，思而不学则殆”的道理，员工也在不断的学习，不断的探索技术的革新，不断的进步。这种以文化人的无形力量，为海尔的发展注入新鲜血液和持久动力。

从传统文化中汲取养分。1998年，张瑞敏在事业部长培训班上阐述每个干部要通过学习使自己思想达到新境界。他说：“要记住孔子说的两句话：学而不思则罔，思而不学则殆。”张瑞敏明确的指出只是啃书本，不结合实际思考，这个学习等于没什么用。此外，张瑞敏十分注意学习继承中华民族的优秀文化，他更注重于把它运用到企业经营上。在张瑞敏看来，《老子》的“有生于无”哲学观是海尔经营发展的大局观，《论语》培育了海尔人勇于进取，奋勇争先的浩然正气，成为海尔人的行为指导准则，《孙子》则帮助海尔人思考企业管理的方法以及竞争的谋略。这是中国优秀传统文化在海尔集团中淋漓尽致的体现。《海尔的故事与哲理》管理故事与哲理丛书编委会 青岛出版社 2005.1 p14

明明德，亲民，止于至善

海尔特别注重继承和挖掘中国传统文化的精髓，生在儒家大地的张瑞敏向来注重儒学理念，将“仁”、“礼”、“义”“中庸之道”的思想融入全球不同的文化体系。“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。”在仁德思想上，假如立定志向实行仁德，总是没有坏处的。“苟志与仁矣，无恶也。”、“仁者安仁，智者利仁”。张瑞敏将中国传统哲学“内圣外王”的核心改为“外王内圣”。“外王”是与海尔的国家化路线，创世界名牌相契合的。“内圣”就是提高领导人及其员工的自身素质。

张瑞敏推崇《大学》里的“三纲八目”，三纲就是：明明德，亲民，止于至善。“明明德”是张瑞敏这一班领导人应当做到的，在品德言行上以身作则。“亲民”中的“亲”同“新”，是革新、弃旧图新之意。“亲民”就是员工要向善创新。“止于至善”则是儒家特别高的伦理道德境界，更是在海尔的企业精神上体现的淋漓尽致—追求卓越。

建立适合海尔集团自身发展的独特的企业文化一直是张瑞敏所追求的。张瑞敏认为企业文化主要包括三个层次：表层、中层、深层。表层的企业文化是指可见之于形、闻之于声的文化形象。如厂貌、厂歌、产品形象、职工风貌等；深层的企业文化是指积淀于企业及其员工心灵中意识形态，如理想信念、道德规范、价值取向、行为准则；中层的企业文化是指介于表层、深层之间的那部分文化，如企业的规章制度、组织制度等。海尔文化与老子“道”、“气”“器”的理论相通，“道”就是深层文化，“气”就是中层制度文化，“器”就是表层文化。在这三个层次中，深层文化最重要，它决定和制约着企业文化的其他两个层次；而表层文化和中层制度文化是深层文化在企业实践中的具体体现。《海尔是海—张瑞敏的管理艺术》 汪洋 康毅仁著 民主与建设出版社 2002.9 p067

管理学家汤姆.彼得斯说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”张瑞敏很喜爱IBM前任总裁沃森的名言：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。”

苟日新，日日新，又日新

“创新、求是、创新”是海尔大学的校训。这与《礼记﹒大学》中提到“苟日新，日日新，又日新”不谋而合。毋庸置疑的是，创新是海尔文化的核心。创新在海尔集团体现在技术创新、产品创新、意识创新等多个方面，不断提高自我品牌的综合实力。海尔集团监事会主席王安喜在一篇《创新是海尔文化的灵魂》的文章中提出：用户的难题就是我们创新的课题。海尔人有句话说的特别好：创新之路很难走，但是距离成功是最近的路。海尔集团在以人为本的基础上，不但在产品和技术层面创新，在文化的宣传贯彻方面，注重员工的共同参与，别出心裁。以海尔企业文化传播“海尔员工的画与话”为例，“2000年，原洗衣机电动本部员工首创以漫画形式诠释企业文化，被称之为‘海尔员工的画与话’。这些‘画与话’既可在企业内部的《海尔人》报上发表，又能悬挂在车间里展览，给人以警示作用。”这些漫画有着突出的特点：一都是员工自己画的，二画的内容都是海尔的企业文化理念。海尔员工根据自己对海尔文化的理解，画出生动形象的漫画，在无形当中传播和加深了企业文化理念。日本神户大学的吉原英树先生来海尔考察说：“用漫画的方式诠释管理理念，这在全世界属于创举！”②

