第一篇：吴江农村商业银行经营管理模式之组织结构篇
创新组织结构模式实现可持续发展
——吴江农村商业银行经营管理模式之组织结构篇
孟庆华
商业银行组织结构，对经营活动有着极其重要的影响。按照组织结构理论，在既定的商业银行产权制度和治理结构下，商业银行的组织结构是否合理有效决定了银行内部控制系统是否起作用，总行对分支机构的控制是否有效，整个体系的运作是否高效和有竞争力，成本和效益是否合理，等等。随着我行跨区域战略的稳步实施，组织结构管理模式的重新定位已经摆在了我们的面前。正所谓“机不可失，时不再来”，在我行新一轮三年发展规划和“两个转型”全面实施的关键时期，在我行跨区域发展战略稳步实施的关键时期，如果不对现有组织结构进行未雨绸缪的设计安排，今后就很难做出准确的抉择。
如何看待现代股份制商业银行的组织结构模式
目前，无论是国内银行还是国外银行，其组织结构大致有三类主流模式：直线职能制组织结构（U 型结构）；事业部制组织结构（M 型结构）和矩阵制组织结构。
直线职能制组织结构，实行的是集权的管理模式。这一模式特点是总行是最高决策层，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由分管行长直接管理，形成职员—经理—部门总经理—行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行—分行—总行的报告路线。这种组织结构的优点是集中领导、规范性高，组织稳定性强，有利于控制风险；缺点是是管理层次多，部门分工过细，易导致低效率、慢流程、部门各自为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年。目前，我国的国有和多数股份制商业银行的总分支行制就属于这种组织结构。
事业部制组织结构，实行的是分权的管理模式。所谓事业部制指的是商业银行内按照特定业务（包括特定产品或特定客户群体）划分的，作为相对独立的利润中心进行运作的组织，各事业部具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权，承担独立的损益责任。它的优势在于：一是金融服务更加专业化。各事业部是按照产品或区域划分的，有自己的产品或服务的生产经营管理全过程，便于提高产品或服务的专业化程度，能够实现专业人员对专业事物进行统一规划，优化资源配置；二是有利于提高快速反应的能力。各事业部都有自己的产品和市场，可以作为一个相对完整的个体独立经营，自主决策，能够规划其未来发展，并根据自身的经营业绩进行产品的优劣分析，及时调整战略，更好地适应市场情况的变化；三是有利于提高经营效率。通过对各事业部的授权，减少了管理层次和管理环节，有利于管理层摆脱日常事务，充分调动其经营管理的积极性和主动性；四是有利于绩效管理和评价。事业部作为利润中心，投入和产出都可以用财务指标来衡量，易于总行评价各类产品对利润的贡献，借以战略决策。缺点是：一是容易造成管理失控。由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。二是个体利益与全局利益之间的矛盾。由于各事业部都是相对独立的利益主体，它的行为取向不完全与全行整体利益保持一致，有时甚至背向而驰，同时由于各部门都代表自身利益，跨部门之间的协调难度较大。三是提高员工的心理成本。相对于金字塔型的直线职能制组织结构，事业部制会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，从而导致人才流失。目前，国外的一些大型商业银行如德国第二大国际化商业银行———德雷斯顿银行，其内部组织就属于典型的事业部制；我国的一些商业银行，如工商银行、农业银行、招商银行、中信银行、民生银行和上海浦东银行等，对一些业务板块如信用卡业务、三农业务、小企业信贷、个人银行业务等也采用事业部制组织形式。
矩阵制组织结构，兼顾了事业部制和直线职能制的特点，按客户的业务发展流程分类。这一模式主要特点是将按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来，组成一个管理方阵，使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上、业务上的联系，又参加完成某一小组的任务。在同一级组织结构中既有纵向职能部门，又有横向管理系统。这种组织结构的优点是能够使银行适应复杂环境的要求，使经营管理中的纵向联系和横向联系能很好地结合起来，加强了各职能部门之间的配合。缺点是或多或少存在事业部制的弊端。目前，国际上许多大银行如英国标准渣打银行和德意志商业银行等，均采用这种组织形式。
