《第五项修炼》书评

第一篇：《第五项修炼》书评

“五项修炼”与学习型组织新构想

——《第五项修炼》书评

从技术员工到领头人，这是一个令人羡慕的、从蚕蛹到蝴蝶的进一步蜕变和发展。能否高效地提高领导艺术与领导技能，将直接决定着工作发展能否突破客观瓶颈，同时决定着供职企业的健康发展与成长。《第五项修炼》是实现新颖有效的学习型组织模式的绝佳途径。本文结合实际情况 ,从领导艺术规范化的必要性,借鉴“第五项修炼”来完善学习型组织的新思路和新构想。

“五项修炼”是自管理学著作《第五项修炼》一书中，提炼出来的一些核心观点，由台湾中山教授杨硕英博士作为审校,同时她作为全球最具影响力的管理大师、学习型组织理论创立者——彼德·圣吉博士唯一的华人合伙伴，将这本著作在国内的出版和流传推上了新的一个台阶和阶段。此书的核心在于思考方式的转变和实践。它将我们线段式的思考方式，改变为系统思考，并着力于在企业组织中落实，从而产生一个崭新的、具有自我超越能力的、生命力和学习力极强的组织——学习型组织。于是 ,建立“学习型组织”的活动风靡全球 ,也成为影响各个领域人才与学习型组织相关知识更新的一项新举措。

一、“五项修炼”的由来和解读

“五项修炼”是彼得·圣洁大师描绘学习型组织的模型 ,也是五项修炼的学习型组织。它认为建立学习型组织，也就是建立曼妙的学习型组织艺术，要从五个方面进行努力：第一，改善心智模式；第二，自我超越；第三，建立共同愿景；第四，系统思考；第五，团队学习。从全局观察这五项修炼，其实很像生命体的组织和演进方式：

1.1改善心智模式：找出客观的、高度概括性的想法，并不断自我修正，倾听他人的想法并进行思维碰撞，多与外界进行交流和交互。作为一个社会个体，在褒有开放性和可融合性的同时，不断壮大自己。需要兼顾探询他人真实想法与辩护自己的真实想法的同理心和技巧。所以，“心智模式”修炼不仅仅是个体的，它也体现在我们对外界人或事的理解是否客观上。

1.2自我超越：把自己看作一个细胞，作为社会活跃的个体，在具有自我成长、亟需发展的良性驱动力后，努力和过去告别，不断厘清并加深个人的真正愿

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望，在新的生活、工作圈子创造一个新自我并不断完善。它使我们面对现实时，一方面有想将之拉向愿景的“努力”，即创造性张力，另一方面有想否定自己，向回退缩的“沮丧或放弃”，即情绪性张力。

1.3建立共同愿景：看似是偶然，其实是必然，“我们要创造些什么”这个愿景让所有的努力和行动成为自然。就像一个生命体，有着将各个部分有机地组合的凝聚力，将其全扑在自我成长的路上，这也是精神价值的核心。它的建立虽然源于领导者，表现在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。但它并不是僵化的，它是一个逐渐融汇开阔壮大的过程，必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景的正确途径。

1.4系统思考：站在全局的角度看整体，在尊重复杂性的基础上，分层次还原完整的图像，将自己作为整体的一部分进行全局思考，自定义视角解读全局和自我的关系，了解系统组织是如何运作和发展的。比如对一个好产品而言，更多的销售等于有更多满意的顾客，等于更多好的口碑。这将带动更多的销售，和比以前传播更广的口碑„„依此循环，系统思考其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。

1.5团体学习：用开放与共享的精神，探讨共同的话题。就像一个生命体，可以良性地可持续发展。团体学习的关键在于突破“习惯性防卫”本能，这是团体中存在的融合与冲突两种力量的内在结构。“习惯性防卫”是一项对问题的反应，这里问题被定义为‘已经知道的’和‘需要知道的’两者之间的‘学习差距’。弥补此项差距的方法是探询，因为它能逐渐导致新理解与新行为，也就是学习，甚至是团体学习。

二、工具型组织的定义和桎梏

（一）工具型组织具有以下几个特点：

其一，组织员工是没有自主决策权、被动执行的生物，只能无条件地做好上级机构额管理者以行政命令等形式下发好的任务，而且，员工执行贯彻的动力主要来自于上级机构和管理者的监督检查，没有自己的职业理想。

其二，员工只是组织任务与应习得知识之间的头脑中介，仅仅是机械搬运和古板使用。学习环境由行政命令的指向、上级的检查和应习得知识构成，由员工自身自学能力在其中运作，毫无更改地传递运用，没有实质发展和突破性创新，上级也会因此在检查监督手段上停滞不前。

其三，组织员工内部是一个机械化的、分散的等级体系，上级的作用只是外在目标、任务执行程度的监督者，以及人力、物力和财力的管理者，而员工本身的角色，只是组织学习任务的消费者和执行者，上级与下级（员工）之间是权力——服从的关系，之间的工作也因为板块化而出现分化的现象，实质上缺少交流与切磋的机会。

总的说来，工具型组织实行的是中央集权式的自上而下的策略，即组织权力集中于等级体系高层的机构手中——“由上级作出组织决策，然后以行政命令的形式向下传递给员工，要求员工执行。在这种管理体制下，员工仅仅是完成游离于员工之外的上级管理机构所赋予的组织任务的工具，或者说是紧扣外在控制目标的执行系统”，我们把员工的这种角色称之为“工具型组织”。

（二）这些工具型员工在新背景下的桎梏：

其一，当组织中的人只关注自己的职位时，他们就对职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。比如静态资源发布系统，单纯只从页面制作本身去考虑肯定是解决不了根本问题的，从整个链条上去思考，综合页面、开发、运维各个角度才会有最优解。

