2006年人力资源管理与组织行为学（本站推荐）

第一篇：2006年人力资源管理与组织行为学（本站推荐）

坚持到底就是胜利！

中国人民大学2006年人力资源管理考研试题

人力资源管理部分

一、名词解释（每题3分，共15分）

1、平衡记分卡（BSC）

2、素质或能力

3、纯基薪计划

4、岗位

5、评价中心

二、简答题（每题8分，共24分）

1、绩效管理的操作流程

2、人力资源战略管理者的角色

3、工作分析的几个主要步骤

三、论述题（三题任选两题）（每题12分，共24分）

1、基于能力人力资源管理体系特点

2、绩效管理效果评估的原则与方法

3、总体薪酬体系的构成与设计要点

四、开放题（18分）

从中石油吉林石化的松花江污染事件上，试分析企业家的道德责任与人力资源管理体系间的联系

组织行为学部分

一、名词解释（每题4分，共20分）

1、自我实现预言

2、组织沟通

3、印象管理

4、群体思维

5、领导

二、简答题（每题6分，共18分）

1、简述组织层面的变革阻力主要有哪些

2、举例说明社会促进效应

3、什么是行为塑造？行为塑造是道德的吗？

三、论述题（第1题必须作答，第二、三题任选一题）

1、从激励理论的角度上分析技能工资方案的有效性（15分）

2、运用组织文化理论，阐述你对建设有中国特色的组织文化的看法（16分）

3、试分析社会学习理论中榜样的作用。它在组织管理中有什么作用（16分）

祝大家好运！

参考答案:

人力资源管理部分

一、名词解释（每题3分，共15分）

1、平衡记分卡（BSC）

答：平衡记分卡是在西方许多学者以及实务界兴起对平衡财务和非财务指标的综合绩效考核方法的研究的背景下，由卡普兰和诺顿共同开发的一种绩效考核方法。它最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的战略轻变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。具体阐述如下：

（1）平衡记分卡的基本原理

该方法从四个角度关注企业绩效：

① 顾客角度—顾客如何看我们？平衡记分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场份额、客户保自率、[客户获得率、客户满意等；二是针对第一层次各项目标进行逐层细分，选定具体的考核指标，形成具体的考核量表。

② 内部流程角度——我们必须擅长什么？平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出四种绩效属性，质量导向的考核，基于时间的考核，柔性导向的考核和成本指标考核。

③ 学习与发展角度——我们怎样满足企业的所有者？平衡记分卡将财务目标作为所有目标考核的焦点

上述四个角度在逻辑上是紧密相连的，在财务方面，为了获得较高的投资回报率，我们必须得到较高的客户满意，为了得到较高的客户满意度，在客户方面，我们要努力做到提高准时率，即在内部流程方面实现敏捷生产，而实现敏捷生产，在学习和成长方面，我们要不断提升员工技能。

（2）平衡记分卡在中国企业的应用。

中国企业引入平衡记分卡大概是从1996年开始的，一般要经过以下四个程序：

① 说明远景。它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。

② 沟通。它使各级经理能在组织中就战略要求上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。

③ 业务规划。这个阶段是对业务与财务计划的整合。企业管理层将战略性目标分解成平衡记分卡的各项指标，用以决定资源分配并设定优先顺序，并确认各项战略方案的里程碑。这样，企业的各个部门就能协调一致地行动，以实现长期的战略方向及内容。

在应用的过程中，应注意以下几个问题：

① 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验，要结合企业实际进行。

② 提高企业信息管理的质量。

③ 目光应该长远，平衡记分卡大概要两年以上才能发挥作用，不能心急。

④平衡记分卡的执行要与奖励利度结合。

平衡记分卡的应用是一项非常慎重的工作，目前在中国企业中，应用的成功的并不多，应该先在一些管理信息系统比较完善的企业试行，然后再慢慢推广，循序渐近，稳打稳扎。

（论述题基本原理和思路正确即可，不要死扣字眼，灵活应对）

2、素质或能力

《人力资源管理概论》P2073、纯基薪计划

《薪酬管理原理》P2234、岗位

岗位也叫职位，职位的定义见《人力资源管理概论》P1075、评价中心

《人力资源管理概论》P289

二、简答题（每题8分，共24分）

1、绩效管理的操作流程

答：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它包括以下环节：

①绩效计划

它是绩效管理过程的起点。在这个阶段，经理人员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权力大小和决策权限等。它强调管理者和员工的共同参与。

