中澳联合项目-领导人才绩效评估体系研究项目成果汇报会

第一篇：中澳联合项目-领导人才绩效评估体系研究项目成果汇报会

中国领导人才绩效评估体系研究项目成果汇报会

2006/12/18

《中国领导人才绩效评估体系研究》项目是中澳管理项目的一个子项目。中澳管理项目是由澳大利亚国际开发署资助的中澳两国政府合作项目。该综合项目旨在学习澳大利亚的先进经验，促进中国在重点治理领域的改革和实施。中澳管理项目采用四方合作伙伴新型管理模式，即澳方主管部门是澳大利亚国际发展署、澳方执行部门是澳大利亚哈索联合国际公司、中方主管部门是中国商务部、中方执行部门是国家发展和改革委员会。

中组部领导干部考试与测评中心负责实施的《中国领导人才绩效评估体系研究》子项目，旨在学习澳大利亚在平衡计分卡和360度评估体系方面的经验，在地方政府和企事业单位进行试点，取得了较好的效果。此次成果汇报会是对1年来执行该项目活动的成果进行交流和总结。本次会议邀请了来自中澳管理项目管理机构合作伙伴的代表以及参加项目试点单位的代表约80人。

2006年12月18日上午9时项目成果汇报会准时开始。开幕式由中组部领导干部考试与测评中心副主任修月娥主持。

中澳管理项目澳方执行机构项目主任彼得•莱希先生首先在本次会议上致辞，就中澳管理项目进行了介绍，并对该子项目取得的成果表示祝贺；中澳管理项目办公室澳方主管史鹤凌先生受澳大利亚驻华使馆发展处委托（澳大利亚国际发展署）代表澳方主管部门致辞，就项目成果汇报会的召开表示祝贺，并对今后的项目合作提出了希望；中国商务部国际经贸关系司刘明明商务一秘代表中方项目主管部门并受朱洪副司长委托宣读了致辞，对中组部领导干部考试与测评中心项目的重要性给予了肯定，并表示该项目的影响具有可持续性。

开幕式结束，紧接着中组部领导干部考试与测评中心（以下简称中心）副主任吴瀚飞就项目开展情况进行了汇报。中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》子项目在中澳各方的大力支持下，在项目合作与试点研究单位的共同努力下，在2005年10月26日，中心与澳大利亚国际发展署在澳大利亚驻华大使馆联合举办了项目签字暨启动仪式。中央组织部李智勇副部长与澳大利亚驻华大使唐茂思博士出席仪式并讲话。该中心赵洪俊主任与澳大利亚国际发展署代表张伯德参赞签署了《中国领导人才绩效评估体系研究》子项目建议书。从2005年10月正式启动到2006年11月结束，历时一年，圆满完成了各阶段的任务，取得了预期成果。在中组部领导干部考试与测评中心与澳大利亚国际发展署成功开展2003－2004年度《中国领导人才能力测评子项目》基础上，在商务部、国家发改委的支持下，经与澳大利亚国际发展署深入论证、认真协商，确定了中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目框架。中心是澳大利亚国际发展署的直接战略合作伙伴，联合开展《中国领导人才绩效评估体系研究》项目，旨在建立健全符合科学发展观要求的领导人才绩效评估体系方法技术，开发符合中国特色的领导人才绩效评估体系—360度评估体系和平衡记分卡工具。

中组部领导干部考试与测评中心执行的《中国领导人才绩效评估体系研究》子项目，选择了10个试点单位。他们均派代表在本次会议作了专题演讲或实施该项目工作总结。具体参与单位如下：

1.中国石油天然气股份有限公司人事部代表演讲题目是：创新体制、完善机制、稳步推进中国石油业绩考核工作；

2.中国石油长庆油田分公司代表演讲题目是：全面贯彻落实科学发展观，研发中国特色的战略性绩效评估体系；

3.中国石油兰州石化分公司代表代表演讲题目是：探索实践先进的绩效管理理念，积极构建战略性绩效评估体系；

4.中国石油华南销售分公司代表演讲题目是：建立平衡计分卡考核体系，促进公司战略发展；

5.四川省领导人才考试与测评中心代表演讲题目是：中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目四川领导人才考试与测评中心试点工作情况汇报；

6.广州市企业经理人才评价推荐中心代表演讲题目是：中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目广州试点工作情况汇报；

7.珠江啤酒股份有限公司代表演讲题目是：中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目广州珠江啤酒股份有限公司试点工作情况汇报；

8.中共黑龙江省海林市委代表演讲题目是：中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目海林市试点工作情况汇报；

