十大线上渠道体系建立之实战经验解密

第一篇：十大线上渠道体系建立之实战经验解密

十大线上渠道体系建立之实战经验解密

目前进入网上零售领域成功的传统企业，一般线上分销渠道的销量会占整个网上销售额非常大的比例，如罗莱家纺网络专销品牌LOVO目前每月销售额大约500万，其中外部线上渠道中，B2C渠道：当当卓越的平台代销，每月50万左右； CPS渠道包括第三方及自营CPS联盟，每月50万；C2C联盟渠道：淘宝网店联盟贡献了约10万；再加上C2C渠道淘宝商城的销售，网络分销贡献了不少于50%的比例；

有的甚至网络分销的销售额超过了自己官网直销的销量，如从百丽的电子商务渠道的销售结果来看，加盟渠道、CPS及SEM渠道、淘宝渠道、B2C分销渠道的销售额均超过了其官网的直销渠道。

还有线上销售额100%来源于分销渠道的：如徐静蕾的开啦饰品做电子商务，他们只做线上渠道，自己不直接销售，没有自己的官网B2C商城，自己也不在淘宝开店，每天几百个线上订单100%是外部线上渠道带来的，如KAiLA在2009年11月正式上线凡客销售，成为凡客诚品配饰领域的合作品牌，接着进入KAiLA入驻卓越网，并成功获得卓越网免费首页及频道内推广资源，KAiLA入驻当当网，并获得当当网大力资源推广，成为手表饰品频道的重要品牌商。接着进入了时尚类的垂直B2C走秀网、逛街网、时尚起义、麦网，进入3C网站京东商城、新蛋网渠道销售，最新的消息是开啦进入二三线市场B2C三十到五十商城。开啦凭借徐静蕾的人脉与影响力，半年之内几乎进了中国绝大多数排名靠前B2C网站渠道销售，是线上分销的成功案例。

从以上几个线上渠道案例可以看出，成功的电子商务企业外部线上渠道销量一般不会少于自己的官网平台，可见外部线上渠道的重要性，也说明线上互联网世界与线下实体世界一样，未来仍是渠道为王。有远见的B2C企业如红孩子、走秀网等都成立专门的线上渠道部来负责线上渠道建设。

我在对传统企业进入电子商务咨询中，对于传统企业刚刚进入网上零售电子商务的运营节奏建议是：第一步商品供应链与运营体系建立，第二步全方位的建立线上渠道，第三步是进行渠道推广；反观现在的B2C网络商城现状，90%以上的企业还未开始建立线上渠道，这就是为什么很多电子商务推广投入产出比不理想的原因。

其实电子商务与传统商业生意并无二致，不重视线上渠道、分销体系建立的电子商务推广效果会大打折扣。我们线下做销售，有了产品知道要进入沃尔玛，家乐福，要找地区经销商，知道要做渠道，但进入线上互联网世界，就不知道要做网络分销渠道了，仅仅漫无目的利用网络媒体进行推广自己的官网，而不结合渠道来促销商品，推广效果一般会大打折扣，所以推广一定要通过结合线上渠道来推广。亦即有线上渠道的网络推广，会事半功倍；而无线上渠道的网络推广，就会事倍功半。

我在中国最大的时尚B2C平台走秀网做营销副总裁期间，最主要的工作之一是带领10多人的团队，花了2年多时间在互联网上全面建立线上渠道，一共建立了十大渠道体系，开设了上百个线上销售渠道点，最后的收益是通过这些线上渠道不花一分钱推广费用，一年365天每天给走秀网带来几百单的销售。现在第一次将这些线上渠道体系进行梳理，并将这些线上渠道的建设经验与大家分享：

一、B2C商城渠道：

l典型渠道点：B2C百货商城如当当网、卓越网等；

l渠道情况介绍：我们知道中国前十名的B2C商城大多开始转入百货商城，大多数

商品品类都卖，正在建立其他品类商品供应链建设，这就给传统企业的商品进入其他B2C渠道渠道提供了机会。当当卓越在线上渠道的地位相当于线下的沃尔玛及家乐福； l如何进入：如果你的商品是市场上热卖的商品，又有电子商务的客服体系等基本

条件，保证这些平台一定的毛利空间，就有可能成为这些B2C平台的供应商，注意以传统企业名义区谈比你用网站名义去谈更能被接受；

l效果预估：根据我的实操经验，如果能成为这些大的B2C平台的主推供应商，一

个大的平台就可以带来每天带来几十个订单。更何况而其他中小有价值的B2C平台还有成百上千，累计起来每天订单不少。

二、银行商城渠道：

l典型渠道点：招行网上商城/工行网上商城/交通银行商城/建设银行网上商城； l渠道情况介绍：中国大部分银行商城及信用卡商城都建设有B2C平台，通过

与银行网上商城渠道合作，最后发现银行网上商城这个渠道价值非常大，银行是拿

出自己开设有网上银行支付的用户来和一些网上商城合作；

l如何进入：和银行谈判他们最在乎的是自己网上支付的流水，知道人家的需

求就容易进入了，当然你的最基本的条件有自己的网上商城、开通他们的网上支付

接口、有互联网资质证明、商品商标许可等；

l合作效果：我们的团队进入了中国16家网上银行商城（每个银行的很多地区

分行也开设有自己的网上商城），并进行了深度推广合作，除了订单的实际效果，银行对B2C平台的背书作用也不容忽视。如果能达到这些银行的EDM深层次合作，一次合作带来上百万销售额也是可能的。

