人力资源开发与管理重点

第一篇：人力资源开发与管理重点

人力资源之父：美国西奥多。W。舒尔茨

现代人力资本理论创始人：美国舒尔茨和贝克尔

人力资本投资率方面：明塞尔 计量分析的：丹尼森

人力资本的适应性：人力资本可以提高社会资源的适应性及其分配的有效性，允许代理人更有效的通过任务分配资源，增强了代理人适应变化和抓住新机会的能力。

人力资本的张力：人力资本的自我增值、自我扩张的能力，是人力资本存量转化为人力资本价值变现的能量，它反映了资本要求不断扩张的本质属性。企业文化：源于组织文化，指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵守的基本信念、价值标准和行为规范。

人力资本：指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。两方面含义：其一，人力资本是通过投资形成的以一定人力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。其二，突出了人力资本是一个与市场相关的概念，人力资本的价值不是由人们的主管标准定价，而是由市场机制决定其价格。人力资本投资：指投入到劳动者身上的、能提高劳动者知识与技能，并能影响劳动者未来货币收入和物质收入的各种投入。人力资源开发：广义的人力资源开发是指国家或企业所涉及范围内的所有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会型的启智服务，即是培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观，并使其潜能不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。广义的人力资源开发通常指以国家为主体的宏观人力资源开发。狭义的人力资源开发专指组织的人力资源开发，是指组织通过向其员工提供各种学习机会和活动，以改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的连续的工作。狭义的人力资源开发通常指以组织为主体的微观人力资源开发。

人力资源：一个国家或地区具有为社会创造物质、精神和文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。

人口资源：一个国家或地区的人口总体的数量表现。

人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口的总称。

战略性人力资源规划：是在企业总体战略指导下，对企业未来的经营环境进行分析、预测与诊断，结合企业未来任务和环境变化调整和设计组织架构，再具体对企业人力资源的供给和需求两个方面进行静态诊断和动态预测，随后提出均衡组织人力资源供给和需求的规划方案，同时还对人力资源规划进行动态控制与优化，以支持和保证组织战略目标实现。

岗位职责分析法：针对具体的岗位，以工作职责描述和工作规范为基础，按照公司总业务量计算不同岗位各自工作的内容，按发生频率、处理时间等进行调查。在此基础上计算各类岗位的实际工作量，确定需要人员的数量和质量，并且对当前在岗人员的工作饱和度和工作适职性做出具体的判断。

工作分析：通过一系列的程序和方法，收集有关工作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所需要的知识和技能的过程。职责：指特定的工作岗位所承担的某些工作任务的集合。人员分析指对与工作有关的工作人员的个性特征进行分析和描述。

方法分析：一般是通过系统的观察、记录和分析现有的工作流程，以发现存在的问题并提出最优的运作方式。

职位描述：工作分析的结果一般为职位描述，它是以书面的形式加以描述、整理，形成的一份有关工作任务、指责信息的文件。职位描述：指在只为调查、职位分析的基础上，按照科学的、客观的、统一的评价标准，从职位的责任大小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职资格与条件等各方面，对职位之间的相对价值进行系统衡量、对比和评估的过程。

人员素质测评：指测评主体从组织人力资源管理的目的出发，采用特定的测评手段和方法，对被测评者素质进行多方面系统的测量和评价，以求对人员有客观、全面、深入的了解，从而为公共部门人力资源开发和管理提供科学的决策依据。

面试：是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里评测应试者有关素质的一种方式。评价中心：是一种以测评被测评者管理素质为中心、标准化的一组评价活动，它是一种程序而不是一种具体的方法。它通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被测评者纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事物和突发事件。

培训：是人力资源开发的一种重要形式，是一定组织位开展业务及培训人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断地更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，使员工适应新的要求，更加完美的胜任现职工作或担负更高级别的植物，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。培训需求分析：是指了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训的过程。绩效：指员工的各项输入在一定事件与条件下转化为输出的过程，时员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

薪酬：狭义的薪酬是指员工因为劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利；广义的薪酬除了有形回报外，还包括各种无形的回报。

薪酬战略计划：指能够增进员工积极性并促进其发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念和文化相一致的薪酬计划。最低工资：指劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动的前提下，用人单位依法应支付的最低劳动报酬。

职业生涯：又称职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路所从事工作的历程，时指与工作相关的愿望、活动、行为、价值等的综合。

职业生涯留点：它反映人们在有了相当丰富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并把它作为自己终身的职业归宿的原因。职业生涯规划：指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和组织需求，实现个人和组织的共同成长、发展的一种人本主义的管理工具。人格类型-职业类型匹配理论：是将人格与职业划分位不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。

员工关系：从狭义上看，是指组织内一系列的人力资源行为关系，它通过管理者和员工双方的努力，使员工承诺变得可靠并与组织的目标协调一致。从广义上看，员工关系不仅仅指组织内部的管理者和员工之间、员工和员工之间的关系，还包括劳动争议后组织内、外部的第三方调节机制。

员工参与：在西方国家也成工业民主化，是指一个能允许员工对他们的工作以及工作环境施加一定影响的过程，即员工在一定范围内参与资本构成，参与管理决策，参与利润分配。职业伤害：又称职业事故，包括劳动者在工作或劳动过程中意外发生的，或者从事本质工作有直接关系的职业伤害事故和职业病。

工伤：指劳动者由于产生或工作过程中的不安全、不卫生等因素，造成负伤、残疾。

组织文化：是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此，被用做教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。

人力资源的基本特征：①人力资源是一种可再生的生物性资源；②人力资源在经济活动中是术语主导地位的能动性资源；③人力资源是具有时效性的资源。人力则本与人力资源区别与联系：联系：从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程，人力资源是人力资本内涵的集成、延伸和深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论，两者都是在研究人作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。区别：①两者说明问题的角度有区别，人力资本是通过投资形成的以一定人力存量存在于人体中的资本形式，强调以某种代价所获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回；人力资源是经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源形势，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力；②两者分析问题的内容有区别；人力资本强调投资付出的代价机器收回，研究人力资源除了人力资本涉及的内容外，还要分析人力资源形成、开发、使用、配备管理等多种规律和形式，揭示人力资源在社会经济生活中的作用；③人力资本理论揭示人力投资所形成的资本的再生、增值能力，可进行人力开发的经济分析和人力投入产出研究，如果从会计学角度看，进行经济核算很有意义。而人力资源管理不仅包括了对人力投资的效益分析，而且作为生产要素，其经济学内容更广泛和丰富。影响人力资源数量的因素：①人口总量及其再生产状况；②人口年龄结构及其变动；③人口迁移。战略性人力资源规划的作用：①为企业战略的制定提供信息；②配合组织发展的需要；③规划人力发展；④降低用人成本；有助于调动员工的积极性；⑤促进人力资源合理运用。

工作分析的6W1H：做什么What，为什么做Why，谁来做Who，何时做When，在哪里做Where，为谁做Whom，如何做How。

人力资源数量与质量的统一：一个国家和地区的人力资源丰富程度不仅要用数量来计量，而且要用其质量来评价。劳动者是生产力诸因素中起决定作用的因素。离开了科学技术及人的智能发展，人在大自然面前是微不足道的。数量庞大而科学技术文化素质低下的劳动大军只能从事传统、低效、简单的劳动，很难形成发展经济的重要源泉和推进现代化的主体力量。而且，过多的低素质劳动力不但不能看作是丰富的资源，反而会成为国际竞争和未来发展十分沉重的负担。这是因为，其一，文盲和愚昧有着很强的自复制、自循环特性，文盲繁殖着文盲，愚昧扩散着愚昧。其二，庞大的剩余劳动力和失业人口不仅对食品供应产生持续性压力，而且还不断地强化对投资和积累的约束力，从而形成恶性循环，使短缺的生产基金更加短缺，匮乏的教育经费更加匮乏。其三，在一定条件下，他们为生存所迫会成为经发发展中的破坏性力量。