其二，常见的是出了问题，各个部门互相推诿。这其实是“我就是我”不良意识的副产品，同时也是观察世界缺乏系统性的结果。无法超越职位范围之外的影响，会错误的认为所有问题都是外部造成的。

其三，拘泥于细节，组织中的交谈都被大型事件主导：比如这个月的销售额相对于上个月减少了，对手推出了新产品，我们的产品延迟等等，加上媒体的渲染，转移了我们对事件背后长期规律的注意力，以及降低潜在对应方案的构思能力，干扰了我们对事件本质的思考。

其四，会存在群体智商低于个体智商的现象。组织往往限于势力范围之争，各团队会维持表面上的一致，努力消除分歧，避免公开的分歧，于是集体决策退化为大家都能接受的妥协。

由此可以看出，员工的工具型组织角色已经不能满足，甚至是阻碍了自身学习和供职组织的发展，因此，在此种情形下，学习型组织以其特有的魅力，以及无可比拟的优势，适应了新形势下学习型组织的优越理念，成为员工成就自我的重要选择。

三、学习型组织的显著不同

人们，包括各种各样的组织，受片段式、局部的、线性的、二分的思考方式所困已经很久了。我们越来越丧失纵观全局，考察系统要素直接的关系以及相互作机制的能力。基于系统思考的学习型组织，作为一种新的管理观，具有以下显著特征：

3.1领导主体多样化：与“系统思考”相关，新颖的学习型组织则注重权力共享，权利的收放自如，权利的牵制均衡，而不是“管理权力集中度高，一般掌握在管理机构的管理者手中，管理主体单一。”它把所有人甚至员工都看作是学习型组织的主体，使他们能广泛分享学习型组织的权力与职责，扩大了学习型组织的参与面，实现了学习型组织主体多元化。

3.2 决策商榷民主化：与“团队学习”相关，新颖的学习型组织提倡组织分权共治、全员参与，而不是“工具型组织里，集权式的管理、只有更高一级的机构和管理者才有权参与到组织决策过程中，一般员工没有或极少有与会商讨的机会。”在学习型组织为主导的共谈会的开会过程中，所有机构和个人都可以广泛发表意见，提出自己的看法和见解，上层教育管理机构和管理者在广泛听取与收集各种意见与看法，充分与各级组织和人员相互交流、相互协商的基础上作出决策。同时，又给下级组织留下自主决策的空间，以满足企业需求的多样性和适应环境的多变性。

3.3 指令下达自由化：与“建立共同愿景”相关，新颖的学习型组织中，上下级之间不仅存在着纵向的决策、执行关系，而且还存在着横斜向的沟通与协作，而不是“传统的工具型组织中的上下级之间的交流以纵向为主，上级作出的决策，以行政命令的方式自上而下推行，下级被动执行，上下级之间几乎没有横向的交流与合作”各级之间都有相互交流、相互合作的关系，使沟通模式走向网络化。

3.4执行动力内生化：与“自我超越”相关，新颖的学习型组织的动力则来源于决策主体自身的创意与创造力，而不是“动力来源于外在控制，整齐划一的外在监督与管制成为推动下级完成上级下达任务的传统的工具型组织”，在学习型组织中，下级机构被看作是自主的、有创造力的主体，享有一定的组织决策权，在发挥自身的创造性、分享组织决策权的同时，下级组织就自律地和自主地驱动

自身，去实现组织的盈利目标。

3.5职业职能引导化：与“改善心智模式”有关，新颖的学习型组织强调上级要采用多种方式，引导下级自主作出决策及进行自我管理，充分发挥下级机构的主动性、积极性和创造性。而不是“传统的工具型组织中多采用的使用行政命令等限制性手段控制下级，使下级只能在预定的决策范围内执行”

四、学习型组织在新形势下的新期望

学习型组织是20世纪90年代，麻省理工学院根据系统动力学的观点，经系统分析和实践探索开发出来的一种成功的组织模式。学习型组织的集大者彼得•圣吉在其著作《第五项修炼》中认为，学习型组织的真谛在于活出生命的意义。组织中的全体成员由学习团队形成社群，拥有一个富有前瞻性的共同愿景，具有强劲的生命力与实现愿景的共同力量。

学习型组织理论自其问世以来，先后被引入到非赢利性公共组织的管理中，取得长足发展。员工在执行学习任务的同时，应视自身条件、职业发展的具体情况，结合组织传统和优势、员工的兴趣和需要，开发或选用适合组织特色的途径，进行学习任务的分派。由此认为，在服务业前景看好的情况下，走向学习型组织必将成为大多数企业的必然选择。但是在参考了历史施行情况，以及对比下仍有的不足，本文认为，作为学习型组织在新形势之下，还应具有以下特征：

4.1拥有共同的愿景：“共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全方面的活动，从而使不同的活动融汇起来。”共同愿景必将激励组织成员同甘共苦，承担应负的责任和工作的艰辛，努力达成组织成员共享的教育理想，推动组织工作的前进。同时由于共同愿景与成员个人的愿景是一致的，必将极大增强成员的主体意识，更好地发挥其工作和学习的自觉性、主动性和首创性，为实现共同愿景主动而真诚地奉献自己的聪明才智。

4.2自主管理：学习型组织基于人力资源理论，认为人是组织中最为宝贵的资源，因此在组织管理中重要的工作就是开发具有主动性的人力资源。基于此，组织的管理风格强调以权力共享和民主参与为基础的自主管理模式。组织的管理者不仅仅是管理者，更重要的是组织目标的筹划者和组织环境的塑造者；组织成员既是合作者，又是决策者和开发者，当然同时也是执行者。

