未来世纪的工业品经销商

第一篇：未来世纪的工业品经销商

未来世纪的工业品经销商

传统的工业品经销商通常被认为是自主的、小规模的和面向固定的顾客，而且还缺乏专门的管理知识。这个观点即将要改变。与不断变化的市场特性相联系的经济条件已促使经销商正在运用一些新的经销方法。经销商与生产企业和其它经销商之间，在人力资源、组织机构和营销策略的制定等方面存在着千丝万缕的联系，并且新的联系正在突飞猛进地发展。

引 言

对于多数人来说，“工业品经销商”这个词是个谜。然而在市场营销这个领域里，一些重要角色并无“谜”可言。道理很简单，经销商就是中间商。他们从生产者手里买来商品，通过提供各种相关的服务，然后再卖给有组织的顾客。其中包括工业、商业和政府部门的消费者。经销商对他们经营的产品有所有权，而代理商和经纪人却没有，二者不能混淆。通常经销商的经销业规模相当小，并且是自主经营，具备产品专业知识、市场知识以及接待顾客的经验。然而，这些功能的发挥在关键领域有时因缺乏管理知识而受到限制，这一点在今后几年里必将会得到重视。

工业品经销商能提供多种服务。首先，生产者要求经销商有较高的市场覆盖面、销售经验与水平，以及提供产品质量方面的服务，以便获得较多的销售量或较低的单位成本。其次，顾客购买经销商的产品也需要知道产品的应用知识和各种重要的服务。因此，经销商的核心功能包括产品采购、销售、接待顾客和售出产品。除此之外，还要执行其它辅助功能。如产品分类、协调、送货、信用提供、推销、产品服务、顾客服务、产品展示和信息传播。

当今的工业品经销商

经销商是纯粹提供服务的中间人，它在生产企业和工业品最终消费者之间的很大范围内发挥着市场销售渠道的功能。经销商接待顾客，通过提供必要的援助服务，如送货、信用保证、技术咨询、维修服务、装配和推销，最终使顾客获得商品。一般来说，经销商经营的是牵涉面小、潜在顾客多的商品。这些商品通常可以储藏，以小数量销售，而且需要快捷的送货和服务。这就意味着这些中间商最适合做需购零配件和需要二次购买商品的那些用户(而不是第一次购买者)的生意。

然而，并不是所有的经销商都经营老一套的商品。有时，经销商还主动为新产品提供特别的服务，为此，他们为新顾客提供重要的技术咨询。当新产品在市场上逐渐成熟，更加标准化和广为人知之后，经销商所充当的教育角色就不那么重要了，而考虑送货和价格上的服务则变得更为关键。与该发展过程相联系的是经销商从事商业活动所采用的方式也将随之改

变。新的业务会要求经销商在利用训练有素的外部销售人员的同时，还要利用内部销售人员以及远方的用户，通过增强顾客的信心进行重复销售。

尽管经销商的主要特点是他们能提供给消费者各种商品，并快速提供所要求的服务。但是，经销商还是存在几种不同的类型，实质上主要分为三类：①经营普通商品的杂货商(或“工业品超级市场”)，他们经营很多商品；②专门公司，仅经营一些相关的商品；⑧联合公司，从事其它形式的商品批发。

除了这些区别，通常美国工业品经销商平均有12．1个雇员(包括3．85个销售人员)服务于一个小区域。一个普通顾客的订货规模也很小(150—200美元)，净利润相对较低(销售额的2．5％和7．0％返回投资)。因此我们发现大多数经销商小规模经营的特点制约了经营过程中管理的深度和质量。

经营规模相对较小的同时，经销商经营的商品品种却繁多(50种或更多)，并且接待大量顾客(超过lO0名)，这个事实勾画出了经销商经营的一个复杂画面。经营多品种商品，拥有大量顾客，与经销商现有的弱小经营能力相对照，我们不难发现，生产者想从经销商那里获得足够的时间和人力资源已成了问题。

尽管生产厂商会抱怨经销商没有足够重视供应商的问题，但客观地讲，多数经销商对顾客的要求还是很敏感的。事实上，商业的本质就是为顾客提供定向服务。典型的商品服务包括让顾客获得所需商品、提供有吸引力的商品品种、送货、卸货。除了这些，他们还提供技术咨询，有时还为顾客展示商品。然而，吸引和挽留顾客的不只是提供售后服务，经销商有时还要考虑，有无能力为客户提供所需产品综合属性方面的知识。