从以上分析可以得出，任何一种组织结构模式都有其优缺点。这就意味着从来就不存在适用于所有银行的最好的组织结构，银行应该根据市场环境和自身战略的变化不断调整和优化自己的组织结构。观察国内外银行的组织结构，我们会发现各家银行的组织结构都不尽相同，有的按照地区构建组织结构，有的按照产品、部门来构建，有的采取矩阵制，有的采取混合型等，但是不论何种模式要达到的目的是一致的，就是在有效控制风险的前提下，加强市场战略的执行力，高效率提高市场占有率和盈利能力。从西方现代股份制商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以“产品为中心”向以“客户为中心”的质的转变，矩阵制的组织结构形式正成为主流模式，并日趋成熟。我们既要学习借鉴其精华所在，又要克服其不利因素，制定出符合自身实际的组织结构模式。
我行现行的组织结构模式及其缺陷
作为一家从传统计划经济模式下农村信用合作社改制而成的股份制农村商业银行，尽管我行的组织结构改革取得了一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变，实行的仍是直线职能制的总支行管理模式。这种结构不是按照经济、集约的原则进行设置，而是主要根据行政区域设置相应的分支机构，大致按照“总行—支行—分理处”的模式演变而来的，实行的是“一级法人、统一核算、分级管理、授权经营”的管理模式。该组织模式从纵向上看是以支行为利润中心的总支行制，从横向上看是以产品为导向的部门银行制。随着我行跨区域进程的加快，规模的日益壮大和产品的日益丰富，这种结构已逐渐不能适应多变的金融市场和激烈的竞争需要，其不足之处也日益显现。具体表现为：
1、忽视了成本和效益。按照行政区域进行分支机构设置不能有效体现“成本效益”原则和“以客户为中心”的服务理念，它把发达和不发达地区混为一谈，导致金融资源分散化和使用效率的低下。从本市来看，由于每个镇区经济发展水平不尽相同，不同地区对金融服务的需求从数量和质量都有很大差距，但是我行在每个镇和社区都设有支行，享有相同的级别和人员配置，由此造成落后地区机构数量过多，业务量不足，资源浪费。
2、无法为客户提供一体化金融服务。我行主要是按照贷款和产品种类来设置部门，无法满足客户对资金使用的多种需求，单个客户不同种类的资金需求，往往需要不同部门来解决，这是
典型的“部门银行”模式。部门银行造成的产品割裂，使得分管行长领导下的管理部门只需对上面负责，各自为营，彼此之间缺乏有效的信息沟通，缺乏有效呼应和整合，不能根据客户的需求制定出全方位的一体化金融服务和产品，而支行作为利润中心的运作也缺乏为大集团客户服务的能力，造成服务效率的低下。
3、总行业务部门与各支行利益冲突影响决策效率。我行的业务部门，如市场营销部、信贷资产管理部、财务会计部、电子银行部，只是管理中心，更多地是强调下达目标任务和风险控制，行政化倾向明显，缺乏开拓进取的动力和压力，造成机构运行效率低下。而各支行作为利润中心，其有很大的经营利润压力，面对众多部门的管制，需要花费巨大的人力和时间来办理相关的审批手续，造成银行经营成本增加，人力资源浪费，同时由于部门设置过多，层层授权，导致管理缺乏针对性和决策滞后。
4、限制了人才的培养。在国外商业银行和国内的大多数股份制商业银行中，人才的晋升可以按行政和业务两条线推进，从而使大量业务拓展和产品开发人才能够脱颖而出。而在我行现有的组织结构模式下，人才是按行政级别升迁，但是有行政级别的上层职位数量有限，从而使得大批人才受到压制，专业人才的培养渠道不畅。同时随着我行各项新业务的开辟，迫切需要更多专业性人才，这就形成了我行业务发展和人才激励之间的矛盾。
农村商业银行矩阵制模式改革尚未成熟
从目前国内银行引进的组织结构看，主要是矩阵制管理模式和产品事业部制，而且一般是二者结合。不论是哪种银行、哪种方式，都存在一个共同的特征和引发一个共同的问题，就是引进的都是跨国性大银行的模式，都存在多少“水土不服”的问题。比如有的银行引进矩阵制组织模式，希望通过职能部门和产品部门的有效结合，克服传统直线职能制模式下管理层级多、部门各自为战、信息衰减和决策效率低下的问题，提高决策效率和对市场的反应速度，但是事与愿违，新的模式在运行中非但没有发挥出优势，反而效率更低、成本更高、部门之间各自为战更加严重。由于业务条线实行分权垂直管理，出现了只管条线，不顾全局的问题。处在市场前端的分支行在发展业务中出现需要跨条线解决的问题时，在总行竟然多次协调不果。而且分行功能定位过于单一，业务条线各自为政，分行开拓市场的合力不足，积极性不高。最终出现了一切围绕流程转，但是流程不是围绕客户转的尴尬局面。
结合我国中小银行的实际情况，笔者认为农村商业银行尚不适合这两种模式，原因主要有两点：
1、农村商业银行不适合分权管理。农村商业银行目前来说，资产和业务规模都比较小，业务种类不是很多，需要集中资源，明确目标，步调一致，在市场细分的基础上搞好专业化服务，树立起自己的品牌，在激烈的市场竞争中争得自己的生存空间。尤其要发挥支行（有些已经设立分行）熟悉各地市场的优势，提高支行对各地市场的灵活适应性、积极性和主动性。如果搞分权管理，过分强化业务条线功能，削弱支行资源整合力度，会导致目标模糊，条块分割，互相牵制，内耗严重，发展动力不足，难以发挥后发优势，不利于加大支行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。
