突破10亿发展瓶颈——国内某知名食品企业渠道创新案例

第一篇：突破10亿发展瓶颈——国内某知名食品企业渠道创新案例

突破10亿发展瓶颈——国内某知名食品企业渠道创新案例糖酒快讯2008-09-03 10:28

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选择传统流通渠道还是现代终端，对于食品企业来说似乎是件不容易完成的任务。顾此失彼，要么陷入渐渐被挤出主流的尴尬，要么踏入刺刀见红的红海不归路„„

困惑：无法突破10亿规模

熊总，国内某知名食品企业的领航人，白手起家，几十年的打拼成就了如今十几亿的身家，在别人的眼中，他已经功成名就，他自己也很享受这种成功的快感。但最近，他却怎么也高兴不起来，影响他心情的原因首先是财务提供了最近几年公司的财务报表，报表上清楚地反映了最近几年公司的销售情况，增长速度渐缓，连续几年销售额徘徊在十个亿左右，遇到了发展的瓶颈，就是突破不了十亿大关；其次，在KA卖场和连锁商超，公司的产品受到了很多竞品的冲击，以前的优势渐渐不复存在，甚至有很多品种产品出现负增长，让其百思不得其解„„

看着手中的财务报表，熊总狠狠的吸了口烟，随着烟气的慢慢呼出，思绪回到了十年前：想当初，当国外最早的KA卖场进入中国的时候，凭借着企业家特有的敏锐目光和经营头脑，他立刻就意识到这个刚刚在国内兴起的新兴渠道模式，将会成为未来食品行业的主要渠道模式。于是他便果断采取措施大力开发进入KA卖场。在那个时代，食品行业的主流分销渠道是走大的食品批发市场，因此，熊总的这招渠道创新，被业内很多人视为疯狂之举。但如今的事实已经证明了它的正确性，在国外KA及国内连锁商超大行其道的如今，很多人在抱怨“不进超市是等死，进了超市是找死”的时候，熊总的企业已经凭借着遍布全国的四百多家国际KA卖场、近千家地方卖场、近万家大中型连锁商超赚了个盆满钵满，这一直是他整个创业历程中的得意之举，但最近的现实情况却总让他高兴不起来。

解决：创新渠道模式

经过深入的调研后我们发现了问题的症结所在：自从十年前公司建立了以KA卖场、连锁超市为主的现代渠道模式后，渐渐抛离了公司起步阶段的传统的食品批发市场的传统流通渠道，随后的几年内，随着国外KA卖场和国内连锁商超等现代渠道的不断兴盛以及传统食品批发渠道的逐渐没落，公司迅速尝到渠道创新的甜头。但时隔十年之后，中国的传统流通模式也在不断的升级换代中，由最初的初级经销商管理模式进步到经销商存销模式、助销模式、高级经销商管理模式甚至交叉部分直销模式等，发展出了众多适合中国特殊国情的新型流通模式，这些流通模式除了覆盖一级城市更下沉到县级等众多二三级城市甚至是乡镇、街区、农村等偏远地区，为市场做深做透、做精做细提供了基础。而反观KA卖场及全国连锁商超等现代终端所在的一级城市早就成了“刺刀见红、尸横遍野”的红海，与人们日常生活息息相关的，占据着越来越重要的位置的大卖场和商超，也成为兵家必争之地。再加上众多厂商的追逐，众星捧月般的将这些超级大卖场和商超烘托成强势群体，名目众多的进场费、陈列费、堆头费、店庆费等让厂商的成本急剧增加，导致很多厂商发出“不进超市是等死，进了超市是找死”的慨叹；另外，现代终端渠道多覆盖国内一级城市，对于广大的二三级城市及乡镇农村等地的消费潜力的挖掘影响较小，而随着经济的发展，这些地区早已变成了一个更加单纯、巨大的金库，对于建立全国领导性的品牌或销售都有着举足轻重的作用，而只注重现代终端渠道的熊总却忽略了这个市场，这也是为什么公司屡次推出淡季产品屡次失败的最主要原因。