三、网上支付渠道：

l典型渠道：腾讯财付通商城渠道、支付宝商城渠道、第三方支付渠道如快钱，环迅等；

l如何进入：除了网上银行支付，以上这些第三方支付平台，其庞大的用户量

也完全可以成为企业的销售渠道，这些用户已经是开通网上支付手段的用户，基本

都有网购经验，是精准的网购人群，这些平台也希望企业使用其支付手段做大资金

流，抓住他们需求，展示你的实力与未来注册用户的庞大，他们也愿意利用自己的资源推广你的网站平台。

四、门户商城渠道：

l典型渠道点：腾讯QQ会员商城/腾讯返利商城/新浪商城/搜狐商城/ 网易购

物返现商城等；

l渠道情况介绍：中国的主流门户都有自己的B2C商城，虽然他们都没有发力，门户商城的交易量也还暂时不大，但是门户的影响力及庞大用户量是不可小觑的； l如何进入：门户也还是更欢迎和直接的厂商合作，如果和这些门户有广告投

放合作，结合推广进入商城，会更容易一些。

l效果：如果你在这些门户商城占据较好的渠道位置，并争取门户的推广资源

支持，并策划一些在门户渠道的促销活动，有专门的人维护商品与专人的客服，也

可取得每天几十单的销售。

至于其他大流量的网站如天涯、迅雷等，都已经进军电子商务，也可作为线上的补充渠道。

五、积分商城渠道：

l典型渠道点：平安万里通商城/网易邮箱积分商城/携程特约商户等

l情况介绍：现在很多大的有庞大用户量机构，建立有自己的积分体系，并将

这个积分和电子商务结合，在积分体系商城中，平安万里通做的是最极致的，将自

己的4000万用户的积分变成一个商城，用平安万里通的入口可以直接购买其他B2

C平台的商品如1号店及红孩子等商品。

l如何进入：由于这个渠道是给他们积分用户带来优惠，所以对商品价格的优

惠力度要求较高，而且要求合作伙伴能和他们对接网上同步订单操作，对技术接口

要求也高。

l效果：1号店的总销售额中60%来源于平安万里通这个渠道，超过其他渠道及

官网销售额的总和，这个渠道的效果可见一斑。网易邮箱及携程用户也是海量级别的，将他们的部分用户转为你的购买用户，对BD（商务拓展）及公关工作带来极

大挑战，但一旦变成你的销售渠道，其战略意义是很大的。

六、运营商渠道：

l典型渠道点：中国移动商城、中国联通积分商城、中国电信商城

l渠道战略意义：随着移动互联网兴起及移动支付的普及，这个渠道的战略意义会

越来越大，属于提前占位的策略，就实际效果来说，我们的实际经验是和中国移动商城的合作每天带来上10单，就是用户用手机支付来买我们的商品，等于多开了一个销售渠道与支付手段。

七、购物搜索渠道：

l典型渠道点：聪明点、返利网、易购网、特价王、askyaya

l渠道价值：由于这些购物搜索用户都是购买用户，其价值大于一般娱乐性信息网

站，成为成熟网购人群的入口之一，如能让这些购物搜索全部收录这些你的网站商品，而且在首页推荐，每天都能带来一些订单。

八、CPS渠道：包括第三方CPS平台及自营CPS平台

l典型渠道点：yiqifa/linktech/唯一/成果网

l渠道介绍：目前电子商务比较主流且固定的渠道推广就是CPS模式，通过推广产

生有效的订单后进行比例分成。能覆盖产生销量的20万到30个站长.，CPS方式对你的企业来说是一种零风险的实效营销方式，如果网站主不能为给你的网站带来销售额，广告主不用支付任何广告费用；

l如何进入：主要是要争取更多表现形式制定超越竞争对手的联盟分成政策，增强

竞争力，还需要有专人结算与维护。

l效果预估：一般B2C平台，CPS销售会占到20%比例，不做这个渠道意味着你损失

20%的销量；

当然有实力的企业也可以建立自己的CPS联盟，一旦发展起来，和第三方CPS平台形成补充，带来的销量比例更大。

九、网站导航渠道：

l典型渠道点：hao123/265/114la购物频道

l效果介绍：如果能进入这些导航站的首页的购物频道，每天可以带来上百订单左

右，但审核较严，需要你的品牌商城关键词在百度每天有5000左右搜索量才行，如果达不到这个标准需要以做广告付费的形式进入。

十、C2C渠道：

l渠道点：淘宝（C2C及淘宝商城）、拍拍（C2C及B2C渠道）、有啊商城

这个渠道大家都已经熟悉，就不详细介绍了，目前现在对于很多传统企业来说，做电子商务就是在淘宝开店，销量也绝大部分来源于淘宝。但对于传统大型企业做电子商务战略层面，长远来说，淘宝只能作为一个销售渠道，不能作为唯一的渠道，还需要发展自己的全方位渠道，争取未来的主动权。

由于传统企业缺乏互联网经验，更不用说建立线上渠道的经验，相信不久就会出现专业的全渠道方案解决服务商，不仅协助这些企业省人力物力、最快时间的进入这些有价值的线上渠道；服务商还需要策划一些渠道促销，购物卡渠道促销方案、团购与节庆、渠道促销方案、永不落幕的网上特卖会（银行）渠道促销方案等，正如线下世界进入沃尔玛卖场，要进行堆头促销，要派促销小姐现场导购。此外企业还有将网络推广与以上渠道结合的需求，如进入了新浪商城，在新浪做广告促销，进入了迅雷商城，利用迅雷的推广资源进行渠道促销，形成整合的推广效果，这种进入渠道再进行渠道推广方式，比现在单纯打网络广告的方式，R

OI可以提高好几倍，从而达到替传统企业树线上品牌，建线上渠道，促渠道销售全面整合的效果.