9.中共乐山市五通桥区委代表演讲题目是：中澳合作《中国领

导人才绩效评估体系研究》项目乐山市五通桥区试点工作情况汇报；

10.中共广西壮族自治区平南县委代表演讲题目是：中澳合作《中国领导人才绩效评估体系研究》项目。

11.另外，中山大学管理学院孙海法教授和人民大学公共管理学院方振帮教授分别在会上做了专题演讲。

最后，中组部领导干部考试与测评中心副主任吴瀚飞总结发言。在澳大利亚专家格瑞汉姆先生、苏珊女士的咨询指导下，中澳双方全体参与单位，精诚合作，优质高效地完成了业务培训、实地调研、组团考察、项目试点和评估等五方面的工作。该项目实施的主要活动介绍如下：

1、邀请澳大利亚和国内专家，开展系统培训和专业研究；

2、邀请澳大利亚专家来华，对项目合作单位和试点研究单位进行了实地考察并指导制定开发方案；

3、组织核心团队和业务骨干，赴澳大利亚专项考察领导人才绩效评估方法技术；

4、组织项目合作与试点研究单位，集中力量开发领导人才效评估系统；

5、组织澳大利亚专家，对试点研究的成果进行评估。

中组部领导干部考试与测评中心和试点单位在执行该项目过程中，与澳方专家一起齐心协力，共同努力，圆满地实现了预期目标并取得了初步成效。CCLA和试点城市就执行该项目的成果总结如下：

1、提高了对研究开发基于平衡计分卡的绩效管理工具、技术重

要性的认识。

2、培训了一批熟悉基于平衡计分卡的绩效管理方法技术的专业化队伍。

3、开发具有中国特色的基于平衡计分卡的绩效管理与评估工具、技术。

4、提升了试点研究单位绩效管理的水平。

5、促进了中澳双方、相关中央部委以及全体参与单位之间紧密的合作。

CCLA就该项目的可持续发展提出了如下计划：

1、组织项目合作与试点研究单位进一步完善研究成果，逐步推广应用。

2、编写出版《领导人才绩效管理》丛书，推广介绍先进绩效管理方法技术。

3、继续抓好领导人才绩效管理方法技术培训，加强考试测评队伍能力建设。

4、积极做好新一轮中澳合作项目的有关申请工作。

第二篇：高新技术企业项目管理人员绩效评估指标体系研究

高新技术企业项目管理人员绩效评估指标体系研究 摘要：高新技术企业项目管理人员绩效评估是针对高新技术企业项目管理人员这样的特定对象进行考核，所以与传统的管理人员绩效评估有较大差异。通过对高新技术企业特征及项目管理人员工作特性的分析，指出了传统管理人员绩效评估体系对于高新技术企业项目管理人员绩效评估的不适应性，结合高新技术企业项目开发过程中管理人员的工作职能，按照项目产品成功和项目管理绩效两大目标构建了高新技术企业项目管理人员绩效指标体系，并论述了确定指标权重的要求。

关键词：绩效评估，绩效指标，高新技术企业，项目管理人员。

1．高新技术企业特征分析

高新技术企业一词是近年的新提法，各种理论书上似乎没有统一定论。既然如此，我们不妨自己试着定义一下:高新技术企业一般是指在当前代表社会发展方向即知识经济的前沿技术领域内，具有自主开发的技术创新能力、可持续发展的一类企业，是知识经济时代下最具代表性的一种。知识经济时代最明显的特征便是知识与经济的一体化，即知识的经济化、经济的知识化和知识的产业化。企业中最具价值的最重要的资源不再是物质资本而是智力和知识，同时人才智力资源的价值也将得到充分的体现。

2．项目管理人员工作特性分析

高新技术企业在组织形式上，往往选用临时性动态组织—项目团队；在领导方式上，强调个人责任。项目管理人员是高新技术项目团队的领导者，所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成项目的全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。因此拥有高素质的项目管理人员，并建立有效的控制和激励机制，是高新技术企业获得竞争优势的关键所在。高新技术企业项目管理人员是具有高学历、高素质的复合型人才，他们的工作内容与一般员工的工作内容相比，具有以下特点：

(1)团队整合与传统企业员工相比，高新技术企业项目管理人员的工作更强调团队性。在团队中要求每个成员能够以项目为核心进行研究与开发，在项目开发中充分发挥各自的聪明才智，而项目管理人员就需要进一步把每个人的智慧和工作进行整合。

(2)管理创新

项目管理人员应该具备较强的管理功底，要以系统的项目管理理论和扎实的专业知识作为后盾，在精通本专业各方面的技术知识的同时，还要能运用好项目管理的知识和技术，有能力将它们运用到具体的管理实践中去，并能理论联系实际，不断进行管理创新。

