房地产企业经营计划管理制度

第一篇：房地产企业经营计划管理制度

房地产企业经营计划管理制度

第一章 总则

第1条 为了加强企业经营计划管理,促进企业快速健康发展,结合本企业的实际情况,特制定本制度。

第2条 管理范围

这里的经营计划包括各经营部门的业务计划以及各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。

第3条 本制度适用于企业各类经营计划的编制、执行和监督。

第二章 年度经营计划的编制

第4条 年度经营计划所确定的计划期为每年的1月1日到12月31日。

第5条 年度经营计划编制的程序

(1)每年年底投资发展部根据企业中长期发展规划、本年度经营计划的执行情况和预期目标,初步提出下一年度的经营目标。

(2)投资发展部将拟订的年度经营目标传达给各部门征求意见,并对各部门的意见进行汇总。

(3)投资发展部通过汇总各部门的意见,编制《年度经营计划草案》,并提交总经理办公会讨论。

(4)投资发展部根据总经理办公会讨论的意见对年度经营计划进行修改,并经总经理批准后执行。

第6条 年度经营计划的内容

企业年度经营目标,预计分阶段目标;为实现企业业务目标,各业务部门的业务计划指标;编制规范(含表式、编制说明要求)和编制进度要求。

第7条 如遇特殊情况,企业年度经营计划可于年中调整一次,调整计划须经总经理办公会批准。

第三章 年度经营计划的分解

第8条 每年年底由投资发展部组织各部门采用滚动编制、逐步细化的方式对整体经营计划进行分解,形成季度和月度的各部门分解计划。

第9条 按季度和月度分解年度经营计划

将年度经营计划分解成为季度、月度经营计划。

(1)投资发展部负责整体计划的分解,并对各部门计划进行综合协调和平衡。

(2)各部门负责各自具体计划的分解、执行和修订。

第10条 各部门负责将季度经营计划分解到每个月度

各部门负责人负责将分解到部门的季度经营计划分解到每个月,形成月度工作计划。

第11条 审核批准企业年度经营计划分解结果

由总经理办公会讨论、审核各季度、各部门的分解计划和各部门月度工作计划,由总经理批准。

第四章 经营计划的执行

第12条 经营计划的下达

(1)每年年底前由总经理办公会向各部门下达年度经营计划。

(2)每季度之初,由总经理办公会批准,投资发展部下达下个季度经营计划和各部门工作计划。

(3)每月月初,由总经理批准,投资发展部下达下个月度经营计划和各部门工作计划。

第13条 经营计划的执行

各部门根据企业经营计划及本部门工作计划,着眼全局开展工作,以保证本部门工作目标和企业整体经营目标、经营计划的实现。

第14条 调整经营计划

(1)确因客观因素影响需要调整年度经营计划的,必须由投资发展部提出申请说明原因,经总

经理办公会讨论通过后才能执行。

(2)确因客观因素影响需要调整季度经营计划的,必须由相关部门主管副总提出申请说明原因,经总经理批准后才能执行。

(3)确因客观因素影响需要调整月度经营计划的,必须由相关部门经理提出申请说明原因,经主管副总确认,总经理批准后才能执行。

第15条 调整计划一律以书面批复为准,在未接到书面批复以前,一律按原计划执行。

第五章 检查与考核

第16条 投资发展部负责跟踪、分析、报告企业经营计划的执行情况。

第17条 职能部门每月以书面形式报告一次企业经营计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的,由总经理办公会决定。

第18条 各级领导必须随时监督检查企业经营计划的执行情况,发现问题应及时采取有效措施予以解决,以保证计划的顺利完成。

第19条 检查企业经营计划的执行情况时,应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数,一律以统计报表数为依据。