②绩效实施

利定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。它强调持续的绩效沟通。

③绩效考核

绩效考核是指考评之体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

④绩效反馈与面谈

主管人员需要与员工进行一次甚至多次面对的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

⑤绩效改进

绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保能有效实施。

⑥绩效导入

绩效导入就是根据绩效考核结果分析来对员工进行量身定制培训。

影响绩效管理实施的因素有：

①观念的问题

目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，现有的管理基础无法支撑绩效管理顺利实施，而且往往管理层对绩效管理重要性的认识还停留在比较肤浅的水平上。视绩效管理为多作的负担。

②人力资源经理的尴尬地位

在许多企业，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，人力资源管理的权限和积极性都受到了诸多限制，这也使得他们的威信不足，说服力不够，在推行绩效管理时遇到了很大的障碍。

③人力资源经理的内功修炼不够

在许多人力资源经理的头脑中，仍然把绩效管理理解为绩效考核，注重实务性的东西，这种务实和急功近利使得人力资源经理不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案，不能有效说服管理者。

④ 高层领导支持乏力

在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持大多停留在做指示的层面。

⑤各级管理者对绩效管理有抵触情绪

要引导考核双方认识到，首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效、它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工，其次，绩效管理是表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价，而声称没有时间有管理者目前或正忙于“扑救大火”。

2、人力资源战略管理者的角色

答：人力资源管理者的角色包括：

①战略伙伴。企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案。②专家（顾问）。运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。

③员工服务者。与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持。

④变革推动看。参与变革与创新，组织变革过程中的人力资源管理实践。

⑤业务伙伴，为公司的业务运转提供人力资源及流程改善等支持，解决业务运转中与人有关的问题，从而推动业务发展。

⑥知识管理者。战略性HR管理向上走，就是知识管理，如何对知识进行储存，轻化和创新，是未来HR管理的一个重要课题。

3、工作分析的几个主要步骤

①工作分析活动开展前的决策。具体包括：建立工作分析小组、选择被分析的工作、确定信息收集的方法及类别、选择信息来源。

②确定工作分析的调查问卷和问题。

③与工作者进行面谈。

④分析信息并编写工作说明书。

⑤工作说明书的反馈。

⑥进行工作评价。

⑦对工作分析的成果进行反馈。

三、论述题（三题任选两题）（每题12分，共24分）

1、基于能力人力资源管理体系特点

答：基于能力的人力资源管理是相对于过去人力资源管理是以职位为基础而提出的，应强调认能力体系为基础来开展人力资源管理活动。其特点如下：

①关注人、尊重人，承认人的价值。这是基于能力的人力资源管理的哲学基础。关注人主要是关注的需求，尊重人主要是尊重人的尊严，人格，个性，承认人的价值主要是承认人的价值创造。

②研究视野更加广阔。首先，它从战略的高度思考整个人力资源管理，强调人力资源管理对战略的支撑，同时也强调人力资源管理帮助企业获取核心竞争力。第二，它从治理结构的角度思考人力资源管理，着力于解决货币资本与人力资本的矛盾。最后，基于能力的人力

资源管理还关注非HP部门管理者的人力资源管理能力。

③用责任关系代替权力关系。从权力利益为中心到责任能力为核心的轻变是它的最大特征之一，强调HR部门的服务职能。

④素质模型。它通过建员工素质模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。⑤职业通道，它通过建立多种职业通道，打破“宫本位”，“学历本位”“职称本位”，强化职工能力建设。

