人力资源管理论述题

第一篇：人力资源管理论述题

1、简述人力资源管理活动所包含的主要内容。工作分析：是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。（2）人力资源规划：制定人力资源招聘、调配、培训及发展计划等必要的政策和措施（3）员工招聘：招聘与选拔、录用与配置等工作。（4）员工培训：培训和开发是训练员工的过程。（5）职业生涯管理：帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。（6）绩效考核：衡量其员工的工作绩效，并把这些评价传达给他们。（7）薪酬管理：制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。（8）劳动关系：劳动者与用人组织在劳动过程和经济活动中发生的关系。

2、简述工作分析对企业人力资源管理的作用。答： 工作分析是人力资源管理工作的基础和起点。（1）增加人力资源规划的准确性和有效性。人力资源规划过程中的这一类工作必须通过工作分析来完成。（2）有助于人员的招聘、甄选和任用。工作分析能够明确组织各个工作岗位的近期和长期的目标、阐明工作任务的静态和动态特点并进而提出对工作者的任职要求。（3）为员工培训和开发提供客观依据。可以明确任职者必备的技能、知识和各种心理条件的要求。（4）有助于员工的职业生涯发展。为员工在组织内的发展指明合适的职业发展路径。（5）为绩效管理提供客观的评价标准。可以保证绩效管理的公平、公正、公开。（6）保证薪酬的内部公平性。工作分析是组织建立合理报酬制度的重要依据。

3、什么是工作分析？在情况下需要进行工作分析？答： 工作分析是对组织中某一特定工作或职务的任务、职责、权利、隶属关系、工作条件等相关信息进行收集和分析，做出明确规定，并确认完成工作所需要的能力和资质的过程。有下列几种情况最需要进行工作分析：（1）创建新的组织。对于新成立的组织要进行工作分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。（2）组织战略调整。一个组织在发展过程中必然会因为内外环境的变化而导致组织战略的调整。这就需要组织根据变化的情况对工作进行重新分析。（3）组织创新。当组织面临重大创新，比如，技术革新、流程再造、新的管理制度和管理规范的制定等，都需要重新定岗、定员，以便使工作分析适应组织变革的要求。

4、简述工作分析的程序和各阶段的主要工作内容。答：工作分析是对组织内部各项工作系统分析的过程，包括三个阶段。（1）前期准备阶段：主要工作包括了解工作职务的基本特征、选择工作分析人员、制定分析工作的具体计划方案。（2）收集分析阶段：工作分析的具体实施阶段，包括实际收集与分析整理两个环节。（3）结果整合阶段：分析的结果要整理成书面的文件，形成工作分析的最终结果，即工作说明书和工作规划。

5、如何理解人力资源规划与组织发展战略间的关系？答：人力资源规划是组织为实施其发展战略、实现其战略目标而制定的，因此，人力资源规划是组织战略的重要组成部分。（1）组织战略对人力资源规划的制定具有导向作用。是为了确保组织的战略目标的实现而制定的一种辅助性的规划。（2）组织战略对人力资源规划过程具有制约作用。比如说，组织的一般经营计划制约着人力资源的战术计划。（3）人力资源规划为组织发展战略的实施提供了人力保障。人力资源规划平衡组织的人力资源的供给与需求，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选。（4）人力资源规划有助于组织战略目标的进一步完善。人力资源规划有助于组织以发展的视角完善组织的战略目标，从而增强组织对环境的适应能力，提高组织的核心竞争能力。

6、简述人力资源需求预测的步骤。答：（1）预测现实的人力资源需求。包括确定职务编制和人员配置；统计缺编、超编；分析现职人员任职资格和条件；审视和修正统计结果，从而确定现实的人力资源需求。（2）预测未来人力资源需求。包括预测确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门需要增加的职务数和任职人数，并进行统计汇总，从而得出未来人力资源需求。（3）预测未来流失人力资源需求。包括对于预期内的退休人员进行统计；根据历史数据，对于未来可能发生的离职率进行预测；将统计和预测结果进行汇总，即得出未来流失人力资源需求。（4）预测企业整体人力资源需求。将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求的结论进行汇总，即得出企业整体人力资源需求预测。

7、简述编制人力资源规划的步骤。答：（1）编制职务计划。包括组织的结构、职务设置、职务描述和职务资格等内容。（2）编制人员配置计划。包括人员数量、人员职务的变动、职务空缺数量的补充方法。（3）编制人员需求计划。包括职务名称、人员数量、希望到岗的时间等。（4）编制人员供

给计划。包括招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划等。（5）编制人员培训计划。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。（6）编制费用预算计划。包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其他非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。（7）编制人力资源政策调整计划。包括招聘政策、员工培训政策、绩效考评政策、薪酬福利政策等。

8、试分析内部招聘的渠道有哪些优缺点？答：内部渠道的优势：（1）从选拔的有效性和可信度来分析，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”和“道德风险”问题。（2）从企业文化角度来分析，员工与组织具有共有价值观，对组织具有较强烈的归属感和信任感。（3）从组织的运行效率来分析，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦。（4从激励效果来分析，内部选拔能够给员工提供晋升机会，容易鼓舞员工士气。在组织内部形成积极进取、追求成功的气氛。内部渠道的劣势：（1）可能影响组织的内部团结。（2）容易形成“近亲繁殖”、“群体思维” “长官意志”现象，不利于成员创新。（3）可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没（4）可能出现“裙带关系”，进而削弱组织效能。外部渠道的优势：（1）为组织带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。（2）为组织注入活力。（3）外部渠道广阔，挑选的余地大。（4）外部招聘也是一种很有效的信息交流方式。外部渠道的劣势：（1）由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”。（2）外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位。（3）可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突。（4）“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入组织文化之中。（5）可能使组织沦为外聘员工的“跳板”等等。

10、请分析培训对企业有何重要意义？答：（1）员工培训是现代企业适应科技迅猛发展、环境快速变化和市场激烈竞争的需要。（2）员工培训有利于提高企业的效益。高质量的培训是一种回报率很高的投资。（3）员工培训有利于减少员工的流动率和流失率。有助于强化员工的敬业精神和对企业的忠诚度。（4）员工培训具有激励员工的作用。会更加主动应用和发挥所学知识并施展其创造力，为企业做出更大的贡献。（5）员工培训有利于塑造企业文化。培训的总体效果良好，有利于企业文化建设和塑造更完美的企业形象。（6）员工培训有利于企业在市场竞争中取胜。培训是企业获得人才优势的手段之一。（7）员工培训有利于组织型向学习型演变。唯一可以持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快、学习得更好。

11、简述培训的流程。答：（1）培训需求分析。必须在人员、组织和战略三个层面上进行。（2）设计培训计划。培训需求确定后，就是制定培训计划。包括确定培训目标、确定培训范围、制定培训方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等工作。（3）开发培训课程。培训课程设计的主要原则是要符合成人学习知识的规律。包括教学内容的编排、教学模式与方法的选择，还是教师的配备、教材的准备等，都要遵从这一原则。（4）实施培训活动。选择与受训人员、培训内容相匹配的方法。（5）培训评估效果。收集培训成果或运用一定的方法或测量标准以检验培训是否有效的过程。

12、简述职业生涯规划的步骤。答：（1）确定志向。志向即一个人为之奋斗的最终目标，是事业成功的基本前提。（2）自我评估。包括对人生观、价值观、受教育水平、兴趣、特长、性格、技能、智商、情商、思维方式、思维方法等进行分析评价。（3）内外环境分析。做到在复杂的环境中趋利避害。（4）职业的选择。包括性格与职业的匹配；兴趣与职业的匹配；特长与职业的匹配；内外环境与职业的相适应等。（5）职业生涯路线的选择。是向专业技术方向发展，还是向行政管理方向发展。（6）设定职业生涯目标。职业目标的设定，是职业生涯规划的核心。（7）制定行动计划与措施。包括工作、训练、教育、轮岗等。（8）评估与调整。择己所好、择己所长、择世所需、择己所利。