人力资源与经济发展的关系：

一、认字资源是经济和社会发展的第一资源。这是一种新的思维方式和价值取向，体现了对人在社会历史发展中主体地位与作用的充分肯定。表明人力资源是一切资源要素中的战略性资源，是经济增长中的第一动力。

二、人力资源成为经济增长动力的内因。经济增长的途径：①新的资本资源的投入；②新的可利用自然资源的发现；③劳动者的技能水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。对发达国家来讲，他们已经拥有了大量的实物资本和资金储备，他们的自然资源也已经得到了比较充分的利用。今天，他们追求新的资本和资源的难度越来越大；同时，新的资本和资源的获得，也越来越需要依赖于科学技术知识的力量，越来越需要依赖于具有先进的现代生产知识和技能的劳动者本身的努力。因此，在这些国家，经济增长的主要途径是寻求劳动者技能水平的继续提高和科学技术知识在生产领域的进一步应用。

人力资源管理的发展与演变：①产业革命阶段。特点是一切以工作生产为中心，把人看成机器，忽视人性的存在；②科学管理阶段；③人际关系阶段。发现人际关系的重要性，即人性的相互尊重、人与人之间的相互作用及其归属意识比原来人们想象的要重要得多；④行为科学阶段；⑤人力资本管理阶段。特点：

一、企业文化成为重要的企业经营理念，二、人力资本经营成为现代人力资源管理的核心，三、以人为本成为现代人力资源管理的根本理念。

人力资源开发与人力资源管理的区别和联系：区别：首先从学科上来划分，人力资源开发术语综合性的边缘学科，人力资源管理则属于管理学科的一个分支；其次，从研究对象来区别，人力资源开发免得的是广义的人力资源范畴，即面对所有的人，涉及人的整个生命周期，而人力资源管理面对的是侠义的人力资源，即面对工作中的人；再次，从问题本身的性质来区别，人力资源开发虽然也涉及围观问题，然而更多的则术语宏观的战略性问题，而人力资源管理虽然也有宏观政策和目标管理，但更多地则属于微观的操作性问题。联系：从实践的角度来说，人力资源开发要求不断改善人力资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产积极性，在经济不断增长的前提下为人力资源的深度开发创造条件。与此同时，人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实。

开发人力资源的方式：①医疗和保健服务；②正规学校教育；③在职培训；④国家对社会的启智教育；⑤经济性的人口迁移。人力资源开发与管理的要素系统：①组织计划和人力资源计划；②实际评定和人力资源现状；③资源需要和资源现状的比较；④具体的人力资源计划；⑤个人工作经历、自我评估和职业计划；⑥管理者和员工之间的对话；⑦实现计划；⑧检测、评估诊断和重新计划。

人力资源管理的内容：人力资源规划、工作分析、员工素质测评、招聘与选拔、培训与开发、职业发展、晋升与调配、绩效考评、保护与激励、工资与福利、工作场所的安全与健康、人力资源信息和诊断系统的管理等。现代人力资源管理的发展趋势：①人力资源管理重心转移；②人力资源管理原则和方法不断创新；③人力资源管理规范化、标准化和现代化。

人力资本与人力资源的区别联系：联系：现代人力资源理论以人力资本理论为根据。人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。区别：①说明问题的角度有区别。人力资本概念所涵盖的主要是人力资源的质量部分，且主要是人后天习得的能力与素质。人力资源师经过开发而形成的具有一定体力、智力和技能的生产要素资源形势，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力。②两者分析问题的内容有所区别。人力资本与人力资源之间的区别是内容递进性和范围拓展性的区别，人力资源把人力资本研究、人系问题的视角、内涵推向纵深。这也更加证实了两者的密切关联：人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。舒尔茨人力资本理论的核心观点：①人力、人的知识和技能是资本的一种形态；②人力资本投资增长水平决定人类经济和社会发展的未来；③人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率；④人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分；⑤教育投资应以市场供求关系为依据；⑥摆脱一国贫困状况的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量。人力资本投资的特征：①人力资本投资是对人的投资；②人力资本投资的重要方式是消费；③人力资本投资具有长期性的特征；④人力资本投资具有多个投资主体。

职业开发的意义：①有助于对员工进行全面分析；②有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式；③扩大了组织发展的内涵；④有助于分析和理解组织气氛或组织文化；⑤适应环境变化。

人力资源战略的外部环境因素：①经济环境因素。经济环境又可分为宏观经济环境和微观经济环境；②科学技术环境因素。科学技术观景是外部环境中一个极活跃的因素，它对人力资源战略的影响是多重的；③政治法律环境因素。是人力资源管理工作不能忽视的因素；④人口环境因素。⑤社会文化环境因素。指劳动力的文化水平、价值观念、宗教信仰风俗习惯等。

组织调整设计程序和步骤：①明确组织目标，②确定管理业务内容；③调整涉及管理岗位；④确定岗位人员编制和任职资格要求；⑤细分明确岗位绩效考核标准和薪酬等级；⑥明确业务整体运作流程，确立岗位之间的关联。人力资源供求平衡分析步骤：①搜集资料；②人力资源存量诊断；③人力资源需求动态预测；④人力资源供给动态预测；⑤人力资源供需动态综合平衡。人力资源需求动态预测：①零基预测法；②德尔非法；③微观集成法；④趋势预测法；⑤劳动定额发；回归分析法；计算机模拟发。

德尔菲法：首先确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背相互独立的方式下完成答卷；再次，归纳分析专家的意见，并将结果反馈给每个专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后经过3~4次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。

工作分析的功能：①工作分析是人力资源规划的基础；②工作分析对员工招聘具有指导作用；③工作分析使员工培训更为有效；④工作分析为员工绩效考核提供客观依据；⑤工作分析有助于实现公平的薪酬体系；⑥工作分析有利于劳动关系的和谐。

组织调整设计实施要点：比较关键的是要确定组织变革的递进时期与各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安置措施。实现调整设计好组织变革后的安置渠道是战略性人力资源规划工作的题中之义，是实现组织稳妥变革和顺利转轨的重要前提。

工作信息收集的方法、利弊：①观察法。主要用于大量的、标准化的、周期较短的、以体力劳动为主的工作；②问卷调查法，使用问卷能快速高效的从众多员工中获取标准化的工作信息，可为定量统计分析和为各种人力资源管理目标提供支持。缺点是工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大，对被调查者的知识水平要求较高。因此适用与规模大职位设置繁杂、工作分析结果应用要求高的组织；③工作日志法。这种方法提供的信息完全详细，且可观性较强，适用于对管理工作或其他随意性大、内容复杂的工作进行分析。但可能存在一定的记录误差，记录着或多或少会带有自己的主观色彩，因此要求事后对记录分析结果进行必要的检查矫正，可以由工作者的直接上级来实施。④访谈法。对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高要求，适合脑力劳动者。优点在于能相对迅速的收集信息，并为组织提供一个良好的机会向任职者解释职位分析的必要性和功能，使他们更容易接收工作分析的结果。缺点在于收集到的信息容易失真。