第20条 企业每季度对各部门经营计划的执行情况考核一次。投资发展部组织考核并提出初步意见,总经理办公会讨论后做出考核结论。

第六章 附则

第21条 本制度由投资发展部负责制定、解释及修改。

第22条 本制度自××××年××月××日起执行。

第二篇：如何制定企业经营计划管理制度

如何制定企业经营计划管理制度

企业经营管理是如何编制出来的呢?一家企业如果想要制定出完善的企业经营管理，就必须要有目标，而且必须十分的明确，再者就是要了解经营管理体系，接着就是要进行经营计划编制和计划指标管理，只有完成这四大项目才能顺利的进行其他的活动，才能把企业经营管理好，只有管理好才能有更大的发展。根据自己的实际情况制定会更加的有效。

企业经营管理

一、目标明确

制订制度前一定要明确目标,为什么要制定集团经营计划管理制度。就笔者来说，央企国企是为了年初的交给婆婆管家的本经营计划，为了圆满完成，当时在制定的时候也是按照一定的比例递增或递减。上面的审核则按照相反的逻辑，如果是费用，就递减，如果是收入，就递增，上下就是这么博弈，到最终，还不是该怎么干还是怎么干，只要不太离谱，你好我好大家好，太离谱的，将下面的头头撤掉，换成虚职，看你还听不听话。几年前做的一个咨询，我听了老总的年终总结报告，当时就感觉他坐不长了，太嚣张，不把母公司放在眼里，果不然，这一年还没有过一半，就变成了党委副书记。言归正传，谈谈正儿八经的集团企业经营计划如何制定制度。

笔者认为,首先戴上帽子，如为加强集团企业及下属各控股产业子集团经营计划管理，促进企业快速健康发展，特制定本制度。经营计划横向划分为经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次;纵向划分为集团企业计划、集团企业职能部门计划、产业子集团计划和产业子集团下属部门计划等多个层次。集团企业建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA(计划、执行、监督检查、调整)循环实施管理。本制度适用于集团企业和所属控股产业子集团(企业国际、企业实业、企业地产、企业金融等)。

企业经营管理

二、经营计划管理组织体系

公司设立经营计划例会制度，指导公司、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。、季度经营计划会由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理、投资发展中心总经理、下属产业子集团总经理、集团企业各职能部门经理组成;月度经营计划由集团企业总经理、副总经理、财务中心总经理组成。集团企业财务中心是计划的归口管理部门，负责编制集团企业经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。集团企业各职能部门根据集团企业、季度、月度经营计划分别制定本部门、季度、月度计划并组织实施。

产业子集团依据集团企业、季度、月度经营计划分别制定各自、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。产业子集团下属部门根据产业子集团经营计划层层分解落实计划指标。经营计划例会以季度为单位考核总部职能部门、产业子集团经营计划完成情况，考核结果与职能部门、产业子集团的薪酬挂钩。经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

企业经营管理

三、经营计划编制

根据集团企业发展战略与上经营计划的执行情况，财务中心组织编制集团企业经营

计划。集团企业每年11月中旬开始组织编制下一经营计划，具体流程如下：

A、集团企业总经理组织经营计划启动会，审视公司战略，通过对历史业绩的回顾和未来发展趋势的预测，确定下一的主要经营目标;

B、集团企业各下属单位结合自身状况就本单位下一经营计划提出建议;

C、财务中心根据公司发展战略、本经营计划执行情况、各下属单位经营计划建议12月10日前编制公司下一经营计划草案;

D、12月20日前经营计划会对财务中心编制的经营计划草案进行审核、综合平衡和调整补充;

E、12月31日前董事会审议确定公司经营计划;

F、集团企业职能部门、各产业子集团负责逐层分解、落实集团企业确定的本单位计划。

财务中心根据董事会确定的集团企业经营计划指导集团企业职能部门、产业子集团编制集团企业职能部门、产业子集团经营计划、工作计划，经过经营计划和财务预算质询会审议修正通过后组织实施。规定日子前董事会根据集团企业经营计划与总经理就集团企业经营目标签订经营责任书;在框定的日期总经理就控股产业子集团经营目标与控股产业子集团总经理签订经营责任书。

财务中心根据经营计划与上季度计划完成情况在本季度开始后七个工作日内编制集团企业季度经营计划。集团企业职能部门、产业子集团根据集团企业季度经营计划、本部门计划、本部门上季度计划完成情况在本季度开始后十五个工作日内组织编制本部门季度经营计划。集团企业季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划例会讨论通过后实施。