2、实行矩阵制模式的支持条件不具备。一是员工要具备较高的素质。矩阵制管理模式要求员
工对自己在全行背景下应该承担的职责以及自己所在的业务单元和所参与的流程有深刻的理解，并具备相关能力来完成分配给自身的各项任务和职责，使个体行为和部门行为都符合整个流程的最大利益。而农村商业银行的员工大多只熟悉过去金字塔模式下的运行流程，行为的主动性较差，本位意识较强，要适应矩阵模式需要观念和行为的调整。二是要有制度化的管理流程。农村商业银行还不熟悉矩阵制模式，很难制定出适合其组织架构的覆盖管理各环节的标准化的操作流程和管理制度，尤其是与岗位相适应的责权利统一的绩效考核制度。激励考核跟不上，势必产生推诿扯皮、懈怠等传统模式中存在的问题。三是需要建立起一个统一的数据库，配备一个完备、先进的包括客户管理系统在内的信息管理系统，使全行各部门能够充分共享各种资源，第一时间得到所需要的各类业务信息。四是要有一套科学的核算系统，能够准确地记录、计算和分析成本，资源的占有、收入的创造都要合理计算、贡献要准确度量。五是不适应当前的监管政策。矩阵管理模式下一般采取前、中、后台分离，大后台、大集中的运营模式，这种模式如果不适当改造，在现金管理、监管报表报送等业务上就与人民币结算方式的特殊性和监管机构属地化管理相矛盾，尤其是在处理异地分行业务时表现得更为明显。
准确定位我行的组织结构模式
矩阵制组织结构模式虽然还存在不少缺陷，但它代表了银行的管理新理念，历经多年演变，并在不同市场环境中加以实践，已日趋成熟，应该说是我行组织结构改革的发展方向。但我行在设计优化组织结构时，必须要结合自身实际，更多地把握矩阵模式的精髓，而不是简单套用其框架。笔者认为，鉴于目前我行的总体管理水平和经营环境还不成熟，全面引入矩阵制组织结构还有一定困难，直线职能制管理模式运作已有相当长的时间，且也有不少可取之处，同时考虑到我行跨区域发展的特征，可以本着循序渐进、分步实施的原则，在改革前中期，在部分业务板块率先实施事业部制改革，强化分行的地区事业部功能，同时加大配套基础工作的改革力度，为全面实施矩阵制组织结构做好充足准备，这项工作笔者认为至少需要花3-5年时间。具体应该做好以下几项工作：
（一）组织架构的逐步健全和重新定位。
1、以利润为导向，根据职责的分工不同设置相应的部门和分支机构。按事业部制模式设立相应的营销部门，如公司银行部、零售银行部、电子银行（银行卡）部和金融市场部，每个部门由一名总行副行长分管，现有的国际业务和投资业务等部门作为二级部门分别并入四大部门。控制部门有增有减，合规风险管理部、财务会计部、审计稽核部保留，合规风险管理部可以下设授信审批部、风险监控部、资产保全部、法律与合规部等二级部门，新设资金计划部，下设信息统计二级部门，撤销市场营销部和信贷资产管理部，其相应职能分摊到其他部门（业务的前台是营销部门，中台是合规风险管理部、财务会计部，后台是审计稽核部）。作业部门中的清算中心、对账中心、客户服务中心继续保留，条件成熟时可以考虑合并设立后台业务处理中心。保障部门中设置战略发展部、产品开发部、人力资源部、科技信息部、办公室，纪检宣传安保部、组织人事劳动部的党建工作等职能并入办公室或作为二级部门设置。在主要经济中心城市设立分行，分行不再进行分级，都直接归总行管理。分行下设支行，分行和支行都作为销售中心和利润中心发挥作用。支行不设管理部门，仅发挥营销作用，全力贴近市场。分行根据经营需要，设立公司银行、零售银行、中间业务、风险管理、人力资源等必要部门。
2、在相对独立业务板块率先推行事业部制。事业部制是矩阵制组织结构的重要组成，也是银行强化对分支机构的控制、加快各项业务发展的关键。在尚不具备矩阵制组织结构实施条件之前，我行可以选择营销部门中一些业务相对独立的部门设置相应的事业部，实行独立核算，如公司银行部、零售银行部、电子银行部等。各事业部自上而下实行垂直化的条线管理和运作，各业务板块直接受总行条线上级的领导，条线负责人的任命、业务权限的大小和费用的分配主要由总行条线上级决定，利润考核也是以条线为主。正确处理好分行行长与事业部之间的关系，分行行长要对分行的经营管理负责，收入与所辖内事业部条线的业绩相挂钩，这样的目的是尽可能地突出分行经营职能，弱化管理职能，使得分行有较大自主权，充分发挥分支行的营销中心作用。
3、在风险控制上逐步推行内部派驻制。在这种模式下，风险控制主要由总行来抓，是一种全面的风险管理，分行主要负责业务经营，逐步弱化其管理职能，总行风险控制人员实行行业分工，努力培养成行业专家。根据业务需要，审计、风险管理、财务等控制部门向事业部门及条线派驻工作人员，其派出人员由派出部门负责，与所在事业部一起工作，对所在事业部进行“贴身”支持、服务、监督。各分行可以设立相应的审贷和风险控制部门，协助总行派出人员共同进行风险控制，这些部门既受上级部门的垂直管理，又对分行行长负责。派驻的目的是为分支行业务拓展服务的，保证业务部门更好地对外进行营销，提升内部管理质量。