测评指标体系的设计原则：①与考评对象同质原则；②针对性原则；③完备性原则；④可操作性原则；⑤独立性原则；⑥结构性原则；精炼性原则。

确定考评要素的基本方法：①工作分析法，②典型人物研究，③典型资料研究，④专题访谈发，⑤问卷调查法，⑥经验总结发。评价中心的主要形式：公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、有领导小组讨论、演讲、案例分析、事实判断、角色扮演、模拟面谈等。

职位评价的方法：①排序法。有点事简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，因而成本低廉。缺点是：一是缺乏详细具体的评价标准，所以在排序过程中很难避免主观因素，二是要求评价者对每一个需要评价的职位的细节都非常熟悉，因而只适合那些规模较小、结构简单和职位类别少的组织，三是缺乏精确的度量手段，只能排列各种职位的相对价值的相对次序，无法回答相邻两个职位之间价值差距的具体状态；②分类法。有点事简单明了，很容易被员工理解和接受。适合在需要对大量的职位进行评价，而这些职位在任务内容、责任、职位环境和职位所需要的技能差别都很大时采用。缺点是职位类别的划分上有一定的难度；③评分法。有点在于他是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，大大提高了评定的准确性。缺点是专业性强，工作量大，较为费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。适合于生产过程复杂，职位类别、数目多的大中型企业；④因素比较法；⑤海氏工作评价系统。

员工招募流程：①根据组织人力资源规划和各部门主管具体需求确定组织岗位空缺；②根据工作分析结果搜集空缺岗位任职资格书；③结合任职资格书、主观意见和员工意见，涉及该岗位员工应具备的关键能力；④分析影响招募的因素，确定具体的招募方法；⑤吸引求职者，形成候选人的蓄水池。

培训管理的主要环节：第一步是对培训需求的分析，确定组织的培训需求。第二步针对具体的培训需求规划相应的培训项目。第三步、第四步是在充分完善了培训准备，确保员工从态度、动力、基本技能和工作环境等方面做好接受培训的主背后开始准备实施培训项目。最后一步要对培训结果进行分析和评估。培训管理应遵循的饿原则：①服务于组织发展战略的原则；②理论联系实际原则；③员工的个性与共性相结合原则；④培训与工作兼顾原则；⑤成本控制与效率原则。

内部招募的优缺点：优点：对组织而言：一是可以降低招募成本，减少通过报纸、电视等媒体发布招募广告的宣传费用和其他途径搜寻人才的费用；二是有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教育背景、从业经历和个人特长与个性特征比较了解，能够在职位轮换和金正中更好地做到人尽其才；三是有利于吸引和留住优秀的员工，提高组织的忠诚度，减少流失率。对员工而言：一是只为轮换能帮助员工了解组织的俄全貌，更好定位自己岗位的作用和职责，有利于工作绩效的提升；二是职位今生给了员工一个职业发展的通道，有利于个人职业生涯的发展；三是内部员工对本组织的文化和工作要求比较了解，有助于使其更迅速的熟悉和投入新工作。缺点：员工在内部招募中可能会因操作不公或攀比、采集等心理因素导致组织内部矛盾；员工在组织内部的流动需要部门间的协调，一旦协调不力，出现原部门不放人等情况，组织会面临尴尬局面；容易造成近亲繁殖的现象，不利于组织创新性行为。

考核指标体系设计原则：必须遵循ＳＭＡＲＴ原则。Ｓ代表的是Specific，时指绩效指标要切中特性的工作目标，适度细化，并且随着情景变化而发生变化。Ｍ代表Measurable，指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。Ａ代表Attainable，是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标。Ｒ代表Realistic，是指绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以通过证明和观察得到的，是非假设的。Ｔ代表Time-bound，是指绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，这是关注效率的一种表现。设计一个完整的绩效考评指标体系应遵循完整性，协调性和比例性三个原则。

企业绩效管理内容包括：主体设计，绩效考核指标设计，考核权重设计，考核标准设计，考核权责体系设计，考核周期设计，考核流程设计，考核结果应用以及考核申诉处理设计等。

评价中心评测的主要形式和优缺点：①文件筐测验。便于操作，且信度和效度较高，其使用频率高。②无领导小组讨论。对管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其适用于评测分析问题、解决问题以及决策等具体领导者的素质；有领导小组讨论，这种方法与实际情形较为接近，能够测评被测评者的各种技能。但是要求每位被测评者都做一侧领导，时间花费多。③管理游戏。有点是能够突破实际工作情景时间与空间的限制，具有趣味性，具有任职社会关系的功能等。缺点在于被测评者专心于战胜对方从而忽略对所应掌握的一些管理原理的学习；压抑了被测评这的开创性；操作不便于观察，花费时间等。④角色扮演。主持人通过对被测评者在不同角色情景中表现出来的行为进行观察和记录，评价被测评者是否具备所需的素质潜能。⑤模拟面谈。有点是费时较少；对于缺乏经验的管理人员进行培训它也是一种很好的方法。缺点是它需要一个人来扮演某一角色与被测评者进行交谈，增加了人员的需要；二是扮演者与不同的被测评者交谈时可能会有不同的表现。培训需求分析的层面：①组织范围内的培训需求分析；②对工作体系运行状况的分析；③从任职者的角度来考察培训需求。培训项目计划书包括的内容：①确定培训目标；②安排培训课程及进度表；③设计采用的培训方式；④培训经费预算；⑤制定培训控制措施。

ＦＥＷ原则：Ｆ即员工绩效计划的目标应集中在主要的方面，不宜将一些日常的工作也列入绩效计划；Ｅ即绩效计划及其目标的确定必须有员工的参与，这是使绩效计划得到员工认同的基础；Ｗ即绩效计划中所列出的目标项，应在重要性、紧迫性等方面进行区分，并在考核指标的权重上得到体现。

培训实施的方法：①讲授法；②视听技术发；③讨论法；④案例研讨法；⑤角色扮演法；⑥观摩范例法；互动小组法；电脑网络培训法。

培训的实施模式：①系统培训模式；一是将培训看成是一系列连贯的步骤；二是培训需求的确定可以再一个适当的阶段引入到培训循环中；②过渡型模式；保留了系统模式作为培训指南的长处，同时又将培训放在了一个更广泛的组织背景之中。还揭示组织作为一个整体应预期战略发展相适应。弱点：模式中的双环线在严密程度上不足，内环时充实、清晰的，而外环则尚待完善预案不够理想；它也没有为实践者提供一个操作性的指导；③学习型组织模式。五项原则：自我超越，团队学习，心智模式，共同愿望，系统思考；④持续发展型模式。着力于培训职能的长期强化和提高问题，因而更能满足组织方面的需要；⑤咨询型模式。这是一种备受推崇的模式，它将一般性的咨询技能与咨询模式相区分，既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。不仅可以提供组织所需的灵魂性和应对力，还能提高个人的满足感和能力；⑥国家培训奖模式；⑦螺旋培训模式.强调一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素外，还应具有：一，为培训人员提供一个机构完整、规则齐全的框架，二，确保有一个有效评价系统的循环运行，三，强调量化目标的重要性，四，培训功能之一就是将不同需求组织起来，并为满足这些需求做出安排，五，不同组织的培训水平不同，因此需要采用的方法也不同；阿什里德模式。培训成果转化的条件：主观条件是指受训者自身素质。受训者素质包括受训者培训动机、文化水平及基本技能。客观条件是指受训者所处的工作环境。工作环境同样也是影响培训转化的一个重要因素，它是指影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者的支持、企业的学习氛围等。薪酬的功能：从组织方面看，薪酬具有以下功能：增值功能，激励功能，协调功能，配置功能，塑造和强化企业文化功能。从员工方面看，薪酬具有一下功能：劳动力再生产保障功能。价值实现功能。