“画与话”、“你画我评”，以漫画形式诠释海尔的企业文化理念，不得不说这是海尔文化理念的一大创举。除此之外，“人单合一”的工作创新，“激活休克鱼”的收购模式创新“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理理念创新，都是海尔文化构建的创新举措。

海尔员工画漫画诠释海尔文化的理念，为世人所称道。在海尔的车间和办公室，到处都能看到生产一线的员工画的带有海尔文化理念的漫画。有这样一幅漫画：三个人，扛着三根长短不一的木头，扛着长木头的累的大汗淋漓，扛短木头的则迈着轻快的步子，但到了终点，每个人所扛的木头竖起来就是他们自己的颁奖台！自然扛长木头的是第一名，扛短木头的就是最后一名。《海尔的故事与哲理》管理故事与哲理丛书编委会 青岛出版社 2005.1 p46这幅漫画的主题是“干好工作，是为企业，更是为自己。”海尔正是通过这种员工创作漫画的创新形式，既加强了员工对海尔文化理念的理解与认同，又扩大了海尔的影响与传播。

美国管理大师德鲁克曾说：创新就是创造一种资源。海尔的可贵之处至于，它树立了创新无止境的观念，强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。海尔清晰的知道，当一个企业感到疲惫，不能创新，不能战胜自我的时候，危机随时都有可能到来。

与朋友交，言而有信

提及海尔，人们最先想起的是海尔兄弟的团结形象。海尔兄弟拥抱的姿态不仅仅代表着团结的海尔，也代表着真诚的海尔。《论语》中讲“敬事而信，节用爱人”，“与朋友交，言而有信”，海尔集团一直以“真诚到永远”的服务理念真诚对待客户。

以“真诚到永远”的服务口号深入人心的海尔，比同行业其他企业领先一步认识到服务的重要性，以五星级服务赢得了全球消费者的喜爱。例如目前海尔空调正在开展的，购买海尔无氟空调的消费者无论在什么时间，什么地点都永久享受十年包修。海尔20年如一日地为消费者提供卓越的产品，“真诚服务到永远”的口碑早已不胫而走。如今海尔正在实施“服务商”的战略转型，其第一诉求是为用户提供美好住居生活解决方案，海尔早已超越了单纯的产品服务，而是要为用户提供一整套的超值服务，这种消费者本位务实的服务理念是海尔塑造全球化品牌的内在驱动。海尔正在实施战略转型，以为消费者提供美好住居生活解决方案为第一品牌诉求，旨在为消费者提供超值服务。海尔此举无疑将其服务理念又提升到一个新的层次。③

一个电话，海尔的售后人员就会到你家维修。笔者曾亲身经历海尔的冰箱售后客服人员上门维修，并且维修过后的一两天会有电话回访客服的满意程度。这种心贴心的服务，征服了无数消费者的信赖。团结、真诚、奋进的海尔精神和服务理念已然深入人心。海尔的售后服务让消费者有口皆碑。

海尔真诚、诚信的服务意识和服务理念同时还引导着海尔其他层面的全新变革。海尔集团监事会主席王安喜提出的“用户的难题，就是我们创新的课题。”，这句话透露出海尔对客服需求的重视，真诚的服务理念，以及知变求变勇于创新求的进取心。