4.3善于学习：组织要成为学习型组织，必须善于学习。组织的学习主要表现为以下特点：全员学习、全程学习、终身学习、团队学习。

4.4组织结构扁平化：作为一个学习型组织，组织结构应该是扁平式结构，管理层次距离应当极少或没有。这样的结构，便于上下沟通，管理者能直接体察决策思想与智慧光辉，员工也能亲自了解教育教学第一线的动态，吸取第一线的信息。这样才能形成相互理解、协调合作的群体。同时，扁平化的组织组织结构也是一种能根据学习范围扩展和外界环境的需要，迅速做出调整的灵活且具有高度适应性的组织形式。

4.5开放性：作为学习型组织的组织不是一个封闭的系统，而应是一个开放的合作系统。一方面，组织组织内部的成员——比如校长与教师、教师与教师甚至教师与学生之间存在着广泛的交流与合作。另一方面，组织与外部社会环境也存在着密切的联系。

实在是很佩服作者睿智的思想和新颖的见地，只言片语中就已经使我懂得应当改善心智模式，变换角度看问题，在反思中完善自己。更多的想到了作为技术人员一旦升职到管理层时，应该运用的手段。用心读完整本书，不拘泥于个体认识，而是从组织行为方面去尝试系统思考，我相信我会有更多收获。有趣的啤酒游戏提醒我们：结构影响行为，今日的问题来自昨日的解决方案。即使每一个角色的出发点是好的，行为是理智的，但是固有的结构注定了这个游戏中没有赢家。

尝试学习型组织新思维，构建新未来。

第二篇：《第五项修炼》书评

《第五项修炼》书评

学号：1118020102姓名：张文雷

摘要：《第五项修炼》是由美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授彼得圣吉所写的一本著作。它描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。为企业更准确理解最新管理理念，对学习型组织进行了有效的反思，对建设学习型组织所面临的新疑惑提供了新的思维方向。为未来企业的发展指明道路。

关键字：学习型组织、团体学习、管理理念、系统思考

一、《第五项修炼》的背景

随着新技术革‘命的浪潮，信息社会让整个世界对学习型和知识型管理的关注与研究成倍增长。知识取代传统劳动力成为最重要的生产力，学习力成为企业最本质的竞争力。《第五项修炼》这本书就是讲在20、21世纪，要使企业健康发展，必须建立学习型组织。

《第五项修炼》是由美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授彼得圣吉所写的一本著作。它描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式会得到培育，集体的力量会被扩大化释放，大家在集体中达成集体成就的同时，也能达到自己的愿望。

二、五项修炼

看了第五项修炼之后，我觉得第五项修炼一书一共分为四个主要部分来写的，第一部分第一章到第三章讲的是组织如何创造现实、改变现实；第二部分从

第四章起到第七章主要讲的内容是介绍第五项修炼；即学习型组织的基础。第三部分包括第八章到第十一章的内容，讲的是各项核心修炼，建设学习型组织；第四部分从第十一章起，讲的是实践中的反思以及这本书的结尾。《第五项修炼》的五项修炼包括‘自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考’五个部分。下面我就个人对这五项修炼的理解谈一下自己的理解与看法。第一项修炼（自我超越）

我觉得“自我超越”这一项修炼就是我们个人更深层次了解自己的一个期望与过程。我们通过客观地观察现实社会所发生的一切，对现实事物做出正确的判断。通过学习型组织不断学习激发实现自我内心深处的愿景，并且能够全身心投入工作、创新和超越。这项修炼能够培养我们的耐心、集中注意力，我们需要对待学习就像对待自己一样全身心投入到其中，这样我们就回以此为精神基础不断发展为企业所需的真正人才。它对于我们的个人成长、追求，都会有所提升与帮助。

第二项修炼（改善心智模式）

首先，通过对于《第五项修炼》的解读，我认为心智模式就是影响我们如何了解我们所存在的世界，扎根于心底的，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象；我们通常识无法发现这种印象的。心智模式在我们不知道的任何时候，都有可能发挥着作用。它包含进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力，这让我们不仅有效的表达了自己的想法，同时也能开放自己的心灵去容纳更多别的想法与行为。总体而言，心智模式就是我们个人潜在的价值观和自我暗示对我们行为的影响，这种影响使我们想的与做的之间的差距形成统一性。

第三项修炼（建立共同愿景）

《第五项修炼》中指出“共同愿景是一个组织中各个成员的共同目标，在一个团队内整合大家共同的期望，并衷心渴望实现目标的内在动力，将自己与全体共同的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献、投入。组织以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人简历善于领导的理念融入到自己心里，在组织中实现共同愿景而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞自己与组织的共同愿景。”我个人认为作者彼得圣吉在这一方面的理解已经超越大师水平，这项修炼不仅可以达到我们的个人目标，也可以使我们在完成整个企业团队集体目标的同时，使我们不至于觉得自己一无是处，所以说这项修炼对于我们在企业生存与发展是很关键的。

第四项修炼（团队学习）

《第五项修炼》中提到：团队学习是协同校正的过程，是开发团队能力的过程，它会创造团队成员真正想要的成果，避免浪费精力。我们自己也应该有所体会，当一个人团队整体团结一致，合作学习，努力向着一个方向共同协作努力，所产生的效益就会远远高于我们个人所能达到的效果。正所谓“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，正是这样的道理。当团队真正在学习的时候，不仅团队能有很大的提升与效益，个别成员也能在与别人合作学习的过程中成长迅速，而且这种成长方式之快，超乎我们的想象。团队学习不仅是团队能力提升，其主体是团队，但真正成长的是团队中每一个参与其中的个人。