第二篇：管理之如何建立有效的目标体系

管理者是无头苍蝇还是有的放矢？

——管理要建立有效的目标体系梦创格

管理者经常会遇到的问题就是：发出的指令不能得到有效反馈，或者反馈的结果与自己的初衷偏差甚远。面对普遍存在的问题，我们在抱怨团队素质不足的同时，还要反思自己是否建立了一套有效的目标体系。

管理学有个案例：一个问路者问哲学家：去博物馆的路怎么走，回答是往前走，于是他就开始向前走。过了十分钟哲学家赶上来说：你这么走可能要走2个小时。“那你怎么不早告诉我”，哲学家说：“你开始就没问我呀！”。这个小故事,给我们管理者的启发就是：正确的目标机制能让我们发出的指令在团队执行的过程中有效、明确，并且能够从时间、责任人、和关键任务几个方面实现闭环。背道而驰、南辕北辙这些小故事在很小的时候就熟识了，但是现在的工作中类似的问题经常发生，并且很多人并不自知？感觉团队工作比别人努力，但是为什么结果并不如别人？大家是否经常会有这种感受呢？关键原因就在于缺少正确的目标体系.如何建立正确而有效的目标体系呢？自己七年的管理经验有了以下心得：

一、攻心与动员；

二、发布与明确；

三、日清与纠偏；

四、总结与考评。

作为管理者，在发布指令前首先要做的是攻心与动员，21世纪的管理是服务式管理，而不像以前的管教式管理，这就要求管理者在发布指令之前一定要统一团队观念，动员三军士气，让团队中所有的人都认可并且认识到命令的重要性和紧迫性。不要小看这一点，攻心和动员的工作即有利于领导者树立威信，又有利于后期团队向心力的建立，更能建立起所有人对目标的认可和迫切要求实现的欲望，古语有言：万事皆有心生吗！

心动则要行动，否则就是临渊羡鱼了。关键任务之二就是：目标的发布是否明确。主要从以下几个方面把控：做什么事，怎么来做，谁来做，什么时候做好。管理者首先是要明确任务，到底要做的事的核心任务是什么，即战略任务是什么，然后把核心任务拆分成几个关键任务，再把关键任务分解到责任人，明确责任人的职责和权力，最后再定出最终的时间节点。在这个过程中管理者要求做到有效提炼关键任务，知人善任，并且对工作进度要合理把握。

颁布完计划就要开始推进工作了，工作过程中会有很多问题和偏差，这就要求管理者不断的日清和纠偏。日清要注意几个关键维度：责任人是谁，对应目标是多少，时间节点在哪里，日进度是多少，累计进度是多少，每人在团队中的排序是多少，优劣是谁。同时要生成一个日清表，由专门的人来专职推进。而管理者就要从日清表中针对优秀人员提炼出优秀案例，对于劣的人员及时提出纠正和绩效辅导。日清和纠偏的过程是整个目标体系的核心，直接决定了最终结果，好的日清平台可以让工作事半功倍，少走弯路，也能建立起团队对目标的执着性。

目标任务完成后，事情并未结束，领导者要学会从中总结工作的得失，并且能够对积极执行和领悟你要推进目标的人进行大肆表彰。例如要抓执行力，就对这次执行力强的人表彰。这样即能让大家从中得到提升，又能让大家感到人心振奋，对团队的建设和以后的工作的开展打好坚实的基础。

建立一套有效的目标管理体制，即能让工作有的放矢，还能建立起一只能打硬仗的团队，就能为集团多元化发展、民用电工一体化的战略目标建立起良好的、规范的管理机制和企业文化。而各部门长的目标管理意识就显得尤为重要了。

第三篇：马云建立的员工培养之体系

马云建立的员工培养之体系

出品：HR实名俱乐部(微信hr__club)主编：陈祖鑫（裙子）资料：培训杂志、天机【科普：3万亿是多大？】3月21日14时58分37秒，阿里巴巴集团2016财年电商交易额（GMV）突破3万亿元人民币。给大家分享几张图，说清楚3万亿是多大的数目。Tips：按交易额，阿里相当全球第27大国，相当于四川省GDP（30103亿元）Tips：阿里13年干完了沃尔玛54年的活，而且只用8千员工，沃尔玛是220万员工。【第一部分：阿里巴巴员工培养体系介绍】在阿里巴巴集团，人被视为最宝贵的财富。如何将每一位阿里人的个人能力成长融为持续的组织创新实践、集体文化传承，是对阿里巴巴集团建立学习型组织的最基础要求。阿里巴巴集团学习体系分为四个部分：新人系、专业系、管理系以及在线学习的平台。