1999年4月5日下午两点，德国经销商史密斯先生打来订货电话，电话要求“必须在两天之内发货，否则订单自动失效。“而两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有3个小时，而按照一般程序，在其他单位，做到这一切几乎是没有可能的。“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不”。经过几分钟，海尔人决定采取齐头并进的方式，调货的、报关的、联系船期等有关人员全部身心地投入到工作中，抓紧每一分钟。当天下午五点半，当史密斯接到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来了一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，但是对海尔，我不得不这样做！”。《张瑞敏决策海尔的66金典》迟双明 中国商业出版社 2002.7 p415

战战兢兢，如临深渊，如履薄冰

海尔企业文化生存理念是永远战战兢兢 永远如履薄冰。这应取自于曾子对其弟子讲到的“。”《论语》中记载：曾子有疾，召门弟子曰：启予足！启予手！《诗》云：‘战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。’而今而后，吾知免夫！小子！”海尔为何能够从一个小厂做起，成为一个在国际市场上与群雄争锋的大企业，这是与海尔集团谨慎谦卑的生存理念是分不开的。在海尔大学的的校园内，“谦园”建筑的命名正是透过命名试图启迪海尔人的危机意识和谦卑进取的精神。海尔集团的谨慎谦卑尚且如此，更不用说海尔员工的个人修养理念了。海尔的个人修养理念来自《老子》：“慎终如始，则无败事。”

1984年，海尔人毫不犹豫地向76台有质量缺陷的冰箱抡起了大锤的实例，证明了海尔的生存理念，海尔没有存有以次充好的侥幸心理。这一砸，砸碎了海尔人安于现状的心，砸出了海尔的品牌。海尔集团“永远战战兢兢 永远如履薄冰”的危机感刺激着海尔人不断进取，不断进步，争优创先，不敢有丝毫的懈怠。

在“生于忧患，死于安乐的”意识指引下，海尔人身上体现着特有的韧性。“不患无位，患所以立。不患莫己知，求为可知也”。在海尔集团“ 人人是人才”、“赛马不相马”“你能翻多大跟头，给你搭多大舞台”的人才理念中，海尔的每个员工都是人才。海尔的员工不发愁公司没有合适自己的职位，只是担心自己没有任职的本领。不怕领导不赏识自己，只要自己有能力，是金子就会发光，在海尔就会受到重用。海尔的领导只“赛马”而不“相马”的作风，“先造人才再造名牌”的人才理念，极大的激发了员工的创造性和积极性。

在海尔处处都是赶超奋进向上的风气，“学如不及，犹恐失之”即便是海尔的CEO张瑞敏也一直保持着良好的学习状态，他的文案旁边也总着《道德经》、《孙子兵法》的中国古典书籍以及彼得·德鲁克的管理学书籍等。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”领导者尚且如此敏而好学，况且下属员工。

考虑企业的三个层面的发展，第一，发展和保有核心业务。第二，建立新业务。第三，选择企业更长远发展的新生业务。海尔企业的发展就充分兼顾了这三个层面的业务，直到目前，海尔冰箱还是国内的领头羊，继而海尔又相继开发了空调、洗衣机等家电产品。初次之外，海尔出于长远战略，开始涉足生物制药技术。《张瑞敏决策海尔的66金典》迟双明 中国商业出版社 2002.7 p403

海纳百川 有容乃大

在海尔国家化得发展道路中，因为不同的国家，文化、历史、消费习惯都各不相同。在解决这些问题的时候，海尔集团秉信“海纳百川，有容乃大”，以宽广的胸怀，包容的气魄，在海外经营中融入当地文化。海尔集团注重以中国优秀文化传统“仁”“礼”“中庸之道”统筹于全球不同的文化，将其与其他国家的文化融会贯通。先把洋人海尔化，再把海尔洋人化。不仅销售海尔的产品，而且推介海尔的文化。使当地员工深入理解海尔的企业文化，使海尔集团真正在当地生根发芽，茂密生长。整因为此，融合多元性的海尔文化正在被海外海尔员工认同。

“在工厂里，海尔文化在很多场合都得到强化，例如海尔旗与美国旗庄严地并排挂在车间上方；车间里很多译成英文、象征海尔精神和理念的标语醒目而激动人心；还有海尔早期创业史的照片和一尊展现张瑞敏下令砸76台电冰箱的雕塑。”④