2、绩效管理效果评估的原则与方法

此答案由于争议较多，暂时不给出。

3、总体薪酬体系的构成与设计要点

答：总体薪酬是指把劳动者从企业获得的所有形式的报酬都归到“总收入”的范畴中来予以关注。这包括货币薪酬和非货币薪酬。这种收入概念模糊化的做法不仅有利于全面掌握员工的真正收入情况，而且也有利于对企业人员成本的控制。

我认为总体薪酬体系的设计要注意以下几个要点：

①跟企业战略挂钩。薪酬体系设计如果不和战略挂钩，设计的再好也没有价值，因为所有的人力资源管理实践最终目的就是要支持企业战略的实现。

②货币薪酬的设计。它包括基本工资、奖金、福利三个部分。

③非货币薪酬的设计。非货币薪酬是指公司以实物形式支付给员工的报酬形式，大多数表现为员工福利和额外薪酬。

四、开放题（18分）

从中石油吉林石化的松花江污染事件上，试分析企业家的道德责任与人力资源管理体系间的联系

答：该题属于开放型题，只要言之有理就会有分。在此我认为要从以下几点去把握：

①阐述人力资源管理体系。这个可以参看《人力资源管理概论》P76－86

②把企业家的道德责任和绩效考核挂钩。

③把企业家的道德责任和薪酬挂钩。

组织行为学部分

一、名词解释（每题4分，共20分）

1、自我实现预言

《组织行为学》P1452、组织沟通

组织沟通是企业最为常见的管理行为，管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。它主要关注正式沟通、小道消息以及组织中通过电脑辅助机制进行的沟通。

3、印象管理

《组织行为学》P4174、群体思维

《组织行为学》P2645、领导

《组织行为学》P3

43二、简答题（每题6分，共18分）

1、简述组织层面的变革阻力主要有哪些

《组织行为学》P6142、举例说明社会促进效应

《组织行为学》P2613、什么是行为塑造？行为塑造是道德的吗？

答：行为塑造的概念见《组织行为学》P51；我认为行为塑造不能简单用道德不道德来衡量，对于组织来说有两个核心命题始终贯穿于其成长和发展过程中，一个是保证组织运行的效率和效益，一个是帮助员工茁壮的成长。只要行为塑造达到了上述两个目的就可以说是道德的。

三、论述题（第1题必须作答，第二、三题任选一题）

1、从激励理论的角度上分析技能工资方案的有效性（15分）

《组织行为学》P2212、运用组织文化理论，阐述你对建设有中国特色的组织文化的看法（16分）

答：组织文化的理论包括组织文化的定义、功能、创建以及维系，可以参考《组织行为学》P570。至于对建设有中国特色的组织文化的看法大家可以各抒己见，没有标准答案，只要言之有理老师都会给分。

3、试分析社会学习理论中榜样的作用。它在组织管理中有什么作用（16分）

答：榜样的影响是社会学习理论的核心内容，详细描述见《组织行为学》P50。它在组织管理中的作用我认为主要是树立了一个标竿，它在一定程度上主导了企业的文化，“榜样”一词在这里面起到了关键的作用。以身作则不仅仅是一句口号，更代表了一种企业家的精神，主导了企业文化的发展方向。当员工在实际的工作和生活中不断的用榜样的标准要求自己的言行时，日复一日，就可能发生质的飞跃。而当这种榜样的影响一旦深入每个人的内心时，企业就会产生一种强大的凝聚力，向心力，从而形成企业在激烈竞争中的核心竞争力。