集团企业各职能部门、产业子集团、根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，5日前参照集团企业月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。如遇特殊情况集团企业经营计划可于年中调整一次，调整计划须经集团企业董事会批准。

企业经营管理

四、计划指标管理

经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。计划指标参照同行业水平与企业历史水平来确定。计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。计划指标应当尽量量化、具体。公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。

企业经营管理制度的编制主要是为了提高企业的管理，让企业能够在一个十分好的基础上工作，起步就要高人一等就是这个制度编制的主要目的，要有充足的条件才能顺利的进行，才能解决不少的问题麻烦。负责计划的调整。企业经营管理会是我们的工作更上一层楼。

第三篇：房地产计划管理制度

房地产计划管理制度

第一条 目的为进一步适应公司发展需要，使项目运作的管理能有序、系统、均衡的进行，增强企业执行力，特制定本制度。

第二条 适用范围

本制度适用于公司各部门的经营工作计划、项目开发计划、月度工作计划、专项计划及月度计划考核、会议督察的管理。

第三条 计划管理部为计划的归口管理部门。

第二章 经营工作计划的管理

第四条 经营工作计划是公司生产经营活动的综合计划，是公司全体员工在计划内的行动纲领。

第五条 根据公司下达的经营指标，计划管理部负责组织公司各单位编制经营工作计划。经营工作计划经各单位负责人审核并报公司董事长助理批准后生效执行。

第六条 计划管理部负责经营工作计划的宣贯、培训工作。

第七条 计划管理部负责将经营工作计划逐项分解到每月的工作计划中，并及时检查、督促以确保公司经营目标的实现。每年7月31日及次年1月31日前，计划管理部分两次向公司提交书面的《经营工作计划执行情况报告》。

第八条 经营工作计划一经批准下发，应严格遵照执行，不得随意变更。若因特殊原因需要调整时，由责任部门提交经营计划调整申请经计划管理部审核并报公司董事长助理批准后方可调整。若公司经营指标发生调整时，计划管理部应及时对公司经营工作计划进行相应调整，报公司董事长助理批准后执行。

第三章 项目开发计划的管理

第九条 项目开发计划是指项目开发全过程的工作计划，包括项目开发关键节点、总控、分解、专项及滚动计划。

第十条 新项目正式启动（拿地）2个工作日内，计划管理部负责编制项目关键节点计划。计划经公司各单位负责人审核并报董事长助理批准后生效执行。计划管理部根据项目开发的实际需要，组织编制项目开发专项及分解计划，经相关单位负责人审核、公司董事长助理批准后生效执行。

第十一条 计划管理部负责将项目开发计划逐项分解到每月的工作计划中，并及时检查、督促以确保项目开发计划的按期完成。

第十二条 项目开发计划一经批准，应严格遵照执行，不得随意变更。若因特殊原因需要调整时由责任单位提交计划调整申请经计划管理部审核并报公司总经理批准后方可调整。其中涉及总平规划报审方案、施工图设计、施工许可证办理、项目公开亮相、预售许可证办理、项目开盘销售、主体封顶、竣工验收、规划验收及项目交付的10个关键控制点的调整须报公司董事长助理审批后方能生效。第十三条 为及时全面反映公司各项目开发的进度、销售状况，计划管理部负责于每月的4日、17日编制《在建项目（半月）月度督察简报》，该报告经公司总经理批准，报董事长助理备案。对此每月第2个工作日内,策划部应向计划管理部提交各项目上月销售、回款详细报表（该报表须经财务部审核确认）。

第十四条 项目交付后，计划管理部应组织对项目开发计划的执行情况进行全面总结，并提交书面报告作为项目总结的组成部分。

第四章 月度工作计划的管理

第十五条 月度工作计划是指公司各单位当月（指当月6日至次月5日）的重点工作计划，按期完成月度工作计划是实现公司经营目标和确保项目成功开发的有效手段和基本保障。

第十六条 公司各单位应于每月28日前编制并向计划管理部提交下月度工作计划（包括书面及电子文档）。计划管理部负责在每月5日前编制完成当月公司月度工作计划，经各单位负责人审核并报公司董事长助理批准后生效执行。