1、新人培训-“百年阿里”面向全集团所有新进员工从看、信、行动(探寻求证)、思考、分享五步骤，动、静结合地去体验五天之旅。以“客户第一”为线索，还原阿里的核心价值理念，有机连接新员工与客户的关系；通过与8年以上员工经验的分享、高管面对面，来传递阿里人的精神与秉持，建立新员工与组织历史、文化的连接。

2、专业培训-运营大学、产品大学、技术大学及罗汉堂（1）运营大学：基于运营专业岗位的胜任力模型和公司战略方向，为全集团的运营人员提供学习内容和环境。纯自主研发适合阿里巴巴集团业务情境的100门专业课程，涵盖四大运营领域岗位，针对不同人群提供精细化的学习方案：例如，保证新人快速胜任岗位的脱产学习、提供进阶技能的岗中学习、以主题沙龙形式进行的专业视野开拓以及促进高潜力员工交流成长的运营委员会等。（2）产品大学：基于互联网产品经理的能力图谱，自主研发了接近100门课程，以业务方向为导向，采用多元化形式，提供综合培养手段。“PD新人特训营”针对入职3个月内的产品经理，通过全脱产的系统性培训学习，加速员工认知集团产品架构，加深对产品经理岗位认知，快速胜任岗位；“产品大讲堂”，除了提供进阶课程，更解剖实战案例，线下交流线上沉淀；面向各个垂直领域高潜员工的产品经理委员会，则通过定期、不定期的产品论剑、产品体验、游学交流等活动，实现沉淀专业知识，解决业务疑难问题。（3）技术大学：面向阿里巴巴集团技术专业领域人才的成长培养，近3年的统计中已开发课程400余门，培养内部讲师近800人，参与培训人数50000余人次。在专业课与公开课的基础之上，建立ATA技术沙龙，形成开放的技术人员交流平台，旨在挖掘好的、值得推广的思想、理念、技术等；同时根据公司重点发展的技术领域，邀请外部嘉宾，引入优质内容及分享议题，引导相关领域人员学习了解前沿最新最牛的技术，拓宽眼界，促进内部人员思考成长。（4）罗汉堂：面向阿里巴巴集团一线、且入职在3年以内员工的通用能力培养基地。完全自主研发的5门课程《情绪管理》、《沟通，其实很简单》、《在合作中成长》、《组织高效会议》以及《结构化思维与表达》。课程内容深度内化，贴合阿里工作情境，具备浓郁的阿里味道。所有课程植入互动体验式模块，以启发个体思考、创造行动改变。

4、管理者学习-行动学习“管理三板斧”、“侠客行”及“湖畔学院”（1）管理三板斧：突破管理层级的集体行动学习。“管理三板斧”包含管理人员的三项基础能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景实战的方式，在真实的业务背景中，通过推动集体思考的方式，去提升团队的整体业务能力，以及团队管理能力，也是组织能力、组织文化传递强化落地的实战场。（后面会详细讲到）（2）侠客行：面向阿里巴巴集团一线管理者的培养分别以业务线和层级进阶推进管理学习的覆盖，培养了近百名内部管理者讲师。根据阿里巴巴集团“管理能力图谱”，自主研发了管理者的进阶课程体系，辅以部分引进课程；通过“课上真实案例演练+课后真实作业练习+课后管理沙龙”的不间断学习方式，保证持续对焦管理者在“角色与职责”上的统一认知；根据不同管理场景与复杂度，输出完整的领导力提升方法论和应用技巧；并在侠客行“管理沙龙”形成“良师”(资深阿里管理者)“益友”(同期管理者)之间共同的语言、心力和能量场。（3）湖畔大学：面向阿里巴巴集团高阶管理人员的成长培养。在湖畔大学，以学习的参与者为中心，建立平等、开放的学习体验，通过不同背景、经历的高阶管理者之间的分享交流，解决高阶管理者的融入、战略的对焦、领导力的修炼以及文化的传承。在常规的学习安排之外，也设置了不定期的“湖畔大讲堂”，引入国内外杰出学者、业界领袖的分享，提高眼界和视野，通过“业务沙龙”促进协同，建立全局观，提升整合能力；通过“文化沙龙”，挖掘管理背后的问题，传承阿里文化。

4、阿里学习的平台-为全体阿里人提供内部学习和交流平台] 在这里，所有阿里人可以自由报名参加线下培训；查阅过往学习沉淀的视频、文档；可以创建学习计划，监测管理学习的进度；通过即时问答系统得到答疑解惑。阿里巴巴集团学习、培训体系的特点：知识都是有情境的，没有情境、背景的知识只是信息。因此，学习内容无论是专业或是管理，无论是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集团业务场景和组织历史。阿里专业和管理学习中所沉淀的相应能力图谱和知识体系的价值是：课程只是学习的形式之一，绝不等于学习；每一位员工的发展图谱比任何一种或多种课程都要重要得多。