在巴基斯坦海尔工业园内，有当地员工1000多名，他们信奉伊斯兰教，每天都要祈祷，尤其每个周五，员工都要身着传统服饰，集中进行一次半小时的祈祷。为了满足员工宗教信仰的需求，管理人员特意在厂房边的空地上建起了一个100多平方米的“祈祷室”，为员工提供祈祷场所。⑤

就现状而言，国内企业品牌真正能够列入摇钱树一级的屈指可数，海尔算得上是一朵奇葩。“明明德，亲民，止于至善”、“ 苟日新，日日新，又日新”、“与朋友交，言而有信”、“战战兢兢，如临深渊，如履薄冰”、“海纳百川 有容乃大”等诸多方面，均做到了与中国传统文化精髓的紧密结合。海尔文化的确有很多可称道之处，但是将其放在国内品牌世界级重量产品中选择，海尔还有让国民消费犹豫的地方。因为海尔的系列产品并不全是精品。

以海尔做的最成功的冰箱为例，笔者在国内三联、苏宁等大卖场的冰箱市场中做调查，不难发现消费者更倾向于购买世界级的松下、西门子、三星、东芝等品牌。海尔冰箱最初引进的是德国利勃海尔先进的技术和琴岛-利勃海尔的品牌。消费者反映海尔冰箱低端产品做的不够精细，压缩机噪音大，能耗较高，从外观看，用材不如其他国际品牌好。海尔在茁壮成长的同时，还存在部分问题。不能因为一边倒的讴歌赞扬走出国门的企业，而忽视了海尔发展中应该正视的问题。

海尔的问题:产权 接班人 资本

接班人：首脑过于出名所带来的忧患。张瑞敏个人名气甚至大于海尔的企业名气，这是不争的事实。张瑞敏力挽海尔于即倒的传奇使海尔在发展的道路上深深的烙上了张瑞敏的个人英雄色彩。即便张瑞敏有通天的本领，也一直勤勉学习，兢兢业业，但是张瑞敏的个人智力和视野毕竟有限，在张瑞敏退去海尔的主要舞台后，会有第二个张瑞敏横空出世吗？在张瑞敏之后，海尔的接班人会将海尔继续做大做强吗？这是十分敏感而又不考虑的问题。

张瑞敏注意学习继承中华民族的优秀文化，他更注重把它运用到企业经营中。《老子》帮助海尔确立了企业经营发展的大局观；《论语》培育了海尔威武不屈、贫贱不移、勇于进取、刚健有力的浩然正气；《孙子》则帮助海尔思考了企业管理的方法和企业竞争的谋略。

产权：张瑞敏对海尔的产权问题一直避而不谈。海尔是集体企业，海尔的资产既不是国家的，也不归属于某一个人。产权的问题一直是困恼是海尔进一步做大做强的一个紧箍咒。产权不明晰无疑会影响海尔的长远发展。当张瑞敏直面这一问题时说：“企业产权问题应该怎么解决，关键在于国家。在国家对这个问题没有一个总体的、法律的明确界定以前，若要自己推进产权制度的改革，海尔就会成为焦点。这不仅要牵涉到法律等好多问题，而且会耗费许多精力，最终会影响海尔的发展。海尔是一家集体企业，处在海尔集团最高端的是一家集体所有制企业，不是一家国企。海尔以这样一种模糊的产权模式，却取得如今这样显赫的成就，除了钦佩海尔领导层的才智外，不禁要感叹张瑞敏对海尔的献身精神。但是作为大企业，光有理想、热情和献身精神是不够的。海尔的集体性固然具有一定的优越性，但是不得不说海尔人才的流失也是这个原因造成的。海尔的集体性决定了员工的工资不能随意调整。加工资需要很多理由和说法，因而成为一种奢求。