第二篇：中级人力资源管理专业知识与实务：第一部分组织行为学

中级人力资源管理专业知识与实务

第一部分

组织行为学

【组织行为学近六年考情】

单项选择题

多项选择题

案例分析题

分值

题量

分值

题量

分值

题量

分值

合计

年均

2009-2014

184

30.6

【组织行为学脉络】

1.需要、动机与激励

2.激励理论

3.激励理论在实践中的应用

第一章

组织激励

组织行为学

1.领导理论

2.领导风格与技能

3.领导决策

第二章

领导行为

1.组织设计概述

2.组织文化

3.组织变革与发展

第三章

组织设计与组织文化

第一章组织激励

【本章考情分析】

年份

单项选择题

多项选择题

案例分析题

合计（分）

2009年

6题6分

1题2分

3题6分

2010年

3题3分

2题4分

—

2011年

4题4分

1题2分

—

2012年

4题4分

1题2分

4题8分

2013年

4题4分

2题4分

4题8分

2014年

3题3分

1题2分

—

合计（分）

年均（分）

2.7

3.7

10.3

【本章教材结构】

组织激励

1.需要、动机与激励

2.激励理论

3.激励理论在实践中的应用

【本章内容讲解】

第一节

需要、动机与激励

【本节考点】

1．需要与动机

2.激励及其类型

【本节内容精讲】

一、需要与动机

（一）需要的概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态（2005-4）。

（二）动机的概念

1.概念

是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

2.要素（2008-24）

（1）决定人行为的方向，即选择做出什么行为；

（2）努力的水平，即行为的努力程度；

（3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为

3.动机的分类★★★

对象

关键词

1．内源性动机：指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。（2008-93）

行为本身

2．外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。（2006-63）

行为结果

3．区别：（2005-8；2007-1；2008-9；2010-1；2013-1；）

（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；

（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

内源性：看重工作本身

外源性：看重报偿

【例题1-1-1·单选题】（2013年）外源性动机强的员工看重的是（）。

A．工作的挑战性

B．工作带来的社会地位

C．工作带来的成就感

D．对组织的贡献

【答案】B

【解析】本题考查外源性动机。外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

【例题1-1-2·单选题】（2010年）关于内源性动机和外源性动机的说法，错误的是()。

A．内源性动机是指人做出某种行为是为了获得行为带来的成就感

B．外源性动机是指人做出某种行为是为了获得物质或社会报酬

C．追求高社会地位属于内源性动机

D．谋求多拿奖金属于外源性动机

【答案】C

【解析】本题考查内源性动机与外源性动机的区别。外源性动机员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。

【本知识点结束】

二、激励及其类型

概念

通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

类型

1．从激励内容的角度：物质激励、精神激励；

2．从激励作用的角度：正向激励、负向激励；

3．从激励对象的角度：他人激励、自我激励。

【本知识点结束】

第二节

激励理论

【本节考点】

1.需要层次理论

2.双因素理论

3.ERG理论

4.三重需要理论

5.公平理论

6.期望理论

7.强化理论

【本节内容精讲】

一、需要层次理论（马斯洛）★

（一）需要层次

五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等（2007-2；2009-1）

①

生理需要

②

安全需要

③

归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。（2012-1；2014-1）

④

尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）（2008-91）

⑤

自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要（2012-81）

第三篇：中级人力资源管理专业知识与实务：第一部分组织行为学（5）

第二章

领导行为

【本章考情分析】

年份

单项选择题

多项选择题

案例分析题

合计（分）

2009年

1题1分

1题2分

——

2010年

5题5分

——

3题6分

2011年

4题4分

2题4分

3题6分

2012年

5题5分

2题4分

---

2013年

4题4分

1题2分

---

2014年

5题5分

2题4分

4题8分

合计（分）

年均（分）

2.7

3.3

【本章教材结构】

领导行为

1.领导理论

2.领导风格与技能

3.领导决策

【本章内容讲解】

第一节

领导理论

【本节考点】

1．特质理论

2.交易型和改变型领导理论

3.魅力型领导理论

4.路径—目标理论

5.权变理论

6.领导—成员交换理论

【本节内容精讲】

领导是指一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。（2008-2）领导的影响力主要来源于组织的正式任命。（2008-17）