【第二部分：阿里具体如何培养员工的？】

1、用“阿里味儿”养人什么是“阿里味儿”，你可以把它说成是草根、平等、随意或亲切；它既有革命浪漫武侠情怀，又极端商业务实。你能用无数的形容词去描述它，但用言语描述未免太表象。“阿里味儿”真真正正地体现在阿里巴巴独特的企业文化中，渗透在阿里巴巴人才培养体系的理念与实践中。每一个新入阿里巴巴的员工，都要在杭州总部参加入职培训和团队建设课程，重点学习并理解企业的使命、愿景和价值观，从企业文化中细品“阿里味儿”。

2、人才培养理念与运营原则对于普通员工，阿里巴巴遵循这样的培养理念：成长与发展是员工自己的事，但公司会为他们提供平台；成长与发展的机会是平等的，但需要员工自己去争取；上课不等于成长，成长是员工不断超越期望，要把今天的最好表现当作明天的最低要求。对于领导者，阿里巴巴则要求他们树立这样的意识——把员工的成长当成自己的责任。一个好的领导者或管理者一定是个好的培训师，能做到教学相长。阿里巴巴的领导是通过传、帮、带，由大领导带领小领导一起成长。在这些理念下，阿里巴巴形成了自身的培训运营原则，一是用“阿里味儿”养人，二要按“市场规律”办事。用“阿里味儿”养人，这就需要企业不断沉淀并提炼出真正的“阿里味儿”，并且通过适当的培养方式将之传承；按“市场规律”办事，则是指阿里巴巴人才培养的优势培训资源会向优秀的明星员工倾斜，同时，课程和讲师的去留也由学员来决定。

3、员工是企业最大的财富在阿里人眼里，阿里巴巴是一个小人物成就大梦想的地方，平凡的人在一起做不平凡的事。不论是公司高管还是普通员工，大家都已形成这样的共识：员工是企业最大的财富。在阿里巴巴，不同层级人才的培养由人员与组织发展部门和各业务部门穿插进行，员工在每一个发展阶段都会有相应的培训项目与之对应。

一、New(新员工)：所有进入阿里巴巴的新员工都要参加新人培训，全面了解阿里巴巴的企业文化、价值观。非销售类和销售类员工，分别要参加不同的培训课程，专业性的培训则由各业务部门自行开展。

二、普通员工：普通员工则由其直接上司对其进行日常辅导。绩效管理是阿里巴巴对员工考核的重要方面，每个季度初，会由主管和员工共同设定当季的目标，在季度结束时，主管和HR会共同对员工进行有效的评估和反馈。在人才梯队培养上，阿里巴巴是先抓上司再抓员工，先培养出优秀的领导者，再让领导者培养自己的下属。

三、STAR（明星员工）：“百乐门”主要是对M（管理者）和STAR（明星）员工的培养项目，TOP30员工即可成为STAR员工进入“百乐门”。其中，“腰部力量”培养项目是针对总监层面的中层管理者，“腿部力量”项目是针对基层管理者，“创业”项目则是培养后备主管，“P骨干”项目是对各专业领域里骨干员工的培养。在人才培养模式图中，有一种针对所有员工（For All）的培养方式——“百家讲坛”，它以课程为单元，支持老师自主开课（“我要开坛”）、学员自主学习（“我要报名”）。完善的人才培养体系、独特的人才培养理念，让身处阿里巴巴的每一位员工在不同的发展阶段都能找到适合自己的培养方式。

4、“百家讲坛”与“百乐门”从2009年12月到2010年11月，阿里巴巴用一年时间，组建了一支内部虚拟团队，将“百年系列”、“百家讲坛”、“百乐门”三大人才培养模块线上化，搭建了一个线上培训管理系统，即员工自主化学习的平台。同时，这一平台也把阿里巴巴的培训机制、讲师激励机制和课程运营机制链接成一个整体。在知识泛滥的今天，知识早已失去其独有性，人们随时随地都能获取知识。那怎样才是最有效的学习？阿里巴巴提倡教学相长的理念，认为教才是最好的学。因此，除了掌握知识，学习更重要的是要转化认识，进而改变行为（见图表2），在阿里巴巴自主化学习的平台上，任何人都可以扮演讲师或学员的角色，这就打破了传统权威式的学习模式。平台项目成员刘飞介绍说，学员进入公司内网首页后，会看到“我的学习”界面，界面会呈现“百年系列”、“百家讲坛”、“百乐门”三大模块，学员可点击进入不同模块的界面进行学习。“百年系列”是对所有新员工的入职培训，并配有专门的学习的平台，借助平台指定学员参加。学员可在线查看自己的培训计划和安排，并在学习结束后进行课程反馈。最能体现学习行为转变的当属“百家讲坛”，它不但支持资料的上传或下载，而且任何有能力、有意愿将自己的所学与他人分享的人都可以在平台开课，让“教”与“学”在平台上相遇。