战略性绩效管理与一般绩效管理系统的最大区别：①基本假定。战略导向的绩效管理体系假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。一般绩效管理系统则假定人们不会主动采取行动以实现目标，人们不清楚应采取什么行动以实现目标，制定与实施战略与一般员工无关；②考核目标。战略导向的绩效管理体系主要以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略服务的。一般的绩效管理系统则往往以控制位中心，指标体系的设计与运用都用来源于控制的意图，以更有效的控制个人的行为；③指标来源。战略导向的绩效管理体系的指标来源于组织的战略目标与竞争的需要，在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。一般的绩效管理系统则以财务指标为主，指标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生，注重对过去绩效的评价，知道绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进与战略需要脱钩；④考核结果应用。战略导向的绩效管理强调组织的收入分配、职业发展环节与战略、考核指标、指标权重相匹配，全面推进组织战略的实施。一般绩效管理系统下考核结果与工资或其他经济利益挂钩，与组织战略的相关程度不高，只与个人绩效和部门绩效的优 相关。绩效考核指标划分：评价性指标体系、目标性指标体系和战略性指标体系。①德、能、勤、绩指标体系；②任务指标、职责指标和能力指标；③任务绩效、周边绩效指标体系；④目标维度、顾客维度、过程维度、组织与员工维度指标体系；⑤ＫＰＩ指标模式。指岗位关键业绩指标，其基本假设前提时只要员工关心自己的薪酬，就会力争把与报酬相关的工作做好；⑥ＢＣＳ平衡计分卡指标模式；ＥＶＡ经济增加值指标模式。

职业生涯规划的制定步骤：自我评估；组织与社会环境分析；职业生涯机会的评估；职业生涯目标的确定；制定行动方案；评估与反馈。

绩效考评的具体方法：①交替排序法。该方法简单易行，但使用起来有一定的局限，一般用来考评人数不多，且从事相同工作的员工或同一部门的员工；②配对比较法。其工作量比较大，往往适用于员工规模较小的组织；③强制分步法。这种方法比较简单，能明确筛选出绩效低下的职员，由于职员担心因多次落入绩效最低区间而遭到解雇，因而具有较强的激励和鞭策功能。弊端在于平均主义，不利于调动优秀班组里所有员工的积极性，对绩效平平的部门则有矮子里拔将军之嫌；④图解式评定量表法。不仅可以对职员的工作内容、责任和行为特征进行考核，而且可以向考核者展示一系列被认为时成功绩效所必须的个人特征，并可用最终评分值作为奖金系数。然而量表的设计以及量表维度的选用和确定，需要较多的前期工作准备；而且量表不能有效的指导行为及行为改进。此外还往往不能提供一个良好机制以提供具体、建议性的反馈；⑤关键事件法。有点时可以向员工解释其绩效评价结果提供确切的证据；保证对员工的评价时整个考核期内的全貌，而非近期的表现；同时动态的对员工的重要事迹进行记录，可以使管理者掌握员工时通过何种途径消除不良绩效的具体实例等。同时也很公正和坦率。但是由于得到的工作报告时非结构化的，在衡量指标上缺乏一组统一的规范，容易发生评价误差。另外考评者时用自己指定的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适合用于进行人事决策。⑥行为锚定等级评价量表法。优点是明确定义每一项评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述，工作绩效的计量更为精确，有助于被考评者深刻地了解自己的工作现状，找到具体改进目标。缺点是考评主体很可能对既定的行为锚定等级评价量表持有异议，而不严格按照既定的评分标准进行考评，又会影响量表的可信度。⑦目标管理法。绩效管理的实施流程：①指定绩效计划；②动态、持续的绩效沟通与指导；③绩效考评；④绩效诊断与监控；⑤绩效反馈与面谈。

柯氏培训效果评估模式：第一层面是评估参与者的反应；第二层面是评估员工所学的东西；第三层面是评估员工工作行为的变化；第四层面是评估培训结果。从战略角度理解薪酬体系：它不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它将薪酬看成联结雇主与员工的纽带，从战略角度看，薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必须的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出的努力的程度。薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着雇主与员工的关系以及组织的竞争力和活力。

影响薪酬水平的因素：在组织外部：①劳动力市场的供求状况；②正负的政策与立法；③价格水平。在组织内部：①员工的劳动和绩效差别；②组织的经济实力；③组织的分配方式与结构；④劳资双方的谈判；⑤生产要素的边际生产率；⑥心理因素。研发人员的薪酬方案设计：①单一的高工资模式；②较高的工资加奖金；③较高的工资加科技成果转化提成制；④科研项目薪酬制；⑤股权激励。

营销人员的薪酬方案设计：①纯提成制；②固定工资加营销提成制；③固定工资加奖金制；④基本工资加加给制；⑤固定工资加出差津贴制；⑥基准工资加红利制。

弹性福利的类型：①附加刑弹性福利计划；②核心加选择型的弹性福利计划；③弹性支用账户；④福利套餐型；⑤选高择低型。职业生涯周期理论：职业生涯管理的六分发：①职业准备期；②职业选择期；③职业适应期；④职业稳定期；⑤职业衰退期；⑥职业退出期。三分法：①社会前职业生涯管理；②社会后职业生涯管理；③员工职业生涯管理。人生的三大周期划分：①生物/社会周期；②家庭周期；③工作/职业周期。

非货币性薪酬的主要作用：①为货币性薪酬计划提供补充；②位组织激励计划的改进提供更加平稳的环境；③帮助引进目标驱动或成本减少/总利润增加的计划；④认可突出的绩效；⑤适用于大多数员工。

霍兰德提出职业人格人类：①现实型，②调研型，③艺术型，④社会型，⑤企业型，⑥常规型。社会职业相应分类：①现实型人格者，②调研型人格者，③艺术型人格者，④社会型人格者，⑤企业型人格者，⑥常规型人格者。员工和谐的标志：主要表现在内部员工关系和谐和外部保障机制健全两个方面。内部员工关系和谐是良好的劳动条件、满意的薪酬、良好的组织道德、较高的民主参与度、良好的职业生涯发展、积极主动的职业培训、科学的纪律约束机制、良好的员工申诉机制等等的综合体现；科学合理的劳资协商和集体谈判是促使内部员工关系和谐的一个中亚基础条件。外部保障机制健全则表现为科学的第三方调节机制和健全的社会保障机制。员工关系管理的内容：员工参与管理；主动性的员工调配管理；纪律管理；员工申诉管理；组织道德建设；劳资协商；集体谈判；员工关系的第三方调节。前五个是核心，第六七个时重要方式。劳动法规定劳动者应有的权利：①平等就业和选择职业的权利；②去的劳动报酬的权利；③享有休息、休假的权利；④活的劳动安全卫生保护的权利；⑤接收职业技能培训的权利；⑥享受社会保险和福利的权利；提请劳动争议处理的权利；法律规定的其他劳动权利。应尽的义务：①劳动的义务；②提高职业技能的义务；③执行安全卫生规定和劳动纪律的义务；④遵守职业道德的义务；⑤法律规定的其他义务。员工参与的原因：①满足员工自尊和自我价值实现，实现对员工有效激励的需要；②伦理、政治和道德的要求；③功利主义的原因；④解决管理冲突的需要。员工关系第三方调节的原则：①着重调节、及时处理的原则；②查清事实、依法处理的原则；③当事人在适用法律上一律平等的原则。