除了顾客和经销商之间的信誉因素外，经销商经营环境也是一个具有挑战性的因素。二十世纪九十年代面临的一些问题，即顾客有关的问题(小批量需求，价格压力，地方保护，赊帐)；竞争的本质问题(紧张的价格战，众多的竞争对手，竞争者在整个市场上的势力较量)；供应厂商的问题(没有提供满意的价格、信用、新产品以及有效的联系)；与生产能力有关的问题(高成本与低效率，招收新工人与工人培训中的困难)；以及经济上的问题(兑换率、有限的政府资助，不景气的经济气候)。由于需求的萧条、有限的增长、进口商品的渗透、不断提高的销售成本、运输成本的增加、顾客服务要求的提高、利率的增高以及高额应收账款和库存成本等因素的作用等，使消费者与生产者的利益均受到伤害，为此许多工业品经销商不得不寻求新的解决办法以维持生计。

未来将要发生的变化

“变化就会产生变革”，对工业品经销商而言，这个格言十分确切。严峻的经济时代，日趋挑剔的消费者以及发展迅速的供应商，意味着新的市场正在出现，新一代工业品经销商有了用武之地。我们理解那些甘愿抛弃传统经营方式的人们，因为一个令人振奋的时代即将在工业品经销商面前展现。

有趣的是，严峻的经济形势对许多工业品经销商来讲已经使生意更为兴旺。尽管许多以前的大客户(如钢铁及汽车工业)已为潮水般涌来的进口工业品以及制造设备向外地的迁移

所冲垮，但是制造商们的多数产品仍通过经销商销售，而且这个销量比以前还多。加上生产终端的压力使之必须“薄利多销”，这样又推动其重视大额订货、削减库存量以及减少销售部门的规模。对一些工业品销售商而言，上述情况为其创造了更多的交易量。从前制造商必须寻求其代理商的帮助才能将其商品推向市场，而今制造商可完全不顾这种较低的差额，而敞开大门了让精明的经销商来填补这个空缺。

工业品经销商所起作用的另一个舞台是国际市场。为了有效地赢得国外顾客，这种中间商是必要的。在这方面，工业品经销商可以执行营销方面的多种功能，以配合和支持制造商的营销活动。此时，经销商为了更加有效地发挥其在市场营销过程中的作用，可以把成本转嫁到产品和制造商那里。为了成功地扮演此角色，工业品经销商必须完成以下几种基本营销功能：①提供区域性市场覆盖面；②进行市场销售接触；②存有库仓商品；④处理订单；⑧提供市场信息；⑧为客户提供咨询和技术上的帮助。

除国际业务之外，另一个似乎非常适合于经销商口味的机会已经产生，即对即时营销(just—in—time)的日益重视。JIT系统建立在订货量少、需要迅速送货(这一点或许比提供最低价格更为重要)以及现场服务的基础之上。经销商所要做的主要工作正是如此。但是为了在这方面取得成功，意味着有必要与供应商之间建立良好关系。也就是说，经销商必须寻找以前未曾听说过的新途径与供应商进行接触。

制造商与经销商之间的关系

随着二十一世纪的临近，制造商与经销商之间的关系必将成为一个非常重要的问题。当这种关系一旦有所改变，相互之间现有的态度必定也随之改变。比如，对经销商非常普遍的认识是，他们太自以为是，对新事物漠不关心。经销商的雇员更多被看成是订单携带者，而不是有创造性的销售人员，并且被认为在发现新客户和大胆推出新产品方面能力较差。结果，许多供应商将其最终用户看成是客户，而将推销商拒之门外。供应商还认为工业品经销商不愿提供有关工作状况、市场覆盖面以及个人帐目等方面的信息。

所幸的是，这种传统意义上的制造商与推销商之间的关系似乎正在发生变化。一顶有关美国工程产品经销商的调查显示，由于制造商面临销售成本增加、竞争加剧以及客户服务要求的提高等方面的形势，因此，为了努力增加其销售的成效和降低单位成本，他们不得不在多方面依靠工业品经销商。制造商在直销过程中．需支出更高成本，因而希望有经销商完成此项功能。这一状况加之来自合约人及客户对经销商专业知识的高要求，从而促使小的经销商与制造商间形成紧密的联盟。制造商与经销商并肩合作，制定长期的相互发展合约，因此，二者均意识到他们之间是—种相互依存的关系。