5、百家讲坛：草根课程百花齐放“百家讲坛”是平台上一个无拘无束的草根乐园，在这里，由内部讲师培养内部人才、由群众培养群众。具体来说，乐于分享的讲师可点击“我要开课”，进入相关页面发布开课信息，同时，他也可以先在平台查看学员的听课需求，根据需求有针对性地开课。学员可点击“我要听课”，随时在页面上发布自己的学习需求，或者从平台已有的课程中自主选择学习。如果课程已经结束，平台还支持学员点击“再次开课”，或者直接在平台下载相关的学习资料，也可直接检索到课程讲师的相关信息，与讲师直接交流。平台系统会根据报名人数决定是否开课，通过邮件通知报名者听课，同时，通知讲师授课。在平台上，需求库、讲师库、课程库、资料库是相通的，平台具有的推送功能，会自动对需求、课程、资料、讲师进行匹配。为了奖励乐于分享的讲师，平台设计了虚拟的“送酒制”，在讲师和学员的能量循环中做到教学相长、边学边乐（见图表3）。讲师可用获得的积分兑换购书券。讲师积分有两个来源，首先，开课时长，讲师开课时长达1个小时及以上，且获得至少15个学员的有效反馈，则可获得20坛酒；其次，学员对讲师进行有效反馈时，可自行决定是否送酒给讲师。这两方面的数量相加再乘以该课程的难度系数就是讲师的积分。而进入季度前30的讲师，除了兑换购书券，还可加入公司为其建立的讲师交流圈，即“讲师季度乐”。公司会播放专门为其制作的高管寄语视频，体现阿里巴巴教学相长的学习理念；为他们提供参加外部培训的机会；组织开展主题分享，让大家通过知识的分享共同成长；最后，还有隆重的“牛师”颁奖环节。在“百家讲坛”，讲师和学员教学相长，不断进行着思维、经验和能量的交换。

6、百乐门：精英课程一支独秀“百乐门”主要是对公司管理者和STAR员工的培养，它以项目为框架来新增课程，再从讲师库中挑选讲师进行授课。与“百家讲坛”的百花齐放相比，“百乐门”更精品化，由公司层面统一开发，注重管理者思想和理念的培养，尤其是对“阿里味儿”的沉淀与传承。其中，“腰部力量提升”和“腿部力量三板斧”是极具“阿里味儿”的两个培养项目，自2010开发以来，至今还在公司内不同层级进行反刍学习。

7、核心管理者：腰部力量提升阿里巴巴把核心管理者比喻成企业的腰，因为腰挺直了，头才能灵活。为此，2010年5月，阿里巴巴开发出腰部力量提升项目，包含“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”三门课程（见图表4）“揪头发”——领导者要站在更高的层面看待问题。面对纷繁复杂的业务和环境，阿里巴巴需时刻保持腰部核心力量的快速成长，让他们不断向上看，紧跟行业步伐。领导者要能站在老板的位置上想问题，坐在自己的位置上做事情。而“揪头发”就是要让领导者不断向上思考，突破束缚，在痛苦的经历中不断获得心智的成熟。“照镜子”——看别人不易，看自己则更难。在阿里巴巴，每个领导都是员工的镜子，同时，员工也是领导的镜子。究竟如何看清自己的习惯和盲区？这就需要大家能用真诚的心坦诚相见，领导者不仅要达到自身的心智成熟，还要能敏锐地觉察团队成员的状态和感受，及时给他们提供反馈和帮助，不断激发下属成长的原动力。“闻味道”——每个组织都有自己的气场，阿里的味道就是不一样，是纯粹和简单，是人与人之间的完全信任。因此，管理者不仅自己要能“散发”这种味道，还要能敏锐地“嗅出”团队当前的味道来，并在团队出现问题时，及时进行调整。

8、基层管理者：腿部力量三板斧阿里巴巴将基层管理者称之为“腿部力量”，只有腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠（见图表5）。2010年下半年，阿里巴巴开发出专门针对基层管理者的培养项目：腿部力量三板斧，其核心就是成就他人。第一招，Hire & Fire：基层管理者要知道如何把合适的人才请进来，把不合适的人送出去。第二招，Team Building：要能打造高效的团队，形成团队合力。第三招，Get Result：基层管理者的工作要以绩效为导向，能拿到最终的结果。“你从开始当管理者这一天起，别人的成功就是你的成功，你通过一件事情的完成去成就他人的成功，这就是管理者。”阿里巴巴的基层管理者时刻以马云的这句话来严格要求自己。组织发展项目经理周智介绍说，2010年11月份，员工与组织发展部分别对“腰部力量”和“腿部力量”两个项目进行了“回炉”，令人欣慰的是，管理者真正把阿里的这些味道融入到工作实践中，会时不时地揪揪头发、照照镜子、闻闻味道、练练腿。对平台的未来发展，周智表示，阿里巴巴会将“百家讲坛”里报名率高、学员需求性强的前十门草根课程精英化，将之沉淀成独具“阿里味儿”的精品课程流入“百乐门”，不断提炼和丰富阿里巴巴独具特色的课程体系。阿里巴巴自主化学习的平台解决了新形式下如何更有效地进行人才培养和知识学习的问题，它将知识分享的门槛在互联网背景下降到最低，充分体现了互联网草根、反权威的精神特质。这是一个具有前瞻性的、划时代的、理想的平台，它让员工在这里有一块属于自己的土地，种下自己喜欢的种子，开出美丽的花朵供人观赏和评价，最后收获成就感和喜悦感。而这，正是阿里巴巴用“阿里味儿”养人的创新与实践。

第四篇：论文之十二：建立安全工作体系 构建安全长效机制

建立安全工作体系构建安全长效机制

（文/纽科伦行政部 程洪涛）

为了建立安全生产保障长效机制，减少各类安全事故的发生，纽科伦（新乡）起重机有限公司以国务院提出的“三项行动”、“三项建设”为指导，建立了自己的安全机制，即安全工作体系。

