海底捞：财务亦本善 解析特色餐饮企业文化背后的财务逻辑

第一篇：海底捞：财务亦本善 解析特色餐饮企业文化背后的财务逻辑

海底捞：财务亦本善 解析特色餐饮企业文化背后的财务逻辑
2010 年 1 月 22 日，“2010 长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。在众多长江商 学院校友的瞩目之中，亲手创立了四川海底捞餐饮股份有限公司的张勇从博鳌亚洲论坛秘书长龙永图手里接 过了长江年度人物的奖杯，与其同时获奖的还有在绿色经济声浪日隆之际备受关注的江西赛维 LDK 太阳能有 限公司董事长兼 CEO 彭小峰，以及刚刚创下国内慈善记录的新华都实业集团董事长陈发树。显然，仅凭一个规模不足 10 亿元的连锁餐馆就能从 4000 多长江商学院校友中脱颖而出，与绿色经济和 慈善这两大概念并肩获奖，此间意味深长。激发善 VS.控制恶 1994 年，在四川拖拉机厂担任电焊工的张勇在家乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣 烫。很快张勇发现客人都愿意来吃，生意不错，干脆辞职开起了火锅店。张勇选择了四川人人都能明白意思 的“海底捞”（即在麻将中自摸最后一张牌和牌的情形）作为火锅店的名号，看起来颇有些乐天派的意思，因 为服务很好，在简阳很快就打响了名气。1999 年海底捞走出简阳的第一站，西安分店正式开张；2003 年海底捞进军郑州；2004 年扩张到北京； 2006 年上海吴中店开业；2008 年天津有了第一家分店；2010 年正在筹备四家店??10 年时间，37 家直营店开 到了全国六个城市，拥有员工 7600 多名。与此同时，快速扩张的海底捞难能可贵地坚持着低成本控制。在苟轶群看来，“海底捞会控制其他一切影 响顾客满意率的财务成本，全年财务成本控制在 500 万元以内。”按照 2009 年海底捞 9 亿多元的营业规模，财务成本仅占销售收入的 0.5%左右。“从西安财经学院毕业后我就留校教学到后来从事餐饮实业，我的财务理念发生的最大的变化是在熟悉 业务之后开始淡化了财务中的控制因素，财务由定规则、限制性变成人性化，财务变成了一种为终端消费者 服务的部门，财务价值也从顾客获取价值中得到体验，其实单单的财务是不能创造价值的，而是在和其他部 门配合中创造价值。”见证了海底捞 10 年快速发展的苟轶群毫不掩饰自身财务观的“海底捞化”。谈到这里就不得不提到近几年来频频被媒体和商学院热议的海底捞企业文化：海底捞的员工有齐全的福 利，住在 24 小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚 9 点后提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还 会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私

人学校…… “在大多数传统财务管理体系中通常都会用硬性财务指标来具体规定，比如风险控制、预警机制等都是 通过对事前、事中、事后进行全面控制，来推动企业成长。海底捞企业文化的核心在于激发和激励人性中善 的因素，所以我们财务基础制度设计出发点是以人性本善为基础来推行的，比如全体员工拥有免单权，这样 可以激发对方的感恩心态，潜移默化地培养员工的职业感。这和美国的法律制度设定是一样的，都是假设人 性本善成立，在这个基础上制定一系列规章制度。”苟轶群认为海底捞的财务特色不以“控制恶”为目的，反 而取得的成就更大。独特企业文化所形成的凝聚力让海底捞员工流动率一直保持在 10%左右，中国餐饮业的员工平均流动率 为 28.6%，这样海底捞每个店都能保证有 30%左右的老员工“压阵”，而相应的客户回头率也高达 50%以上。“表面上看，可能在员工福利、劳保、培养成本等某些方面海底捞的人力成本较高，但实际上保障了员 工满意率不仅是保障顾客满意率的前提，同时也降低了员工的流动性，提高了员工的忠诚度，对降低员工招 聘、新员工培训成本都能发挥很大的作用，同时大量员工流动造成顾客满意率下降的隐性成本也得到了较好 的控制，保障了顾客满意率，也就提高了顾客的忠诚度，顾客的回头率高达 50%以上，不仅老顾客自身的消 费给公司带来可观经济效益，同时他们的口碑宣传在给公司节约了大量的宣传费用的同时，亦给公司增加了 更多的老顾客。”苟轶群表示。海底捞有一套完整的监督和控制体系，为了保证顾客满意，公司对每一位员工进行了授权，员工可以对 任何服务瑕疵，影响到顾客满意的服务。缺陷进行赠送菜品、打折、甚至免单的服务 “但店长每天都通过因 服务缺陷造成的每一项优惠统计进行分析，对我们的服务进行总结反思，也就监督了对员工的打折优惠授权。