一、特质理论

特质理论

主要观点

受托马斯观点的影响.（1）传统的特质理论认为领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的；只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。(2012-5)

(2)吉伯认为卓越领导者的特质：身强力壮+聪明但不过分聪明+外向有支配欲+有良好的调适能力+自信（2011-5）

不足

（1）忽视了下属的需要

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性

（3）忽视了情景因素

（4）没有区分原因和结果

【本知识点结束】

二、交易型和改变型领导理论★★

1.交易型领导理论

交易型领导理论（伯恩斯）

观点

特征和方法

（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出

（2）关注任务的完成以及员工的顺从

（3）依赖组织的奖惩制度来影响

员工的绩效（2012-62；2013-6）

（1）一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提

供奖励，赏识成就

（2）差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动

（3）差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干

涉

（4）放任：放弃责任，避免做出决策

2.改变型领导理论

改变型领导理论（伯恩斯）

观点

特征和方法

（1）强调理想与组织价值观

（2）为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和

团队的绩效（2012-62）

（1）魅力：提供任务愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信

任

（2）激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图

（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题

（4）个性化关怀：给予个人关怀，个性化地对待每名员工的培

训和建议（2004-61；2005-61）

【例题2-1-1·单选题】（2014年）伯恩斯认为领导关注任务的完成和员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效，是他的（）理论。

A.交易型领导理论

B.改变型领导理论

C.魅力型领导理论

D.权变理论

【答案】A

【解析】本题考查交易型和改变型领导理论。交易型领导理论观点：

（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出

（2）关注任务的完成以及员工的顺从

（3）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效。

【例题2-1-2·多选题】（2012年）关于交易型和改变型领导的说法，正确的有()。

A.交易型领导强调任务的明晰度、工作的标准和产出

B.交易型领导很关注任务的完成及员工的顺从

C.改变型导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效

D.改变型领导能为组织制定明确的愿景

E.改变型领导更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效

【答案】ABDE

【解析】本题考察交易型和改变型领导理论的观点。

交易型观点

改变型观点

（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出

（2）关注任务的完成以及员工的顺从

（3）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效

（1）强调理想与组织价值观

（2）为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效

【本知识点结束】

三、魅力型领导理论★★

魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）

概念

魅力型领导者指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。（2013-5）

观点

（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊（2006-2）

（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感

（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。（2010-4）

（4）魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。

魅力型领导者的道德特征和非道德特征

道德特征

非道德特征（2007-62；2011-6）；）

（1）使用权力为他人服务

（2）使追随者的需要和志向与愿景相结合（3）从危机中思考和学习

（4）激励下属独立思考

（5）双向沟通

（6）培训、发展并且支持下属，与他人分享

（7）用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣

（1）为个人利益使用权力

（2）提升自己的个人愿景

（3）指责或批评相反的观点

（4）要求自己的决定被无条件接受

（5）单向沟通

（6）对追随者的需要感觉迟钝

（7）用外部的道德标准满足自我兴趣

【例题2-1-3·单选题】(2013年)魅力型领导者的特征不包括（）。

A．自信并且信任员工

B．有理想化的愿景

C．承诺为努力提供奖励

D．对下属有高度的期望

【答案】C

【解析】本题考查魅力型领导理论。魅力型领导指具有自信并信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。