安全工作体系是纽科伦（新乡）起重机有限公司安全管理的基础性文件，是确保企业员工生命、财产安全的指导性文件，体系分二个部分，共有10个体系文件组成。

一、安全管理基础体系

安全管理基础体系由安全责任制度体系、安全队伍建设体系、安全隐患排查治理体系、安全教育培训体系、安全执法监管体系组成，其目的是对安全管理方面进行全员、全方位、全过程检查治理，对危险因素进行分析、评价，消除、控制危险因素，确保员工、生产安全。

安全管理中关键的因素是人，人的不安全行为往往导致事故的发生，只有人的因素稳定，发生事故的机率就会减少，故安全管理基础体系的重点放在对员工的教育培训，和安全管理的法制机制建设、队伍建设以及事故隐患的排查治理上，现将五个体系分别介绍如下：

1、安全责任制度体系

安全生产、人人有责，通过建立安全责任制度体系，以制度、标准的形式规定部门工作分工、确保人员职责，进行安全考核奖罚，安全责任制度体系体现了安全生产管理组织分工，规定了各级安全管理人员的职责、明确了安全考核的形式与标准，为安全管理工作的开展提供了依据，是安全管理基础体系中最重要的指导性文件。

2、安全队伍建设体系

安全队伍建设体系明确了纽科伦公司安全队伍的作用及特点，规定了安全队伍的管理方法，公司建设的安全队伍从公司级、班组级、到教员级，由面到点、层级递进，涉及到起重工、电焊工、司索工等特殊工种岗位，通过安全队伍的建设，对现场工作人员进行全员、全方位、全过程的控制，确保了安全生产。

3、安全隐患排查治理体系

千里之堤，毁于蚁穴，一个小的隐患，可能造成一起后果不可估量的安全事故，为了预防事故的发生，安全隐患与排查及治理体系规定了安全隐患排查治理的原则、范围，明确了排查内容及方法、周期，通过不断排查，及时治理，消除各类隐患，降低了安全风险。

4、安全教育培训体系

本体系规定了新员工三级安全教育、特殊工种安全培训、重大风险岗位安全教育、新进班组安全教育、新员工帮教管理、持续安全培训等6个方面内容，通过不断的交叉培训教育，使员工（特别是新员工）对安全管理有一个理性的认识，掌握必要的安全知识及操作技能，在工作中减少失误，杜绝违章，确保自身安全。

5、安全执法监管体系

公司的安全执行理念规定了对安全工作要“不打折扣，不找理由”，通过专职安全员和兼职安全员对现场违章操作、违反劳动纪律、违章指挥、检查及各部门区域包干、分类监管、重点防范等方式，运用“重复违章考核方法” “安全问责制度”来进行考核监管，确保安全管理到位、执行到位、整改到位。

二、安全管理保障体系

安全管理保障体系由安全行为激励体系、应急救援保障体系、安全标准化体系、安全信息与文化传播体系、安全评估体系组成，其作用是推动安全管理基础体系得到很好的实施、验证和确保实施效果。

1、应急救援保障体系

应急救援保障体系规定了应急救援组织机构的职责、响应方法、应急预案的培训、演练、评估、修订等，其目的是为了有效应对突发事件，最大限度减少因灾害造成的损失，第一时间对员工生命财产进行救援。

2、安全标准化体系

安全标准化体系规定了公司安全标准化、班组安全标准化、岗位安全标准化三个层次，执行与考核来保障安全标准化的落实与实施，促使安全管理从员工、班组、公司全方位提高的目的。

3、安全信息传播体系

安全信息是企业安全生产、管理及安全文化建设过程中所涉及或包括的一切文件、资料、图标和数据等信息的总称，安全信息传播体系规定了安全信息的范

围、整理及传播平台，通过各种宣传形式对安全管理信息的传播，形成良好向上的安全文化氛围。

4、安全行为激励体系

通过安全行为激励，提高员工自我安全意识，安全行为激励体系主要包括安全目标责任考核与激励、安全队伍建设考核与激励、安全执法与监管激励、安全文化活动激励、安全奖励基金管理五部分，通过考核、激励，调动全体员工参与安全管理的积极性。

5、安全评估体系

安全评估体系规定了对企业安全管理过程与结果的评价指标和方法，从而能确定企业安全管理与企业安全文化建设处于什么层级和水平。促使企业安全管理工作不断提高。

三、紧密结合实际，形成安全管理长效机制

建立安全工作体系，我们始终遵循三个原则。一是以人为本。从尊重人，关心人，视员工生命高于一切的责任感来考虑；二是预防为主。力求从根本上防微杜渐来实现员工从“要我安全”到“我能安全”的转变；三是不断创新。不仅从企业现状出发，更要以发展的眼光，创新的方法来制定工作体系。我们将通过实践去丰富内涵，注重实效，不断充实和完善工作体系，使之具有鲜明的可操作性和目的性。

通过建立安全管理的基础体系与保障体系，为安全管理工作所要达到的目的提供了纲领性手册。10个工作体系相互联系，组成一个安全管理的系统工程，保证了公司从整体安全管理到细化分工，人员从公司最高领导层到每个员工，从点到面，从上到下，将安全管理工作全面覆盖，10个工作体系的良好运转，将为公司安全管理的提升，安全生产的保障奠定基础。