同时通过集团餐饮管理系统，总部每天也能掌握每个门店因缺陷率造成的损失，财务部门也设置专门明细科 目核算缺陷率损失成本，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理人员提供建议。”在苟轶群看来，基 于“人性本善”的充分授权背后有着严谨的财务原则。“再如海底捞对管理人员的授权，公司不到 30 岁的年轻大区经理们都有 100 万元的签字权限，也就是说 100 万元以内的费用支出他们不用再请示总经理就可以决定支出，给管理人员充分的信任和经营自主权。但 同时公司的财务监督是完善的，海底捞实行收支两条线，利用网银集团理财功能管理公司资金，除小额零星 支出外资金全部由

由集团总部统一对外支付，这里我们追求的是万无一失，效率会稍微低一些，一般从申请到 最终付款至少有四个人的复核和审核，且由于资金全部由集团总部统一对外支付，每日的对外付款情况我亲 自把关，明查秋毫。每日收入也是全部通过网银归集到集团总部，虽然门店分布在全国，但资金统一调度使 用，不仅节约了资金成本，发挥资金的最大效用，同时资金安全零风险。”苟轶群强调良好的财务制度与流程 的价值在于把运营失误压到最低。苟轶群甚至将“激发善”的思想推而广之到外部，比如在寻求咨询顾问的帮助时，苟轶群从来不要求对 方把成本控制在多少，反而会表示自己不专业而请对方来定价格设计环节等等，“站在对方的角度并且信任对 方，对方也会为自己考虑，结果这样对方会为我着想，因为我的前提是信任对方，而这种信任感也会感染对 方，对方会认真负责地把成本控制在最低。”当然能判断出对方控制在最低成本的苟轶群自然心里有数。客户第一 员工第二 “我现在统管财务、物流、信息、采购，我是希望能把这些环节从一个整体的角度来考量，要把这些环 节融为一体。比如海底捞需要保持一定存货量，主要是保证顾客质量等。现在海底捞自有现金流还是比较足 够的，净现金流更是呈现正的，同时在海底捞稳定的现金流前面也有灵活的策略，比如在 2008 金融危机时强 调提高资金使用率，主要通过加快存货周转率，比如通过开店、对大宗商品进行购买、与供应商进行洽谈等 多种方式来优化资金，最后实现盈利增长。”苟轶群认为目前海底捞的财务状况还是比较健康的。“目前海底捞比较可行之一是进行再融资，比如通过银行发行企业债，同时进行股权抵押，但企业还是 没有进行大规模的扩张，现在就是想扎扎实实地把业绩、利润提高到最大化，如果时机成熟可能会考虑上市。” 虽然更倾向于使用更多的权益性资金的苟轶群看上去却并不急于融资。从创立伊始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度出发见长，而其 10 年来也激发产生了无数方便客户 的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦食客心理的服务项目。“我们的财务成本控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务成本来说是不划算的，因为后厨做半份菜的成本相对来讲是较高的，但如 果站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长期效益来看，这种成本是可以抵消的。”看得出来苟轶群已 深受张勇的影响。由于行业特色使然，海底捞的大部分现有员工来自农村，绝大多数没有受过高等教育，这样一来如何发 挥海

第二篇：海底捞企业文化背后的财务逻辑

?? ? ? ? 常说财务是支持部分, 那到底该如何支持公司的发展呢? 这也是很多财务职员困惑的地方.苟先生在文章给我们揭露了财务如何支持他们公司的企业文化和理念的建设.?? ? ?2010年1月22日，“2010长江论坛暨长江人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。在众多长江商学院校友的注视当中，亲手创建了四川海底捞餐饮股份有限公司的张勇从博鳌亚洲论坛秘书长龙永图手里接过了长江人物的奖杯，与其同时获奖的还有在绿色经济声浪日隆之际备受关注的江西赛维LDK太阳能有限公司董事长兼CEO彭小峰，和刚刚创下国内慈善记录的新华都实业团体董事长陈发树。