【例题2-1-4·单选题】(2011年)魅力型领导者的非道德特征是()。

A．为集体利益使用权力

B．经常采取双向沟通

C．努力提升自己的个人愿景

D．支持下级

【答案】C

【解析】本题考查魅力型领导理论非道德特征。

（1）为个人利益使用权力

（2）提升自己的个人愿景

（3）指责或批评相反的观点

（4）要求自己的决定被无条件接受

（5）单向沟通

（6）对追随者的需要感觉迟钝

（7）用外部的道德标准满足自我兴趣

【本知识点结束】

四、路径—目标理论★★★

1.主要观点

提出者

罗伯特·豪斯（2011-81）

理论基础

俄亥俄模型（工作取向和关系取向）、激励的期望理论

主要观点

（1）假定领导者具有变通性

（2）认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合（3）领导的激励作用在于：

①使绩效的实现与员工需要的满足相结合②为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励

2.领导行为（4种）（2007-5）★★

领导行为

指导式

让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序（2006-81；2012-6）

支持型

努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求

参与式

主动征求并采纳下属的意见（2004-3；2013-7;2014-5）

成就取向式

设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平

第四篇：中级人力资源管理专业知识与实务：第一部分组织行为学（7）

3.领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）

生命周期理论

1.影响领导风格重要因素

下属成熟度：是指个体对自己的行为负责任的能力和意愿。

（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平

（2）心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机。（2011-62；2014-7）

2.工作取向与关系取向结合得出的4种领导风格

（1）指导式：高工作---低关系（2012-7）

（2）推销式：双高

（3）参与式：低工作---高关系

（4）授权：双低（2005-81）

【例题2-2-3·单选题】（2014年）保罗赫塞的领导者生命周期理论，个人对从事工作的意愿是指（）。

A.心理成熟度

B.能力成熟度

C.技能成熟度

D.工作成熟度

【答案】A

【解析】本题考查保罗赫塞的领导者生命周期理论。其中，心理成熟度是指从事工作的意愿或动机。

【本知识点结束】

二、领导者的技能★★

成功的领导依赖于合适的行为、技能和行动。(2014-84)

领导者的技能(2014-81、82、83)

三种技能（2006-83）

（1）技术技能：涉及的是事

（2）人际技能：关心的是人

（3）概念技能：处理的是观点、思想（2010-8）

发展的2个途径

（1）基于领导能力的培养，通过学习获得知识和方法，并在此基础上得到提高

（2）专业讲师辅导：讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。

另外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

【例题2-2-4·案例题】（2014年）

（一）小张是某工程设计公司从资深工程师团队中选拔上来的一位主管。他原来是公司的技术骨干，在业务上总能拔得头筹。但是转到管理岗位后感觉压力很大，抱怨下属不支持自己的工作，工作满意度明显降低。而很多下属员工也抱怨小张不通人情。此外，小张采用的仍然是十五年前制定的管理流程，并没有随着市场和时间的变化而进行调整，管理的风格与公司现在的业务不符。公司领导决定与小张深入分析和解决这些问题，同时聘请专业讲师来提升他的领导技能。

81．从领导技能看，小张缺乏的是（）。

A．技术技能

B．人际技能

C．概念技能

D．统筹技能

【答案】BC

【解析】本题考查领导者的技能。

1.技术技能:是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力,涉及的是事；

2.人际技能是有效的与他人共事和建立团队合作的能力,关心的是人。

3.概念技能是按照模型、框架和广泛联系进行思考的能力,处理的是观点、思想。

4.小张转到管理岗位后感觉压力很大，抱怨下属不支持自己的工作，工作满意度明显降低。而很多下属员工也抱怨小张不通人情。所以，小张缺乏的是人际技能。

5.小张采用的仍然是十五年前制定的管理流程，并没有随着市场和时间的变化而进行调整，管理的风格与公司现在的业务不符。所以，小张的概念技能也需要加强。

82．关于领导技能的说法，错误的是（）。

A．领导者可以依靠下属的技术技能

B．组织中任何层次的领导者都必须达到有效人际技能的要求

C．不同层次的领导者需要的技能的相对比例是不同的D．领导层级越高，需要的技术技能越高

【答案】D

【解析】本题考查领导者的技能。组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要组成部分之一。不同层次的领导者需要的技能的相对比例是不同的，管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。

83．小张提高领导技能的途径可以包括（）。

A．通过批评下属来提高领导能力

B．专业讲师对小张提供辅导

C．专业讲师帮助小张明确事业范围和期望

D．运用培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技术发展领导技能

【答案】BCD

【解析】本题考查领导者技能发展的途径。一种是基于领导能力的培养，通过学习和已经获得的知识为基础的方法来得到提高。另一种是辅导，讲师和领导者建立互相信任和尊重的关系，讲师可以帮助领导者明确事业范围和期望。培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。

