论企业领导者该如何有效激励下属员工3

第一篇：论企业领导者该如何有效激励下属员工3

论企业领导者该如何有效激励下属员工

导言

当今的时代是充满机遇与挑战的时代，任何企业要立足于当今世界，取得长足发展，必须有自身强大的竞争力和不断的有生力量的供给！而这竞争力和有生力量大部分是来自于企业的各个层级的领导和员工。而怎样保持企业的竞争优势的关键问题在于是否能有效激励下属员工！

以人为中心，充分发挥人、挖掘人、实现人的价值，和促进人的健康发展，是人本管理的出发点和落脚点。现代企业的有效管理和激励政策、措施也必须在人本管理的思想和原则下就行。

人本管理的含义

所谓人本管理，即以人为核心、以人为根本的管理。它是指企业中的人作为管理的首要元素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质要素，又是企业管理的出发点和归宿。一方面，企业一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开；另一方面，企业一切管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使企业人获得全面自由的发展。

应当注意从以下几方面把握人本管理的基本含义：

1.企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。人本管理强调企业依靠人而存在，有人进行管理，即一切管理活动有人决定、策划、操纵、运作，人始终是整个管理过程的主体或主导要素。这就是“人即企业，企业即人”的道理。

2.企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。人的需要有：

与人之间的关系，对于企业发展和前途命运而言举足轻重。而对人的管理，实际上是对人与事、人与人的关系的管理，故对人的管理事关重大。最后，提高人、完善人，促进人的全面发展，是对人管理的首要任务，是现代企业的目标之一，是现代企业管理的重要创新。因此，把对人的管理列为人本管理的第一位，是实现现代化目标的必要要求和必要保证。

2.满足人的需要，实施激励

这一原则反应了对人的重视、了解与把握，体现了人本管理的实质内涵。这也是人本管理与其他“见人不见物”的管理哲学的根本区别。

这里所言人的需要，主要是指区域成员的个性需要和个人期望，人本管理对此必须重视和研究。个性需要，即马斯洛所推出的个人生理、安全、社交、受尊重和自我实现的五层次需要；还有麦克利兰所述个人有按高标准行事的愿望，或在竞争中取胜的成就感；按弗隆的观点，个人期望表示为个人对行为的期望、对行为结果所导致的满足感的期望。为了自己需要和期望的实现，个人会做出努力，从而成为个人行为的内在驱动力。但是，如果不与组织的需要和企业目标现结合，个人行为则是盲目的，个人需要断然不能实现。因此，组织方面的因素必不可少。通过组织引导、激励，实现个人需要，是以人为本的企业管理本应担当的责任，是人本管理的基本要求和准则。

激励是指管理者对其下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励与个人需要密不可分，个人需要时激励的基础，需要引发动机，进而产生行为；这一激励过程又保证了个人需要的满足，以及随之而来的个人积极性被调动的过程，真切地表现了人本管理的实质内涵。满足个人需要，实施激励，必须成为人本管理的要求和准则。

3.优化教育培训，完整人、开发人、发展人

在以人为本的现代企业中，企业目标已不再困于追逐利润最大化，二是拓展出新的目标内容，即必须同时为企业的劳动者及其他有关方面的人的利益服务。

企业人自身不断地发展与完善，始终是人本管理的核心含义。因此，完善人、开发人、发展人，必然成为人本管理一项甚为重要的核心要求、原则及衡量标准。

企业人的不断开发、完善与发展，根本途径在于企业教育培训。优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入、更高的效率和质量，对员工进行全面开发，它与完善人、开发人、发展人互为一体，成为企业实施人本管理的基本内容和原则。

4、以人为本、以人为中心构建企业的组织形态和机构

人本管理通过组织进行，这就要求组织形态和结构必须体现以人为本、以人为中心，必须保证人本管理有效地实施。为此，应当构建有如下特征的企业组织形态或结构：

（1）组织必须为其成员创造利益，并明确组织的宗旨和目标。

(2）在组织能为自己创造利益的前提下，员工自愿进入组织，接受组织的职权和权威，称为"职权接受“。

（3）组织及其成员在共同利益、共同目标的基础上相互接纳，协同合作。

（4）组织集权和分权平衡与适宜。

（5）组织的地位弹性。

（6）管理幅度合理。

（7）确立企业员工参与管理的制度与渠道等。

当前，西方企业界盛行的组织扁平化和工作团队，多具如上特征，这是在人本管理理念之下所发生的组织结构和创新。

5、和谐的人际关系

企业人际关系是人本管理的环境，又是人本管理的内容及衡量标准。人际关系好坏、和谐与否，对企业人本管理顺利就行，对企业及其员工的成长与发展至关重要。

（1)人际关系影响企业的凝聚力。不同的人际关系会引起不同的情感体验。如果企业中人与人之间的关系融洽和谐，人门会由衷地热爱这一工作集体，于是，企业的凝聚力因为具有良好的人际关系而增强；反之，倘若企业中人与人的关系紧张，则有着很强的离散力。