13、请分析，绩效考核应遵循什么原则？答：（1）透明公开原则。包括考核的目标、标准和方法公开；考核的过程公开；考核的结果公开。（2）客观公正考核原则。坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效考核指标体系。（3）多层次、多渠道、全方位考核原则。应多方收集有关信息，建立起多层次、多渠道、全方位的考核体系。（4）经常化、制度化原则。有利于调动、保持员工工作的积极性，有利于激发员工改进工作、提高质量的强烈愿望。（5）与企业文化

与管理理念一致原则。考核内容是企业文化与管理理念的具体化和形象化，在考核内容中必须明确：企业鼓励什么、反对什么，给员工以正确的引导。

14、做好绩效考核工作需要有哪些配套措施答：（1）完善公司治理结构，理顺权责关系。企业内部的组织结构须清晰、员工的职责须分明。（2）合理的分配奖惩机制。绩效考核系统的有效性要真正地发挥牵引和激发作用，就必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥问题。（3）以绩效为导向的业务工作流程。建立标准的业务流程规范是十分必要的。（4）预算管理评估机制。预算管理的流程、预算指标分解的合理性以及预算控制的严格程度等都会影响企业绩效考核标准的制定和考核流程。（5）其他与绩效考核相配套的环节。企业内部信息平台的建立。

15、简述薪酬体系设计的具体内容。答：（1）基本薪酬体系 基于职位的薪酬体系 基于技能的薪酬体系（2）奖励薪酬体系  一线员工的奖励薪酬 销售人员的奖励薪酬  管理人员的奖励薪酬（3）福利体系的设计  国家法定福利  企业自主福利

16、简要论述薪酬成本控制的基本途径。答：（1）控制员工数量。当员工薪酬水平相同时，员工人数越少企业所需支付的薪酬额就越低。（2）控制基本工资。控制基本工资加薪的规模、加薪的时间和加薪的覆盖面。（3）控制浮动工资。包括津贴、分红、利润分享、团队奖金等多种多样的名目。（4）控制福利支出。第一类是与基本工资相关的福利；第二类是与基本工资无关的福利；第三类是福利管理费用。（5）利用适当的薪酬技术促进成本控制。企业可以利用工作评价、薪酬调查、薪酬结构线、薪酬线、薪酬比较比率等薪酬技术促进或改善薪酬成本的控制，节约薪酬成本的支出。

41、试述岗位分类的一般步骤和方法。答案要点：岗位分类一般按下列步骤和方法进行：（1）岗位调查。进行岗位分类首先应了解岗位的内容，调查收集有关岗位的各种资料，以作为分类的依据。调查常采用的方法有书面调查法、直接面谈法、实地观察法、综合并用法。（2）岗位的横向分类。岗位调查完成后，就要进行岗位分析。岗位的横向分类就是在岗位分析的基础上，根据岗位工作性质的相似程度，将岗位区分为岗类、岗群、岗系等类别的过程，其方法有归纳法和演泽法。（3）岗位的纵向分类。这是在岗位评价的基础上，根据工作量的相似程度，将岗位划分为岗级、岗等的过程。岗位评价中最主要的两项工作是设计岗位评价指标体系和设计岗位评价标准，常用的方法是评分法。（4）编写岗位规范。岗位规范即在岗位横向分类和纵向分类基础上对每一岗位作标准化和尽可能定量化说明的书面文件。（5）制定“法规”，并予以实施。这是在经过上述程序并反馈修正后，将分类结果、岗位规范等以企业正式文件的形式公布和下发，以确保岗位分类制度的贯彻执行。

42、论述人力资源需求预测的方法。目前国内外对人力资源需求进行预测的方法和技术，常用的有如下几种：（1）经验预测法。经验预测法也叫比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测，具体的方法是根据企业的生产经营计划及劳动定额或每个人的生产能力、销售能力、管理能力等进行预测。（2）德尔菲法。德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法达成一致意见的结构方法。（3）趋势分析法。趋势分析法的基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。在运用这种方法时，可以完全根据经验进行估计，也可以利用计算机进行回归分析来作出预测。

43、试论人力资源在社会财富创造过程中的作用。答案要点：人力资源和自然资源一样不仅是社会财富的源泉，而且人力资源在社会财富的创造过程中，起着决定性作用。（1）人力资源是自然资源转换为社会财富的决定因素。社会财富是由对人类的物质和文化生活具有使用价值的产品构成。自然资源并不具有这种有用性，人们只有通过劳动即人力资源的消耗来引起、调整和控制人与自然之间的物质变换过程，使自然资源变成为财富。（2）人力资源是社会财富多寡的决定性因素。人力资源量等于劳动者人数和它的能力水平的乘积。当劳动者的劳动能力一定时，投入社会财富创造过程的人数多，则“变换”出来的财富就多，反之，就少；当劳动者人数一定时，劳动者劳动能力提高，则“变换”出的财富就多，反之，就少。（3）人力资源是社会财富多样化的决定性因素。人们丰富多彩的生活，需要丰富多彩的使用价值即有用物来保证。而多种多样的有用物是靠拥有多种多样劳动能力的劳动者在生产过程中创造出来。（4）人力资源是社会财富增值的决定性因素

。一旦财富转化为商品，财富就不仅表现为有用物，而且表现为价值，即无差别的人类社会劳动的凝结。复杂劳动是倍加的简单劳动。提高劳动者的劳动技能，从而提高劳动的复杂程度，是增加商品价值的决定性因素。

42、如何进行员工福利的管理？答案要点：员工福利的管理涉及以下几个方面：福利的目标、福利的成本核算、福利的沟通、福利的调查和福利的实施。（1）福利的目标。每个组织的福利目标各不相同，但是有些内容是相似的，这主要包括：必须符合组织的长远目标；满足员工的要求；符合组织的报酬政策；要考虑到员工眼前需要和长远需要；能激励大部分员工；组织能负担得起；符合政府法规政策等。（2）福利的成本核算。主要涉及：通过销量或利润计算出公司最高的可能支出的福利总费用；与外部福利标准进行比较；作出主要福利项目的预算；确定每一个员工福利项目的成本；制定相应的福利项目成本计划；尽可能在满足福利目标的前提下降低成本等。（3）福利的沟通。可采用的主要方法有：用问卷法了解员工对福利的需求；用录像带介绍有关的福利项目；找典型员工面谈；公布一些福利项目让员工挑选；收集员工对各种福利项目的反馈等。（4）福利的调查。这主要涉及到三种调查：制定福利项目前的调查、员工年度调查和福利反馈调查。（5）福利的实施。在福利实施中应注意：根据目标去实施；预算要落实；按照各个福利项目的计划有步骤地实施；有一定的灵活性；防止漏洞产生；定时检查实施情况。

41、考评激励有何作用？答案要点：从考评激励的心理过程分析，考评具有以下几方面的作用：（1）导向作用。考评具有目标导向功能。由于考评标准的约束力，迫使或诱导人们的行为向某一方向发展。（2）反馈调节作用。考评激励的一个重要作用，就是促使反馈调节，让人们知道自己的行为是否偏离要求，是否符合规范，要作什么修正，以及如何修正等。（3）强化作用。强化有“正强化”和“负强化”两种。通过考评，工作成绩得到肯定，人们会看到自己的社会价值，增强工作热情和责任感，从而激发进一步努力的动机，这就是“正强化”。反之，如果得到较差的评价，通过正确引导，也会激起改正缺点错误和重新做好工作的动机，这为“负强化”。