“找到了问题的关键所在，接下来如何解决问题就显而易见了”。针对上面的问题，我们给出了解决方案——“允执厥中，与时俱进，创新制胜”。即在传统的流通渠道（右路军）和现代终端渠道（左路军）之间寻找“允执厥中”的动态平衡点（过右将会渐渐被挤出主流，过左容易陷入刺刀见红的红海竞争），通过二者的有机结合，寻找到适合企业发展实际情况的创新的渠道模式，首先，继续在全国一级城市开发KA卖场及全国连锁商超，通过现代终端渠道继globrand.com续领跑高端市场及重点市场；其次，重拾传统流通渠道，一位哲人曾说过：“我们需要新的陈词滥调”，通过借助新的升级的传统流通渠道的下沉及全面覆盖市场的优势，开拓、占领二三级市场及乡镇、农村等偏远地区，真正做到精耕细作，突破发展瓶颈，覆盖空白市场，全面占领全国市场。当然，这种创新的渠道模式也不是一成不变的，而是随着市场环境的变化，竞争对手的变化，与渠道相关的一些因素，诸如产品、价格、销售人员、经销商成份等的变化与时俱进、不断变化的。只有这样，才能在产品日益同质化、营销手段日益同质化，竞争日趋激烈的市场中依靠具有差异化的又适合企业发展自身特色的成功渠道模式立于不败之地，成就行业老大地位。最终的方案得到了熊总的高度认可，一直困扰他的难题被解开了。

渠道创新是要创建出具有差异化的又适合企业发展自身特色的、与时俱进的成功渠道模式，它不是“人云亦云”或者通过“标新立异”寻求的，适合的才是最好的，渠道模式也要因环境的变化而变化，只有与时俱进、不断的改进创新企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二篇：白酒县级经销商案例,如何突破发展瓶颈？

白酒县级经销商案例，如何突破发展瓶颈？

案例背景：

王经理是河北石家庄某郊县的一个代理商，经销着几种名字听起来十分陌生的白酒和啤酒，有两辆微型的送货车。每天不到6点起床，开提货单,清点货物，然后装车、上路，沿着几条固定的路线，下乡送货到零售店。下线的零售店多数是夫妻店，店面杂乱地堆放着货物，每到一处，王经理都会像伙计一样的帮着给店老板卸货，然后向老板简单询问一下销货情况，记到随身携带的一个小本子上，继续向下一个零售店赶路。周而复始，年复一年地重复着同样的工作。王经理的年销售额在50万左右波动，公司有两个业务员，同时兼职做司机，除去人员工资和汽车的养护费、过路费、油费等开销，王经理的净收入在几万元，渴望成为县级经销商。

县级白酒市场分析 ：

由于乡镇市场消费能力有限，价格成为销售的瓶颈。和一二级市场不同的是，经销商并不愿意卖知名品牌。一方面，知名品牌的价格高，消费者不能接受；另外一方面，由于知名品牌的产品价格比较透明，渠道上各个层级都加不上价。因此，县级及以下渠道经销商，对名牌产品一点儿都不感冒。为什么县乡市场有那么多低廉的杂牌产品？一个经销商告诉我们，几乎每个经销商都有自己的贴牌产品，或者是来自小酒厂的独家专销品牌，因为产品价格可以自己定，利润高。县乡经销商宁愿自己去贴牌一个产品，也不愿意从其他代理商那里进货。

县乡市场的消费者自身文化水平不高，也不经常接触各种媒体的广告宣传，因此，口碑的作用很大。别的消费者正在用什么，商店里在卖什么，店老板推荐什么，这些信息构成了品牌传播的主要基础。他们辨别产品优劣的能力低，消费也极不理性，只要店老板推，什么产品都可以卖！

县级流通渠道分析：县级城市的常住人口一般在10万人以下。流通渠道的开发和配送成本比较高。客户用量比较小而且无规律，无法合理安排送货线路，单品送货费用高，所以县乡经销商送货都是很多个品项集中送货。过桥费，燃油，司机日均工资等安排不合理就会亏损。和分销商的合作一般不太长久。销售最好，销量最大的就是10元左右的白酒，而在县级以下市场，销售比较好的是5元左右的白酒。在现在这个白酒销售的淡季，市场只有几个坚持下来的白酒。旺季时候杂牌酒最多达几十个甚至是上百个。