建立安全工作体系，是着眼于企业长远发展而形成的安全管理长效机制。这将从根本上改变安全管理时紧时松的被动局面，形成管理有序，预防为主的工作局面。从而开创出以科学发展观为指导的安全管理新局面。

第五篇：老HR心谈记之十五------HR如何建立培训体系

老HR心谈记之十五------HR如何建立培训体系

楼主

发表于 2011-3-10 23:12 | 只看该作者 | 倒序看帖 | 打印 | 使用道具

上回讲到如何成为一个培训高手，相信大家有所启发，这次还是讲点理论性质的东西，就是如何建立培训体系，讲到如何建立培训体系，我也收到过许多顾问公司的培训课程资料，都是要几千元，需要几千元来了解如何建立培训体系，反正公司也不介意，就去听了，听了二天，听得云里雾里，最后实在忍无可忍，下午去书城呆了一下午，我想我永远也无法成为大师或专家，大师总是能够找到一些漂亮的题目，然后讲些垃圾内容，总是能引用一些国内国外的理论，让你感觉高深莫测，总是能讲得离题万里，不知所云。有那么难吗，一个很简单的东西，要讲二天，已经是匪夷所思了，讲了二天还没讲明白，我就纳闷，为什么他的胆子这么大，不怕人家用书砸他吗？讲不明白不是他的错，讲不清楚也不是他的错，出来讲，并且还告诉大家，10天后我在哪里还有一个培训，欢迎大家再来，这就不可原谅了，一个培训师收了人家的钱，然后讲些毫无价值的东西，这与诈骗有什么二样，不但要关起来，因为是精神诈骗，要罪加一等，就地正法！

老HR不是喷青也不是红卫兵，只是对这些精神骗子太痛恨了，发了些感慨，希望不要影响到大家，下面我打算花二小段和大家讲一讲如何建立培训体系。

在我的《老HR心谈记之十三----HR做培训要注意三点》中就讲到。培训要调查好需求，建立好体系，做好效果评估，建立好体系，建立什么体系呢，不需要想得太复杂，我们大部分人的想法很多，用法很少，加上还喜欢简单问题复杂化，把本来几句话搞得清的东西写成了一本书，本来一小时可以讲完的内容，讲了二天，本来一张纸搞定的东西，他用了40多张幻灯片。本来简单是最好的，变成了复杂是最好的了，有时候复杂成了有学问的象征。

第一：建立培训体系，首先要考虑企业用什么样的人来向员工讲什么样的东西。关注讲的人与讲的东西，换成HR术语，就是关注企业讲师及培训课程。然后要关注讲的东西对员工及企业产生了什么作用，换成HR术语，就是要关注企业培训的效果评估与反馈。最后要关注确保好的培训效果得到保留并形成良性循环，换成HR术语，就是要关注培训管理。连成一句话：在调查好需求的用提下，用好内外讲师资源，开发适合的培训课程传授给我们企业的员工，评估培训的效果并及时的反馈，加强培训管理，提高员工能力及公司的整体绩效。这就是建立培训体系要做的内容及目的。从这句话里，我们就可以清楚的知道培训体系的构成要素包括：讲师筛选及内部讲师培训体系、培训课程设计及开发体系、培训效果与评估体系、培训管理体系再加上前面讲的培训需求调查体系。当我们知道要建什么样的房子了，去建就很容易了吧。

第二：培训体系还有一种说法，那就是全员组成的培训体系，一个完整培训体系应该是由高层决策者比如公司董事长，总经理，各级单位主管包括各层级的各类各级主管，比如生产的课长，主任，组长，班长等，HR培训专职部门或人员、HR管理部门、员工五层构成的。公司的规模不同，在组成方面有些变化，但是只限于HR培训专职部门或人员与HR管理部门这个范围的扩大或缩小，小的公司HR培训与HR管理在一起，大的公司培训单位变成了独立部门，HR是专职管理部门。这五层在培训中都扮演着不同的重要角色，不可替代，就如同一个五齿的轮，少一个就转不了，战略经营层指明企业的方向，目标，对人才的需求及期待，要给予培训以目标导向，给予行动及预算支持。各级主管承担培训需求的提出及建议，鼓励部属参与培训，并提供下属培训实践运用的机会，当然本身的传帮带的岗位培训也是必不可少。HR的培训人员或培训部门起着统筹全厂的培训，引进内外培训师，开发设计培训教材，开展培训需求调查，实施培训计划的作用。HR管理部门负责将培训与员工绩效、晋升、薪酬等人力资源相结合起来，发挥培训的最大功能。最后一个层面就是员工本身，员工本身必须要有培训的强烈意愿，有自我充电的主动性，有应用培训内容的积极性，当然也要及时反馈培训意见。通过这五个层面的交织合力，公司一个完整的培训体系已初步建成。

好了，相信通过老HR的分析，你应该已经对如何建立企业的培训体系有一个大致的思路及想法了吧！老HR不想写太长，写太细，长了就看得累，细了就看得烦，我希望我提供给大家更多的是一个方向，一个正确的方向。细节的东西，可以留言给我，单独回复，下次谈一个大家感兴趣的话题，敬请期待