42、为保证绩效考核的公正性、准确性、客观性，在考核中应采取哪些限制方法？答案要点：所谓绩效考核的限制方法是指为了使考核做到客观、公正、准确，而对考核等级或计分进行的合理限制。其目的在于防止滥列优等人数，或防止将被测者某一方面的成绩优劣作为考核的最主要依据。常用的限制方法有：（1）同分限制法。这种方法要求同一分数的人数应有限制。（2）常态分配法。关于能力研究的成果证明，我们在分析任何一种个体特征差异时，只要选取的样本足够大，只要符合随机抽样原则，个体差异的分布就会呈现常态分布。组织内个体成员的工作绩效的差异也会呈现这种状态，即：优秀者少，良好者多，劣等者少。这样就可以设定一个分数为常态分布中央的理想高点，使考核分数在此高点的两边依序往下排列。根据这一原理，可以给各单位配赋一定的分值，各单位主管在配赋的总分数内可以对每一员工进行不同的评分，但总分数不能超出配赋分数。这种方法可以防止各单位滥列优等人员。（3）群体绩效限制法。这种方法要求在确定某一单位职工绩效优等人数或考核分数时，根据这一单位总体年度绩效而定，群体工作绩效好，则考核优秀人数或配赋分数也较多。其方式主要有等级和人数限制法、配赋分数限制法和配赋分数相等法三种。

第二篇：公共部门人力资源管理课程论述题参考答案

公共部门人力资源管理复习资料—论述题部分

公共部门人力资源管理课程论述题参考答案

一、试述公共部门人力资源管理发展的特点和趋势。（参看教材28页）

1、专家治理以及政府管理职业化。随着知识经济和信息社会的来临，随着政府管理复杂性的增加，随着政府管理对大量信息的需求，随着政府管理日趋技术化和专门化，政府管理对专门性的需要更加强烈，这一切均导致了知识工作者的兴起。以发达国家为例，据估计，在不远的将来，无论是公共组织还是私营组织的工作，将有９０％为专家系统或人工智能所扩张或替代，所谓扩张，系指专家系统与专门技术人员兼顾工作，使工作的效率效能提高；所谓替代，系指未来相当比例的工作，由机器代替人力去做。与此同时，知识和信息工作者，在政府公务领域内将占主导地位。在未来的公共组织中，知识和专家的权威将会日益显现。

2、从消极的控制转为积极的管理。传统的公共部门人力资源管理，是一种以控制为导向的消极的管理，这种管理的基本特点在于：强调效率价值的优先性；强调公务员的工具角色；强调严格的规划和程序；重视监督的控制；强调集中性的管理等。传统的以控制为导向的管理不免使公共部门人事制度僵化、缺乏活力。而新的公共部门人力资源管理更具积极性。所谓积极性的公共部门人力资源管理，乃是要在已有的公共部门人事制度的基础上，创造一个公务员潜能发挥的良好环境，促使公务人员具有使命感，从而更好地促使组织目标的达成和效能的实现。与传统的控制导向不同，新的公共部门人力资源管理强调的“授能”，即授权赋能，主要特征表现在：开放参与决策机会；提供行政人员发展自主性的机会；发展组织共同愿景；发展并维持组织成员之间的依赖、开放式沟通等。

3、公共部门人力资源发展的重视和强调。面对知识经济和信息社会的到来，面对新知识和新技术的挑战，越来越多的组织认识到公共部门人力资源发展——即通过持续的学习以改变公务员和公共管理者的态度、行为和技能——的重要性。更为重要的是由于今天公共组织管理者和公务员面临的是一个快速变迁的社会，过去被动式的学习已经无法适应时代的要求，具备新的学习能力是公共部门人力资源发展的核心，学者马库德称之为“新学习”，所谓新学习它具有以下特征：学习目标是欲达成组织绩效；学习的重点在“学习如何学习”的过程；灵活适用具有弹性的组织结构，使学习多样化；学习时要发挥运用创造力，培养非直线式、直觉式的思考；学习可使人们更有意愿及能力，发挥更有效率而迈向成功；鼓励人们积极参与及投入各项组织的活动；组织应具有开放性的特性，对于不同的学习方式都能够讨论及包含；学习是一连串的规划、执行与反馈过程；强调教学相长，相互学习；将学习融入工作之中，同时成为生活中不可分割的一部分。

4、人力资源管理与新型组织的整合。在信息技术的冲击下，传统的金字塔形的组织机构正在让位于更合乎新信息社会需要的组织结构。为了因应环境的变化，提高效率、符合创新的要求，发挥公共部门人力的专业才能、有效运用科学技术，组织的弹性化、灵活化、临时性扩大授权已成为必然趋势。对未来的组织结构，人们有许多描述，如网络组织、无缝隙组织、后官僚组织等等，不管叫什么名称，可以肯定，新型的组织结构将具有如下特色：对环境具有开放性，组织结构的弹性化；组织更趋扁平化，中层管理的削减；强调通过对话建立权威，权力的均等化；信息的共享和决策的开放；权力结构从集中、等级式的，转化为分散网络式的；从自上而下的控制转为相互作用和组织成员自我控制；组织的价值观从效率、安全、回避风险转向效能、敏感性、适应性和勇于创新。总之，新型组织结构强调一种更能发挥公务员能力和潜能，而不是抑制创新与活力的组织。

5、公共部门人力资源管理的电子化。信息和网络技术在公务员管理中的应用已成为一个显著的特征，人力资源管理的电子化和网络化，可以增加效率，节约成本；有利于人力资源战略和政策制定；有利于加强人员之间的沟通与联系；有利于实现参与管理。未来主要的发展包括：电子人事政策法规和电子人力资源资料库；电子招聘；电子福利支付；电子动态管理等。

6、政府人力精简与小而能的政府。政府组织规模的庞大，乃是过去时代各国政府的一个普遍现象，究其原因在于政府功能的扩张、社会的发达、政务的增繁以及政府自身的内在扩张。而政府之扩张反过来导致赤字、绩效低下、成本扩张。所以，从1９９０年以后，各国之文官改革，莫不把人力精简和紧缩管理作为主要措施。美国在1９９９年会计精简全职公务人员27.2９万人；加拿大亦在总数22.5万名公务员中精简5.5万名。中国中央政府亦精简了3０％的公务员。随着“小政府”观念的深入人心，人力精简继续成为公共部门人力资源管理的一个基本趋势。

7、绩效管理的强调与重视。随着公共组织目的取向色彩日益浓厚，绩效将深入种种目标当中，成为最受关注的课题。事实上，组织的成功与否，应视人力资源有效运用的有效程度而定。如今，无论公、私组织，绩效管理成为一个最热门的话题。绩效管理意味着组织管理者为公务员规划责任及目标，以使他们的能力获得最大的发挥；并通过绩效考评，以此作为公务员奖惩的依据。一个有效的绩效管理系统应包括以下几部分：对每一项任务及价值作清楚的陈述；规划一套用以建立个人行为表现契约的程序；建立一套流程，作为公务人员能力改善计划的基础；订立绩效指标；建立绩效评鉴机制。