84．领导者的成功取决于他的（）

A．合适的行为

B．技能

C．行动

D．背景

【答案】ABC

【解析】本题考查领导者的技能。领导者的成功取决于他的合适的行为、技能和行动。

【本知识点结束】

第三节

领导决策

【本节考点】

1．决策过程

2.决策模型

3.决策风格

【本节内容精讲】

一、决策过程★

决策过程

提出者

决策阶段

西蒙（2004；2005；2007；2009）

（1）智力活动（2）设计活动（3）选择活动

明茨伯格（2014-63）

（1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段

【例题2-3-1·多选题】(2014年)明茨伯格及其同事所提出的决策过程包括（）。

A．发展阶段

B．确认阶段

C．整合阶段

D．选择阶段

E．设计阶段

【答案】ABD

【解析】本题考查决策过程。明茨伯格决策过程：（1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段。

【例题2-3-2·单选题】(2007年)西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是()。

A.设计活动阶段

B.选择活动阶段

C.智力活动阶段

D.确认活动阶段

【答案】C

【解析】本题考查西蒙决策过程。依次为智力活动、设计活动、选择活动。

【本知识点结束】

二、决策模型★★

1.经济理性模型（理想化）（2010-81、83；2009-60）

经济理性模型

（1）完全理性化

（2）决策者的特征：

①从途径—目标意义上分析，决策完全理性

②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择

③决策者可以知道所有备选方案

④对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案

⑤对于概率的计算不存在任何困难性

2.有限理性模型（西蒙：现实化）

有限理性模型

（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果（2013-63）

（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型（2013-63）

（3）采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案（2009-62）

（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。

◆有限理性模型同经济理性模型的差异：体现在程度上，而非质的差异。（2012-9）

3.社会模型

第五篇：人力资源管理与学习型组织构建研究

人力资源管理与学习型组织构建研究-人力资源管理论文

∷ 学习＆工作＆生活的加油站＆减压舱 ∷

随着知识经济时代的到来，全球竞争的焦点越来越多的转移到企业的人力资源上，企业人力资源的综合竞争力已成为决定企业能否在新一轮竞争中胜出的关键。而传统的人事管理理念已难以适应现代企业知识型人才的发展需求，这就促使企业在寻求新的人力资源管理思想上进行创新，主动适应现代市场竞争。

一、学习型组织与人力资源的持续发展

企业人力资源具有能动性、再生性、增值性等特征。依据这三个特征，企业人力资源是一种可以无限开发和增值的资源，能产生乘数效应，在人力资源的“量和质”上能保持企业人力资源的长期动态均衡发展。

学习型组织之所以能促进并推动企业人力资源可持续发展，主要是它能塑造企业内生长机制。这种机制在促进企业员工方面表现在使员工富有能动性和持续增强员工的生存能力。它能在实际运作中实现企业人力资源的可持续发展，即通过激发组织学习力，持续改善企业人力资源“价值”的质和量，最终实现企业人力资源的可持续发展。

二、企业人力资源管理中学习型组织的建构策略

企业人力资源管理中学习型组织的建构要以促进人力资源可持续发展为中心，在创建学习型组织过程中须充分考虑以下方面：

1、激发企业学习力

培养组织学习力重在培养组织系统的学习力，强调注重组织内员工、团队的内在主动学习力，这些群体是企业创建学习型组织的关键参与者，他们对自身的期望、学习态度及如何对待自己能力的看法，在整个学习型组织创建过程中地位突现。若企业员工、团队的主观能动性得不到充分发挥，那么任何组织内学习环境因素的变革也达不到预期目的。总而言之，企业员工、团队的“主动”与“全员参与”精神在创建学习型组织过程的意义重大。