（二）加快矩阵制组织结构的基础条件建设。
一是优化各项业务流程。以流程银行建设为契机，按照以客户为中心，以利润为导向，对产品的业务流程和相对应的管理流程进行梳理和规范，明确流程各个环节的操作要求和岗位职责。在此基础上，根据“高风险长流程、低风险短流程”的原则，通过合并、分解和简化，对业务流程和管理流程实施常态化的持续优化改进，逐步形成最佳的实践流程，以达到矩阵制组织结构实施的最基本条件。
二是要加强信息管理系统的构建和完善。建立全行统一的数据仓库和完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员、客户经理，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来；建立科学的核算系统，对各地区、各业务、各小组、各个人的成本、利润和收入都能准确核算和管理。
三是制定科学的考核评价制度。要侧重对营销人员的绩效考核，准确评价客户经理的业绩，探索以利润为核心的个人考核奖励模式，并与条线挂钩，有效调动营销队伍的积极性。通过风险和绩效考核在全行树立起以“客户为中心”、以市场为导向的经营理念，为矩阵制结构的有效运作创造良好的环境。
四是加强专业人才的储备。首先是不拘一格地引进各类专业人才，特别是业务营销条线的人才、产品和系统开发方面的人才；其次是开展专业的培训教育，帮助更多有抱负和有潜力的员工成为各方面的专业人才；再次是实行有效的激励机制，通过帮助员工制定个人发展规划、为员工提供满意的工作环境、引入技术职级等措施，给更多专业人才提供晋升的通道。争取用3-5年的时间，储备好一批能够胜任矩阵制管理模式、具有较强作战能力的人才队伍。
总的来说，通过实行这样一种渐进模式，总行的经营职能和业务管理职能逐步弱化。在这个阶段，总行更应注重战略管理和统揽全局的能力，除了对事业部进行有效控制和管理之外，职能
重心应该逐步转向战略决策、人力资源管理、风险管理、财务控制、产品开发和系统建设。通过重点业务试点，在基础条件成熟、管理水平提高、试点取得经验的基础上再全面迈向矩阵制组织结构，为全行各项业务的健康快速发展作出贡献。
第二篇：吴江农村商业银行跨区域经营谋篇布局(宣传1)
跨区域发展重在谋篇布局
7月8日，我行宁国支行正式成立，这是我行在安徽省开设的首家异地支行。截至目前，我行已在江苏、湖北和安徽3省13个县市区设立2家村镇银行和11家异地支行。此外，广德和句容两家支行也正处于筹建之中，预计在11月底前均能开业。至今年末，异地机构总量将达到15家。同时不断加大对外股权投资规模，参股农村中小金融机构也是我行以多元化方式实施跨区域发展的重要手段之一。目前，我行已成功参股射阳农商行20％、启东农信社10％、如皋农商行10％的股份，目前正筹划投资东台农商行20％股权。跨区域发展的顺利进行为我行经营发展提供了新的业务增长点。
湖北破冰，蓄势而动
继2007年9月我行与射阳农商行签订第一份战略合作框架协议后，同年11月，我行控股51%，发起设立湖北嘉鱼吴江村镇银行，走出了跨区域经营实质性一步。2009年 9月26日，我行赤壁支行的开业，更是开创了全国县（市）级农村商业银行在省外设立异地支行的先河，至此我行成功实现异地支行经营零的突破。
异地机构秉承吴江农商行先进的经营理念和管理手法，因地制宜，在当地首发林权抵押贷款、动产浮动抵押贷款、大力开发下岗工人小额贷款，支持当地经济和社会发展。以客户为中心的理念、创新的产品、快捷的服务不仅赢得了口碑，更为其发展提供了源源动力。积累经验，积蓄力量，蓄势而动是这个时期我行跨区域发展工作的重要特征，也为跨区域发展的长期稳步进行奠定了坚实基础。
省内集聚，优化布局
在湖北取得突破后，我行在省委省政府 “南北金融对接”号召下，逐步谋求向省内的战略重心转移，积极到苏中苏北布局设点。自2009年11月泗阳支行开业以来，我行跨区域发展进入了前所未有的快速发展期，逐渐呈现零散分布、区域集聚的机构分布格局。截至目前，我行在江苏省内拥有10家异地机构，其中在泰州5家，徐州3家，形成区域集聚形势。目前泰州管理总部正在紧急建设之中，为下一步优化机构布局打好基础。至今年6月底，10家异地机构存贷款规模均超过25亿元，中小企业客户数400多家，并且以每月30～50家增长，帮助吴江十多家企业顺利完成跨区域发展，实现本地转型需要。可以说，从苏南连结苏中贯通苏北的“大动脉”已有序打通，以资金为纽带，搭建南北产业对接，深化区域经济联动的平台正在不断巩固中。跨区域发展取得了阶段性成果。
三省联动，初显战略蓝图
更加紧密地联接湖北、苏中和苏北的机构版块，形成更加稳固的“立足长三角，涉足中部”格局是2011年我行战略发展的工作重点。进军拥有经济高速发展、地缘相近、产业相似优势的安徽省成为了我行在新时期谋求“省际联动”蓝图的首站先锋。早在2010年底，我行在安徽宣城、合肥、巢湖等地设立六家异地支行的规划就获得了银监会书面批准。目前，在安徽宁国支行已经开业，在宣城的广德支行也计划于11月底前开业。在省内，位于镇江地区的句容支行也进入筹办阶段，预计今年底开业，作为进一步连结苏南苏中，联系南京地区的一大中心枢纽。