8、公务伦理责任的强调和重视。近年来，越来越多的公职人员的不道德行为（如腐败）导致了政府威信的下降，导致了公民对政府官员产生“信任赤字”，严重影响到了政府的合法性问题，在此背景下，通过强调公务员的伦理责任而重振政府的威信，就成为未来公共部门人力资源管理的一个显著特征和趋势。在美国，1９78年制定“政府伦理法”，对公务员的伦理作为法律规定，同时成立“政府伦理局”，具体负责公务人员的伦理管理问题。美国公共行政学会1９85年发表公务员伦理法典，1９９4年又予以修正，要求公务员为公共利益服务，尊重宪法及法律，展现个人正直，追求专业卓越表现。OECD国家也致力于公务道德基础设施建设工作，许多国家亦有公务员伦理的法律。我国目前虽然还没有关于公务员伦理的法律法规，维持公务员的职业伦理还主要停留在靠党规党纪和说服教育的层面，但随着“以德治国”观念的逐步深入，公务员的职业伦理总是会越来越受人们重视。可以肯定，如何维系公务员伦理行为，是今后我国公共部门人力资源管理面临的挑战之一。

二、试述新世纪我国人力资源开发与管理应该注意的问题。（参看教材33页）

1、要注意现代市场经济条件下人力资源的流动性。最近几年，人才在全国范围内的流动，恰如喷薄而出的朝阳，给中国大地带来莫大的活力和生机，同时，又以其巨大的能量给社会的许多方面以强烈的震撼。沿海城市的开放，使得人力资源涌向南方的势头有增无减。就目前情况来看，人才流动有三个方向：一是开放地区和城市，其开放与改革的程度越大越深，人才流动的向心力越大；二是外向企业，其外向性越强，对人才流动的吸引力越大；三是德才兼备的领导者，确实能任人唯贤的领导者，其周围必然会汇集越来越多的人才。

人才的流动，势必破除将人视为“单位所有”、“部门所有”、“地区所有”的陈规陋习，造成市场调节需求，需求引导人才流动的大环境。因此在管理人力资源的时候必须注意人力资源的流动性，做到正确引导，合理流动。既为人才的合理流动创造条件，又应制定相应的法律法规规范人力资源的流动。国务院主管部门可定期发行《全国人力资源需求指南》，各省亦可效法，从而提高人力资源流动的目的性。同时，要避免人才的外流，并注意引进国外的人才。人才外流是近几年比较严重的社会现象，国家要为人才提供优厚的生活和工作条件，使在国外的人才能回来，国内的人才留得住，如果可能的话还可以吸引国外的人才到我国工作。

2、要注意现代化市场经济条件下人力资源的竞争性。人力资源总量与社会各方面对它的巨大需求相比，显得尤为稀缺和宝贵。但是，人才流动必然带来竞争，竞争可以导致人力资源的合理分配，但是，盲目的竞争却会带来人力资源的浪费，比如说，人力资源盲目地流向沿海发达地区，而沿海发达地区容纳人力的能力毕竟是有限的，多余的人力资源的积存形成浪费，同时，也给社会带来不稳定因素。可见从人力资源管理的角度来看，要对人力资源的流动做出正确的引导，避免无谓的竞争所导致的不合理的人力流动。具体做法是：加强内陆地区的经济发展，尽可能多地创造就业机会，就地消化多余的人力资源。

3、要注意区分普通人力资源和高素质人才资源。普通人力资源和高素质人才资源的区别就是一般劳动者与人才的区别。两者的区别是由每个劳动者的自身素质决定的，从一般作用上讲人力资源都是普通的劳动力。但是，一旦具备了某种技能，就有了很大的区别。通常我们把素质较高的，具备某种技能和创造力的劳动者叫做人才。把这部分人力资源从一般的人力资源中区分出来，进行特殊的管理是很有必要的。人才是在广大的劳动者中成长起来的，他们在广大劳动者的生产、科学实践活动中，总结出了劳动者的实践经验和智慧，创造和发明了先进的生产工具，推动了科学技术的发展，提高了社会生产力，大大提高了劳动生产率。人才是人类的精华，是人群中先进的部分。人才集德、识、才、学、体于一体，特别是高级人才，在创造物质财富和精神财富方面比一般劳动者的贡献更大得多。

4、应该确立大的人才战略。应该认识到人才是国家人力资源的精华部分，人才是为经济建设服务的，国家经济发展的总战略和人力资源开发战略是人才管理战略的基础。国家必须有连续递进的十几年、几十年的正规的人才培养与使用的规划与措施，同时，随时以短期培训作为补充。要从全世界发展、进步与竞争的角度认识人才、培养人才、使用人才、尊重人才、爱护人才。我们要争取较高的人才占有率，要保持人才拥有量大于培养量，还要保持较高的人才合理使用率。其次，要树立宏观的人才使用观念。尊重知识、尊重人才，其核心是正确地使用人才。在现实社会中，有的人“唯亲是用”，有的人“囤积居奇”，有的人“顺我者用”，有的人“低我者用”，这就是狭隘、低级的用人观，是改革和建设有中国特色社会主义的反动力。

三、试述公共部门与私人部门在人力资源管理方面的不同。（参看教材48页）

1、价值取向差异使管理目标不同。公共部门管理追求的是公共利益，政府以公众委托人身份提供公共产品，对政府行政人员的管理是为了最大化的为社会利益服务，而私营机构则多是赢利单位，追求效率、效益是它基本的价值取向。公共部门的财政来源是税收，这决定其工作人员的行为要对公共利益负责，而企业只需对领导者利益、企业自身利益负责就够了。因此，公共部门的人力资源管理必须考虑政治价值，企业人力资源管理首先考虑的不是政治回应性与社会公平，而是经济生活中的交换与回报，人力资源管理则主要考虑的是谁进入企业的这些职位将最有利于企业的发展。政府系统的人力资源管理部门必须注意其透明化程度、公众的接受程度，必然面向社会，承受社会的压力，而企业人力资源管理部门只听命于领导者，领导者完全可以决定员工的任命与使用，对员工的需要通过专业化的工作分析获得，并通过职位说明书及培训计划等充分展现出来，录用和解雇员工时较少考虑外部压力，政治责任与社会责任的相对缺失。企业的管理活动服从于其决策层的意志，无须对社会公众公开，其操作过程也是经常隐蔽不公开的。

2、管理对象行为取向的不同。在公共部门中工作的员工，其行为有一种保守趋向，倾向于明哲保身，不求有功，但求无过、好自为之的心态；在企业组织中的员工更加趋向于要富有创造性，这与公共部门组织强调稳定性有关。作为政府系统的人力资源管理部门必须能从根本上保障政府运作的稳定，进而维护社会的稳定，这是政府人力资源管理须遵守的基本价值取向。公共部门的组织成员要受更多规章制度的限制，强调严格遵守规则，势必使成员或多或少地变得墨守成规和强求一致，组织成员的工作具有更多“非人性化”的特征，行政

人员多半带有官的味道，人们的着眼点在于其行为是否符合规范而不是其什么行为能给组织带来最大的贡献。可以说理性官僚制的弊端在行政组织比在企业组织体现得更加明显，帕金森效应更容易在公共部门中发挥作用，这也可以说是现代人力资源管理制度难以在公共部门建立的原因。在以工作成果或工作目标导向的私人组织中帕金森定律是不会发生作用的，私人企业部门以“效率”为首要追求目标，对利益追求的永恒性，使得私营部门成为最具创新精神的部门。只有以行为为导向，人们才会不惜成本、代价去创造事情。试想，如果一个部门的领导对利润负责，对成本负责，他怎么会找两个助手去做毫无意义的事呢？