第十七条 在月度工作计划在执行过程中，计划管理部可根据公司经营的实际需要增补月度工作计划，在征求相关单位的意见并报公司常务副总裁批准后执行。增补工作计划与当月月度工作计划一并检查、考核

1.核对公司工程系统计划，对计划编制中出现的问题予以纠正；

2、根据工程系统上报的周报进行汇总，描述各部门工作的完成情况及可能出现的问题；

3、参与项目的筹划、组织、实施,制定工程项目的施工计划；

4、结合实际发生情况，对项目部按公司规定做每月计划考评；

5、负责对项目投资计划拆分，严格管理项目资金和对投资计划月度完成情况的填报；

6、定期参加各标段的监理例会，了解现场施工进度情况，并将制约进度因素上报部门领导；

7、参加各标段的消防验收与竣工验收，将每次验收情况及时上报部门领导。

8、负责建设部门人员绩效考评与管理)负责组织编制集团各项目整体开发计划；

2)负责组织编制集团及下属公司、月度、周工作计划；

3)负责对项目整体开发计划执行情况进行定期检查、评估，分析计划完成情况并提出预警或调整建议；

4)负责汇总各部门月度考核计划，并对考核计划的落实情况进行跟踪；

5)负责收集整理集团各单位周工作总结与计划，并对周计划完成情况进行统计分析；

6)收集整理各单位在制度流程实施过程中出现的问题和建议

置业公司计划管理工作流程

作者:彭轻尘未分类2006-2-1

3置业有限公司

计划管理工作流程

第一条 计划的类别

计划管理通过项目工作计划、年计划、季计划、月计划和周计划五种方式来进行。包括：计划编制、计划执行、结果反馈、绩效考评四个环节。

第二条 计划的编制与执行

1、项目工作计划

总经理依据项目管理工作的进展情况，依据各部门的各种工作计划，结合实际情况编写，报董事会审议通过并执行。

2、年计划

各部门依据项目或管理工作的进展情况，在年底编写本部门下年工作计划，经分管领导审阅、签字之后，报常务副总经理审议通过并执行。

3、季计划

各部门在季度初根据年计划分解编制本季度工作计划，交分管领导备案并执行。

4、月计划

各部门在每月倒数第二日将季度计划分解为月计划，报分管领导备案并执行。

5、周计划

各部门在每周六制定下周计划并贯彻执行。

第三条 结果反馈

1、项目工作计划

由总经理向董事会做定期报告，详细阐述总体项目工作计划运行情况，并依据实际情况调整计划。

2、年计划

每年底，由总经理向董事会做述职报告，详细阐述本工作计划运行情况。

3、季度计划

每季度末，部门经理（总监）向分管领导汇报本季度计划完成情况。

4、月计划

部门经理在每月底向分管领导书面汇报本月工作计划完成情况、工作中遇到的问题，以及本部门在执行月计划过程中表现突出的员工。各部门月计划完成情况汇报给总经理，经总经理汇总并在总经理办公会通报之后，向全体员工通报。

5、周计划

每周固定一个时间为周计划总结时间，各部门总结周工作计划完成情况。

第四条 绩效考评

根据绩效考核方案要求对各部门的工作计划进行绩效考评。、

第四篇：企业经营管理制度

企业经营管理制度

经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，特制定本规定。

一、工 作 职 责

（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。

（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。

（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。

（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。

（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。

（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。

（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。

销售目标管理流程：

营销总监总结上月业绩完成情况、部署本月目标及如何完成目标（进度）→ 客服部经理认可目标、要求提供资源、制定指导、支持、督促、奖惩方案→客服部经理对大区经理的上月业绩完成情况进行总结、部署本月目标及如何完成目标（进度）→ 大区经理认可目标、要求提供资源、分解目标、制定具体的执行方案方案。