有人认为制造商努力寻求与经销商之间的业务联盟会将推销商置于一种无足轻重的地位。实际上，理智的经销商有能力根据自己对于各类制造商的联盟所产生的相对效率与实际收益的估计，来挑选其合作伙伴。换一句话说，就是经销商可自由地将其资源与人力分配到各种供应商所提供的商品经销上。然而，尽管经销商有上述自由，但是它还得依赖制造商来帮助它们克服其传统的工作弱点：缺乏管理的敏锐性。

向来有这样的观点，即经销商缺少一些专门的知识，诸如人事管理、库存管理、金融计划与市场营销等。随着制造商与经销商之间合作关系的加深，制造商必须首先为推销商提供管理上的帮助。制造商资助或直接开办培训课程，提供短期金融借贷，参预制订库存计划，提供人事与市场营销方面的帮助(如做广告以及推销)，这些实际上并不会增加制造商的开销，也不会给其带来其它不便。

另外，为获得经销商与制造商之间的新业务的成功，还必须解决两者之间的其它事端。例如，制造商与经销商之间一个普遍存在的问题是大额账目的处理。不明确用户的责任，特别是一些大的可获利较多的客户的责任，不及时处理它将会是件很头疼的事。其它一些需要相互合作来解决业务争端的事情包括：库存量、差额、参预竞争的商品、请求设立新账户、扩大市场规模、负责技术咨询与服务，以及一个老生常谈的问题，即如何忠实于顾客和供应商。

但是，要解决上述问题，这就需要有一个平等合作的伙伴。而这一点反过来又会促进经销商发挥新的或更广泛的作用。例如，经销商可在判断新的市场潜力，通过其营销网络来形成和评价新产品开发思路，以及在扩大产品规格等方面起到非常重要的作用。这就需要经销商的外部销售人员更重视营销，而内部销售人员须与顾客建立一种有规律的及重要的促销联系。这些人员甚至将其收集到的市场营销方面的经验与智慧为顾客提供少量技术性问题等方面的帮助。

由于制造商与经销商之间的合作日益增多，因此，也可能产生新的机构。比如，可能出现单一的合作体系或纵向营销体系。在消费市场里，纵向营销体系已经成为营销的主要形式，它已占此领域零售总额的85％。对工业品市场，纵向营销系统可能会成为未来发展的主流。然而，工业品经销商正在努力寻求与制造商建立一种横向合作的关系。—些领域已出现大的运行推销网络，这些网络由一些大公司掌握与管理。这些机构显示出了较强的市场销售能力和对顾客的忠诚。因此，经销商可以为制造商与最终用户执行更多的功能。

小 结

总之，在我们迈向二十一世纪之际，我们能预见到工业品经销商今后的几个发展趋势：

1、功能专门化将进一步提高，对制造商的需要反应更为敏感；

2、一些推销公司被制造商或其它推销公司兼并；

3、工业品经销商将执行更为繁多的营销功能；

4、将采用新的经营方法，包括不同的销售途径和新技术。

成功地和制造商建立良好关系，取决于市场营销策略制定的完善性与角色安排的谨慎程度。经销商必须清楚地了解其所应执行的功能，所定的差额既要能绘制造商带来利润，同时

又能消化经销商完成这些功能所付出的成本。只有这样才能产生一个全新的工业品经销商，才能有希望满足二十世纪九十年代和二十一世纪市场营销发展的需要。（

第二篇：经销商的的未来格局

经销商的的未来格局

销商对消费者来说是一个既熟悉又陌生的一个群体，在顾客身边涉及流通的每个行业，经常被隐藏在厂家和产品后面，是一个很容易被忽视的一个群体，很少为社会主流声音所知。但这些又是国内商业流通里最具活力地一群人，活跃了整个市场地脉络和纽带，值得去研究和关注。