3、公共部门与私人部门对员工任职资格的要求差异。这一区别是由于公共部门本身的政治性决定的。作为行政部门总是不可避免的和政治联系在一起的，行政与政治是不可能完全分离的。当前公共部门政府公务员招考信息对应聘人员任职资格中公务员对宪法及法律以及对党和国家所具备的忠诚，是制度化的要求。公务员的道德素质被排在前面，能力素质一般包括知识、技能和行政职业能力。在当前的情况下，对于公务员的绩效管理实际上并不是政府的第一目标，尽管口头上很多政府都将之称作第一目标。在私人部门，雇主首先要求雇员具备必要的专业能力。专业能力是指对专业的熟悉程度，处理专门业务的技巧和能力。对于下属的道德素质要求相对要淡化一些，雇主们还希望员工更具有创造力，这意味着雇员可能带来更高的效率和更多的财富。当然这并不意味着私人部门完全忽视员工的道德素养，只是道德素质考察的困难使企业领导更加注重可以量化的指标如专业能力方面。在私人部门，雇主以雇员是否损害雇主的根本利益为第一道德标准。一个有能力但道德水准一般的人，有时是能被雇主容忍的。一般说来，私人部门的领导们不会对雇员提出过多的道德要求。

4、公共部门与私人部门人力资源管理重点的不同。人力资源管理可以分为选人、用人、育人、留人四个方面，相对而言，公共部门在人力资源管理中比较关注人力资源选取环节，而私人部门则更重视人力资源的开发环节。公共部门对于人员的招募录用是较为重视的，有时公共部门对于人员的雇用要受制于外部压力，同时公共部门绩效评估的困难，导致公共部门比较忽视内部人力资源的开发环节和绩效评估环节。直到今天，我国尚没有对政府公务活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书。私人部门基于绩效的考虑，则更注重人力资源管理的开发功能，员工的培训、教育与发展方案设计和绩效评估及员工的职业生涯规划成为人力资源管理者的重要工作。在企业组织中，绩效评估标准是确定的，指标都是可以量化的，员工对人力资源的开发、自身专业能力的提高也更为重视。总之在当前的情况下，公共部门人力资源管理具有更多的传统人事管理的特征，而在企业中，把人视作使组织在激烈的竞争中脱颖而出的关键性因素，致力于使人力资本增值为企业创造更大的效益。

5、公共部门与私人部门适用法律方面的差异。政府公务员的行为多是行政执法行为，公务员的行政行为以行政执法为第一要义，对法律责任的关注始终居于第一位，选择主动性、创造性行政行为的责任风险或法律风险就会相应加大，这也是公务员的行政行为总是趋向于保守的重要原因。企业则是为追求经济效益而生长的组织，以效率为中心制定员工的行为规范，有时这些行为规范可能是与法律规范相冲突的，当企业利益与法律规范相冲突时，极易采取规避措施。企业在个人利益保障方面，企业适用《劳动法》界定劳动关系，《国家公务员法》是公务员必须遵守的基本法律规范。公务员的个人权力较容易得到保障，而劳动法对劳动关系的规定比较原则性，企业必须依照此制定更加具体的管理规范。由于主雇地位的非对等性，企业容易制定有利于雇主的规则，就存在企业员工的个人利益难以得到充分保障的可能。例如，政府淘汰公务员比较困难，而企业组织淘汰一个员工有时只需老板的一句话。

四、试述促进我国公共部门人力资源流动的对策。（参看教材146页）

五、试述公共部门人力资源开发与培训的原则。（参看教材234页）

六、试述公共部门人力激励的特殊性。（参看教材285页）

1、公务人员身份保障。公务人员由于有任用身份上的保障，一直被称为“铁饭碗”打不破，因而只要“大错不犯，小错可以不断”，这种情形使得人力激励的手段——赏罚分明制度——打了许多的折扣，无法重罚，也无法即赏即罚。

2、层级节制。官僚组织的层级节制，使得公务人员在升迁、沟通、公文的传达上皆比一般企业缓慢、无效率许多，也因此产生了“天高皇帝远”或“公门好修行”的心态，使得公务人员存在与组织、他人或自己疏离的情况，继而妨碍了激励手段的运用。

3、法规限制。公务体系由于受到太多的法律规章限制，造成公务人员过度消极、僵化，甚至不推不动、阳奉阴违的形式主义，以及把遵守法规当成第一要务的“目标替代”情况。而且，法规的修订旷日废时，导致公务人员的服务永远赶不上人民的期待，不但引起民怨，公务人员自己本身也无奈，因而产生反激励效果。另外，譬如“图利他人”的罪刑，也让许多公务人员生怕动辄触犯法律，而采取明哲保身，或多一事不如少一事的心态。

4、预算限制。官僚组织预算有限，而且必须要受到立法机关的严格审核，因此无法做到即时有效的奖赏作用，同时也无法编列足够的预算在公务人员的教育训练上。

5、升迁。公务人员能否升迁除了受到法令的限制外，也时常传出有因意识形态、政党、小团体的差异或裙带关系或不够会吹会捧等原因，而有升迁不公的情况。更惨的情况是：表现良好的公务人员由于受到极度的“欣赏”与“重用”，主管反而舍不得他升迁，而要把他留在身边，上述情况皆是对公务人员士气和激励上的伤害。

6、人事制度的缺失。官僚组织除了以上五种问题，其他譬如现行考试制度、考试方法及任用制度是否能找到最适当的人，并把他（她）放在最适当的职位上，恐怕仍有许多的疑问。其次，公务人员考绩制度也有同样的问题，常无法明辨优劣。一方面是因公务绩效难以衡量，先天限制，更因制度未彻底落实或长官主观、人情、徇私之弊；而且在考绩方面，也无法给予公务人员有效、即时的赏罚。

7、政治挂帅。公务体系如果太政治化，可能导致反激励的三种情形：（1）绩效放两边，政治摆中问：不论是非、不论表现，只要加对政党、跟对人，每日汲汲营营搞政治，就可官运亨通；（2）政治横行，专业弃守：如果公务人员以其专业拟定出来的政策，轻易地即被政党、长官以意识形态或政治的理由，或民意代表所扭曲，对公务人员之士气势必造成相当的伤害；（3）成群结党，破坏关系：组织里面分成好几派，或把别人归为哪一派，都造成彼此间失去信任，而导致人际（沟通）关系和组织气氛不良，甚或相互诋毁、攻击。

七、试述我国公共部门人力资源监控约束体系存在的问题。（参看教材366页）

1、监控约束的法制程度有待进一步提升，法律法规缺乏可操作性且法制监督的弹性空间很大，主要体现在法律规范没有突出各级、各类公职人员工作的具体特点，有的仍停留在计划经济时代对全体干部的规范上，其内容过于笼统、划一，很难准确把握。由于缺乏可操作性就会使法律很难在实际中得到贯彻落实，这就给人治提供了法律的空隙。

2、监督主体与监督对象不平衡，缺乏独立性。在监督与约束实践中，只有共产党的纪委监督发挥了实质性的作用，国家机关的监督和社会监督（如政协监督）由于受到现有的宪政体制的制约，缺乏足够的独立性和权力支持，在监督上的作用难以彰显。由于隶属关系、平行关系、利益关系等多种没有厘清的关系，往往存在着无权监督、无法监督、无力监督、不愿监督的情况。

3、侧重事后监控。我国目前对公务员的监控侧重于事后监控。即在违法乱纪的现象发生后，才调查取证，依法惩处，致使只能起到“事发查处”的作用，而事前防范、事中督察的功能被弱化。

4、缺乏双向监控。我国对公务员的监控注重上级领导者对下级的监控，公务员中的领导者可利用职责对下属公务员进行经常性、全面性的检查督促。而下级对上级的监控却难以落到实处。公务员的维权观念淡泊。

5、监督约束机制与激励保障机制不匹配。从我国公务员目前的工资水平来看，收入水平不高，而且地区、行业收入以及不同部门之间的收入差距也比较大，容易造成公务员的心理失衡，导致一些领导干部利用手中的权力进行寻租和谋取私利。此外，我国现有的公务员行为失范后的惩罚措施同公务员本身的利益相关性小、力度不够，往往因缺乏威慑力而使监督流于形式。