效率优先，持续经营
效率和可持续，永远都是跨区域发展能否取得实效的关键环节。我行领导层曾多次表示“要将异地机构做好做强做出特色”作为提升跨区域发展水平的着力点。一方面，要坚持市场定位，以当地需求为引导，因地制宜地走差异化特色发展路线；另一方面要在组织管理、业务审批、考核激励等方面权衡倾斜，促进异地机构发展速度和经营效率；同时，继续要加强本地队伍建设、抓好风险管控和服务提升工作，走可持续发展之路。
立足吴江、布局全省、辐射全国
根据未来三年的发展规划，我行将按照“立足吴江、布局全省、辐射全国”的战略目标，顺应国家和监管部门的政策号召，以规模经营和业务发展为基础，以风险控制和管理升级为手段，以服务提升和业绩增长为目标，在沿海发达地区和中部潜力城市开设分支机构，力争将我行打造成资本充足、运行安全、风险可控、效益良好、具有一定特色的区域性商业银行。
第三篇：基于扁平化模式的商业银行组织结构控制创新
在既定的商业银行产权制度和治理结构下，商业银行的组织结构是否合理有效决定了银行内部控制系统是否起作用，总行对分支机构的控制是否有效，整个体系的运作是否高效和有竞争力，成本和效益是否合理，等等。现代商业银行的组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式。当前对我国商业银行组织结构进行扁平化组织再造的呼吁日益激烈，在新形势下如何加强内部控制，以保证商业银行经营管理持续健康发展？本文首先从上述两种组织结构模式比较入手，进而对两种模式下的组织结构控制进行比较评价，提出在扁平化模式下应进行组织结构控制创新。
一、商业银行组织结构主流模式比较
从总体上看，商业银行组织结构主流模式包括传统的总分行制模式和新兴的扁平化组织模式，笔者分别就其特征及各自的优缺点进行比较：
1、传统的总分行制模式（或称为U型（即科层制）集权组织结构）：我国国有商业银行传统组织结构是总分行制组织结构，其管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制，表现为典型的“金字塔”式结构，即管理责任关系和信息的汇报渠道均为总行、分行、支行、网点之间的科层关系（参见图一）。具体而言，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由主管行长直接管理，形成职员→经理→部门总经理→行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行→分行→总行的报告路线。这种组织管理结构的形成源于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制耦合的特性。
该模式的优缺点：U型组织结构有利于集权控制，规范性高，组织稳定性强。其主要不足是：（1）机构多，管理层次多，部门分工过细，易导致信息传递失真，不利于决策层的决策。（2）加大了银行内部管理成本、协调、沟通成本和交易成本，降低了风险防范能力，削弱了整体竞争力和资源配置力。
2、新兴的扁平化——矩阵式管理结构组织模式：从20世纪80年代初期至今，伴随着高科技的日益发展，特别是计算机和信息网络技术的突飞猛进，银行强调以客户为导向，对传统的组织结构和业务流程进行全新设计，孕育出了网络化和虚拟化银行的发展新趋势，组织结构扁平化在西方金融服务业得到了广泛的应用。西方商业银行普遍采用总行—（地区性管理中心）—分行—网点的管理模式（参见图二）。地区性管理中心是总行职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作，总行一般直接管理数百家分行。各商业银行为了更有效地在全球范围内开展业务，同时为增强银行内部相互之间的制衡机制，在全球各主要中心城市设立分支网络基础上，分别按自身客户所分布的主要经济行业，从总行到分行自上而下地设立各个具体业务发展部门（关系经理）；按银行经营业务种类，在各个业务区域设立各种产品服务中心（产品经理），为客户提供各类银行服务，形成关系、产品、区域三轮联动的运作架构，这就是人们所说的矩阵式结构。
实行扁平化——矩阵式管理结构组织模式的优点主要体现在：（1）管理层次少，有利于信息迅速透明地传递，减少了信息传递的损耗和变形，使得高层决策周期缩短，决策质量提高。（2）可以推动信息和观念在纵向和横向的迅速交换，解决“金字塔”式组织结构中的“法约尔桥”的信息堵塞问题，增进部门间知识的交流；
（3）中间管理层被大量精简，人力资源得到合理配置，使用效率得到提高；（4）
组织内部利益冲突减少，命令统一、指挥一致，信息流的畅通使企业能灵敏、快捷地对顾客需求做出反应，增强了组织的灵活性和适应性。（5）矩阵式结构打破了传统“金字塔”式等级结构，同时按多重管理目标建立管理和汇报关系，分支机构的负责人并不统管所在地的业务经营，仅以地区负责人的身份起协调和后台支持作用，克服了单一管理带来的风险。（6）有助于降低经营成本，提高管理效率和市场竞争力。