员工参与悖论：①结构性悖论。推行员工参与的组织常常试图通过赋予员工参与决策的权利来提高生产效率，但是组织的结构却阻碍了员工能在决策过程中拥有更多的发言权，因大部分的组织都排除基层员工成为主管人员的可能性；②中介观点的悖论。员工能够产生影响并且他们的知识和技能是组织成功的基础。悖论在于自我管理的工作团队可能依赖于团队次要成员的积极活动来实现团队的目标，使目前的工作团队产生紧张和矛盾。因此员工对参与决策可能会变得矛盾和犹豫。③同一性悖论。指在一个层次上，员工参与意味着允许员工学习和讨论，允许多样性和异性的存在；然而在另一个层次上，对员工参与的许诺却是对达成一致意见的期待。④权利悖论。提倡员工参与意味着需要强有力的领导，以便领导员工参与、规范员工言论的发表和行为。但员工参与让员工对那些应有管理者做决策的问题进行决策无疑会削弱这种领导力。职业安全健康管理哲学演变及主要观点：17世纪前，人类安全健康的认识时宿命论，对于事故与灾害听天由命，无能为力。认为命运时老天安排的，神灵时人类的主宰。17世纪末至20世纪初，人类的安全健康认识论提高到经验水平，方法论有了时候弥补的特征。增强了与事故抗争的意识。20世纪初至20年代，随着工业社会的发展和技术的不断进步，人类的安全健康认识论进入了系统论阶段，从而在方法论上能够推行安全健康生产与安全健康生活的综合型对策，进入了近代的安全健康文化阶段。建立了事故系统的综合认识，主张工程技术硬手段与教育管理软手段综合措施。20世纪50年代至80年代。人类的高技术不断应用，人类的安全健康认识论进入了本质论阶段，预防型成为安全健康文化的主要特征，人类在安全认识论上有了自组织思想和本质安全化的认识，方法论上讲求事前、主动。20世纪技术，认识论时系统预测，本质论，方法论时无隐患管理，超前预防型。

安全健康的系统理论：系统科学是研究系统的一般规律、系统结构和系统优化的科学，包括系统论、控制论和信息论，它对于安全健康管理具有一般方法论的意义。从系统科学出发，用系统论来知道认识安全健康的要素、关系和方向；用控制论来论证安全健康管理的对象、本质、目标和方法；用信息论来指导安全健康管理的过程、方式和策略。通过安全健康理论和原理的认识和研究，提高现代安全健康管理的层次和水平。

主动性的员工调配管理注意的问题：主动性员工调配管理的核心时在因事择人的同时，也考虑当事人的专长和工作知趣，将组织的需要和员工的职业生涯发展需要有机地结合在一起，并积极采取措施将被降职、辞职、免职的当事人心里上受到的负面冲击尽可能减少。

有工会的组织多步骤申诉程序：第一步，员工通常当着工会代表的面，非正式地向其直接主管口头提出申诉。如果申诉仍未得到解决，下一步是部门经理或人力资源经理会同工会高一级官员进行会谈。如果申诉在这一次会谈中没有得到解决，就要进入第三步，由公司高层劳工问题代表和工会高级官员进行会谈，甚至是由总裁亲自代表公司参加会谈。如果到这一步问题仍未解决，可以借助第三方调节机制解决，如申请仲裁。

论述情绪如何影响安全健康行为：从安全健康行为的角度看，情绪处于兴奋状态时，人的思维与动作较快；处于一直状态时，思维与动作显得迟缓；处于强化阶段时，旺旺有反常的举动，这种情绪可能使思维与行动不协调、动作之间不连贯，这是安全行为的机会。人的安全健康行为除了内因的作用外，还有外因的影响。环境变化会刺激人的心理，影响人的情绪，甚至打乱人的正常行动。反之，环境好，能调节人的心里，激发人的有利情绪，有助于人的控制和操作。环境差造成人的不舒适、疲劳、注意力分散，人的正常能力受到影响，从而造成行为失误和差错。

职业安全健康管理体系的工作内容：①通过自我评估了解职业安全健康损失与风险；②针对重要职业安全健康损失与风险，指定管理规定与改进计划；③执行职业安全健康管理规定与计划；④定期检查评估职业安全健康规定与计划；⑤持续改进职业安全健康表现，承诺符合法令规章及其它相关要求；⑥想到的要说到，说到的要做到，做到的要有论述如何依据个性差异设计企业岗位：按照个性差异，岗位分类设置程序：第一，岗位调查。通过全体工作人员的个性差异调查，运用人机工程学原理进行人机分工设计，确定哪些工作由人来完成，哪些工作由机器来完成，以便根据实际情况进行岗位分类。第二，岗位分析。主要是对岗位的工作性质、繁简程度、责任轻重及所需资格进行分析，人力资本的特征：①人力资本以人身为载体；②人力资本具有主体性和意志性；③人力资本的无形性；④人力资本具有非经济价值性。

人力资本理论的引入对企业人力资源管理实践的影响主要变现在：①激励机制的重塑；②企业管理中心的转移；③管理内容的变化。

人力资源开发的方法：职业开发、人力资源开发的内容：生理素质开发、心理素质开发、思想品德素质开发和职业能力开发。外部招募的方法：广告招募、引荐、网络招募、职业中介机构招募、校园招募。

人员素质测评分为：甄选性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和考核型测评。内部招募的方式：职位轮换，职位晋升。

证据。

组织文化的四层次说：①物质层。是组织文化的表层部分，他是组织创造的物质文化，是形成组织文化精神层和制度层的基础；②行为层。主要包括组织中领导者行为、规范和群体行为；③制度层。主要指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求；④精神层。主要指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌，是组织文化的核心和灵魂。

组织文化和组织有效性：①组织文化是一种竞争优势资源；②组织文化是一个组织中最重要的因素，它比组织的领导更有效力；③在一个竞争激烈的环境里，一个组织的软环境会比组织结构、系统和战略这些组织的硬环境对公司的绩效和利润产生更大的影响；④组织文化与公司成长和公司绩效有关；⑤组织文化的作用能够直接在个人水平上观察到，其结果诸如承若、资源分配决策、留取意向以及公司吸引力等。

组织文化对人力资源管理的影响：①强势文化理论。组织文化是凝聚组织的强力胶，从而引导成员行为的规范，价值观与行为方法则是组织文化的基础；②文化特制理论。是指一些特定的价值观、信仰和共同的行为模式。这一理论认为，某些文化特质对组织绩效具有积极的促进作用；③适应型文化理论。主要关注的是组织文化与外部环境的关系，认为只有及时对外部环境作出反映的组织文化，才是有效的文化；④过程模型。是从组织文化作用过程的角度来考察其有效性的。