近年传统的流通渠道的格局被打破、原有的营销规则被改变，在终端与厂商的双重压力下，经销商要如何打破局面？未来地经销的路要怎么走？

经销商与厂商应该唇齿相依并且共荣共枯，互惠互助。而现在激烈地市场竞争毫不留情地挤压了厂商与经销商地生存空间。

于是厂商开始责备经销商，经销商也开始抱怨厂商的压榨，这时经销商的宿命仿佛注定悲情。弱势的只有对厂商惟命是从；强势的又很可能被厂商“杀大户”。

这时，经销商应该想到转型。

提到经销商转型，许多人第一联想的是：往上游发展，把自己变成厂商；或者自建一个品牌，找OEM代工。这的确是一条可以打破宿命地路。但这种转型之后，经销商就不再是经销商了。难道这样经销商将会消失在整个商业链条上吗？如果只限定在经销商环节呢。事实上一个区域渠道的价值链由两部分组成：一是传统经销商的价值链：先选择一种或多种品牌，付款进货，然后开始分销零售，最后则是售后。二是厂商的价值链：先选择经销商，然后企业进行派驻机构和终端分销管理，最好是品牌策划推广和售后服务。

经销商和厂商在区域渠道的价值链上共同经营，这是一种突破局面的思路：由传统单一的供销关系变为战略合作伙伴，进而加强厂商对经销商的依赖度，最后在厂商的渠道架构中，确立自己地不可动摇，以此来放大经销商的价值。

第三篇：工业品营销咨询揭露经销商的六大谎言

工业品营销咨询揭露经销商的六大谎言

来源：法思营销

虽然厂家和经销商是合作的伙伴，但毕竟有着各自的利益，所谓在商言商，商家一些言不由衷的话仍需要我们擦亮眼睛，透过现象看本质，看清其真实的目的，所谓知己知彼百战百胜。对一些刚入行的厂家销售代表们，常常会盲目轻信，人云亦云，法思营销为您揭露工业品营销经销商的六大谎言：

1.“卖你们的产品不挣钱。”

只要是商人，不管他卖什么，都会这么说。

经销商继续卖你们产品的理由有二：

无利有量或无量有利

第一种情况：往往是市场知名度高，销量大的产品，而这些产品的价格透明度也高，导致商家无利润或微利润，为什么他们还愿意销售呢？主要是这些产品可以带来人流商机，通过带动其它产品的销售带来利润。

第二种情况：往往是些刚进入市场，知名度低的产品，虽然销量低，但商家通过独家经销来控制市场价格，仍然能获取利润。

试问在这个微利时代，你还能找到一本万利的产品吗？

2．“让我做独家，你们说需要多少销量，我全包了。”

万一商家完不成目标，他只会说声对不起，这个市场风险最终还是由厂家来承担的。如果你说可以，但商家需预存一笔销量保证金在这里，万一完不成销量作为对厂家的补偿，相信很少商家愿意这么干了。

3．“做生意的嘛，就是做人。”（言下之意他是豪爽之人）

大道理人人会讲，最重要的是听其言观其行。事实上，商人最看重的除了利益还是利益，只是表达方式各有不同。个别厂家销售代表放弃原则与不法商家达成某些私下交易，往往 也是觉得对方够朋友，讲意气，才酿成大错。

4．“要放弃甲品牌？不行，你的乙品牌我可以注册另一家公司来操作。”

如果他还要求你的乙品牌交给他独家经销，其完全有可能出于以下目的：

为了避免竞争对手拿到乙品牌的经销权与其的甲品牌竞争。其实他并不会主推乙品牌，有时厂方催得紧，才会象征性的进点货，难怪许多厂家往往与经销商签署排它性的经销协议。

5．“你们是国际大公司，亏点钱是九牛一毛。”（他不能亏）

错。商家和厂家无论大小都以盈利为最终目的，在商业行为中，双方都有各自的利益。倒是我们有些厂家的销售人员对此没有清醒的认识，至少在心里会认同客户这个观点，为了完成个人的销售目标，有时会对客户做无原则的让步。

6．“甲产品广告力度很大，给我们的价格也有竞争优势，还有信用支持。”