市场的渠道密度以及购买方便性对市场开发和发展影响不大。乡镇消费者更习惯于集中采购。一个产品在农村的集市、庙会上展示和传播作用很大。

酒店渠道：要进店费的酒店很少，A类一般3～5个，进店费一般在2000元～5000元之间。县级市场酒店的领导消费能力远不及一二级市场。在县级市场酒店里各种酒都可以卖，只要价格适合。但是酒店压款严重，几乎没有现结，都是月结、季结，甚至一年一结算！这让很多经销商苦不堪言。本来资金就紧张，酒店一压款，生意几乎做不下去。

乡镇经销商一般实力有限，资源有限，思想观念和理念都比较落后，他们更愿意收取眼前利益，很少会为一个产品的长期利益而做前期的投入。产品不好卖，他马上就会更换产品。对产品的信心持久性差。稍大型的经销商一般有5～10个，规模可以达到200万～500万，送货车在3～5辆，人员10～20人；小型经销商有50～100家，一般有送货车1～2辆，人员5～10人。市场环境复杂，条件十分有限。那么在这样的条件下，经销商该如何发展、如何做大？

诚然，县级市场的经销商在区域市场面积、产品档次、客户群体质量等方面无法与地级市的经销商相比，但这和赢利能力没有绝对的关系，经销商赢利的关键在于其资源与当地市场的匹配度，而非所处地域客户层次这类客观因素。越是看起来无序和落后的市场，越存在大把机会。换言之，地级市乃至一线城市的经销商，表面上看起来市场区域大，产品档次和客户档次都相对较高，但同样也遭受着来自卖场和厂家通路扁平化的压力，以及同行之间更为激烈的竞争压力。并且，还存在着管理技能要求高，管理和运营成本高，人力资源费用高等“三高”特性，这“三高”特性很大程度上侵占了经销商老板的精力和利润。

有几点建议，供各位县级经销商参考。

1、做好自己的赢利模式

所谓赢利模式就是赚钱的方法。赢利模式的关键点就是当前资源、技能、环境等因素的平衡与匹配，例如在县级市场，就是要设计迎合当地主流需求的产品结构，适合本地风土人情的客户管理方式，使用熟悉本地市场且易于沟通管理的员工等等。使这些因素形成一定的平衡与匹配，使得经销商自身的各项资源得以充分的发挥，最大化迎合当前所处的环境，才能形成有效的赢利模式。

在赢利模式的组成内容里，有个重要的环节就是产品结构设计，这里建议县级经销商可考虑将产品结构调整为二八开，这里所指的二八开就是百分之八十的产品要顺应当地市场的主流需求，但也得要有百分之二十的产品是自己来主导推荐的。在顺应市场需求的同时，也要争取引导一部分市场需求，完全的顺应就过于被动了。而且市场需求也不是一成不变的，也是随着消费能力、行业发展等因素而变化的，县级经销商可根据市场的具体情况，提前小批量地导入一些在不远的未来就有可能发展起来的产品，在一定程度上抢得先机。

市场是不断变化和发展的，竞争也越来越激烈，闭着眼睛做生意是不可能的，抱着以前的老皇历做生意也行不通了，必须进行持续的学习。学习内容主要有两个方面，简单说就是一正一负，一正是学习生意如何做，做好、做顺、做大；一负是学习如何少走弯路，降低成本，降低风险。

2.、向谁学？

基本上可以归纳成向厂家学、向大经销商学，向同行学，向下线客户学（下面的终端和二批商往往有许多创新的运营方式），向专业人士（营销专家，顾问等）学。

把零售店老板扶持成批发商

县级乃至县级以下市场有个特性，就是零售客户分布较散，且进货不是很有规律性，周转资金少，往往出现拖延结算的事情。在这个问题上，县级经销商可以考虑一个办法，就是在零售客户中发展下级分销客户，把某个小片区的若干家零售店的供货业务转交给某一家零售店来负责，这么做的道理在哪里呢?