为进一步的岗位分类提供理论依据。第三，岗位分类。岗位分类与设置不应该一成不变，要与工作人员的个性差异紧密结合，以适应发展和变化的需要。组织机构策划的内容，按照职业安全健康管理体系的要求：依据企业现有组织管理机构，设立职业安全健康管理组织机构。其管理只能覆盖认证和初评管理只能部门和人员。最高管理者应作为安全健康第一责任人，由最高管理者任命一名管理者代表主持职业安全健康管理体系的建立、实施与保持工作。安全管理部门或推进部门协助管理者代表具体实施体系的建立和保持，各职能部门负责本部门体系实施、监督检查，各职能部门主管领导均为安全健康第一责任人，负责提供体系运行所需的技术、技能、人力、时间资源。最高管理者负责提供财力、人力资源。

管理开发、组织开发、环境开发。管理开发的手段：法纪手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段。

组织调整设计的方法：①工作分析法；②纵向决策分析法；③横向关系分析法。

工作设计的方法：工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。

职位评价的原则：系统原则、实用性原则、标准化原则、能级对应原则。

职位评价常用指标：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理。

人力资本投资的形式：①教育投资；②在职培训的投资；③卫生保健的投资；④人力资本流动投资。

人力资源存量诊断的方法：岗位指责分析法，动作研究法，绩效记录分析法。

工作分析的方法：任务分析、人员分析和方法分析。

任务分析的方法：决策表，流程图，语句描述，时间列，任务清单。

薪酬形态体系：技能/能力薪酬体系、置为/岗位薪酬体系（最广泛）、绩效薪酬体系、混合薪酬体系。

测评指标体系的设计程序：①职务分析，②理论构思，③要素调查与评判，④预试检验修订。人力资源的基本要点：体质、智力、知识和技能。

影响人力资源开发与管理的外部环境：政治因素，经济因素，劳动力市场，科学技术及社会文化。

人力资源管理的职能：人力资源管理的战略职能，经营职能。影响人力投资的因素：个人因素，时间因素，家庭因素，社会因素，市场因素。

人员分析的方法：职位分析调查问卷，管理职位描述问卷，临界特质分析系统，工作要素分析法。方法分析的技术：问题回答分析技术，有效工时利用率分析技术，鱼刺图分析技术。

培训设计的主要内容：知识、技能和态度。

人力资源开发与管理的内部环境：工作的性质，工作群体，领导者与监督者，员工，人事政策，组织文化。

人力资本投资的主体：家庭、个人、企业、政府以及各种社会团体，其中最主要的投资者是家庭与个人、企业和政府。人员素质测评的三种方法：心理测验，面试，评价中心。职业生涯具有的特质：①独特性；②动态性；③整合性；④互动性。成果转化机制的三个机制：设计子机制，激励子机制，反馈子机制。

企业对员工绩效管理经历三个阶段：绩效考评阶段，绩效管理阶段和战略性绩效管理阶段。职业生涯规划的影响因素：教育背景，家庭影响，个体的个性与职业理想

纪律处理的原则：①公平公正原则；②每次处理原则；③及时处理原则；④预先警告原则。组织文化发展的三个阶段：①美日比较管理学阶段；②公司文化阶段；③组织文化阶段。组织文化研究的理论基础：①人群关系理论；②组织生态理论；③资源基础理论。

组织文化演化四种状态：①默契文化状态；②离散文化状态；③形式文化状态；④系统文化状态。新时期组织文化的要求：速度文化，创新文化，虚拟文化，学习文化，融合文化。

组织文化测量表：OCP、OCQ、OCAI和VOCS

第二篇：201401《人力资源开发与管理》考试重点

人力资源开发与管理复习资料 第一章：人力资源管理概述：

1.企业对人的管理大致经历了三个发展阶段：人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。2.人力资源管理的人性假设 1)X理论与经济人假设：X理论把人看成是自私自利、好逸恶劳、趋利避害的；经济人假设把人的物质性需要看得高于一切，漠视人的情感需求。2)Y理论与社会人假设：与X理论相对，发展了人的社会属性，看到了劳动的目的性、人的自觉能动性和创造力。3)Z理论与“复杂人”假设：Z理论强调人是整体的统一，基本论点是：人能够相互信任、人具有微妙性、人与人有亲和性。“复杂人”的假设，认为人的需要是多方面的，在同一时间内会有各种动机和需求，工作和生活条件的不断变化会产生新的需要和动机，对不同管理方式也会作出不同反应。“复杂人”理论重视人的尊严与价值，强调人的需求的差异性、人际关系的和谐与人的合作，是对社会人假设的一种补充。第二章 人力资源战略规划 1.人力资源规划的基本类型： 1)总规划和各项业务规划； 2)人力资源业务规划包括：晋升规划、补充规划、培训规划、调配规划、报酬补偿规划、职业生涯规划、退休解聘规划。3)按人力资源规划的期限可分为：长期规划（3年以上）、中期规划（2-3年）和短期规划（1年以内）。2.人力资源规划的基本步骤： 1)确认现阶段企业经营战略； 2)对现有人力资源进行盘点； 3)人力资源需求预测； 4)人力资源供给预测； 5)确定人才供求预测净需求； 6)执行监控与评估。3.人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系：随动关系、孤立关系和结合关系。/ 第三章 工作岗位分析 1.工作分析的定义：工作分析，也称职位分析或岗位分析，是指对工作岗位的活动、任务、职责类型、以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程，其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范。2.工作分析的意义：工作分析是人力资源管理的基石，其结果广泛应用于人力资源管理的招聘、培训、绩效管理和薪酬管理等过程。3.工作分析的方法 1)观察分析法： ① 定义：观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并对所获得的岗位工作信息进行整理。② 流程：制定观察方案和设计观察记录表、选择不同的工作者在不同的时间内进行观察、记录所有主要的工作内容与形式、对内容进行归类和分析、偏差检验与修正。③ 优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接臸工作现场深入了解状况，可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。

④ 缺点：干扰工作正常行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限；要求观察者有足够实际操作经验；不能得到有关任职者资格要求的信息；不适用于工作循环周期长的工作、脑力劳动的工作。2)访谈分析法； 3)问卷分析法； 4)关键事件法： ① 定义：关键事件法就是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效而言比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料。② 程序和要求：让管理人员、员工以及其他熟悉被分析工作岗位的人员记录影响工作成功或者失败的行为特征或事件；大量收集关键事件；对收集的信息进行比较，分析影响该岗位工作的关键特征和行为要求。③ 优点：即能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点；针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性；行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。④ 缺点：需要花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。4.岗位设计原则：因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、客户导向原则。5.定编定员的原则： 1)以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编； 科学定编：要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”。合理定编：从企业实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，通过考虑提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。2)企业各类人员的比例关系要协调； 3)以专家为主、走专业化道路的原则； 6.P.74 案例分析：某电视台广告部审核科的岗位职责设置。