（2)人际关系影响人的身心健康。良好的人际关系，使人心情舒畅，工作生活愉快。如果人际关系紧张，必定使人心情苦闷、烦恼、情绪低沉，特别受到他人无端诽谤、打击、陷害，或者遭遇到不公平对待时，会发生严重的心理失衡，有可能导致疾病发生。

（3)人际关系影响个体行为。人的行为，无论是好的行为，还是不良行为，都会不同程度地受到周围人极其人际关系的影响。若企业内人与人之间诚恳相待、团结合作、互相友爱，必催人奋进；反之，则相反。

（4)人际关系影响企业工作效率和企业发展。人际关系直接影响员工的积极性、主动性、创造性，影响员工的士气和干劲，而这正是企业存在与发展的动力和活力所在。此外，现代企业发展都有企业文化作支撑，企业精神是企业的灵魂和支柱。人际关系作为企业文化的构成部分，对企业产生决定性的影响，好的人际关系形成优秀的企业文化，团结广大员工为共同目标积极工作，企业风气正、形象佳，必高效益，然促进企业工作高效率，获取高效益，在市场竞争中不断发展。反之，不好的人际关系形成不良的企业文化，企业员工缺乏统一奋斗目标和共同认可的价值观，缺少优良的道德风尚，甚至可能正不压邪，受至于这样的不良环境，企业不可能健康发展。因此，企业建立良好的人际关系，是人本管理的必然要求。

6、员工个人与组织共同发展

组织是人本管理的主体，追逐组织效益和组织发展，以及自我利益最大化，当然是其管理的宗旨和目标。但是，当今时代，组织的发展依赖于企业员工，特别是企业高素质人才。只有企业员工获得发展，组织发展才有可靠保证，没有人的发展，就没有组织的发展。就个人而言，其发展必须以组织为依托。个人是在完成组织工作任务和目标的过程之中求得自我发展的，离开组织及其工作，无所谓个人发展。由于组织及其个人之间相互依存、相互作用、相互影响的内在联系，组织发展与个人发展的相互依托与相互支撑，因此，人本管理不能片面强调某一方面的发展，必须坚持个人与组织同命运、共发展、双赢的原则。

在熟知和贯彻人本管理的思想和原则下，我们可以总结以下八招激励措施：

金钱激励

经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，唯一的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱能够成为一种激励因素，管理者必须记住下面几件事。

第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么看重。

第二，金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。

第三，金钱激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给，否则企业尽管支付了奖金，对他们也不会有很大的激励。

目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也

才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

培训和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励

荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有

强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。具体的我们可以参考下专业人才激励机制

剖析专业人才激励机制

一、专业技术人员常见的个性、行为特质分析

专业技术人员是知识型员工的一种，由于受教育程度的不同，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念以及行为方式等方面与非知识型员工有很大不同。

1.强烈的个性及对权势的漠视。专业技术人员不仅富于才智，精通专业，而且大多数个性突出。他们往往会因为对知识的探索和对真理的追求而漠视任何权威。因此传统组织中的职位权威对他们不具有绝对的控制力和约束力。这一特征也导致了专业技术人员往往具有较高的流动性。因为专业技术人员通常很难建立起忠诚组织的职业意愿，更多的是忠诚于职业和自我个性。

2.具有较高的创造性和自主性。在企业，专业技术人员主要从事创造性工作，他们凭借自身拥有的专业知识和技能，运用智慧进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，他们在工作中也往往表现出较高的自我管理能力。这一行为特征也导致了企业在日常管理中往往对于专业技术人员工作过程工作结果难以监测和有效评定，从而使得对专业技术人员的管理往往较其他类型员工的管理具有更大的难度。

3.具有实现自我价值的强烈欲望。在需求层次的金字塔中，专业技术人员往往处于上部。与金钱等物质需求相比，他们可能更注重自我价值的实现

二、专业技术人员需求分析

专业技术人员的需求分为两类，一类是物质需要，一类是精神需要。物质主要包括工资、奖金和福利等；精神需要的内容比较广泛，主要有晋升和培训机会、职业生涯发展、团队的沟通、工作内容丰富化、企业文化、参与决策，工作环境等等。与普通员工相比，专业技术人员的需求有以下不同：

1.自我发展需求。与其他类型的职工相比，专业技术人员更加重视能够促进他们不断发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。为了保持其能力和价值，他们需要不断地学习，与他人相互交流信息，共享知识，要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们的知识更新、事业发展的需要。

2.工作自主需要。专业技术人员能够在既定的战略方向和自我考核指标框架下，按照自己的工作方式完成任务，他们要求有自主权，使之能够以自己认为最有效的方式进行工作并愉快地完成。

3.工作成就需要。专业技术人员的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作。这个需求可以通过实现技术理论、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等需要表现出来。

4.公平、公正需要。这一需要主要表现为对外部公正、内部公正与公平的需要，如外部公正需要主要表现为所得与所付出之间相符合，要求企业评价系统合理承认其知识的效价。而内部公正与公平需要主要表现为对企业内部报酬分配的及时、公正，要求企业对其个人贡献的正确评价与合理报酬。

5.尊重与参与需要。专业技术人员渴望得到更多的尊重与信任，主要表现为被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。