二、销售业务管理流程

1、销售部经理向营销总监汇报各项市场指标的完成情况→营销总监对销售部经理的工作进行总结 →营销总监审批渠道拓展策略、销售政策报批销售预算，并提出具体要求。

2、大区经理向销售部经理汇报销售目标的完成情况、区域货款的回笼情况、订货、出货、调货、退换信息、区域市场信息 →销售部经理对大区经理的工作进行总结 → 销售部经理审批大区经理的各项工作计划，并提出具体要求。

3、业务主管向大区经理汇报销售目标的完成情况、区域货款的回笼情况、订货、出货、调货、退换信息、区域市场信息 →大区经理对业务主管的工作进行总结 → 大区经理审批业务主管的各项工作计划，并提出具体要求。

4、推广员向业务主管汇报宣传推广工作完成情况 → 业务主管对推广员的工作进行总结 → 业务主管部署各项宣传推广的具体工作并提出具体要求。

三、销售政策执行流程

1、销售部经理根据市场现状及竞争对手政策，制定销售政策，交营销总监审批、总经理审批 → 销售部经理下发销售政策到各大区经理执行 → 组织、准备各种相应的资源及时收集反馈信息，调整或完善销售政策。

2、大区经理收到营销中心下发的销售政策后，认真学习、领会→组织大区人员学习销售政策，并要求严格执行 → 及时将销售政策通知辖区经销商、零售商，并要求执行→ 申请各种相应的资源 →指导、督促、检查各区域业务主管对销售政策的执行→ 反馈销售政策的效果并提出自己的意见。

3、业务主管参与大区经理组织销售政策的学习，并深刻领会→敦促经销商、零售商严格执行销售政策→落实销售政策的各种工作→统计、反馈销售政策的效果、及经销商、零售商、消费者意见等信息。

4、推广员学习《促销活动执行方案》、服从业务主管的工作安排、严格执行销售政策，反馈销售政策的效果、及经销商、零售商、消费者意见等信息。

第五篇：企业经营管理制度

企业经营管理制度

一、经营目标与经营计划

1.公司委托经营单位负责人（以下简称“负责人”）经营集团旗下经营单位，并为其经营业绩负责。负责人在一定的经营、财务与人事授权下，设定考核期（原则上为半年）和经营业绩考核指标与标准，统筹日常经营管理事务。2.负责人经试用合格，本人自愿接受经营业绩指标考核的，与集团签订《经营管理责任书》，内容包括：

a)经营范围与负责人责任；

b)考核期；

c)经营业绩考核指标与标准（经营目标）；

d)经营业绩与工资、奖金；

e)授权流程。

3.《经营管理责任书》由经营管理委员会（以下简称“经管委”）代表公司与负责人签订，报董事长审批：获得批准的，由公司发布任命通知；未获批准的，重新签订《经营管理责任书》。

4.任命通知下达后，负责人依据《经营管理责任书》中规定的责、权、利开展工作，相关部门应严格履行职责，积极配合工作。

5.《经营管理责任书》中的经营业绩考核指标与标准，是公司下达到经营单位的经营目标，原则上分为：月度经营目标和考核期经营目标。负责人应带领经营单位全体员工努力实现经营目标。