注释：

① 李野新．《向张瑞敏学什么》．浙江人民出版社．p10 ② 李野新．《向张瑞敏学什么》．浙江人民出版社． p16 ③《真诚到永远》．《河南商报》．2010年3月12日．第C07版：服务·进化 ④李野新．《向张瑞敏学什么》．浙江人民出版社．p13 ⑤海尔集团．《中外企业文化》．2009年2月．p35

参考文献：

①海尔集团企业文化中心．《海尔人在海外》

②程书博．《人单合一：海尔集团CEO张瑞敏的全球化竞争新思维》．北京：中华工商联合出版社

文艺学

任雪梅 2011020360

第四篇：海尔企业文化

一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。那么，海尔成功的秘诀何在？海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。”张瑞敏的话道破企业成功的要害。

回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是设备等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人，激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好：把西方管理工具和东方的管理思想结合得好；把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好；把管理哲学和实际操作结合得好，这是海尔管理文化的本质之所在。

998年以后，海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段，直接在国外建厂，并进入金融领域，初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进：管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神；服务国际化要赢得全球用户的忠诚度；品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化，互联网时代，企业发展的空间无限大，面临的机遇无限多，要整合的资源无限多，时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞，共生共荣”。在这个阶段中，海尔塑造了“敬业报国，无私奉献，追求卓越”的企业精神，企业文化建设上升到新的水平，许多单位前来学习参观，学习新的理念，新的经验，如：“创合文化”，其核心有三创：创新、创造、创业；三合是组合、融合、整合；招商三零：零距离接触，零缺陷服务，零投拆目标。全球市场链：把企业和市场结合在一起，一手抓全球供应链资源，一手抓全球用户资源，建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式，以“市场链”为纽带的业务流程再造，获全国企业管理现代创新成果特等奖，被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库；OBC管理法：总结起来叫做“日事日毕，日清日高”，概括起来为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核；另外，SBU经营效果兑现表，“资源存折”，破解了“拉绳效应”，做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值提成”，大大地调动了员工的积极性。

中国企业必须做大做强，没有速度就没有海尔的今天。流程提速。为了提速，海尔集团敢为

人先，善为人先，在4年内进行了40多次整合，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动河。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，到2001年优化到900家，2002年又优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家。与此同时，2001年5月贯穿海尔文化理念的212集动画片《海尔兄弟》在美国开播，海尔文化率先进入西方世界，扩大了知名度。2002年，为了提速，海尔投资5亿建成研究院、研究高新技术开发超前5年和10年的新产品，共开发新产品362个，申报专利652项，以创新产品创造需求，创造有价值定单，获取领先的市场竞争优势。海尔紧跟世界信息爆炸、形势瞬息万变、知识经济网络化的时代，唱响“海尔·中国造”的动人旋律，海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，另一方面以市场为中心在全球范围内整合人力资源。现已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。海尔在科研、营销、制造、服务领域也涌现出一大批自主创新的SBU，赢得市场的认可和赞誉。

大量事实证明，海尔是当今中国企业界的一面旗帜，海尔营造了独树一帜的企业文化，在海尔高速发展中起了重要作用。那么要问什么叫文化？文化是指人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如教育、科学、文艺等，文化关系到一个国家一个民族的兴亡。杨何军在《读书》第9期撰文阐述保护传统文化意义时谈到当年西夏文明程度几乎赶上了宋朝，也创造了比较灿烂的文化，可是最后西夏的“党项族”被灭掉了。原因是当时蒙古族头领成吉思汗临终时嘱咐儿子，一定要把这个民族给灭了。后来蒙古人打下了西夏，觉得把“党项族”的人全部杀掉是不解决问题的，只要他们的文化传承下来，这个民族就灭不掉。所以就从消灭物质文化开始，首先语言不许用了，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节统统禁止，寺庙、塔也毁掉，这个民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“党项族”也就消亡了。这就说明一个民族，一个国家如果没有了自己的文化，这个国家的人民就找不到根了，这就是文化的重要性。同样，一个企业没有企业文化，也会找不到根。实践证明，海尔现代化企业的发展，不仅要依靠资本、技术等物质因素，还必须以企业文化铸造企业的灵魂，形成独具特色的精神支撑和行为导向，使企业产生高度的凝聚力，持久的驱动力，在企业内外滋生强大的感召力。海尔通过加强企业文化建设，使各个岗位上的员工都能尽心尽力，尽职尽责，积极性、主动性和创造性被充分挖掘和发挥，使海尔平均每年按78%的速度增长，17年增长了1700倍，三位一体本土化战略上升到新的高度，迎来了国际战略丰收期，跃居世界白色家电制造商五强，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔集团建有一个具有国际竞争的全球设计、制造、营销与服务网络，有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造地22个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。