6、缺乏透明度。由于长期以来受“官本位”、“上智下愚”等传统文化观念的影响，由此造成了中国的行政监控基本是“封闭”活动，对公务员的监控缺乏公开性。

第三篇：公共部门人力资源管理课程第四次作业论述题

试述公共部门人力激励的特殊性 答：由于公共部门官僚组织的特性，以及公务人员身份上的不同，使得公共部门的激励过程，也存在一些困难与限制：

1、公务人员身份保障。公务人员由于有任用身份上的保障，一直被称为“铁饭碗”打不破，因而只要“大错不犯，小错可以不断”，这种情形使得人力激励的手段——赏罚分明制度——打了许多的折扣，无法重罚，也无法即赏即罚。

2、层级节制。官僚组织的层级节制，使得公务人员在升迁、沟通、公文的传达上皆比一般企业缓慢、无效率许多，也因此产生了“天高皇帝远”或“公门好修行”的心态，使得公务人员存在与组织、他人或自己疏离的情况，继而妨碍了激励手段的运用。

3、法规限制。公务体系由于受到太多的法律规章限制，造成公务人员过度消极、僵化，甚至不推不动、阳奉阴违的形式主义，以及把遵守法规当成第一要务的“目标替代”情况。而且，法规的修订旷日废时，导致公务人员的服务永远赶不上人民的期待，不但引起民怨，公务人员自己本身也无奈，因而产生反激励效果。另外，譬如“图利他人”的罪刑，也让许多公务人员生怕动辄触犯法律，而采取明哲保身，或多一事不如少一事的心态。

4、预算限制。官僚组织预算有限，而且必须要受到立法机关的严格审核，因此无法做到即时有效的奖赏作用，同时也无法编列足够的预算在公务人员的教育训练上。

5、升迁。公务人员能否升迁除了受到法令的限制外，也时常传出有因意识形态、政党、小团体的差异或裙带关系或不够会吹会捧等原因，而有升迁不公的情况。更惨的情况是：表现良好的公务人员由于受到极度的“欣赏”与“重用”，主管反而舍不得他升迁，而要把他留在身边，上述情况皆是对公务人员士气和激励上的伤害。

6、人事制度的缺失。官僚组织除了以上五种问题，其他譬如现行考试制度、考试方法及任用制度是否能找到最适当的人，并把他（她）放在最适当的职位上，恐怕仍有许多的疑问。其次，公务人员考绩制度也有同样的问题，常无法明辨优劣。一方面是因公务绩效难以衡量，先天限制，更因制度未彻底落实或长官主观、人情、徇私之弊；而且在考绩方面，也无法给予公务人员有效、即时的赏罚。

7、政治挂帅。公务体系如果太政治化，可能导致反激励的三种情形：（1）绩效放两边，政治摆中问：不论是非、不论表现，只要加对政党、跟对人，每日汲汲营营搞政治，就可官运亨通；（2）政治横行，专业弃守：如果公务人员以其专业拟定出来的政策，轻易地即被政党、长官以意识形态或政治的理由，或民意代表所扭曲，对公务人员之士气势必造成相当的伤害；（3）成群结党，破坏关系：组织里面分成好几派，或把别人归为哪一派，都造成彼此间失去信任，而导致人际（沟通）关系和组织气氛不良，甚或相互诋毁、攻击。