第一，零售店的老板大小也是个老板，是老板就有做大做强的想法，从零售店提升到批发店，多少也算是提升了一个档次。

第二，县级经销商虽说要分切一块利润给新发展出来的分销商，但是可以大大节约送货结算的时间和费用成本，腾出精力来做其他事情。

第三，小片区的零售店大多距离相隔较近，零售店需要补货时，这些新的分销商能以更快的速度服务于客户。

第四，回避了县级市场零售店结算的拖延问题。

给县级经销商的几点建议

1.利用农贸集市

农村市场的农贸集市是农村消费市场的一大特色，关键是存在着规律性强，人流集中，一次性消费额高等特点，县级经销商完全可以好好利用这一点，收集摸查当地所有农贸集市的时间

规律，结合上游一些经销商厂家或是大经销商的产品推广活动，在各农贸集市中合并进行产品推广销售活动。如有条件，可安排一些简单演出类活动，更大程度上聚集消费者。

2.使用适合当地市场的人力资源

员工的质量是赚钱与否的关键所在，最好的员工应该具备目的性强，执行力强这两大特性，县级经销商所雇佣的长期员工无论是个人素质还是执行力都有一定的局限性，直接引进高级业务人员又存在费用成本和本土适应性的问题，其实，在县级乃至农村市场，还有三类群体可以作为短期性的员工使用，一是退伍回乡的军人，二是大学毕业的学生，三是急等用钱上学的大学生，这三类群体一是有一定的空闲时间，二是本身素质较高，三是对本地市场熟悉，四是对经济需求较为急迫，把这些群体进行短期性的招聘使用，着重在一些农贸集市、产品突击铺市等场合使用，其效能和人力成本的投入产出比还是很不错的。

3.注重给下级客户带来新东西

这里所指的新东西不是新产品，而是新知识，新理念。虽说在县级市场不需要那么高级的市场营销理论或是技巧，但是，越是落后的市场，就越存在改进提升的空间，县级市场的分销商和零售商在自身管理和外部营运方面必然存在着许多可直接改进的地方，作为县级经销商，完全可以用从大经销商，大品牌厂家那里学到的知识来指导下游客户，帮助他们改善管理和经营状况，至少，几乎在所有的分销商和零售商那里，“跑、冒、滴、漏"是肯定存在的，通过输出一个管理技巧，帮助其降低营运成本，而这成本的反面就是利润。并且，这也能更加有效地巩固客户关系。

典型经销商案例：

小市场成就大事业

尽管环境复杂，条件有限，但是这并不是阻碍经销商发展的不可逾越的鸿沟。正如专家所言，这样的市场机会反而更大。嵩山县的董经理就是一个例子。董经理从2002年代理丰谷酒，目前丰谷是当地同类白酒的老大，作为代理商董经理可谓功不可没。目前董经理的销售额已经做到了相当的规模，而更可贵的是，他在这个复杂的市场上建立了一个稳定的网络。

对于县级酒店渠道，董经理这样运作：根据自身和资金状况设计酒店渠道，点不要多，以免占用过多资金。酒店渠道要采用倒扣作价模式，依据各种酒店促销费用、压款产生的费用以及经销商的利润空间倒推酒店销售价格，因为县级市场的酒店消费基本没有领导消费的作用，所以运作酒店渠道一定要给自己设计出合理的利润空间。

县级市场的主要渠道还是在流通，而要做好流通市场，榜样分销商的作用很大。乡镇级的分销商，他们不是因为业务员的介绍选择产品，也不是因为名牌选

择产品，他更愿意去相信一些大型经销商的介绍。所以区域市场内有影响力的经销商所起的影响力是巨大的。让其领路进行下级渠道铺设是一条捷径。

董经理对此有切身体会，对于县级经销商普遍不愿意代理名酒而愿意自己贴牌这样一个习惯，董经理当初也颇为头疼，为了说服县级经销商不要过于看重眼前利益，要把目光放长远一点儿，董经理磨破了嘴皮，跑细了腿，但是收效甚微。后来，董经理改变了策略，从挨家挨户的车轮战改为重点突破，定向爆破，以几个经营和观念与市场比较贴近的经销商为突破口，让他们看到丰谷在洛阳的样板市场，让他们看到经营一个长线产品给他们带来的收益。然后用优惠的合作条件促成合作，榜样经销商的现身说法以及他们的号召力在县级市场都是不可比拟的，丰谷在嵩山县的渠道顺利建成并壮大。