第四章 员工招聘 1.招聘决策管理的过程： 1)招聘需求决策； 2)招聘类型决策； 3)招聘人数决策； 4)招聘渠道决策； 5)招聘时间决策； 6)招聘地点决策； 7)招聘经费预算决策； 8)招聘的具体实施方案决策。2.面试：是招聘工作中最常见的环节 1)面试考官礼仪：主动邀请、主动介绍、主动握手、座位舒适、关怀问候、只摆应聘者一人简历、对简历疑点提问、及时记录、不要显得太忙、结束礼节。2)面试方式：一次好的面试 =（提问+收集信息+准确的记录+评估+测试+取证）面试方式。3.招聘渠道：现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、员工推荐、内部招聘。4.面试的特点：以谈话和观察为主要手段、是一个双向沟通的过程、具有明确的目的性、预先经过精心设计，有严密的计划和程序。5.面试的分类： 1)结构化面试：指根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准。结构化面试包含三方面含义：一是面试程序的结构化、二是面试题目的结构化、三是面试评定的结构化。

2)非结构化面试； 3)半结构化面试。6.P.112 案例分析：招聘需求分析、招聘活动实施、招聘效果评估。第五章 员工培训 1.培训需求分析：是在企业培训需求调查的基础上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术对企业及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训、以及培训内容的过程。2.制订培训计划包含六方面内容：选定培训对象、遴选培训讲师、设计培训课程、选择培训形式和方法、选择培训时机、培训工作组织。3.心理培训：是指将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和训练活动之中，以更好地解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题，使其心态得到调适、心态模式得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发等。4.开展心理培训的时机：企业组织变革时、企业出现重大突发事件时、企业员工出现普遍性职业倦怠时、新员工入职时。5.心理培训的具体方法 1)心理暗示法：暗示是用含蓄、间接的手段、方式和方法对人的心理和行为产生影响，从而使人安一定的方式去行动或接受一定的意见，使其思想、行为与自己的意愿相符合。在企业心理培训中，多种形式的暗示可对员工的心理与行为施加影响，促使其心理与行为朝着目标方向发展，同时使员工学会积极的自我暗示。2)游戏训练法； 3)拓展训练法； 4)头脑风暴法； 5)角色模拟法； 6)心理剧技术。6.网上培训：是将现代网络技术应用于人力资源开发领域而创造出来的培训方法的产物，是指通过公司的内特网（Intranet）外特网（Extranet）或因特网（Internet）对学员进行培训。第六章

职业生涯管理 1.职业生涯规划的定义：是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。2.职业生涯规划的主体：员工本身、上级管理人员、组织。3.职业生涯发展阶段： 1)20-30岁：走好第一步； 2)30-40岁：修定目标； 3)40-50岁：及时充电； 4)50-60岁：作好晚年生涯规划。第七章 绩效管理 1.绩效管理的意义： 1)绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效； 2)绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台； 3)绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据； 2.绩效沟通的分类： 1)以人力资源部门为核心的绩效沟通过程：加强动员宣传、做好培训工作、建立绩效导向的企业文化。2)以部门经理为核心的绩效沟通包括： a)绩效计划沟通； ① 首先，要把企业的战略规划和发展目标清晰地传达给员工，将企业经营目标转換为绩效指标。② 其次，部门经理将部门绩效目标进行分解，通过目标本身的沟通让员工明确和认同自己的工作目标和绩效指标，使下属明白自己该干什么。③ 接着，要针对实现目标所需要采取的方法和措施进行沟通，以避免员工因采取的方法和措施不当，而导致出现浪费资源、目标不能实现的情形。④ 最后，就是解决完成任务所需要的资源支持。b)绩效实施沟通； c)绩效评估沟通； d)绩效反馈沟通。3.P.190 案例：平衡计分卡的实施要领。第八章 薪酬管理

1.企业薪酬体系的三个纬度： 1)薪酬总额； 2)薪酬决定标准； 3)薪酬结构。2.企业薪酬体系应具备的特征：对内公正性、对外竞争性、个人激励性、易于管理。3.薪酬水平决策的类型：领先型、追随型、滞后型、混合型。4.薪酬结构的构成要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。第九章 员工关系管理 1.《劳动法》规定的劳动合同必备条款包括：劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止条件、违反劳动合同的责任。2.劳动合同的期限：分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限三种。3.劳动者在同一单位连续工作满10年以上，应订立无固定期限的劳动合同。4.劳动合同可以约定试用期，最长不得超过6个月。5.劳动合同的订立原则：平等自愿原则、协商一致原则、不得违反劳动合同法的合法原则。6.劳动合同订立的注意事项： 1)劳动合同的当事人必须具备法定的资格； 2)劳动合同的内容必须合法； 3)订立劳动合同的程序必须合法； 4)劳动合同的形式必须合法； 7.P.272 案例：末位淘汰制引发的劳动争议。8.企业与员工产生劳动争议的主要表现： 1)忽视劳动合同管理； 2)企业规章制度不合理，不健全或没有依照合理程序制定执行； 3)人力资源管理人员缺乏预防劳动争议的知识与技能。

第三篇：人力资源开发与管理第一章重点

第一章人力资源管理及其价值

三、名词解释：

1、人力资源P

3答：在一定社会组织范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。它分为现实的人力资源和潜在的人力资源两部分。

2、人力资源管理P8

答：人力资源管理是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。

3、战略性人力资源管理P1

1答：战略性人力资源管理就是以战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。

四、简答题：

1.简述人力资源作用？P7

答:（1）人力资源是企业最重要的资源。

（2）人力资源是创造利润的主要来源。

（3）人力资源是一种战略性资源。

2.简述人力资源管理的特征。P10

答：（1）人力资源管理的综合性。

（2）人力资源管理的实践性。

（3）人力资源管理的发展性。

（4）人力资源管理的民族性。

(5)人力资源管理的全面性。

3.简述战略性人力资源管理的特征。P1

2答：（1）战略性。

战略性是战略性人力资源管理管理的本质特征，强调人力资源管理所有活动的开展皆“聚焦”于实现组织战略目标。

（2）系统性。

人力资源管理的系统性主要体现为以系统论的观点看待人力资源管理。

（3）匹配性。

匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，包括外部匹配和内部匹配。

（4）动态性

战略性人力资源管理的动态性基于这样的假设：组织内外不环境是不断变化的。组织战略性人力资源管理要保持动态的适应。

（5）关键性

随着知识经济时代的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。

五、论述题

1、战略性人力资源管理与人事管理、人力资源管理的区别与联系？P11—1

2答：人力资源管理的发展先后经历了人事管理、人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。这三个阶段既有联系又有区别。

从人事管理到人力资源管理，再到战略性人力资源管理的转变，与其说是研究领域的转变，不如说是组织对于“人”的认识的转变。从以往的把人看作“经济人”到“社会人”，再到“复杂人”的发展演变，体现出理论界与业界已经认识到人作为社会活动的主体具有更高层次的需要，更加注重员工能力的开发，并深层次调动员工的积极性；同时，随着对人力资本理论认识的深入，把人看作负债或成本转变为把人看作获取竞争优势的资源，组织越来越注重“人”对组织的贡献，越来越将人力资源视为组织实现其战略目标的重要因素，也越来越强调人力资源管理与战略的匹配，成为企业的战略伙伴。

与人事管理、人力资源管理相比，战略性人力资源管理是一种新理念、新模式，不仅具有新的内容，而且具有新的特征。

2、试述人力资源管理的主要内容。P8—9

答:(1)获取。它主要包括人力资源规划、招聘、与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构确定职务说明书与员工素质要求，制订与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置工作。显然，只有首先获取了所需要的人力资源，才能对之进行管理。

（2）整合。这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是员工与组织之间、个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能。

