多业务非标订单式制造企业的组织结构设计实例

第一篇：多业务非标订单式制造企业的组织结构设计实例

多业务非标订单式制造企业的组织结构设计实例

黄春铣hcx0751@163.com

J公司是某省政府重点扶持的大型国有企业之一，设计、制造、安装大型设备，销售收入从2000年到2006年实现每三年翻一番，之后稳步增长。订货量从2000年的几千万元，到2007年突破10亿元，J公司在相似的国有企业纷纷倒下的大环境中傲然挺立，并抓住行业大发展的良机快速成长壮大。

J公司根据发展战略的需要，加大投入培养国际化人才，与美国、德国、法国、日本、瑞士、香港、泰国、印尼等公司合作，引进技术、合资合作开发产品、开发市场，同时在国内开展多层次人才培养及联合研发。面对未来，J公司正在策划整体搬迁，夯实基础管理，积极筹划上市，为未来更大规模的跨越式发展奠定扎实的基础。

但是，有50年发展历史的J公司，原有的直线职能型组织结构难于适应复杂多变的市场环境，不能满足公司快速发展的需要，存在的主要问题如下：

（1）市场压力没有得到有效的传递与分解，组织运作效率低；

（2）原有的直线职能型组织结构，难以满足多个业务共同快速发展的需求；

（3）不同业务的性质有较大差异，混合在一起以直线职能型组织结构运作不利于业务

部门的专业化运作与管理；

（4）中高层的责任不够清晰，授权不够充分。

如何推动组织变革，实现跨越发展，是J公司面临的重大挑战。

一、大中型工业品制造企业的典型组织结构形式分析

（一）大中型企业组织的五个组成部分

1．运营中心

由完成与生产产品或提供

服务直接相关的基础工作的人

员构成，主要功能如下： 分析直线支持

（1）获得生产的输入，如原专家 经理 职员

材料采购部门、原材料

接收部门、设计条件接

受部门等；

（2）将输入转变为输出，如运营中心 加工部门、装配部门、设计部门等；

（3）发送输出，如销售部门、产品运输部门等；

（4）给输入、转变、输出等直接提供支持，如设备维修、原材料储存等。

2．战略决策

由确保组织完成其使命并有权利控制整个组织的人员(如董事会、总裁等)及其直接支持职员(如秘书、助理等)构成，主要功能如下： 战略决策

（1）直接管理,如分配资源、发出指令、授权主要决策、解决冲突、组织设计、人员调配、监控员工绩效、激励和奖励员工等；

（2）管理组织的边界条件，如重要公共关系、重要接待等。

（3）战略管理，如环境分析、战略制定、战略实施、战略评估等。

3.直线经理

由联结运营中心和战略决策的人员构成（从高级经理到基层主管），主要功能如下：

（1）根据有效管理幅度设置，上传下达；

（2）介入决策链，有些可以直接决定，有些需要向上汇报；

（3）所管理部门的资源分配、规则、计划、执行等；

（4）所管理部门的边界条件，如与部门工作相关的其他经理、分析专家、支持职员、外

部相关者等；

（5）根据组织的整体战略进行职能战略管理。

4.分析专家

由在组织中进行标准化控制的人员构成，设计、计划和改变运营工作，或培训运营工作人员但自己不直接从事运营工作，应用分析技术使其他人的工作更有效力，主要功能如下：

（1）过程标准化，由工作研究分析专家完成，如工业工程工程师。

（2）结果标准化，由计划与控制分析专家完成，如战略规划师、质量控制师、生产计划

师、财务计划师等。

（3）技能标准化，由人力资源分析专家完成，如招聘师、培训师。

5.支持职员

由为组织提供支持服务的人员，不直接参与运营活动，主要功能如下：

（1）支持性服务；

（2）一般可以外包，不外包主要为了加强控制；

（3）每一种服务可能构成一个完整的组织，如食堂、物业管理等。

（二）直线职能型组织结构

董事会

直线部门 直线部门 直线部门 直线部门

直线职能型组织结构是直线制和职能制的优化组合，是以权力集中于高层为主要特征的一种组织结构。企业的生产经营活动按照功能划分成为若干个直线部门（直线经理和运营中心）和职能部门（分析专家和支持职员），均由企业高层直接领导。