第五项修炼（系统思考）

很明显，《第五项修炼》这本书的核心就是强调系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性问题，找出解决办法的最短路径或者说是最合理的办法。系统思考关乎个人和组织心智模式的转变，所以我认为这一项修炼建立在其他思想修炼的基础上。它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终生的团队学习。系统思考使我们个人对于整体局势观察的修炼，它是一个思考框架，用它来观察是相互作用的关联，而不是各个分立的东西；用它观察的还有变化的模式，而不是静态的图片模式。

三、第五项修炼的精髓解读

彼得圣吉在第五章新眼睛看世界中指出，动态性复杂不是细节性复杂，索要分析的不在于诸多的变数和细节，而是不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。因此了解行动的回很重要。老师说，我一直不理解这句话是什么意思，直到看完也是含含糊糊，我大致理解为对待复杂问题，我们应该尽量避开细化，把问题所在的主要因素找到，然后抛开那些无关因素，研究问题真正所在。找到真正原因，然后解决问题。这也许就是化复杂为简单的解决办法吧。在第七章，作者指出：采取正确的措施，使根本解的环路成为主导环路。系统思考的艺术在于能够看清复杂而微妙的结构。而，在我看来，事实上，以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己已经能看清全貌，并掌握其中关键。

在第十三章，坐着彼得圣吉指出：五项修炼的学习可以分为三个层次：演练：具体的练习，原理：指引的概念，精髓：修炼纯熟的人所处的境界。有些读者可能因为还不习惯这种演练，所需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。熟习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个方面都下功夫，我们很容易只了解一些原理，就自以为已学成该项修炼，误将知识上的了解当作学习。学习必须产生新的了解和新的行为。这正是将原理与演练加以区分的理由。这也正是学习所能带给我们不一定是直接的获取，而是让我们看清楚更多的东西。在十四章作者还指出：如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视“实质贡献”而非政治支配的组织环境开始；在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。但是一个非政治性的环境之建立，还需要“开放”，即在这种组织文化中，公开和真诚谈论重要课题，以及不断挑战自己思考能力是非常重要的；前者可称为“参与式开放”，后者可称为“反思式开放”。如果没有开放，深藏在大多数组织内部、或明或暗的政争很难消除。愿景与开放的结合，是化解内部政争的第一步。也就是说，企业不应该强制要求员工达到某些技能或者要求，而是让他们在环境和人为地改变下，自己达到企业想要的标准，这种标准适合员工个人目标不冲突的，是相互关联的。

我最感兴趣的一张内容是作者在16章提到的那个时间与注意力的管理，作者觉得：对所有管理者而言，检讨自己用在思考的时间有多少，是一个非常有用的起点。如果不够充足，原因何在？是工作压力使我们无法排出时间？或是我们花了太多时间在不该做的事情上？不论是属于哪一种情形，能够改变的杠杆点在哪里？对某些人而言，可能需要改变个人的习惯；对另一些人而言，则可能需要缓和组织对不停工作以达“最高效率”的要求。自己以及工作伙伴管理时间的方式，将对团体的学习有很大的影响。也就是说，我们如果浪费了时间，很有可能在某种程度上会浪费其他人的时间。还有在家庭与工作之间，工作与家庭之间的冲突，不仅是一项时间的冲突，也是价值观的冲突。从学习型组织的五项修炼所学到的价值观与习惯，可以养育家庭也可用于企业。如果组织所培育出的价值观，能够与大家的核心价值观相互调和，这些价值观就对工作和家庭具有同样的意义，工作与家庭之间的冲突也将大为减少。惟有如此，管理者才可能不再过着双重标准的日子，而开始成为一个人。而我个人觉得作者并没有在书中为我们找到解决这个问题的答案，只是让我们自己本身去发现问题，并且用自己的方式去解决问题。

总之，我认为《第五项修炼》对于21世纪企业发展而言只管重要，它的确是一本不可复制的好书，但是万物不可能完全没有缺陷，我们在学习它，应用它的同时，应该更多一点的反思它的优越性与不足之处，这样有助于我们更好的发展。

四、《第五项修炼》学习感受

很多人评价《第五项修炼》的成功之处在于它的理论，而我个人觉得这本书的成功远远不止这一点，它的操作性和实践性在于上世纪末端企业历史潮流中得到验证，而且它极具指导性。《第五项修炼》最突出的一个特点就是提出了学习型组织理论，并且阐述了如何建设学习型组织，提出一个更为符合时代、顺应潮流的管理理念。它用五条路线开发学习核心学习能力：激发渴望、开展反思性交流、理解复杂事物，并且运用实例说明了他们各自的重要性。

我之所以觉得自己通过《第五项修炼》学习到一些新理念，不仅是因为这些无可挑剔的理论知识，这本书不仅教育我们在弄清楚为什么会这样的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提升认知的能力；团队学习和团队建立的能力；《第五项修炼》指出：系统思考掌握未来的能力，而事实也证明了这一点，知识是当今社会的第一生产力。系统思考让我们重建一种新的看问题的方式，从习惯看周围的世界、环境、别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从局部看，到全局，再到系统，从而寻找克服这一切的可能，这种系统思考方式一番我们往常的习惯，存逆向的角度，由小往大看，让我们更好的从了解自己开始到了解整体企业的发展与走势。

第五项修炼的法则第一条法则是：今天的问题源自于昨天的解决方法。这样就给我们提供了一个新的思考方向；以往我们解决问题只是为解决问题而解决问题。哪里出了问题，我们就会钻牛角尖在那找其原因，其实很多时候，问题的关键并不在于那个问题发生的本身位置，或者不完全是那一位置出了问题，比如，企业所生产出的商品销售出了问题，而问题的本身并不一定是该企业销售部门的问题，也有很大一部分可能是因为这一企业在生产流程中的某一环节出了问题。所以我们要追其根源，找到问题真正原因所在，这样就会使我们更好的解决问题。