（3）奖酬。它是指为员工对组织所作出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心。其主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供合理的与他们各自贡献相称的工资、奖励和福利。设置这种基本功能的根本目的在于增强员工的满意度，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。

（4）调控。这是对员工实施合理、公平动态管理的过程，是人力资源管理的控制与调控职能。它包括：科学合理的员工绩效考评与素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工进行动态的管理，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等。

（5）开发。这是人力资源管理的重要职能。广义上的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。人力资源数量的开发，从宏观上看主要方法有人口政策的调整、人口的迁移等。而对于组织而言。其人力资源数量的开发方法有招聘、保持等。人力资源质量的开发是指对组织内员工素质与技能的培训与提高，以使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现个人价值。它主要包括组织与个人开发计划的制订、组织与个人对培训和继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工职业生涯开发及员工的有效使用。

以上五项基本职能是相辅相成、彼此互动的。

第四篇：人力资源开发与管理

人力资源开发与管理复习资料

一、单选题

1、()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b

A.认知B.态度

C.智慧D.谦虚

2、()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c

A.工作成就 B.工作绩效

C.工作满意度 D.工作态度

3、最早提出组织承诺的是()。标准答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿伦 D.贝克尔

4、()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b

A.组织效率 B.组织承诺

C.工作绩效 D.工作分析

5、()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b

A.个体知觉 B.社会知觉

C.归因 D.群体知觉

6、()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c

A.光环效应 B.投射效应

C.首因效应 D.刻板印象

7、()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a

A.光环效应 B.投射效应

C.首因效应 D.刻板印象

8、领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不属于人性的内容。标准答案： d

A.自然属性 B.生物属性

C.心理属性 D.社会属性10、20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。

A.社会人 B.经济人

C.管理人 D.复杂人

11、社会学习理论的创始人是()。

A.弗洛姆 B.爱德华•桑代克

C.莱文泽尔 D.班杜拉

标准答案： d12、()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。

A.绩效 B.成员满意度

C.团队学习D.外人满意度

标准答案： c13、帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。

A.团队任务职能 B.团队维护职能

C.团队沟通职能 D.团队决策

标准答案： a

二、多选题

1、影响工作满意度的因素有()。

A.富有挑战性的工作 B.公平的报酬

C.支持性的工作环境 D.融洽的人际关系

E.个人特征与工作的匹配

标准答案： a, b, c, d, e2、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。

A.感情承诺 B.书面承诺

C.规范承诺 D.口头承诺

E.继续承诺

标准答案： a, c, e3、社会知觉包括的类型有()。

A.首因效应 B.光环效应

C.投射效应 D.对比效应

E.刻板效应

标准答案： a, b, c, d, e4、组织公正与报酬分配的原则有()

A.分配公平B.程序公平

C.互动公平D.法律公平

E.组织公平

标准答案： a, b, c5、桑代克的效果论中强调的行为法则有()。

A.在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生

B.令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”

C.那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生

D.不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则

标准答案： a, b, c, d, e6、组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。

A.要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为

B.惩罚原则

C.要对这些关键行为进行基线测量

D.功能性分析

E.干预行为

标准答案： a, c, d, e7、团队的有效性要素构成有()。

A.绩效B.成员满意度

C.团队学习D.外人的满意度

E.薪酬

标准答案： a, b, c, d8、个体的沟通风格包括的类型有()。

A.自我克制型 B.自我保护性

C.自我暴露型 D.自我实现型

E.自我实践型

标准答案： a, b, c, d9、亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。

A.工作计划类 B.人际关系类

C.信息类 D.任务处理类

E.决策类

标准答案： b, c, e10、领导者与众不同的特质有()。

A.自信心 B.创造性

C.内驱力 D.领导动机

E.随机应变的能力

标准答案： a, b, c, d, e

三、名词解释

1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。

2.绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。

3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。

4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

5．人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。

四、简答题

1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？

答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：

（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。

（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。

（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。

（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。

（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。

（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。

（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。

2、简述一个良好的绩效计划的内容。

答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：

（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？

（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？

（3）如何评价这些结果是好是坏？

（4）如何收集员工工作结果的信息？

3、简述绩效信息的收集方法。

答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：

（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。

（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。

（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。

需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。

4、工作分析的作用和意义是什么？

答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：

（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。

（3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。

五、案例分析题

案例题：通达公司员工的绩效考评

通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

答：分析要点：

（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。

第五篇：人力资源开发与管理

第一章 人力资源开发与管理导论

第一节 人力资料开发与管理概要

1、四种资源：物力资源、财力资源、信息资源和人力资源

2、人力资源的定义：所谓人力资源，就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。

3、人力资源的6个特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。

4、人力资源开发与管理的涵义：企业人力资源的开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。

5、人力资源开发与管理的职能和活动：（1）获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。（2）保持职能活动有保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境。（3）发展职能包括职工培训、职业发展管理。（4）评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。（5）调整职能包括调配系统、晋升系统。

6、人力资源开发与管理的目的：（1）为满足企业任务需要和发展要求。（2）吸引潜在合格的应聘者。（3）留住符合需要的员工。（4）激励员工更好的工作。（5）保证员工健康和安全。（6）提高员工素质、知识和技能。（7）发掘员工的潜能。（8）使员工得到个人成长空间。

7、人力资源开发与管理的意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析

1、人力资源开发的新趋势：（1）人力资源开发的地位将发生根本变化。（2）人力资源开发将成为全民的普遍观念。（3）人力资源开发的价值将发生变化。（4）重视人力资源开发的科学性。（5）人力资源开发的手段和方式多样化。（6）人力资源开发终身化。（7）更加注重情商的开发。（8）需要具有时代性的高素质人才。（9）科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。（10）人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。

2、人力资源管理的新趋势：（1）人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。（2）人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。（3）人力资源管理工作人员地位的显著提高。（4）企业内部人力资源管理虚拟化。（5）人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。

第二章 人力资源开发与管理战略系统

第一节 人力资源开发与管理战略概要

1、人力资源开发与管理战略的内涵：人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。

2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性

第二节 人力资源开发与管理的基本理念

1、理念基础：人性假设，经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。

第三节人力资源开发与管理的基本方针

1、基本方针与主要政策：人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘

第四节 工作分析

1、工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

2、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法

第五节 人力资源规划

1、人力资源规划的概念：人力资源规划是系统的评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。

2、人力资源需求预测：需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。

3、人力资源需求预测方法：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。

4、人力资源供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源：内部来源、外部来源。

第三章 员工招聘与挑选系统

第一节 员工招聘与挑选的原则

1、定义：员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2、员工招聘与挑选的原则：保证被录用人员达到规定要求；公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则；确保重点原则。

第二节 员工招聘与挑选的程序

1、一般程序：制定招聘计划；落实招聘组织；寻找、吸引求职者；挑选录用员工；检查、评估与反馈。

2、内部招聘程序：发布招聘信息；应聘者报名；测试；确定聘用人员。

外部招聘程序：初选；面试；人力资源测评软件测试；笔试；其他测试；审核录用。

第三节 员工招聘的策略与方法

1、内部调整：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐，包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。

2、员工招聘的外部来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍；从专业机构推荐；通过广告招聘；合作伙伴之间推荐；其他渠道

3、外部招聘的内容：（1）招聘渠道：学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐（2）招聘条件：基础素质、综合素质（3）广告和宣传

第四节 员工挑选的策略和方法

1、员工挑选的过程和方法：初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者

2、测试种类：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试