图二 扁平化组织结构示意图
但是，不容忽视的是，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。扁平化管理——矩阵式结构集权性低、规范性低，恰恰丧失了总分行制结构下集权性规范性高、组织稳定性强的优势，不可避免地带来如下弊端：
（1）组织不稳定，管理容易失控。在矩阵式管理结构下，由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。在这方面，巴林银行的破产是个很具说服力的例子。巴林银行的尼克•里森之所以可以长时期越权操作而不被发现，一个重要的原因是巴林银行采用的是矩阵式管理结构，作为交易员的里森主要是向总部报告，新加坡分行对其所作所为知之甚少，难以约束。造成里森长期超越权限操作而不受约束，使其在期货和期权的经营方面产生巨大损失。
（2）容易造成管理责任不清，业务部门相互推诿现象。扁平化管理——矩阵式结构集权性低、规范性低，组织内成员由于个性不同容易在组织内部产生各种矛盾与冲突，因此，其强调一种协调机制的建立，倚赖于银行整体管理水平的提高。
（3）提高员工的心理成本。扁平化组织相对于金字塔型组织，会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，而导致人才流失。扁平化管理对信息的收集与传递有较高的要求，西方商业银行实行组织扁平化是在几十年的标准化管理基础上进行的。如果管理水平、科技条件和人员能力跟不上扁平化要求，在激烈的市场竞争过程中，全面推行扁平化管理反而可能造成灾难性后果。
二、两种模式下组织结构控制的比较及评价
根据决策控制理论，组织的功能是在有风险并受到有限理性束缚的情况下做出决策。这一理论认为，管理者们不可能拥有全部信息和知识，他们也不可能考虑到问题的各个方面。而组织则是一种可以减少不稳定因素，从而确保企业生存的决策机构，它主要是依赖于向决策者们定期传送信息。
总分行制模式由若干层次结构互相关联而成为一个整体。由于一个人能够直接管辖的人数是有限的，管理太多的下属人员会使管理工作复杂化，分层的目的就是为了缩小控制幅度，提高控制效率和工作效率。因此在传统的层级化组织结构中，组织必须进行集中决策，并建立一种层级化的组织体系，因而企业需要有一个庞大的中层管理群体来负责收集信息、分析信息，并把信息传送给高层管理者。同样，由于中层管理人员能够与基层操作部门保持直接联系，因此高层管理者也需要中层管理人员来具体地贯彻企业方针。组织是一种金字塔结构，层级越高，权利与责任越大。但是，不合理的层次结构或层次过多，同样会影响内部控制效率。层次过多，信息传递速度会降低，信息失真的概率会提高，控制成本和费用会增加，内部协调活动会变得更加复杂。
扁平化模式则是建立在强大的管理信息系统基础上的。从理论上讲，管理信息系统能够降低信息获取的成本并拓宽信息传播的范围，从而使牢固的金字塔结构得以改变。管理信息系统能把信息从操作部门直接传递给高层管理者，从而越过了
中层管理者。管理信息系统还可使高层管理者通过通信和计算机网络直接与操作部门取得联系，而没有必要通过作为中介的中层管理者。所以，管理信息系统会使银行组织变得更加集权化，银行高层管理者的控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，并趋向于逐渐取消中层管理，银行组织结构变得更为扁平。但是，如前所述，扁平化管理——矩阵式结构也存在先天的缺陷。集权与分权是一对矛盾，从理论上说，一定程度的集权有利于风险的控制，但是当组织达到相对大的规模后，过度集权就不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，并容易助长组织内的官僚主义。反之，过度分权又会造成组织的不稳定和管理失控。扁平化管理——矩阵式结构管理跨度大，集权性低、规范性低，容易带来组织不稳定，管理易失控、管理责任不清、业务部门相互推诿等弊端。因此基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制必须进行创新。特别是在当前国内商业银行要求进行扁平化组织再造的呼声日渐高涨的情况下，我国商业银行更应清醒认识到扁平化的风险和困难，加强扁平化管理——矩阵式结构中的内部控制，消除扁平化后出现的控制盲点。
三、基于扁平化模式下的商业银行组织结构控制创新
扁平化组织结构代表了银行的管理新观念，有相当的先进性，应当讲是我国商业银行管理的发展方向。但是在商业银行组织结构的改造中，必须注意把握好集权和分权的结合点，克服扁平化管理的不利因素，进行组织结构控制创新。
1、要加强授权审批控制。内部控制要求在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确定完善的工作程序。