当然，我也并不是完全觉得《第五项修炼》这本书适用于所有企业的管理与转型，首先，我们在本书中可以明显的看到：它具有一定的局限性。它的理论本身没有明确告诉我们如何确立边界，虽然在过去几十年，其理论的可操作性和实践性已经被证实，但是我们不能确定边界的所在，有时候就会无法确定我们企业方向的选择，当然，也许这并不是《第五项修炼》所需要补充完善的地方，我们不能指望一本书，一个理论，完全保证我们企业的发展成功，其成功之处在于其合理的管理理念。所以，第五项修炼的最大难题不在于确定因果反馈关系，而在于问题边界内的，当问题涉及较多可能时，这些问题就会越发显著。要想从根本上解决问题，我们就需要不断寻找规律，对系统进行合理判断，这样我们就会及时找到问题，并能找到解决办法。总之，系统思考的路径，只是成功路径之一，它以过程视野启发我们转换心智模式重新看待我们所发现的问题。

另外一方面，彼得圣吉反对“以复杂对付复杂”，这就像我们平时所说的化复杂为简单，无招胜有招一样。但是现实社会的问题的复杂度，都是综合很多方面汇集起来的复杂，这些真的是我们化复杂为简单所能解决的吗？不同的社会参与者也有各自的诉求，可以说，现实难题常常不是不知道反馈环路的存在，而是不知道在众多可能的因果反馈中，而且如何在复杂的环境中找到以简单化复杂本身就是一个复杂的难题。

第三篇：第五项修炼书评整合资料

管理科学发展到今天，已有整整100年历史。从泰罗的科学管理、法约尔的经济人，到梅奥的社会人、马斯洛的自我实现与需要层次论，再到戴维斯的组织人„„直到近年的企业文化和学习型组织，是不断认识社会经济发展规律的过程。

今天这个时代，知识发展日新月异，资讯过多而非不足，使管理问题呈现“细节性复杂”的局面。许多问题已没有唯一固定的解，因与果在时空上常常是跳跃的、不连续的，却又蕴含着深刻的内在联系，潜意识将越来越主导人的选择。换句话说，文化知识与信息的合理吸收与运用，将成为现代生活与工作中的决定性因素。而学习的效果常常是渐变的、滞后的，是耳濡目染、潜移默化的，因此，浮躁的作风要不得，欲速则不达。只有纵观全局、掌握重点，才能对自己行为背后的结构性冲突看得更清楚。只有不断改善心智模式，尽量把眼光凝聚在长期焦点上，才不会舍本逐末、降低质量或腐蚀目标。

在一个企业内部，创造良好的学习环境和风气有利于企业组织。其理想状态是组织具备终身学习的理念和机制，使工作学习化、学习工作化。彼得圣吉在《第五项修炼》中用个人智商与群体智商作比较，发现了规律性的“群体智障”，强调以增强企业的学习力为核心，提高群体智商。整体合力大于各部分简单相加之和，信息资源的共享与互动，可形成多元反馈和开放的系统，对组织内每个人都有好处。因此共同愿景的建立至关重要，它是团队活力的源泉、力量凝聚的关键、市场制胜的法宝。

信息化被美国人喻为人类能力的“倍增器”，它的外延可能尚未被人类了解，能量边际至今仍未被完全认知。信息化是改造传统管理方式，是进行体制创新、技术创新、管理创新的基础。信息化具有民主化、扁平化特征，所有人面向一个数据库，只是各人职责不同、权限不同，既可支持传统的垂直分工与行政命令，又可支持横向团队协作，好处莫大焉。“信息化”与“学习型组织”是一种相辅相成、互相促进的孪生关系：前者不仅是信息技术的应用推广，还是改变传统观念、引入人本理念、增强核心竞争力、实现服务超值、财富增值、跨越发展的必由之路；后者作用的充分发挥，又可加速前者过程，大大减少信息化阻力，使得知识和信息的转移和传递更方便快捷，更能发挥信息化的巨大潜力。

学习型组织是由信息社会、知识经济时代摧生的，又是这个时代的基石。要学会系统思考、整体判断、连锁反应的思维方法，将一已的思考范围扩大到组织系统内的上家和下家。只有从“一天劳动换一天报酬”的传统观念转入“自我实现”、“主人翁意识”的精神状态，才会超越自我、发现并扩展自己创造生命中真正心之所向的能力。不断超越自己、超越组织，让明天的我区别于今天的我，是生存意义、生命价值之所在。若能如此，你的工作将会更主动、责任感会更强、学习得更快、贡献也会更大。国际上许多先进企业组织支持员工个人成长，把每一个员工都当作“不断成长的人”来看待。他们相信这样做能强化组织、并认为这是组织生命的活力之源。而要实现组织的自我超越，必须使组织成员从契约关系观念中解放出来，从工具意识转变为精神层面的工作观。因为真正的学习，不仅是获得知识与信息，而且涉及到“人之所以为人”这一意义的核心。

“深度汇谈”是该书另一引人注目的观点。群体智障即源于深度汇谈的不足。一个组织，如果看不清别人的观点，则群体智障、决策错误必然产生。因此，互相看清彼此的思考、自觉消除习惯性防卫，才能使潜在的团体智慧、组织的共同愿景得以实现。杰出的团体并非无冲突，只是善于摊开冲突、让思想充分交流。在开放状态下，可达致深度理解。许多复杂的问题本没有绝对正确的解。在建立共同愿景的过程中，承诺奉行某些人类基本准则，使私利不再主导思想与行为，重拾人类基本价值，有助于削弱组织内部纷争，使组织利益得到最大平衡。而兼容并蓄的能力与整合全局的观念则是未来的第六项修炼。