第四篇：广西师范大学人力资源管理简答论述题重点

CP01 92.(p.9-10)How has the role of HRM changed in recent years? Discuss three trends that are changing the HRM function.The amount of time that the HRM function devotes to administrative tasks is decreasing, and its roles as a strategic business partner, change agent, and employee advocate are increasing.One trend seen today is that the role of HRM in administration is decreasing as technology is used for many administrative purposes, such as managing employee records and allowing employees to get information about and enroll in training, benefits, and other programs.Another trend is that outsourcing of the administrative role is occurring quite frequently.Additionally, HRM is becoming more proactive and less reactive.Roles such as practice development and strategic business partnering have increased.CP01 97.(p.40)What five main areas of the legal environment have influenced human resource management over the past 25 years?equal employment opportunity legislation, employee safety and health, employee pay and benefits, employee privacy, and job security.CP04 99.(p.177)Explain the Job Characteristics Model.1.Skill variety is the extent to which the job requires a variety of skills to carry out the tasks.2.Task identity is the degree to which a job requires completing a “whole” piece of work from beginning to end.3.Autonomy is the degree to which the job allows an individual to make decisions about the way the work will be carried out.4.Feedback is the extent to which a person receives clear information about performance effectiveness from the work itself.5.Task significance is the extent to which the job has an important impact on the lives of other people.The belief that the task is significant because performing it well leads to outcomes one values may be the most critical motivational aspect of work.These five job characteristics determine the motivating potential of a job by affecting the three critical psychological states of “experienced meaningfulness, ”responsibility,“ and ”knowledge of results.“ According to the model, when the core job characteristics are high, individuals will have a high level of internal work motivation.This is expected to result in higher quantity and quality of work as well as higher levels of job satisfaction.CP04 94(p.168-170)What are the differences among job analysis, job descriptions, and job specifications? Job analysis is the process of gaining detailed information about jobs, and it usually includes both a job description and a job specification as an output of the process. Job description is a list of the tasks, duties, and responsibilities(work being performed)required by a job. Job specification is a list of the knowledge, skills, abilities, and other characteristics that a jobholder must have in order to be able to effectively do the tasks, duties, and responsibilities.CP05 95(p.198-199, 201)What is downsizing? Discuss the four major reasons why organizations engage in downsizing.In general, are downsizing strategies successful? List reasons why or why not.Downsizing is the planned elimination of large numbers of personnel designed to enhance organizational effectiveness.major reasons: First, many organizations are looking to reduce costs, and because labor costs represent a big part of a company's total costs, this is an attractive place to start.Second, companies may close outdated plants or introduce technological changes to old plants, which reduces the need for labor.Third, because of economic reasons, companies change the location of where they do business.There seem to be a number of reasons for the failure of most downsizing efforts to live up to expectations in terms of enhancing firm performance including:Although the initial cost savings are a short-term plus, the long-term effects of an improperly managed downsizing effort can be negative.Many downsizing campaigns let go of people who turn out to be irreplaceable assets.Employees who survive the staff purges often become narrow-minded, self-absorbed, and risk-averse.CP05 93(p.198)Discuss the major options organizations have for reducing labor surpluses.In doing so, discuss how they vary in terms of speed and the amount of human suffering.Options that are fast but result in high human suffering include downsizing, pay reductions, and demotions.Transfers and work-sharing reduce suffering somewhat.Slower approaches include attrition, retirements, hiring freezes, and retraining.These tend to reduce human suffering greatly.CP06 97.Traditional job interviews have demonstrated low validity in terms of predicting job performance.Describe how job interviews should be conducted in order to maximize their validity.Keeping the interview structures standardized and focused on accomplishing a small number of goals Asking questions that force the applicant to display required knowledge or ability(e.g., situational interview questions)Using multiple interviewers who are trainedCP06 99.(p.259)Explain what an assessment center is, comment on its reliability and validity(generally), and identify a class of jobs for which assessment centers are a particularly useful selection method.An assessment center is a selection program that employs multiple selection methods(e.g., work-sample test, in-basket exercise)to rate either applicants or job incumbents on their managerial potential.High reliability High validity Particularly useful for managersCP6 91.(p.233, 237)Define what is meant by reliability and validity in the employment selection context, and discuss the relationship of reliability to validity.Reliability is the degree to which a measure(i.e., a selection device)is free from random error.Validity is the extent to which performance on a measure is associated with performance on the job.The relationship is that a measure that must be reliable should be valid;but a reliable measure is not necessarily a valid one.CP07 99.(p.315-316)Describe the five types of training outcomes.1.Affective—What trainees thought of the program.Consists of a brief survey on facilities, trainers, and content.Is the most frequently used method of evaluating training;useful for identifying what trainees thought was successful and what inhibited learning.2.Cognitive—Familiarity with principles, facts, techniques, skills or processes presented;typically, tests are used to assess learning(could be role playing or simulation if training technique was a hands-on approach), typically collected before leaving training, therefore doesn't help assess transfer of training.3.Skill-based—Extent to which the trainees' behavior changes on the job as a result of participation in training.Assessment usually involves having trainees' managers or peers provide ratings.4.Results—Used to determine the payoff the training program had for the company.5.Return on investment—ROI refers to comparing the training's monetary benefits with the cost of the training.The ”best“ method depends on the training objectives.Cp08 92.(p.363-367)What does the comparative approach do in terms of measuring performance? Discuss the three techniques that fall under the comparative approach.The comparative approach to performance measurement requires the rater to compare an individual's performance from that of others.Three techniques that fall under this approach are ranking, forced distribution, and paired comparison.Ranking includes simple and alternation ranking.Simple ranking requires managers to rank employees within their departments from highest performer to poorest performer.Alternation ranking consists of a manager crossing off top performers and poor performers from a list of employees in sequential order.The forced distribution method also uses a ranking format, but employees are ranked in groups.The paired comparison method requires managers to compare every employee with every other employee in the work group, giving an employee a score of 1 every time he/she is considered the higher performer.CP09 94.(p.429-434)Describe and discuss the different ways that job experiences can be used for employee development.1.Enlarging the current job.2.Job rotation—Helps employees gain an overall understanding of the company's goals, different functions, develop contacts, and improve problem-solving and decision-making skills.Employees may not receive challenging assignments because they do not have time to understand the work unit.3.Transfers, promotions, downward moves—These moves can be anxiety provoking and may appear like a punishment.Should(1)give information about the potential benefits of the new job, its content, and challenges;(2)involve employees in transfer decisions by sending them to look at the new location and giving community information;(3)give clear and early performance feedback;(4)have a host at the new location to help them adjust;(5)give information on financial implications of the job opportunity;(6)help in relocating housing, assistance for dependent family members, and help for spouse in finding new employment, if necessary;(7)have an orientation program;and(8)guarantee that new job experiences will support the employees' career plans.4.Temporary assignments with other organizations—Externships involve a company allowing its employees to take full-time operational roles at other companies, while sabbaticals involve a leave of absence from the company to renew or develop skills.CP10 95.(p.475)Describe in what ways the two constructs of ”job involvement“ and ”organizational commitment“ are different and in what ways they are similar. Job involvement is the degree to which people identify themselves with their job.Organizational commitment is the degree to which an individual identifies with an organization and is willing to put forth an effort on its behalf.Thus, an individual could be highly involved with his/her job or career, yet have low commitment to the specific organization that he/she is working with. The two constructs are similar in that job dissatisfaction leads to low job involvement and low job commitment over time.Also, low job involvement and low job commitment both make an employee more difficult to motivate.CP10 97.(p.479-480)First, describe negative affectivity and how it relates to job satisfaction;then discuss how our knowledge regarding the impact of negative affectivity on job satisfaction could be used by an employer to improve overall levels of job satisfaction in the organization. Negative affectivity is a dispositional dimension that reflects pervasive individual differences in satisfaction with any and all aspects of life.People who are high in negative affectivity are more likely to experience job dissatisfaction. Employers may seek to raise overall levels of employee job satisfaction by selecting employees who do not have a history of chronic job dissatisfaction.CP10 94.(p.472-475)Explain what job withdrawal is, its three levels of progression, and how it relates to job satisfaction.Job withdrawal is a set of behaviors that dissatisfied individuals enact to avoid a work situation.The theory of ”progression of withdrawal“ includes three categories of behaviors:1.Change behaviors—Efforts to attempt to change the conditions that generated the job dissatisfaction.2.Physical job withdrawal—If job conditions cannot be changed, a dissatisfied worker may be able to solve his/her problem by leaving the job.3.Psychological job withdrawal—Employees psychologically disengage themselves from their job;they are on the job, but their minds may be elsewhere.CP10 98.(p.480-481)Describe job enrichment and job rotation, and the differences between them.Job enrichment refers to specific ways to add complexity and meaningfulness to a person's work.Job rotation refers to moving a single individual from one job to another over the course of time.Both methods aim at reducing job dissatisfaction.Job enrichment is directed at jobs that are ”impoverished" or boring.Job rotation offers the employee a mix of jobs, in which some are considered dissatisfying, while others are considered satisfying.Both methods tend to increase the complexity for employees.

第五篇：2012电大人力资源管理综合练习论述题(参考答案)

综合练习——论述题

1．实施人本管理时，如何培育和发挥团队精神？（1）明确合理的经营目标。要在目标的认 同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励 人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营 观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共 识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和 应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工 作与企业总目标紧密结合在一起。

（2）增强领导者自身的影响力。领导是组 织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想 修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干 和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去，更取决 于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。

（3）建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重

要保证。

（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过 信息和思想上的交流达到认识上的一致，协 调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。

（5）强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与 共、休戚相关的企业命运共同体。

（6）引导全体员工参与管理。这样企业能 够做到吸引每一个员工都能够直接参与各 种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。

2．人力资源规划的作用是什么？

在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万 变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人 力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未 来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各 种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥 梁和纽带的作用。(1)通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制 定战略目标、任务和规划的制定和实施；(2)导致技术和其它工作流程的变革；(3)提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；(4)改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；

(5)辅助其它人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；(6)按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；(7)适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会劳动保障条例 等。

3．什么是劳动关系？解决劳动争议的途径和方法有哪些？从广义上看，劳动关系的内涵非常 宽泛，它包括一切劳动者在社会劳动 时形成的所有劳动方面的关系。而从人力资源开发与管理的角度谈论的劳动关系，仅指员工与所在组织之间在劳动过程中发生的关系，是员工与企业之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。这种关系具有相对稳定性并受到法律保护。

解决劳动争议的途径和方法如下：

(1)通过劳动注意争议委员会进行调解 劳动法规定，在组织内部可以设立劳 动争议委员会。它由员工代表、组织代表和工会代表三方组成。劳动争议调解委员会所 进行的调解活动是群众的自我管理、自我教 育的活动，具有群众性和非诉讼性的特点。劳动争议调解委员会调解劳动争议有申请、受理、调查、调解、制作调解协议书等步骤。

(2)通过劳动争议仲裁委员会进行裁决劳动争议仲裁委员会由劳动行政主管 部门、同级工会和组织三方代表组成。劳动争议仲裁委员会主任由劳动行政主管部门 的负责人担任。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构为仲裁委员会的办事机构，负责办理仲裁委员会的日常事务。劳动仲裁委员 会是一个带有司法性质的行政执行机构，其 生效的仲裁决定书和调解书具有法制强制力。劳动争议仲裁时应遵循如下原则：调解 原则、及时、迅速原则、一次裁决原则等。一般来说，劳动争议仲裁的步骤有：受理案件阶段、调查取证阶段、调解阶段、裁决阶段、执行阶段。

(3)通过人民法院处理劳动争议。

4．何为就业指导？就业指导工作包括的主要内容是什么？

所谓就业指导，就是由专门的就业指导机构 帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备 就业、并谋求职业发展的咨询指导过程。就 指导作为一项重要的社会活动，最早出现在欧美国家，它是西方国家经济发展、职业分化、技术进步而产生一系列社会矛盾后，社会为解决就业问题而作出努力的产物。