在扁平化模式下，由于人员变动频繁，在人员变动过程中，尤其必须建立健全相应的审批授权制度，报告路线在通常情况下必须要有相对的稳定性。商业银行的管理者应该下放多大的权力，如何选择最优的授权范围，主要取决于以下因素：①银行的规模。银行规模越大，管理跨度越大，决策的内容和信息需求增加，就越需要把更多的决策权授予下一级管理者；②责任或决策的重要性。一项业务的责任越大或决策越重要(以其利害得失和对银行未来的影响来衡量)，则越不太可能授权给下属；③任务的复杂性。任务越复杂，就越需要更多具有一定专业知识和技能的人来完成，也就需要更多的授权才能完成；④下属的才干。授权要求下属具备一定的技术、能力和知识水平以接受权力并执行之。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。
科学的授权审批制度必须具备以下条件：一是权限要清晰。授权必须明确授权的内容是什么、授权的范围多大、谁来授权、授权给谁。授权人和被授权人双方都必须清楚授权的内容和范围，被授权人必须了解自己的权力限制。二是授权大小应与授权人的级别相适应。高层管理人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权，而一般管理人员，只能进行较小的经营和交易方面的授权，银行高一层次的管理者有权根据业务的重要性、业务的风险程度和下属的管理能力来决定授予下属的权力内容和范围。三是授权人应该将权限授予称职的人员，对于不胜任的人不得授权，不分配给力不能及的任务，不授予力不能及的职位或权力，对于经营管理混乱的机构和人员应该谨慎授权或上收权限。一般来说，分支机构的级别越高，权限就越大。四是权责要对应。“权”与“责”要相联系的，机构或个人被授予了权力，就应承担相应的责任。上级管理人员要根据不同的授权给下属制定相应岗位责任制，下级机构在行使自己的审批权时应该切实履行职责，以认真负责的态度来开展各项经营业务，这样才能做到权责对应、管理有序。五是执行要严格。严格要求各级分支行和各级人员按所授的权限办事，不得随意超
越权限。对各分支行和各级人员的授权要定期进行检查，对经常违反授权制度超越权限的要给予惩罚，并上收部分权限直至取消授权。要建立反馈控制机制。仅有授权而不实施反馈控制会影响授权控制系统的有效性，可能出现下属滥用权限的情况。建立控制机制以监督下属的工作进程可增加及早发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按预期的要求完成。六是记录要完整。无论采取什么样的授权和批准形式，均应有文件记录，用书面授权为主，方便以后查考。
2、要加强程序控制。程序控制包括制定银行的规章制度和制定操作规程两个方面。在扁平化管理——矩阵式结构系统内部，每一个组织都可看作一个责任中心，总行、区域管理中心、分行等各自的责任要界定清楚，尤为重要的是每一个责任中心之间的责任界定。为避免责任不清，保证业务的有序进行，需要对各有关部门的职权范围和报告路线界定明确，既要避免权力重叠，也要防止出现权力真空，使每项业务处理的各个环节都有相应的机构负责。例如，渣打银行对客户部门和产品部门的职责进行如下规定：客户名单需由客户部门和产品部门共同决定；客户部门在与客户关系中负主要责任；由客户部门设计针对具体客户的营销策略，并协调有关市场的营销力量和资源配置；每一方需要把和客户接触的情况立即告知另一方，除非有特殊的规定，任何一方不得向另一方隐瞒信息；客户部门在决定向客户提供何种产品时有优先权；业绩则以客户部门为主来进行判断和记录，产品部门的贡献则以影子钱（shadow money）来记录；客户部门和产品部门合作推出共同的客户业务发展计划，以及共同完成对具体客户的全年业绩评估。通过上述安排，渣打银行在客户部门和产品部门的职责划分方面就比较明晰，对客户服务中关系也因此比较平顺。
在扁平化模式下，要按照国际质量认证体系的标准，建立标准化、科学化的业务及事务流程，在流程中风险点上设立必需的监控程序。根据银行业务特点，建立标准化的服务及业务流程，在分析流程中存在的风险点基础上，设立清晰、简单易操作的监控点，并提炼和固化各监控点的具体审核要素，使流程、监控点及审核要素成为良好内控制度的重要组成部分，有效控制决策执行过程中的风险。