目前，丰谷在嵩山县已经销售了3个年头，价格层级稳定，分销渠道畅通。董经理的网络目标也不再是把一个产品顺利分销下去，而是说服他的分销商与他共同建立一个网络联盟，让这个联盟成为他们获利的中心。从卖产品到卖网络价值，对董经理来说是一个飞跃，在厂商合作博弈中的地位也将因此而发生微妙的变化。

总之，县级经销商可以有多种方式找到自己的生存和发展之路，但是最关键的是观念的改变，只有在观念改变的前提下，才会找到发展和壮大的突破口。正如专家所言，县级市场商机大有可为，而发展才是生存的理由。

第三篇：2011.5.14做强融资平台 创新服务方式 建立长效机制 虞城突破资金瓶颈助推产业集聚区快速发展

做强融资平台 创新服务方式 建立长效机制 虞城突破资金瓶颈助推产业集聚区快速发展

记者 刘建谠 通讯员 陈文河来源：商丘网—商丘日报

近年来，虞城县以破解建设发展资金瓶颈为重点，不断加强融资平台建设，创新融资服务方式，探索建立融资长效机制，助推了产业集聚区的快速发展。2010年，县三家担保公司共担保融资7.5亿元，担保余额5亿元，为产业集聚区项目企业担保资金近2.5亿元。今年以来，产业集聚区基础设施建设融资近4000万元，企业融资达到8000余万元。目前，虞城县产业集聚区建成区面积达4平方公里，已入驻企业142家，形成了五金电子和纺织服装两大主导产业集群，预计2011年可实现产值104亿元，可完成税收2.6亿元。

做大做强投融资平台。虞城县制定多项优惠政策，建成了虞城县发展投资有限公司、虞城县诚信中小企业信用担保有限公司和虞城县金诺信用担保投资有限公司3家投融资担保公司，并采取注入财政资本金、提供专项补贴资金、争取上级政策性资金支持、将闲置国有资产、经营性资产等通过清产核资注入、鼓励企业股金投入等办法，不断增大3家担保公司注册资本金，壮大投融资平台实力，增强平台投融资能力。同时，引导投融资担保公司加强与各金融机构、社会资本的联系与合作，以项目建设为纽带，实现政府、企业与金融机构的有机结合。目前，县发投公司注册资金达1亿元、虞城县诚信中小企业信用担保有限公司和虞城县金诺信用担保投资有限公司注册资金均达6000余万元，且三家担保公司已进入产业集聚区服务中心办公，为产业集聚区基础设施建设和企业提供一站式、一条龙融资服务。

做活做细投融资服务。一是注重做好企业融资能力建设。积极扶持符合国家产业政策、市场前景好、效益潜力大的大企业，建立现代企业制度，完善法人治理结构，加强企业内部管理，严格财务会计制度，提高企业的资信度和诚信度，培育提升企业融资能力，主动创造条件，争取金融部门支持。二是指导企业做好贷款申请工作。产业集聚区管委会和多家金融机构制定了联系企业专项制度，专人指导企业制定贷款申报资料，并协助企业做好对上级行的贷款争取。三是定期组织金融机构专业人员，为企业开展融资辅导培训。四是加强与金融机构的沟通协调，掌握金融机构的放贷目标、方向和重点，使产业集聚区内企业结合各自实际制定更有针对性的融资方案。五是完善银企合作服务体系。

做优做实投融资长效机制。一是通过不同形式，协调组织企业参加融资推介会、座谈会、洽谈会，初步建立了银、政、企沟通协调长效机制。二是引导和鼓励担保公司积极创造适应金融机构的融资条件，奠定融资基础，用好用活金融政策，提升融资能力，争取金融机构信用评级、银团贷款、融资授信等支持，加强与金融机构的对接，构建良好的银企合作长效机制。三是大力探索政府融资主体与证券发行机构、金融机构的合作，拓宽重点项目的直接融资渠道。四是切实提高融资平台偿债能力，确保融资平台“借得来、用得好、管得住、还得起”。五是加强融资风险管理，鼓励担保公司之间开展分保、联保和再担保业务，分散和降低担保机构风险。六是加强诚信社会建设，对不讲诚信、恶意逃避银行债务的企业，坚决打击，绝不手软。

本篇文章来源于商丘网 原文链接：http://epaper.sqrb.cn/sqrb/html/2011-05/14/content_117608.htm