海尔集团高度重视和不断加强企业文化建设，对企业发展提供潜移默化的凝聚力，永不枯竭驱动力和信赖亲合的感召力，给企业带来了勃勃生机与旺盛的活力，使企业进入良性快速发展的快车道。中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人。”探索企业文化新思路

在转换企业经营机制，把国营大中型企业推向市场的时候，培育建设新企业文化是我们应考虑的关键问题之一，江泽民在论建设有中国特色社会主义理论中，把建设有中国特色社会主义文化，同建设有中国特色社会主义经济和政治列为三大建设，并强调三者是推动社会进步，不可分割的整体。随着经济的高速发展，工业社会的出现，经济和文化的依存关系，不是减弱了，而是得到加强，有的人对文化巨大作用称为文化力，有的人还提出了文化也是生产力。总之，文化造成的良好的人文环境，正是经济高速发展不可缺的。同样，做为企业来讲，企

业文化也是不可缺少的。本文就此谈点看法。

1．探索企业文化建设的新途径

企业文化概念提示的管理思路和管理经验是先进的、深刻和富有启发性的。在市场经济条件下，我们必须建立以竞争精神为核心的内容的新企业文化，它可以为企业进入竞争性市场提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，树立崇高的经营境界，并为社会主义新企业文化的形成提供先导和基础。深化改革要从转换企业经营机制入手，实现两个转变，把企业推向市场，这将使企业成为真正自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的商品生产者和经营者，必将带动方方面面的改革，进而推动我国社会主义企业文化、经济建设和社会发展跨入一个新的时代。

企业文化概念的产生，源于工业文明的发展和企业制度的进步，这一概念把企业的生存发展看作是生命的过程，因而重视了企业与管理各环节的有机联系，重视其共性与特点的统一，提出了提高生产力及增强企业活力，不仅要依靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术，更需要重视管理灵魂的塑造，重视管理行为所依靠的文化力量，重视企业中人的因素，精神因素的巨大作用。这一全新概念，推动了管理新潮流，新趋势的出现。对此，我国理论界、文化界曾重视了对企业文化的研究和实践。从企业实践看，企业文化是一个企业长期以来所形成的一种独特文化观念和历史传统，是在企业的基本信念、共同理想和经营哲学之下，建立起的共同的价值观念、道德规范和行为规则。它比较集中地表现为企业家的精神和职工群体意识，从这一方面看，有企业有就企业文化，只是其类型特点，优劣程度不同罢了。实践证明，那些经久不衰，在竞争中获得巨大成功的优秀企业，都是一些具有良好企业文化的企业，我国以往的企业文化，其基础部分是生产的组织文化，同时带有较强的民族文化传统和政治色彩。它从五十年代爱厂如家的孟泰精神，六十年代大庆“三老四严四个一样精神”，铁人精神、石圪节矿风，张秉贵“一团火”等以艰苦奋斗，勤俭办厂，爱厂如家，严格管理，三个面向，五到现场，团结协作，开拓奉献，鼓足干劲，力争上游为主要内容，逐渐形成具有中国特色的社会主义企业文化的萌芽。

这样的企业文化形态是同这一时期我国企业所处的内外环境相适应的。在当时特定的环境下，这种企业文化曾对我国工商业发展和社会主义精神文明进步，作出了重要贡献。当然，从总体上看这种企业文化同经济发展和工业文明进步也有不协调之处，存在一些弊端，如权力意识过重，存有封闭、保守、平均主义、大锅饭等弊端。在把企业推向市场的今天，这样的企业文化在某些方面还不适应当前企业所面临的内外环境。因此，继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建设以竞争、风险、质量、服务、效益、文化环境的总体意识，以及企业社会责任等经营哲学和价值观念与职业道德为主要内容的新企业文化。