(3)复杂性

复杂性主要指的是高新技术企业项目管理人员所从事工作的内容具有复杂性。

3．传统企业管理人员绩效评估指标及其局限性

传统的管理人员绩效评估指标体系一般采用关键绩效指标法，从素质、智力、能力、业绩四个方面进行评估，给出的北京德达公司管理人员绩效评估指标体系给出的企业管理人员绩效评估指标体系。

结合高新技术企业及项目管理人员工作特性所呈现的诸多特征，使得传统企业管理人员绩效评估系统对于高新技术企业项目管理人员的绩效评估具有不适应性：

(1)高新技术企业的项目组织形式无法体现

高新技术企业是高新技术产业中占重要地位且发展迅速的经济实体，是高投入、高产出、高风险的企业，它要想在激烈的竞争中生存并发展下去，就必须在技术和管理领域中不断突破和创新，而技术上的突破和创新是由企业的人才以项目形式来实施的，项目管理人员对其的成败起到关键作用，所以传统的管理人员绩效评估体系并不能体现高新技术企业的项目组

织形式，从而不能结合项目管理实际对项目管理人员绩效进行评估。

(2)项目管理人员工作特殊性无法体现

项目管理人员是项目的领导者、组织者和控制者，在项目中所扮演的角色及其在组织中的地位与作用同企业中的部门经理在管理目标、技能要求及职业发展上均有很大差异。所以传统的管理人员绩效评估体系显然对于高新技术企业项目管理人员的绩效评估是不适用的。

4．高新技术企业项目管理人员绩效指标体系的建立

根据高新技术企业特征、项目管理人员工作特性以及传统企业管理人员绩效评估体系在高新技术企业项目管理人员上使用的局限性，构建合理的具有针对性的高新技术企业项目管理人员绩效指标是很有必要的。

4.1 项目管理人员的职能分析

一个完整的高新技术开发项目通常包括三个主要阶段:需求分析阶段、项目确定阶段、项目实施阶段。

在需求分析阶段，项目管理人员的主要工作职责如下:

(1)计划安排项目工作、最终结果，包括作业分析，编制进度计划和提出预算；

(2)组建项目团队，制定和挑选与客户沟通的方案与人员，协调任务和配置资源；

(3)同有关方面联络，包括与专业经理、顾问、用户和上级管理部门进行洽商与汇总。在项目确定阶段，项目管理人员的主要管理工作是:

(1)充分考虑项目组开发人员对开发过程的意见，协同项目组成员尽量精确地估计开发过程的情况，进行系统选择的风险成本控制；

(2)建立一套项目所需要的分层工作结构，把项目分解成易于管理的若干细目；

(3)制订项目管理制度，选择适当的管理工具来进行项目控制、工作空间管理和过程控制，为团队信息交流、变更管理以及项目质量提供保证机制。

项目实施阶段为项目开发工作全面展开的阶段。此阶段项目管理人员的主要责任是对开发过程的总体控制。具体包括：

(1)监控项目进展情况，并鉴别技术和功能问题，当计划无法实现时，及时提出调整方案并执行修正后的计划；

(2)通过定期编写项目进度报告，召开项目开发情况通报会议，进行定期的工作小结，控制和评估项目实施进度及成果；

(3)联络上下，目标一致，精诚合作，关注项目组成员的思想情绪，达成项目组织的团结；

(4)配合客户进行项目实施成果验收工作，完成项目的正式移交和投入使用工作；

(5)进行项目总结、对项目实施过程和实施成果做出回顾，总结项目实施过程中的经验与教训。

4.2 构建评估指标体系时应遵循的一般原则

在充分分析高新技术企业项目管理人员的工作职能基础上，我们可以着手建立高新技术企业项目管理人员绩效评估指标体系。由于评估指标体系直接关系到评估结果的客观、公正、准确、有效，在构建评估指标体系时应遵循以下一般原则：

(1)系统性原则；

(2)客观性原则；

(3)同质性原则；

(4)独立性原则；

(5)可操作性原则。

4.3 高新技术企业项目管理人员绩效评估体系的建立

构建高新技术企业项目管理人员绩效评估体系除了要遵循以上一般原则外，还应注意两点，一是指标体系既要兼顾企业的绩效指标，又要兼顾项目管理的特征，二是指标体系构建

中既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。

4.4 指标权重的确定

确定指标权重对综合评估而言至关重要，将直接影响评估结果。权重的确定是否科学直接关系到评估结果的合理与否。现有的权重确定方法很多，如层次分析法，多元统计方法，PC-LINMAP耦合模型等，但每种方法又都有一定的适用性和局限性，因而必须根据评估对象的实际环境与具体要求来选择相应的权重确定方法。

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