3、要加强职工素质控制。商业银行内部控制的成效很大程度取决于银行职工素质的高低，因为在商业银行内部控制的要素中，人是最重要的因素，只有全面提高商业银行职工的素质，才是充分发挥内部控制系统功能的最有效办法。商业银行的职工素质控制主要是要建立一种激励和约束机制来全面提高银行职工的素质，具体包括：①严格录用标准。银行的人事部门对应聘人员进行细致的调查，把好银行的“入门关”，以便确保受聘人员的知识和技能能够满足其具体的工作要求。招聘人员可以通过审阅应聘人员的教育和工作经历，与以前雇主联系、进行面试等方式评估应聘人员的知识水平和基本技能，以及调查其过去有无不诚实行为和渎职情况的发生。②加强培训教育。西方商业银行都特别重视职工的培训计划，按职工的工作职务说明和详细的程序手册进行培训，帮助他们熟悉应该掌握的业务知识，了解应该干什么和如何做好，以保证各级人员更好地完成规定的职责。③对不合格员工进行解雇。银行一旦发现有不忠诚的雇员都很快将他们解雇，但通常都不太愿意停止一位能力不足的雇员的工作，或至少安排其调到一个与他工作能力相适应的岗位上去。④制定科学人事考核办法。考核和晋升制度是鼓励作出成绩雇员的重要方面。如果一名雇员知道勤奋工作会得到承认和奖励，并对他的缺点进行坦率公正的评议，那么他会受到鼓励，更乐于做好 他所胜任的工作。很多银行一般都对每一名雇员进行或半年一次的考评，并根据每个雇员的业绩给予相应奖励(包括提级、晋升)。在晋升时，银行应充分考虑不要把
雇员晋升到其没有经过培训或不适合于其工作的岗位。⑤实行职工信用保险。对于那些能接近现金、易变现资产或其他易于发生挪用资产的每一个职工都应进行信用保险。实行了信用保险，不仅在财产一旦遭受损失时可取得赔偿，而且还具有一种心理上制止人们犯罪的因素。同样，保险公司在职工实行信用保险前所进行的调查，会使那些有贪污舞弊意图的人不大愿意接受需经信用保险的职业。⑥实行休假和工作轮换制度。对于大多数工作来说，每项职务都需要有一个以上受到训练的职工去担任。当固定职工休假时，总得有人去接替其具体工作，这样以往日常工作中的差错和不轨行为就易于暴露。如果每项工作都有一个以上的职工受过训练，那么进行工作轮换就可消除有人蓄谋侵占盗用财物的意图。国外银行员工每年都有一定时期的休假，并规定每个员工每年至少要连续休超过1周的假期。如此，一则可让员工从繁忙的工作中解脱出来，休整一下身心，更重要的是使行内的每个岗位每项业务都有被充分检查的时间和机会，而不伤害员工的自尊。这种制度对于防止业务人员长期作弊非常有效。⑦提供满意的工作环境。满意的工作环境，合理的报酬以及保持良好的劳资关系，都会促使职工诚实和努力工作。反之，如果职工们受到不公平的待遇，而对银行产生怨恨，那么他们就会不安心工作，甚至故意捣乱、作弊。
4、要加强商业银行管理信息系统的构建和完善。扁平化模式必须以强大的管理信息系统为基础。管理信息系统是商业银行信息的核心，它是在会计信息的基础上广泛收集商业银行内外部信息，通过加工处理提供给高级管理层和各级管理者。管理信息系统的输入是银行内部财务、经营及合规性信息以及有关影响决策控制的外部市场信息，输出为银行内部的各级管理人员。由于管理信息系统要适应不同层级管理者的需要，所以，其对信息的数量和质量都有很高要求。因此，我国商业银行要实现银行业务的组织架构的成功转变，还必须致力于如下配套环境的打造和完善：（1）要提升科技水平、完善通讯手段，使得不同地区之间的联系不受时差限制，不受空间阻隔，指令随时能够传达到并被准确地执行。（2）要建立全行统一的数据仓库和完备、先进的管理信息系统，全行的各种资源能够充分地共享，任何管理人员，只要打开电脑，对其主管的业务信息，包括客户资料最新信息、与银行往来记录都能完整、准确地反映出来。（3）要建立科学的核算系统，成本能够准确地记录和计算，能够科学合理地分析，行内资金转移定价要科学、准确，各地区、各业务、各小组、各个人、各个客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位。资源的占有、收入的创造都要合理计算，贡献要准确度量。（4）要建立和完善科学的考核、评价体系，要能够准确地度量每个机构、每个人的贡献度，对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定，相应的奖惩制度也要配套。
5、要加强计算机系统的风险控制。管理信息系统是以计算机为主要工具的人机控制系统。计算机在商业银行中得到广泛应用，使金融业务实现了一次革命性的转变，也使管理信息系统得以产生和发展。但是电子计算机处理信息也存在问题，例如，使用手工记账时经济业务由各部门处理，更改会计记录，要留痕迹；而电子计算机更改记录，处理程序集中在一起，不留痕迹，因而容易出现弊端，而且出现弊端时，不易追查。所以，针对电子信息系统，如何实行有效的内部牵制显得异常重要。对电子计算机处理业务，必须建立一套控制办法，做到安全防范。在管理信息系统设计开发时，要设置保密系统和相应的控制机制，以保证系统的可检查性，要有足够的安全措施包含在系统中。在系统投入运行以前，必须经过试验运行，在信息系统正式运转前找出缺陷，比系统正式运转之后处理起来更容
易得多。并通过联合验收和高级管理层批准，才能投入运行；在系统运转之前要对银行管理者进行全面培训。在系统投入运行以后，要有操作管理制度，如未经授权的个人不得接触机密的特殊的信息，保证系统可靠、稳定、安全地运行；同时，要有事后监督检查措施，要对管理信息系统进行定期的评价审查和修改以适应管理者不断变化的需求。
主要参考文献：
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