2．抓住企业文化建设的新要点

培育新企业文化，能够为企业转换经营机制，进入竞争性市场环境，提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，并为社会主义新文化的形成提供先导基础。这是因为：①转变企业经营机制，把企业推向市场，是我国企业制度的重大改变和创新，这必将迫使我们改变以往管理中不适应的传统和旧习惯，人们逐步接纳新的观念、新的精神，待到企业完全转换经营机制面临新的经营环境时，企业文化滞后的潜在危机就会暴露和显现出来，培育新企业文化就会为企业及其职工提供充分的思想准备。②在企业进入市场后，必然会遇到竞争为导向的经营哲学和价值观念，在企业中形成强大的内在动力和有效的激励机制，并在职工和企业之间建立企业利益共同体，建立患难与共、利益共享的适应关系，从而真正解决企业组织的效率和效益问题，实现企业的经营目标。③企业进入市场后要以依靠政府的宏观控制，法律的制约舆论和监督等手段去约束企业，但这只是外部约束，最主要是企业形成自我约束的内在机制，树立崇高的经营境界，自觉地履行应尽的社会职责。要做到这一点，就必须建设企业新

文化。④新企业文化是以竞争精神为核心内容的，竞争精神就是求实开拓争先创新精神。同时，市场的竞争是科学技术的竞争，又是平等自由的竞争。因此，新企业文化是讲科学，讲民主，讲创新的，这些都是社会主义企业文化的基本精神。

我们不难看到一个国家经济发展的程度，一个社会的成熟程度，将在很大程度上取决于企业制度和企业文化的要素、内涵、活动和作用等。构成企业文化要素：有企业宗旨、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象、企业管理、企业环境、群众文化、班组文化、英雄人物、礼节和仪式等。企业文化的内涵十分丰富，大致包括以下基本内容：①经营文化，在生产、管理、经营活动中形成的文化形态。②科教文化，在实际生产、工作中运用的基础文化、基本科技知识和现代科技知识。③精神文化，主要是企业精神，道德风尚，共同价值取向，思想工作。④娱乐文化，企业兴办的群众文化，包括文化艺术工作，演出活动，体育活动，兴趣活动等。⑤环境文化，包括矿厂区总体规划，群体建筑、绿化、工业卫生、生活福利、文化设施等。企业文化活动可分为福利型、娱乐型、技术型、思想型等。企业文化具有五大作用：导向作用，约束作用，凝聚整合作用，激励作用，辐射作用等。总之，从国内外企业文化建设的经验证明，在市场经济激烈竞争立于不败之地，一定是那些企业文化建设好的单位。

（2004年被《中华全国管理创新研究会》，评特等奖刊入《腾飞中国人》，又被世界文化艺术研究中心评为国际优秀作品）

第五篇：海尔企业文化

海尔企业文化

何谓企业文化？

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

狭义可理解为组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业成功经验总结并提炼升华到企业文化管理理论高度。成体系成套路成习惯成风俗，成思维定势、成为行动指南。一个企业能屹立于当今社会环境下，它必须有着自己一套独特的企业文化。

迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

一、海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化；海尔精神:敬业报国追求卓越；

海尔作风:迅速反应马上行动。

二、海尔文化的核心是创新

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首

先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神：敬业报国追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落

成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

四、海尔的人才观

人人是人才，赛马不相马

——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再

就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

海尔的发展过程中，张瑞敏一直在充当牧师角色，深刻把握民族文化心理，并通过企业文化中心，改造、运用传统文化理念，为科学管理、制度化管理减轻了阻力、铺平了道路。

人们都知道，企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑，是企业持续成长的动力根源，但企业价值观的根源又是什么？通过本文分析得出的结论是：必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国文化环境下

特有的“情与法”的矛盾。

民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。