善用时间，是该书又一亮点。面对信息垃圾，现代人有一个注意力管理的问题。它提出新的四点：即钱能变成时间；改善流程而非局部；家庭与工作不是取舍而是共赢关系；以及纠正错误的时间观等等。要改变那种只要在活动就是好事，不停地工作就是高效率的错误时间观，检讨自己用在思考上的时间有多少。此外该书还提出三种社交智障：空间盲、时间盲、关系盲。人际关系的质量影响生产力，家庭质量就更是如此。

时代发展到今天，坚持读书学习业余充电，与敬业精神一起成为两大主旋律。过去10年义务教育能让人对付一辈子；80、90年代，常见三四十岁的人到学习班夜校补课；时间已跨入21世纪，终身学习将成为我们自觉自愿的行动和永恒的理念。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉；当代唯一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。敢于迎接挑战、勇于战胜困难是现代人基本素质和应有风范，只有不断地用知识武装我们的头脑，勤学不缀，才能立于不败之地。而要做到真正的“敬业”，必须掌握更多“业”的技能，才不会是伪“敬业”。目前一个显而易见的现象是：许多人把“业”当作一种生计、一种谋生的饭碗，只求平安保险，不思进取不求上进与提高。习惯于陈旧的心智模式，不愿超越与自拔。在他们眼里，学习仿佛是一件苦差事，是一件被动的、难受的事。他们无法懂得学习的魅力与诱惑、无法领会创造与贡献的乐趣。其实，人类文明之所以发展到今天，与人的强烈探索欲、求知欲分不开，也与优胜劣汰分不开。今天的问题来自昨天的理解，明天的荣誉同样会源于今日的观念„„究竟该以怎样的一种心态和精神面貌去迎接信息时代的挑战,是我们每一个健康、积极的现代人必须做出的回答。

我读《第五项修炼》

书评人:王方华 2011-09-13 08:19 赞[0] 收藏

上世纪80年代中期，台湾知名学者杨硕英教授翻译出版了美国麻省理工学院彼得•圣吉博士写的《第五项修炼》。这本书通过各种渠道进入了大陆，但是数量很少，很难买到。本人那时在复旦任教，与杨教授相识，他就签上名字送了一本给我。欣喜之余，我粗粗读了一遍，似乎为之一震。于是静下心来，认真阅读，发现原来管理学还可以这样写。这本书完全不同于以往经典的教科书，它用了许多中国人习惯的系统思考方法，讲述了管理学许多本质性的东西，使我受益匪浅。而后的二十多年，我不知读了多少遍，每读一次心灵都会得到一次升华。碰巧的是，最近由于工作关系，我到MIT访问，有机会与彼得 • 圣吉进行了一次面对面的交谈，其中谈到了动态平衡的领导力，谈到了新的商业模式下的学习，以及如何在互联网时代提升领导力，等等。我们一见如故，他欣然接受我的邀请，在一个月之后访问了上海交大。在交大安泰报告厅，在我的主持下，彼得•圣吉博士作了一场非常生动的演讲，引起了极大地轰动。《第五项修炼》在相隔25年后，又成了人们关注的焦点，新版一卖而空，盛况空前。所以，我觉得这本书非常值得一读。

这是一本极不平凡的工商管理巨著，你读了以后会用心改变自己，进而会善待周围世界的人、事、物，你甚至会一读再读。

彼得•圣吉在新版的《第五项修炼》中有一段主题词，并附有《学习型组织的艺术与实践》，可见作者的良苦用心。他说：

修正人们的行为是极为漫长的过程，特别是要把这五项修炼整合为一新的工具，没有持之以恒的决心和勇敢的心是不可能修炼成功的。那么就让我们大家现在开始，从自身做起，用这五项修炼来检讨自己的行为吧。自我超越

自我超越是一种不断创造真心追求的生命成果而持续提高自己素养的能力。对组织来说，自我超越常常是出于奉献而学习。自我超越的修炼是人们学习不断澄清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实的过程，比如建立更系统的世界观，学习如何反思“隐性的假设”，表达自己的个人愿景，以及聆听别人的愿景，共同探寻不同的人对现实的看法等等。这些都已嵌入学习型组织建设的各项修炼之中，这些是建立学习型组织的精神基石。

组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修炼兼容并蓄了东方儒家思想和西方理性的精神。遗憾的是，现在还很少组织鼓励它们的成员以这种方式成长。

自我超越的东西一般具有独特性、唯一性和难以复制性。它的意义在于以创造而不是以反应的观点来面对自己的生活与生命。

在我们的日常工作、学习中，自我超越的意愿同样重要。只有拥有强大的主观能动性，才能促使我们去不断完善日常工作和学习，才能促使我们主动地去分析和思考工作中的问题，并以积极的工作态度去寻找可行的解决方案，最终使我们在工作中得到历练和成长，并在工作中实现自身价值，与组织一并成长。反思心智模式

心智模式是指根深蒂固于心中、会影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象。心智模式具有惯性力量，在路径选择中，呈现出顽固的依赖性。在现实生活中，人们极不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。

在组织的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握环境带给我们的契机和推行组织变革的话，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强有力的、传统的心智模式是相抵触的。

用镜子反复照自己，更重要的是上下左右反省自己的内心，这是心智模式修炼的起步。借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。