直线部门仅接受高层直接领导，而不象职能制那样接受高层和职能部门的双重领导，职能部门是高层领导的参谋和助手，没有直接指挥权，它与直线部门的关系只是一种指导而非领导关系，这样既可发挥直线制政令统一、权责简明、运作效率相对较高等优势及职能制专业化管理的优势，又可克服直线制缺乏专业管理的弱势及职能制政出多门、权责复杂、运作效率相对较低等弱势。

2． 直线职能型组织结构的优点

（1）高层直接管理运营活动，有利于在企业的各项运营活动之间建立配称，从而有效实

施企业的整体战略；

（2）供产销相对集中，有利于形成规模经济；

（3）人员专业化发展，对复合型人才的需求相对较低，一般不重复设置相同功能，用人

数量相对较少，人工成本相对较低；

（4）有利于资金的统一调度使用；

（5）有利于设备和设施等资源的共享，减少固定资产投资，提高设备和设施的利用率。

3． 直线职能型组织结构的缺点

（1）高层容易陷入繁杂的日常运营活动，无暇顾及影响企业中长期发展的总体战略；

（2）企业规模超过经济规模时，会出现规模不经济现象；

（3）运营决策链条长，对市场和客户的反应速度相对较慢；

（4）权力集中于高层，不利于发挥中层管理人员的积极性；

（5）当目标客户和产品类型相差较大时，不利于为客户提供专业化服务，不利于提高产

品和服务质量。

（三）事业部型组织结构

董事会

总裁

职能部门 职能部门 职能部门 职能部门

事业部 事业部 事业部

事业部型组织结构是一种分权结构，是按客户、业务（产品）、区域等要素，将企业划分为若干类似分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争。

企业的管理决策分为战略决策和运营决策，企业高层授予事业部的决策权主要是运营决策权，也就是说战略决策和运营决策分别由企业高层和事业部承担。企业高层关注的是企业中长期发展战略问题，诸如发展方向的选择，不同产品类型投资的组合，经营区域的界定，全局性新市场的开发，全局性财务资产结构的控制，资产的经营买卖，高级管理人员任用等。

事业部所承担的运营决策，主要体现在企业整体发展战略的框架内如何谋求自身的发展，即如何实现企业高层批准的在本事业部内的投资，如何调配人力和财力，如何改善本事业部的经营水平，如何获得更好经济效益，完成利润中心的使命等。

2.事业部型组织结构的优点

（1）把高层从繁杂的日常运营活动中解放出来，集中精力关注影响企业中长期发展的总

体战略；

（2）给企业的规模扩展创造了极大的空间，有利于大型企业保持长期的持续增长；

（3）授予事业部运营决策权，运营决策链条相对较短，有利于提高对市场和客户的反应

速度；

（4）分权结构有利于传递和分解市场压力，充分发挥中层管理人员的积极性；

（5）当目标客户和产品类型相差较大时，有利于为客户提供专业化服务，提高产品和服

务质量。

3.事业部型组织结构的缺点

（1）事业部可能出现本位主义倾向和短视利益行为，有损企业长远整体利益和影响各部

门间的协调；

（2）总部与事业部间的权限划分，各事业部间的内部交易及价格的确定，是既重要而又

复杂问题，处理不好可能影响事业部的积极性；

（3）对复合型人才的需求相对较高，重复设置相同功能，用人数量相对较多，管理成本

相对较高；

（4）资金的统一调度使用程序相对复杂；

（5）不利于设备和设施等资源的共享，固定资产投资相对较高，设备和设施的利用率相

对较低。

（四）矩阵型项目管理组织结构

1.矩阵型项目管理组织结构的特点

矩阵型项目管理组织结构是部门型项目管理和完全项目型项目管理的优化组合，力求最大限度的发挥职能化和项目化的优点又尽量避免其缺点，它在部门式的垂直结构层次上，叠加了项目式的水平结构。

矩阵型项目管理组织结构又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种形式。由弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三者的不同组合，可产生复合矩阵式项目管理组织结构。