就业指导工作包括的主要内容有：第一.职业素质分析。第二.职业信息服务。职业信息服务的内容十分广泛，主要有：(1)传播职业知识。职业知识包括职业的名 称、种类、职业的社会经济意义、职业的环 境条件、报酬、晋升机会、职业前景、职业 资格要求如体力要求、能力和个性要求、教 育程度、职业道德等。只有掌握有关的职业 知识，择业者才有可能作出适当的职业选 择。(2)反映市场供求。员工与职业岗位的结合，最终取决于就业市场的供求关系。第三.职业咨询

5、如何评估培训效果

培训评估的目的在于： 1．培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目 的立项和审批。2．另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。

3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确 认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。

但不一定在所有的培训结束后，都要进行评估。我们认为主要应针对下列情况进行评估： 1．新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。2．新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。3．新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。4．外请培训公司进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。5．出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。

另外在进行评估前，还应综合考虑下面几 个问题： 1．从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？ 2．评估的目的是什么？ 3．重点对培训的哪些方面进行评估？4．谁将主持和参与评估？5．如何获得、收集、分析评估的数据和 意见？ 6．以什么方式呈报评估结果？

在决定对培训进行评估后，评估工作在培训进行中就可以开始了。这时候采取的方法主要是培训机构的质量控制部门或有关部门管理人员亲临课堂听课，现场观察学员的反应、培训场所的气氛和培训师的讲解组织水平。虽然这样可以获得一手材料和信息，但因培训还未结束，除非特别要注意的重大培训项目，为获得完整数据，一般在培训结 束后才开始进行评估。评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分有培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。评估的方式有评估调查 表填写，评估访谈，案例研究等。最后要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。

6、如何进行培训需求分析？

培训需求分析可以在员工、企业、战略三个层次上进行，可以采用任务分析、绩效分析、前瞻性培训需求分析等三种方法。培训需求分析，就是指组织为实现其目标要求，对组织的培训活动所进行的一种系统分析。从企业组织层面角度来看，培训需求要从组织、工作岗位以及个人三个层面进行分析。

（1）组织层面分析：组织层面分析指的是确定组织范围内的培训需求，确保培训计划符合组织的整体目标与战略要求。企业组织层面的培训需求反映的是某一个组织的员工在整体上是否需要进行培训。涉及到能够影响培训计划的组织的各个组成部分，包括对组织目标的检查、组织资源的评估、对组织的外部环境和内部环境进行分析等方面。

（2）工作岗位层面分析：工作岗位层面分析又称为作业层面分析，指的是确定各个工作岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。具体要

3分析两方面内容：第一，要分析员工完成工作与标准的差距及其原因；第二，要分析员工技能水平、差距及原因。工作岗位层次分析决定了培训的内容。

（3）个人层面分析：个人层面分析是指将员工个人目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准进行比照，分析两者之间存在什么差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。个人层面分析重点是评价员工实际工作绩效以及工作能力。所要评价的内容主要包括以下几项：①员工个人考核绩效记录② 员工的自我评价；③知识技能测验；④员工态度评价，等等。

7、内部招聘和外部招聘各有什么优缺点？内部来源选聘有许多优点：1）选任时间较为充裕，了解全面，能做到用其所长，避其所短。2）他们对组织情况较为熟悉，了解与适应工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。3）内部提升给每个人带来希望，有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。

内源选任也有其缺陷。表现为：1）容易造成“近亲繁殖”。老员工有老的思维定势，不利于创新，而创新是 组织发展的动力。2）容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。

3）内部备选对象范围狭窄。

外部招聘有很多优点：1）来源广泛，选择空间大 2）可以避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。3）可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。

外部招聘的缺点是：1）难以准确判断他们的实际工作能力。2）容易造成对内部员工的打击。3）费用高。

8、试述如何使组织的人力资源供求平衡？ 答：人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：人力资

源供给大于需求；人力资源供给小于需求；人力资源供求总量平衡，结构不平衡。

（1）人力资源供给大于需求：人力资源供给大于需求，出现员工过剩，一般应采取如下措施来解决：1）通过开 拓新的业务增长点来吸收过剩的人力资源。

2）加强员工培训。3）减少工作时间。4）裁员。5）制定一些优惠措施鼓励提前退休。6）合并或关闭一些臃肿的机构，减少人力资源供给，并提高人力资源的使用效率。

（2）人力资源供给小于需求：人力资源供给小于需求，出现员工供给短缺，一般可采用如下政策和措施解决：1）把内部处于相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。2）进行技术创新，增添新设备，以提 高劳动生产率，降低对人力资源数量需求。3）在符合《劳动法》等有关法律、法规、政策的前提下，增加员工 的工作时间和工作量，并给予相应的报酬，以应付员工的短期不足。4）根据组织的具体情况，面向社会招聘所需人员，可以录用一些正式员工、兼职员工和临时员工。5）对组织的现有员工进行技能培训，提高劳动效率，使其不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，并为职务的升迁作好准备。6）外包。

（3）人力资源供求总量平衡，结构不平衡：1）通过组织内部人员的合理流动（如晋升、调任）来满足空缺岗位 对人力资源的需求。2）对过剩员工进行有

4针对性的培训，提高他们的工作技能，将他们补充到空缺岗位上。3）进行组织内外人力资源的流动，以平衡人员的供需。总之，组织人力资源的供需平衡，不仅仅是保持员工需求和供给的总量上平衡，更重要的是实现员工在质量、层次、类别等供需结构上的平衡。

9．试述组织参与职业规划的意义和作用。

组织的发展依靠个人的发展，组织通过引导、帮助和协调员工的职业规划，能够提高员工的工作质量，形成积极向上的工作态度并增加他们对企业的忠诚度。关注员工职业规划的组织在吸引人才上更具优势。有效的组织职业规划能够把组织的需要转化为员工个人的需要和自己要求开发的职业目标。既获得很高的个人满意度，又取得良好的组织绩效。现代企业能否赢得员工献身精神的关键因素之一，就是能否与员工确立共同的目标，达成一致，使员工感到企业、部门的发展目标与个人的发展目标息息相关，从而激发他们的主动性、成就感和创新意识。

10、试述绩效考评中可能存在的问题。

（一）考评本身方面的问题 1）考评标准不严谨。2）考评内容不完整。3）考评方法选择不当。4）考评结果的反馈方式不当。

（二）考评人员方面的问题

1）晕轮效应。晕轮效应也称“光环效应”，是指考评者在对被考评者进行评价时，对被考评者的某种要素评 价较高或较低，将导致对其所有的其他要素也评价较高或较低。

2）宽容或苛刻倾向。宽容倾向指考评中所做的评价过高。苛刻倾向指考评中所做的评价过低。

3）居中倾向。居中倾向也称平均倾向或调和倾向，是指大多数员工的考评结果都居于“平均水平”的同一 档次，并往往是中等或良好水平。

4）近因效应。近因效应是指考评者只看到考评期末一小段时间内的情况，而对整个考评期间的工作表现缺 乏了解和记录，以“近”代“全”，使考评结果不能反映整个考评期内的员工绩效表现的合理结果。

5）对照效应。对照效应是指由于考评者对某一员工的评价受到之前的考评对象的结果的影响，而使该员工 的绩效考评结果有误差。

6）首因效应。首因效应也称优先效应，是指考评者通常会根据所获得的关于被考评者的最初信息来评价其 绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。

7）感情效应。人与人之间的感情有好有坏，在考评过程中，考评人员也容易受到感情因素的影响。

8）偏见误差。偏见误差是由于考评者对被考评者的某种偏见而影响对被考评者的正确评价而造成的误差。