不要相信甲产品真的会给他这么多支持，也许他对甲厂家说同样的话，经销商往往会“忽略”你已做过的工作，目的只有一个，从厂家获取更多优惠条件。

第四篇：经销商的未来发展之路

经销商的未来发展之路

那么经销商怎样发展，才不致被厂家，市场，消费者所淘汰呢？经销商的未来发展之路又在那里呢？要回答这个问题，我们认为要从两个方面着手：

一，经销商自身素质的提高；需要从以下几点做起。

1.方向---经销商要认清大方向和发展环境。

要学现今的中国政府，两耳要闻窗外事，一心念好经济书。要认清现在的市场是发展的、正在逐步完善的市场经济。是需要经济力量做为后盾支持的，因此，经销商大力发展资金的积累是首要任务。当经济力量达到一定的程度，就具备了向厂家争取更好资源的资本了。厂家现在直接做大的卖场和连锁，那不是自愿的，是被逼的，不是本意。如果找到合适的经销商，它也会“附首称臣”，经销商应该感到高兴，当你们具备了一定的实力，市场网络资源还是你们的。

2.意识---我们在这里的意识不是什么管理意识，也不是什么先进的营销意识。而是指的是危机意识。其他的意识可以不具备，因为这些意识在没有认识到的时候，是不会作为生产力存在的。只有当这些意识成为了生产力的意识后，才会逐步的认识这些意识，才会具备这些意识。所以管理，营销意识是后天具备的。但是，危机意识是与生俱来的意识，没有好的产品会被市场、消费者淘汰；没有网络会被厂家淘汰；没有资金会被产品淘汰，没有知识会被自己淘汰等都是危机意识的体现。经销商为了解决危机就要想办法解决危机，当危机解决了，经销商也就具备了解决危机的能力。而这个能力就是具备的素质。一个人曾经说过：“穷则思变，变则通，通则久”是同样的一个道理。

经销商只有具备了危机意识，这种意识会促使经销商学习。学习管理知识，学习市场营销知识，学习市场知识等等。当具备了以上这些知识后，经销商的素质才会提高。

3.精神---自力更生

前几天遇到了一个经销商，他现在很迷茫，不知道该怎么办？他现在是一个区域市场的总代理。在产品市场的成熟期厂家在逐步缩减市场费用，并且还要经销商扩大销量，今年的销售目标厂家比去年提高了30%；厂家也给配备了业务员，可是就是不知道下一步该怎么办？两个字“迷茫”。遇到了这样的问题，我的答案是借助外部力量实现“自力更生”。

经销商遇到了这样的局面，一般是由三个方面构成：一是企业的规模、实力小，要依靠厂家来发展，俗话说：背靠大树好乘凉吗。二是企业没有对自己进行有效的定位，是自己发展呢，还是依靠厂家呢？三是经销商的知识水平有限，素质不高。

为什么要自力更生呢？

因为只有自力更生才能使自己有所发展，使自己立于不败之地，关键使自己有更多的选择空间，不受厂家的制约。

在自力更生这个问题上，经销商首先要对自己有一个明确的定位。麻雀随小，五脏具全。而经销商的心态定位尤其重要。自己应该怎么发展？是为了生存，或是小富既安，混日子，还是要大发展拥有自己的事业。不同的心态决定了不同的市场定位模式和不同发展成就。不要期望厂家的支持会让你一夜暴富，不要期望厂家的业务员会让你的业务蒸蒸日上，更不要把厂家当作大树。当你的处境到了一定的地步，厂家的各种无形的指挥棒就落在了你的头上。一旦满足不了厂家的要求，最终被厂家无情的抛弃还没有商量，到头来受伤的只能是经销商自己。

还是自力更生，才能够救自己在激烈竞争的市场中利于不败之地，也才会被厂家所欣赏，才会发展。不要担心自己的缺陷，我认为有了缺陷是好事，才能知道自己与其它的差异，有了差异就有了危机，有了危机就有了发展。在这些缺陷、问题上对症下药即可。就怕自己找不到自己的缺陷，逐渐的被竞争对手超越，被市场所遗弃。

在这里经销商需要注意的是避免走入素质的误区。这里的素质不一定指的就是文化的范畴。更多的是指做业务的能力。是个综合素质能力的体现。

有没有短期内提高素质的办法呢？我们回答应该是有的。邓小平提出允许一部分人先富起来，然后带动其他的人富起来，最后共同至富。在素质的培养上也是同样的道理。不可能公司的所有的人员都是有素质的。素质也是不平衡的。可以借助外脑的个人素质来短期提高公司的整体素质是个比较好的方法。这里经销商需要谨慎处理重用和利用的区别。否则，弊大于利。