6.考核期结束，经营目标完成，负责人根据实际情况提出下阶段经营目标，集团经管委会审后，再签定下阶段《经营管理责任书》。

7.作为达成经营目标必须的步骤，经营单位负责人应按月制定详细的经营计划，经营计划包括但不限于以下内容：

a)经营政策和策略；

b)收入与支出预算；

c)拟开拓的新项目、新收入；

d)对可能实现的经营业绩进行预测。

8.经营计划既是负责人向全体员工传达经营策略、安排布属工作的指导文件；

二、经营收支预算：

9.在经营目标责任下，为确保经营计划的实施，负责人应制订收支预算，对实施经营计划所产生的收入和支出进行预测，收支预算也是经营计划的组成部分。

10.收支预算按财务部界定的收支项目和划分规则进行，不得擅自拆分与合并。收支预算应作到量入为出，以扩大收入、控制成本为基本原则。

11.收入预算的内容，包括但不限于：

a)经营收入；

b)新增项目收入；

c)其它可能产生的收入。

12.支出预算的内容，包括但不限于：

a)营业成本；

b)管理费用；

c)财务费用等。

13.收支预算原则上按月制订。作为经营计划的附属文件，对内用于指导经营单位控制成本、开源节流；

三、经营者责任

14.负责人在任职期间，应确保以下事项：

a)本单位所管理的公司资产完好无缺；

b)在规定的经营范围内开展经营管理工作；

c)不得以损害公司资产利益和品牌资源为代价达成目的；

d)所采取的经营方式不得给公司形象造成负面影响和损害公司名誉。15.责任人应明了《经营管理责任书》中的各项规定要求，依据授权流程开展经营管理工作。

16.责任人应积极配合公司其它经营单位开展的，有利于提升关联单位经营业绩的活动；保持与公司、兄弟单位的协作和沟通。

17.责任人应确保经营单位保持良好的工作质量和服务水平，加强管理和监督，促使员工遵守公司规章制度，积极认真开展工作。

18.负责人有义务遵守公司的经营、财务和人事管理政策和规则，接受公司审计与监督。针对问题可进行必要的申诉，但应无条件接受公司董事长的最终决定。

四、经营业绩与工资、奖金

19.负责人的薪资包括：基本工资、绩效工资和奖金。分别按月、按考核期根据其业绩表现予以发放。

20.负责人在试用期间未签订《经营管理责任书》的，按月发放基本工资，发放时间原则上不超过3个月；

21.签定《经营管理责任书》，下达负责人任命后，如按月完成经营目标，则按月发放基本工资和绩效工资。

22.不能按月完成经营目标的，发放基本工资，无绩效工资；连续两个月不能完成经营目标的，总经理将根据负责人实际情况采取调整措施，必要时更换负责人。

23.整个考核期内的实际经营成果超过规定的经营目标的，在考核期结束，一次性发放超过部分的计提奖金。奖金的具体计提办法在《经营管理责任书》中予以规定。

五、月度经营分析会议

24.月度经营分析会议是公司对各经营单位月度经营目标完成情况和经营状况的分析与总结会议。

25.月度经营分析会议由公司董事长召集、确定出席人员和确定会议地点，相关人员记载会议记录。

26.财务部应提前将月度财务报表报送至公司董事长和各负责人，以便提前作好相关准备工作。

真分析、总结，参与讨论。

28.各负责人在会议上汇报的内容包括：

a)上月经营情况回顾；

b)本月经营计划；

c)提请经管委审批或协调的事项。

29.针对上月经营情况，经管委应及时给予指导和指示，纠正错误思路，会同负责人分析原因，找出不足。并对经营单位提请审批和协调的事项出具意见。30.会议应形成和明确本月经营思路，各负责人应在会后提交本月经营计划。31.记载会议人员在会议结束1日内形成会议纪要。会议纪要经总经理确认后，全文呈报公司董事长、副董事长；抄送各职能部门；分拆抄送至各经营单位。

六、经营单位管理

32.经营授权包括但不限于：

a)依据批准的经营计划和收支预算组织人力、物力开展经营； b)在合法状态下，以增加营业收入为目地，开发新项目；

c)不改变资产原功能条件下的各项措施。

33.财务授权包括但不限于：

a)正常经营管理情况下，费用支出的批准权力；

b)经授权的经济合同的签订和履行。

34.人事授权包括但不限于：

a)经批准的岗位编制下，基层员工的招募与调整； b)获得基本预算的前提下，人员工资的合理调整； c)获得行政人事部确认下，管理岗位的招募、调整和任命； d)正常经营管理情况下，奖金的分配。35.当经营管理情况非正常时，包括可能导致经营业绩急剧下滑或亏损的，负责人应及时向公司董事长汇报并依照批示开展工作。36.发现经营单位业绩非正常大幅下滑或亏损时，总经理应当组织调查，及时进行政策调整，必要时替换负责人。