在我们开展工作的过程中，人与人的沟通尤为重要，很多时候在工作的进程中起着决定性的作用，因此值得我们去反思。心智模式根深蒂固的力量会把很多杰出的系统思考智慧淹没，我们在工作中往往都会下意识地应用自己多年来早已形成的固有的思维模式去想问题，但是很少有人会去探究它的负面阻碍作用，因此，团队成员间的良好沟通便在这时发挥了作用，当不同的人从各自不同的思考角度出发畅所欲言地讲出对同一个问题看法，并进行讨论分析时，就避免了某些问题禁锢在过时的习惯做法上，扩展了我们的思路，并促使我们推动了心智模式的修炼和实践，让心智模式浮出水面，并对它进行检查和挑战，进而改善它。总之，在现实生活中，无论是大人物，还是小人物，都应该首先检讨自己，使自己心智模式即时修炼，既照亮自己又照亮别人。建立共同愿景

共同愿景是经过人们交流切磋、深度交流磨合而成，是具体的能够激发所有成员为之奉献的愿望和远景。它既是学习追求的愿景，又反映个人的愿望，对学习型组织是至关重要的。共同愿景要建立一个高远的目标，一种激发新的思考和行为方式，一种培养组织和个人承担风险、开拓创新、大胆试验的精神，其目的是超越平庸。可以这样说,如果没有共同愿景，就没有学习型组织。

任何一个领导的理念，如果一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体成员衷心拥戴的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。

有了衷心渴望实现的目标，大家就会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为内心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修炼—这里指的不是一本按步执行的手册，而是一套引导学习的原则。

“共同愿景”不是一个想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成感召一群人的力量时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。如果你我只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。

在公司内部，共同愿景会改变大家与公司的关系，会带来共同的认同感，清晰明确的目标也会很自然地给大家带来勇气，这种勇气的分量与作用是巨大的，它激励我们在工作中敢于承担责任，勇于探索和实验。

《第五项修炼》的确是本好书，好书不厌百回看，所以还需要认真地、时常地看和想，真真正正达到修炼的目的。团体学习

团体学习是协同校正的过程，是开发团队能力过程并且到达团队成员的目标的过程。团队学习需要把握三个关键问题：（1）对复杂问题要有深入的思考和明确的理解；（2）需要有创新的、协调的行动；（3）对其他团队成员起作用。

团体学习的修炼包括深度会谈和商讨的实践艺术，这是团队交流的两种独特方法。深度会谈需要宽大胸怀聆听别人的看法，商讨需要在众多观点里找出最佳决策。团体学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。

在团队精神的感召与感染之下，每个人如果都可以调动起主动学习热情，挖掘出个人的思想潜力，相信整个团队一定可以显示出惊人的力量。系统思考

《第五项修炼》运用了系统动力学的原理分析和解决问题，给我们耳目一新的感觉。

历经几十年的发展，系统思考已发展出一整套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可以帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。虽然工具是新的，系统思考的基本要领却是非常浅显的。动态的环境是非常微妙的，只有当我们扩大时空范围深入思考时，才有可能辨识它整体动作的微妙特性。只有洞悉其微妙法则，才不会受其捉弄而不自知。系统思考作为解决复杂问题的首要工具，正逐渐为人们所熟悉，无论是组织的五项修炼，还是个人能力的提升，都离不开最终解决问题的能力。

系统思考的精髓是用整体的观点观察周围的事物，系统思考是“看见整体”的一项修炼。这个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕；它是一项看清复杂状况背后的结构，以及分辨高杠杆解差异所在的一种修炼。

以上五项修炼的核心目的是建设学习型组织，其最后的落脚点就是建立起学习型组织。因此这是本探讨个人及组织生命的书。它让我们看到个人及组织中一种潜藏着的巨大力量来源—它们是最根本、最持久，但却常是最不明显的。当掌握这些力量时，个人的生命空间会变得非常大，如此方能成为一个全神贯注于自己真正想做的事，又兼顾生命中最重要事情的“学习者”；组织也因此脱胎换骨成为“学习型组织”—在其中，人们得以不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿望。否则，个人只有被这些巨大的力量所困，而组织则产生了书中所描述的各种令人困惑的“组织学习智障”，即使目前最成功的企业也不例外。书中所探讨的问题，其实不限于企业组织，小至家庭，大至国家的问题都具有类似的组织学习智障。这本书只是把焦点放在企业组织上来探讨而已。

通过读这本书，让我们看到了个人及组织中几种潜在的巨大力量来源。当真正掌握这些力量，我们就会获得持续的提升。《第五项修炼》的作者—彼得 • 圣吉博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理念，并把这些运用到实践中去，真正做到学以致用。

现在，我们已经迈入了经济全球化的知识爆炸时代，学习乃潮流趋势，学习对个人来说有其客观的重要性和现实的必然性。愿我们每个人都能为营造自觉、持续、探究的学习环境而努力，因为它也是为实现自我价值而努力，唯有这样才能活出生命的意义，才能活得充实，获得人生的真正乐趣。

第四篇：第五项修炼读后感

第五项修炼读后感

刚读这本书的时候感觉就很另类，这本书区别于其他很多的管理、经济、经营类图书，直接的感觉就是它在思想层面就很突出，它触及了人的意识、思想和本心，是一本能让人好好思考的书。

现就本书概述和观感叙述如下，以收获和抒发，检验一下，给自己作以总结。这五项修炼概括地说包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

第一项修炼是“自我超越 ”。“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断，通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。此外，个人的修炼又应该是自愿的选择，一个组织的领导者不能强行推动成员自我超越，而是要创造鼓励和支持自我超越的氛围，并带头承诺和实践自我修炼。

第二项修炼是“改善心智模式 ”。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而不同的心智模式处理问题的角度会有很大的不同。在组织中，改善心智模式是保证团队合作成功的重要保证。一个组织要改善心智模式就要开发反思和探寻心智模式修炼的方法，把心智模式的修炼制度化，提倡探寻挑战思考方法的氛围。