二，和上游厂家的博弈的过程

这个可是一个老的话题啊。我们更多的接触的是厂家怎么做市场，怎么选择经销商，怎么制定标准化话述，怎么制定销售政策，怎么报销市场费用等等。应该说，经销商应该比较省心和没事偷着乐了。因为，任何事物都是对立的矛盾的统一体。在厂家忙着制定各种各样的政策和措施来控制和约束经销商的时候，因为，这些目的的对象就是经销商。同样，经销商为什么偷着乐呢。因为，他们坐在办公室里看各个厂家的政策，然后根据各个厂家的政策制定反政策呢。真是不用出费用，就可以得到很多专家、教授、职业经理人的指导。

经销商在和厂家博弈的过程中，可以遵循以下几点：

1.厂家为什么会选择我？

厂家之所以会选择我，是因为我手里有厂家目前迫切需要的资源---网络资源。可以帮助厂家快速的打开市场的局面。要明白，经销商是厂家的开路先锋，是厂家进入陌生市场的入场券，是厂家的销售经理。不管是那种方式，进入的市场券是有价券，说到是厂家的销售经理就更好了，只要厂家这么说，就要赶快要工资和市场开拓的费用。经销商这个经理也不是免费的，对于经销商来说，又是一笔收入啊。否则是免费为他人做嫁衣。

2.厂家选择我的依据

厂家选择经销商的依据肯定要进行某方面的评估。比如：实力、市场能力、管理能力、口碑、合作意愿等等。经销商同样也可以用厂家评估经销商的方法来评估厂家吗。厂家你怎么看我，我就怎么看你。历史：成立的时间；

产品：主要的产品；

管理：公司的整体管理方式，严格的是认真做事的。松垮可能是有问题，即使现在没有，将来也会出问题，还是现在少招惹为妙呵；

企业意识：是指企业的营销理念，产品意识，市场意识，服务意识等；

实力：是具有可持续性发展的后备力量；

营销团队的规模；

以上各项可以通过和厂家营销人员旁敲侧击的了解，公司的各种证件和简介介绍，公司的网站，成熟的市场方案，3.熟悉厂家招商的政策和思路。

这里当然是指的是通用的。一旦遇到厂家寻找到门上来是，更要仔细的阅读有关招商的各种条件和市场费用兑付的限制。不要陷于业务人员的流利的营销语言的圈套里。

在这里最为关注的诚信。一旦缺少了诚信的必要前提，就没有真正意义上的合作。在招商政策方面需要注意的是兑付的方式。做法为：

了解同类地域，同类产品的销售方式、价格、市场政策与之进行对比；

了解同类地域，相同类产品的销售情况；

了解此厂家其他市场上产品销售的情况，和市场费用兑付的情况；（通过此厂家的经销商了解）了解招商政策上关于市场网络，启动资金，人员团队的限制。因为，厂家在没有招的合适的经销商的时候，可能会随时搭凑。一旦它招到合适的其他经销商。这个时候厂家就会找不符合的借口，卸磨杀驴了。

关注同类产品的价格和操作空间，以及市场费用的兑付周期。如果产品价格过高，时间过长，就要谨慎了。

经销商还要做最后一件事情，就是向厂家要市场费用各个费用的详细比例和行为投放方式。

4.需要明白厂家是做品牌还是做市场。

厂家如果是做品牌的，要关注厂家市场品牌广告的投入方式和预期产生的效果。品牌不是说建立就能够产生的，是需要文化的、历史的、资金的、市场和消费者认可的。如是没有投入广告费用，没有产品的内在蕴涵，在和你谈品牌，这个可是个陷阱啊。没有可以产生品牌保障的措施，比如前期的广告投放，这就是空手套白狼。这和打着品牌的幌子行骗是没有什么分别的。