明显，仅凭一个范围不足10亿元的连锁餐馆就可以从4000多长江商学院校友中脱颖而出，与绿色经济和慈善这两大概念并肩获奖，其间语重心长。

为此，专访了四川海底捞餐饮股份有限公司董事兼CFO苟轶群，从财务视角来独家解析海底捞餐饮特点企业文化以其背后的财务逻辑。

激起善VS.控制恶

1994年，在四川拖拉机厂担负电焊工的张勇在故乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。很快张勇发现客人都愿意来吃，生意不错，干脆辞职开起了火锅店。张勇选择了四川人人都能明白意思的“海底捞”（即在麻将中***最后一张牌和牌的情形）作为火锅店的名号，看起来很有些乐天派的意思，由于服务很好，在简阳很快就打响了名望。

1999年海底捞走出简阳的第一站，西循分店正式开张；2003年海底捞进军郑州；2004年扩大到北京；2006年上海吴中店开业；2008年天津有了第一家分店；2010年正在准备四家店??10年时间，37家直营店开到了全国六个城市，具有员工7600多名。

与此同时，快速扩大的海底捞难能宝贵地坚持着低本钱控制。在苟轶群看来，“海底捞会控制其他一切影响顾客满意率的财务本钱，全年财务本钱控制在500万元之内。”依照2009年海底捞9亿多元的营业范围，财务本钱仅占销售收进的0.5%左右。

“从西安财经学院毕业后我就留校教学到后来从事餐饮实业，我的财务理念发生的最大的变化是在熟习业务以后开始淡化了财务中的控制因素，财务由定规则、限制性变成人性化，财务变成了一种为终端消费者服务的部分，财务价值也从顾客获得价值中得到体验，实在单单的财务是不能创造价值的，而是在和其他部分配合中创造价值。”见证了海底捞10年快速发展的苟轶群绝不粉饰本身财务观的“海底捞化”。

谈到这里就不能不提到近几年来频频被媒体和商学院热议的海底捞企业文化：海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本天天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供给水果，并在晚9点后提供面包和酸奶作为夜宵；假如生病了，不用担心，会有宿舍***照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看看；小孩可以避免费上公司在四川简阳办的私人学校„„

“在大多数传统财务管理体系中通常都会用硬性财务指标来具体规定，比如风险控制、预警机制等都是通过对事前、事中、事落后行全面控制，来推动企业成长。海底捞企业文化的核心在于激起和鼓励人性中善的因素，所以我们财务基础制度设计动身点是以人性本善为基础来推行的，比如全体员工具有免单权，这样可以激起对方的感恩心态，潜移默化地培养员工的职业感。这和美国的法律制度设定是一样的，都是假定人性本善成立，在这个基础上制定一系列规章制度。”苟轶群以为海底捞的财务特点不以“控制恶”为目的，反而获得的成绩更大。

独特企业文化所构成的凝聚力让海底捞员工活动率一直保持在10%左右，中国餐饮业的员工均匀活动率为28.6%，这样海底捞每一个店都能保证有30%左右的老员工“压阵”，而相应的客户回头率也高达50%以上。

“表面上看，可能在员工福利、劳保、培养本钱等某些方面海底捞的人力本钱较高，但实际上保障了员工满意率不但是保障顾客满意率的条件，同时也下降了员工的活动性，进步了员工的虔诚度，对下降员工招聘、新员工培训本钱都能发挥很大的作用，同时大量员工活动造成顾客满意率降落的隐性本钱也得到了较好的控制，保障了顾客满意率，也就进步了顾客的虔诚度，顾客的回头率高达50%以上，不但老顾客本身的消费给公司带来可观经济效益，同时他们的口碑宣传在给公司勤俭了大量的宣传用度的同时，亦给公司增加了更多的老顾客。”苟轶群表示。

海底捞有一套完全的监视和控制体系，为了保证顾客满意，公司对每位员工进行了授权，员工可以对任何服务瑕疵，影响到顾客满意的服务。缺陷进行赠予菜品、打折、乃至免单的服务 “但店长天天都通过因服务缺陷酿成的每项优惠统计进行分析，对我们的服务进行总结反思，也就监视了对员工的打折优惠授权。同时通过团体餐饮管理系统，总部天天也能把握每一个门店因缺陷率酿成的损失，财务部分也设置专门明细科目核算缺陷率损失本钱，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理职员提供建议。”在苟轶群看来，基于“人性本善”的充分授权背后有着严谨的财务原则。