第三项修炼是“建立共同愿景”。共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。进行建立共同愿景的修炼首先要放弃传统观念，即总是由领导人或通过正规的计划发布愿景，其他人仅是执行。真正共同的愿景要通过个人愿景的交流与沟通而逐渐浮现。这就要求领导人有非常开放的心胸，愿意聆听与理解各种各样的想法，以找到超越和整个各种愿景的最佳行动路线。第四项修炼是“团队学习”。团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式要快。团队学习要发掘个人的思想潜力，以超越个人的心智；需要有创新、协调的行动，建立一种“操作信任”，成员之间相互依赖，互补互助。尽管包含个人技能和理解力，它是一项集体修炼。掌握团队学习的修炼方法是建设学习型组织的关键一步。

第五项修炼是“系统思考 ”。企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。第五项修炼高于其他四项修炼，是整合其他修炼的修炼，并且要在开发其他修炼的情况下才能发挥自身的潜力。开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺，心智模式的修炼主要在于开发我们的心胸，团队学习能够培育超越个人视角局限、以看清更大图景的集体技能，而自我超越则激发一种个人动机，让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响我们的世界。

在我看来，这五项修炼可以理解为：个人在目标(自我超越)的影响与激励下，与企业文化(共同愿景)相结合，形成一个共同学习、提高的团队(团队学习)，去打破原有的思维定式(心智模式)，进而完善自我的世界观、价值观以及对事件整体的思考能力(系统思考)，最终形成一个学习型的组织，去实现个人和组织的最终目标。就是我阅读《第五项修炼》后的理解及得到的启发，或许很片面，这本书的内容很多地方都很专业，对于我来说比较深奥，我只是表达了自己的一些想法而已。

读了这本书以后，在今后的学习生活中，我会更加注重对自我的超越，更加注重系统思考，把自己放到集体中，注重心智模式，突破陈规束缚，注重共同愿景，向着大家共同的目标努力，注重团队学习，将个人与整体联系在一起，绝不自作聪明，弃团队利益于不顾。

财务部

廖莉

第五篇：《第五项修炼》读书笔记

超越自我，勇攀高峰

——读《第五项修炼》有感

管理学大师彼得·圣吉的《第五项修炼》被誉为“21世纪的管理圣经”，是管理学领域内的经典著作。我在这个暑假有幸拜读了此书，书中许多经典的理论对个人，对企业，甚至对一个国家都有着巨大的影响力。它不仅是管理学著作，更包含了许多哲学思想，也是一部不可多得的心灵鸡汤。

《第五项修炼》是一本面向21世纪，面向未来的书籍。在十几年前，该书阐述的理论在当时都显得很激进。然而，经过时间的锤炼后，但这些理论的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中，并将继续指导人们的行为。

《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。其中。系统思考是第五种修炼方式也是最重要的方式，但并不意味着它就可以同其他四种方式割裂开来。我们必须将这五种修炼方式整合起来，才会发挥最大效用。

这本书所蕴含的东西太多，我不能一一论述我的感想，只能挑其一二感触颇深的道来。

一、自我超越与结构性冲突

在《自我超越》这一章节，彼得·圣吉提出我们在自我超越过程中要不断理清“愿景” 与现状。我把它理解为我们要清晰地认识理想与现实的差距。自我超越包含两方面内容：其一是不断理清到底什么对我们最重要；其二是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。当我们将“愿景”与“现状”同时在脑海中显现时，我们心中便会形成一种“创造性张力”，即把“愿景”与现状合二为一的力量。而自我超越最根本的就是要学习如何产生和延续这种“创造性张力”。这就要求我们通过不断学习来提升自己、超越自己。建立学习型组织这一理念贯穿于本书的始终。高度自我超越的人从来不停止学习，学习是我们达成目标的源动力。我们要时刻关注我们的“愿景”与现状的差距，通过不断学习来缩小差距，弥补不足。

然而，我们在自我超越的过程中需要警惕“结构性冲突”。我们中的大多数人心中都有限制自己创造力的矛盾。我们会认为自己没有能力实现自己的目标或者我们不够资格得到自己所想要的。彼得·圣吉形象巧妙地把“结构性冲突”比作两根橡皮筋，一根象征创造性张力，另一根象征我们心中的无力感和不够格。当我们越达成愿景时，这种无力感和不够格的想法也越大，最终阻碍我们迈向成功。对于这一点，我也是深有体会。当我着手达成一个目标时，刚开始我总是踌躇满志，然而随着事情的进行，不确定因素的增多，就会不断怀疑自己：“我会成功吗？我的选择是否正确？”等等问题。

因此，彼得·圣吉要求我们采用最简单的方法来克服“结构性冲突”，那就是诚实地面对真相。我们要用理性的头脑去分析我们所面临的困境，冷静地看待我们所遇到的困难。要从自身分析问题的根源，而不应归咎于外部原因。

二、心智模式

彼得·圣吉从哲学角度讨论了心智模式对于建立学习型组织的重大作用。从中国的《列 子》中的小故事“智者疑邻”说起，我们脑子所装的是一些对事物的印象和假设。心智模式没有对与错，但它无时无刻不影响着我们的工作与生活。良好的心智模式可能让人走向成功，而不合时宜的心智模式甚至会导致失败。我们仍然要通过不断学习，用新的技巧来推动自身发展，把隐藏在问题背后的假设找寻出来。我们还要通过不断地反思与探寻，不断调整自己的心智模式，从而走向成功！

这本书从微观上讲，适用于个人的修炼与完善，从中观上讲，适用于企业管理层乃至所有员工，从宏观上说，对一个国家的发展也有启迪作用。好的书读一遍远远不够，我也只是把自己的感悟记录下来。理论还需实践来检验，我会在学习与生活中逐步完善自己，实现自我超越！