厂家如果是做市场的，需要厂家的市场拓展进度方案。

定律就是做品牌，价格低了是没有品牌可谈的，价格高了，市场费用不能切实保障的前提下，经销商是不能做此产品的。做市场关注的是价格因素和厂家的市场推进速度。

5.厂家详细的市场推广方案

经销商遇到的更多的方案就是，厂家可能要经销商做一份市场计划或者方案。是为了验证经销商是否具有操作市场的能力。同样，经销商可以进行反围剿，也需要厂家出具市场拓展进度。厂家如果没有或者态度不好，就说明了一点，厂家没有诚意。它只要求经销商达到什么样的程度，却不对经销商尽什么义务。这个义务就是厂家的的市场拓展计划方案。经销商也要考虑厂家是不是有能力可以协助自己做好市场。如果单靠经销商自己去做市场，朋友，奉劝您，千万谨慎，因为，前面就是悬崖。

6.要政策的方法

经销商面对厂家也是需要艺术的。在厂家为你画饼的同时，也要为厂家画饼。厂家画大饼，经销商画小饼，从市场的推进速度和占有量，产品的销量方面来谈，当然了这些不是白做的了，经销商再为自己考虑的同时，要更多的用数据表示出对于厂家的重要性，这样对厂家有利益的事情，厂家不买单谁买单。要表现出对厂家的绝对忠诚方可。最起码要取得厂家的信任吗。一旦，厂家对你有了好感，你就成功了，因为你这个区域得到了比其他区域多的额外资源。不过，经销商去的时候，不能空手去啊，要带点礼物的。这个礼物不是礼品，而是市场拓展进度以及预计产生效果的方案，当然你的礼物厂家也是有礼物反馈的，礼尚往来是中国人的习惯，你得到的礼物就是厂家对你的市场费用的支持。别忘了，不要那空头支票奥。

7.对策---以不变应万变

厂家考虑的是怎样扩大市场，怎样产生销量，怎样控制经销商。那么经销商当然不用这么去考虑了，是费力不讨好的事情，还是无用功啊。在这里给经销商出一个怪招，就是不要去揣摩厂家下一步怎么走，干脆做好自己的每一件事情，做好，做精。面对厂家的各种政策就是以不变应万变。见招拆招，见拳拆拳。以逸待劳就是这么简单，谁不会啊。关键看你是不是拆的精，真是一夫当关，万夫莫开。

8.换个角度

这里的换个角度是指角色的互换。经销商要站在厂家的角度去看待经销商了。市面上那么多的关于渠道，市场的书籍，一看就知道了。经销商要想使自己在谈判中，博弈中取得主动地位，就要站在厂家的角度去考虑问题，认识问题。反过来再去和厂家在谈判中主动出击，呵呵，一旦经销商表现出来的专业和能力高于厂家的专业和能力，厂家会怎么想，你去开条件吧。

希望经销商朋友们走好自己的每一步路。还是老话：前途是光明的，道路是艰辛的。

第五篇：工业品买卖合同

工业品买卖合同

出卖方：廊坊奥兴工业有限公司 买受方：河北华宇房地产开发有限公司

第一：产品规格数量及金额见采购清单（奥兴牌）。采购清单由华宇工地提供。价格以后附报价单为准（订单）。第二：质量标准：PPR管材、管件及分水器按国际GB-T18742.2-2002及GB-T19466.3-2004；PPT地暖管按国际GJ-175-2002，出卖方提供完整有效的资料，提供给水卫生批件。

第三：出卖方对产品质量负责条件及期限：出卖方提供产品质量承诺书，质保50年。

第四：出卖方赠送给买受方热熔机10套、剪刀10把。第五：标的物所有权自付清货款时起转移，但买受方未履行支付价款义务的标的物属于奥兴公司所有。第六：供供货时间和交货地点：

1、供货时间：2011年

月

日货到现场，保证连续供应，满足生产进度需要。

2、交货地点：华宇二期5#楼。第七：运费由出卖方支付

第八：验收标准：按国际现场验收质量、数量、产品质量、数量由卖方负全责，以样品为准。

第九：合同价格：按报价单下浮5%。

第十：签订合同后，每次送货以买受方订货清单为准，到达买受方工地出卖方出具收据结算到货货款，并扣除相应所含5%的质保金。两个星期后无质量问题付清5%的质保金。第十一：违约责任：由违约方承担责任。

第十二：合同在履行过程中如发生争议，双方协调解决，协商不成由工程所在地司法部门仲裁。

第十三：本合同自签订之日起签字盖章生效。第十四：本合同一式四份，双方各执两份。

受买方：

出卖方：

法定代表人：

法定代表人：

委托代表人：

委托代表人：

****年**月**日

****年**月**日