董事会

直线部门

项目A

项目B 直线部门 直线部门 直线部门

2.矩阵型项目管理组织结构的优点

（1）有利于打通客户需求端到客户满意端的业务流程，克服直线职能型组织结构只注重

业务流程的某一环节而无人负责全过程的弊端；

（2）有利于提高企业的运营效率和灵活性，提高对市场和客户的反应速度；

（3）有利于有效传递和分解市场压力，提升全局观念，开展合作导向的团队建设，丰富

和拓展员工的工作技能。

3.矩阵型项目管理组织结构的缺点

（1）对项目经理要求高，培养速度慢，在企业未形成良好的矩阵管理文化前，项目经理的管理难度大；

（2）项目人员需接受项目经理和所属部门经理的双重领导，绩效管理相对较复杂，可能

会造成矛盾和混乱；

（3）项目组是一个临时性的组织，容易使项目人员产生短期行为。

二、影响大中型工业品制造企业组织结构形式选择的主要因素分析

1．企业发展战略

发展战略决定组织结构形式，组织结构支持发展战略的实施。组织结构要服从企业发展战略，当企业确定发展战略之后，为了有效实施发展战略，首先要分析和确定发展战略所需要的组织结构形式，因为发展战略是通过组织结构来实施的。要有效地实施一项新的发展战略，就需要一个新的或至少是被改革了的组织结构。如果没有一个健全的与发展战略相适应的组织结构，所选择的发展战略就不可能有效地实施。发展战略与组织结构的密切关系主要表现在以下四个方面：

(1)发展战略的选择规范着组织结构的形式。

(2)只有使组织结构与发展战略相匹配，才能成功地实现企业的战略目标。

(3)组织结构抑制着战略，与发展战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍发展

战略发挥应有作用的巨大力量。

(4)一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，那么也就很难在发展战略上发生实质

性的改变。

2．目标客户与业务组合单一业务（产品），或多业务（产品）但各业务（产品）类型相差不大，目标客户基本相同，宜选择直线职能型组织结构，便于销售和生产的协调，更好的满足客户需求。

多业务（产品），且各业务（产品）类型相差较大，目标客户基本不同，宜选择事业型组织结构，为目标客户提供专业化服务。

3．发展阶段与企业规模

小型工业企业（企业发展的第一阶段）一般采用直线型组织结构，中型工业企业（企业发展的第二阶段）一般采用直线职能型或准事业部型组织结构，大型工业企业（企业发展的第三阶段）一般采用直线职能型或事业部型组织结构。

4．业务资源与生产特点

销售、设计、采购、工艺、制造、安装、调试、服务等业务资源共享程度高，宜采用直线职能型组织结构，有利于资源共享，降低成本。

销售、设计、采购、工艺、制造、安装、调试、服务等业务资源共享程度低，可采用事业部型组织结构，有利于提高运营效益。

非标订单式生产，宜在直线职能型或事业部型的基础上，采用矩阵型项目管理组织结构，提高对市场和客户的反应速度，提高客户满意度。

5．核心人才与企业文化

有合适的事业部领军人才，现有或可引进足够的销售、设计、工艺等人才，高层有授权意愿，可采用事业部型组织结构，反之宜采用直线职能型组织结构。

现有或可引进或培养合适的项目经理人才，企业具备或可培育矩阵管理的企业文化，可采用矩阵型项目管理组织结构。

J公司涉及两大行业，有非标订单式产品制造业务，也有工程业务，有国内业务，也有国际业务，日常运营非常复杂。为了实现J公司“几大性质不同的业务共同快速发展”的战略目标，根据J公司目标客户和产品类型相差较大、企业规模较大、业务资源共享程度低、非标订单式生产、有合适的事业部领军人才、有足够的销售、设计、工艺等人才、高层有授权意愿、可以培养合适的项目经理人才、可以培育矩阵管理文化等特点，咨询公司经过充分调研和论证，建议J公司采用事业部型和矩阵型项目管理组织结构方案，以满足J公司的两个核心战略要求，即提高市场反应速度和分解落实经营责任。