2、培养企业学习力

在《造就组织学习力》中，黄健构建了关于个人“学习力的三角形”模型，即生理基础是构成个人学习力的必要条件；能力是顺利完成某种活动所必需的心理特征，是学习力的核心；态度是个体学习的内部心理状态，决定了个体对学习行为的选择方向，还在一定程度上决定学习质量。以上述模型为鉴，构建培养企业学习力模型，主要包括：

2.1改变学习态度

改变学习态度在整个模型中起主导作用，没有学习态度的改变，后续无从谈起；同时心态波动较大，易影响学习，其他两部分相对稳定。学习态度改变包括：

2.1.1转变学习心态

心态是人的一种心理表现状态，它决定人们的行为选择方向，并在一定程度上决定行为的质量，学习心态是人对学习的内部准备状态，培养积极的学习心态是提高学习力的必然选择，积极进取的生活态度不仅可以提高学习、工作效率，还决定人们学习的意愿和方式。

2.1.2树立学习信心

自信心是个人对自己信念、能力和力量的认识和评估，相信自己有能力面对现实，解决问题。自信使人保持快乐，自我认可和相互接纳，使人不断成功，自信可以产生巨大的精神力量。

2.1.3培养良好习惯

习惯是人们长期养成的不易改变的语言、思维和态度的行为方式，它是长期积累强化而形成的一种动力，是一种稳定、自动的行为方式。良好学习习惯的养成是学习成功的发动机。

2.1.4确立新价值观

价值观是个人对人生价值和意义的稳定看法，是行为活动的内在动力，它主要指人生理想和生存意义，培养积极的价值观，不仅可提高学习工作效率，且还能给人类提供最核心的需要，能使人挖掘人生意义，领悟和感受人生价值。

2.2增强创新素质

学习型组织强调学后要有后续行为。若学后无新行为，那么整个学习过程都值得怀疑。学习与实践相联系，脱离任何一环都达不到最终目的，学习型组织创建中，创造性应用尤为重要，组织环境建设，员工学习力培养，若不能使所学知识适用于实际工作，就不能实现学习和工作相融，那么，创建学习型组织的最终目标就成为纸上谈兵。联想集团，中国成功的学习型组织，与其不断创新相关，而新产品产生来自智慧，智慧的源泉是学习。企业只有不断学习，才能碰撞出火花，产生新智慧，从而进行创新，才能达到学习型组织创建的目标。

2.3塑造学习能力

学习能力是顺利完成学习活动必需的心理特征，是学习力的核心。学习能力包括以下方面：

内化：指吸收知识，与原有知识结构联系并建构组织新知识体系的能力。

外化：指个人、团队根据问题、情景灵活运用所学知识进行知识创造的能力。反思：指个人、团队对整个学习过程的监控及调节能力。

合作：指个人、团队与对方开展深度会谈，并互相启发、相互提升的能力。

2.4强化反思、沟通，改善 “绩效考核”

通过“绩效”考核企业成员可以享受学习与工作融合的快乐，不仅能感受到自身业绩的提高、能力的提升、个人目标的达成，还是一种心理满足，这样可以增强自信，从而激励企业成员、团队持续学习欲望，体现生命价值。

“绩效考核”的结果可能不能顺利达到预期目标，那么企业的决策层、管理层、执行层及个人就应对预期目标高低、领导认识问题、组织激励制度及考核体系等问题进行深刻反思，并在相互沟通中寻找根源，同时借鉴其他组织创建的成功经验，采取有效措施，达到预期目标。

2006年人力资源管理与组织行为学（本站推荐）

第一篇：2006年人力资源管理与组织行为学（本站推荐）

第二篇：中级人力资源管理专业知识与实务：第一部分组织行为学

第三篇：中级人力资源管理专业知识与实务：第一部分组织行为学（5）

第四篇：中级人力资源管理专业知识与实务：第一部分组织行为学（7）

第五篇：人力资源管理与学习型组织构建研究

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