“再如海底捞对管理职员的授权，公司不到30岁的年轻大区经理们都有100万元的签字权限，也就是说100万元之内的用度支出他们不用再请示总经理就能够决定支出，给管理职员充分的信任和经营自主权。但同时公司的财务监视是完善的，海底捞实行收支两条线，利用网银团体理财功能管理公司资金，除小额零星支出外资金全部由团体总部同一对外支付，这里我们寻求的是万无一失，效力会略微低一些，一般从申请到终究付款最少有四个人的复核和审核，且由于资金全部由团体总部同一对外支付，逐日的对外付款情况我亲身把关，明查秋毫。逐日收进也是全部通过网银回集到团体总部，固然门店散布在全国，但资金同一调度使用，不但勤俭了资金本钱，发挥资金的最大功效，同时资金安全零风险。”苟轶群夸大良好的财务制度与流程的价值在于把运营失误压到最低。

苟轶群乃至将“激起善”的思想推而广之到外部，比如在寻求咨询顾问的帮助时，苟轶群历来不要求对方把本钱控制在多少，反而会表示自己不专业而请对方来定价格设计环节等等，“站在对方的角度并且信任对方，对方也会为自己斟酌，结果这样对方会为我着想，由于我的条件是信任对方，而这类信任感也会感染对方，对方会认真负责地把本钱控制在最低。”固然能判定出对方控制在最低本钱的苟轶群自然心里有数。

客户第一 员工第二

“我现在统管财务、物流、信息、采购，我是希看能把这些环节从一个整体的角度来考量，要把这些环节融为一体。比如海底捞需要保持一定存货量，主要是保证顾客质量等。现在海底捞自有现金流还是比较足够的，净现金流更是显现正的，同时在海底捞稳定的现金流前面也有灵活的策略，比如在2008金融危机时夸大进步资金使用率，主要通过加快存货周转率，比如通过开店、对大宗商品进行购买、与供给商进行洽商等多种方式来优化资金，最后实现盈利增长。”苟轶群以为目前海底捞的财务状态还是比较健康的。

“目前海底捞比较可行之一是进行再融资，比如通过银行发行企业债，同时进行股权抵押，但企业还是没有进行大范围的扩大，现在就是想扎扎实实地把业绩、利润进步到最大化，假如时机成熟可能会斟酌上市。”固然更偏向于使用更多的权益性资金的苟轶群看上往却其实不急于融资。

从创建伊始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度动身见长，而其10年来也激起产生了无数方便客户的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦食客心理的服务项目。“我们的财务本钱控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务本钱来讲是不划算的，由于后厨做半份菜的本钱相对来说是较高的，但假如站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长时间效益来看，这类本钱是可以抵消的。”看得出来苟轶群已深受张勇的影响。

由于行业特点使然，海底捞的大部份现有员工来自农村，尽大多数没有受太高等教育，这样一来如何发挥海底捞员工的“草根创造力”就成为必定命题。目前海底捞北京大区经理袁华强，虽然只有29岁，却已负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时袁华强因家庭条件不好没能进进大学，加进海底捞后从门僮做起，经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理——大区经理的职业历程。袁华强在北京凭仗自己的能力已买房，初步实现了个人的奋斗目标，而这样的故事在海底捞其实不鲜见。

“由于他们是从一线出来的，更晓得顾客需求。而这类现象在餐饮行业实际上是普遍存在，他们能做到高管，肯定有着一定的执行力、亲和力等等，而海底捞运营体系和业务流程等已非常完善，这时候候执行力就变得极为重要。”苟轶群表示，“没有高等教育学历背景在餐饮这个比较特殊的行业当高管实在没甚么障碍，固然有高等教育学历背景会更好。”

如今，在张勇精心营建的海底捞独特的价值观之下，海底捞的任何一名新员工都有清楚的升迁线路，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要发挥自己的正直、老实和勤劳等中华民族传统美德，海底捞的任何人都可以复制袁华强的经历，实现自我价值。

“现在来看，海底捞短板就是人力资源速度不够快，所以通过很多方式来做好这块工作。”苟轶群很明白优秀的经营人才对海底捞扩大的意义所在，“2010年主要是继续做好财务对部分工作的支持，比如财务口径报表从专业化走向大众化，在运营实践中发掘部分数据需求，就是把财务性数据转变成部分实践可读性数据，从而满足部分需求，终究要终端消费者获利。”

而对如何配合其他部分做

好财务，如何让顾客感到宾至如回，苟轶群对此表示，“很多事情财务部分需要通过本身找题目，由于财务控制欲太强，在业务部分配合方面，总是僵化地站在财务部分的角度，而不是站在终端消费者角度，而这一点财务必须解决自己的题目，从董事长与CFO等高层沟通方面，需要默契沟通，而这个条件是需要熟悉一致，实在终究的目的都是站在顾客的角度。