三、专业技术人员激励的措施

知识管理专家玛汉?坦姆仆认为激励知识型员工的前四个主要因素是：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。就是说知识型员工与其他类型的员工相比，更加重视能够促进自身发展、有挑战性和自主权的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。针对专业技术人员的特质和需求，在进行激励时应该注意以下几个关键点。

1.短、中、长期激励方式的综合运用。根据马斯洛的需要层次论，物质需要是低层次需要，包括工资、奖金、福利等，它只是满足了生存和安全的需要，是一种短期的、低层次的需要。只有构建短、中、长期激励相结合的制度体系，而非单纯依赖于短期激励（薪资）有助于改善这种情况，尤其是适当的股权激励，有助于通过“金手铐”的方式，建立企业与员工之间更为紧密的关系。党的十六大提出了“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”，这为企业建立短、中、长期激励相结合的激励机制创造了条件。

2.在物质激励的同时更加注重精神激励。在过去的几年中，企业相继提升对员工的激励力度，以吸引和留住他们。最常使用的措施就是不断地加薪和奖励。实际上，专业技术人员想要得到的不仅仅是报酬。除了丰厚的收入外，富有挑战性的工作、晋升和培训机会都应成为企业的激励手段。

3.建立公正的评价体系。要搞好激励，必须建立一套公正的评价体系，只有这样才能保证激励的公平性。评价一个人的工作成绩，切忌片面性和主观性，不能草率地根据一两件事情就对某个专业技术人员的品质、责任心和工作能力下定论，对一个人做出正确的判断需要经过较长时间的观察、检验和比较。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。这样激励才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，否则会产生负面效应。

4.激励要有针对性。在实施激励措施时，对每个专业技术人员的需求进行认真地分析，要针对每个人不同的需要采取不同的激励手段。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质激励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上，不久这位科研人员就离开了这个单位，因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感和成果的应用推广。这个案例说明，对于不同的个体应当采取不同的激励。

5职业生涯管理。如何使用人才，留住人才，最佳的办法之一就是参与其职业生涯指导与管理，把专业技术人才的职业发展纳入企业管理的范畴。根据专业技术人员的需要分析，可以确定专业技术人员的首要需要就是个人成长。制定职业生涯规划，能够使员工确定出一定的阶段性目标，当目标实现时，他们就会产生成就感和自我满足感，这种成就感和自我满足感能对专业技术人员起到很大的激励作用。

6.工作环境建设。完善的激励体系既包含外在激励，也包含了内在激励。在实际工作中，企业往往会比较关注薪酬、福利乃至股权激励等物质化的激励，而比较忽视工作环境的建设，以及企业内在激励的体现。这里说的工作环境建设更多的不是指硬件（办公条件等），而是指软件（软环境）的建设。专业技术人员更倾向于获得尊重，同时也更注重有宽松的、比较自主的工作环境，因此就需要企业重视营建这种企业文化和相应的制度。从实际调研情况来看，拉帮结派、互相指责风气横行的企业，对于专业技术人员的吸引力会大大减弱。

因此就需要企业重视营建这种企业文化和相应的制度。从实际调研情况来看，拉帮结派、互相指责风气横行的企业，对于专业技术人员的吸引力会大大减弱。

最后企业领导者应该根据本企业实际需求，实事求是，具体问题具体分析！

第二篇：论企业员工的有效激励

论企业员工的有效激励

摘要】人员激励是企业管理尤其是人力资源管理的核心问题。在人才竞争日益激烈的市场经济中，企业必须不断改进人力资源管理工作，提高激励的有效性。影响员工激励效果的因素有很多，因此，企业应该在对这些因素系统分析的基础上，采取增强激励效果的具体措施，使激励更具有针对性。另外，对员工进行激励，还应该注意激励措施的系统性，不能顾此失彼，否则会使激励的正负效果相互抵消，降低激励的投资回报率。【关键词】有效激励；需求分析；激励机制；情感激励

一、前言

斯蒂芬·罗宾斯教授认为，激励是通过高水平的努力实现企业目标的意愿，而这种努力是以能够满足个体的某种需要为条件的。对员工的激励可以理解为管理者根据员工的行为规律，利用能够激发、引导、强化和修正人的行为的各种力量对员工的行为施加影响的各种活动的总和。

企业员工工作的积极性和主动性是影响企业的劳动生产率及经济效益的主要因素。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现，按时计酬的员工每天一般只需发挥20％～30％的能力用于工作就足以保住饭碗，但如果能充分调动他们的积极性，那么，他们的能力可发挥到80％～90％。从企业人力资源管理的角度来看，对员工进行激励，可以大幅度提高员工的个人绩效，进而提高企业的整体绩效。因此，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容。

企业在开发激励的方法方面可谓是费尽心思，投入巨大，但是效果却不尽人意，建立和运用有效的激励机制成为当前企业的迫切需要。

二、影响员工激励效果的因素分析

1．对员工的激励缺乏针对性

人员激励要发现和体现差别。心理学家马斯洛认为，人类的需要具有多样性、层次性，人们具有从低等的生理需要到安全需要、爱与归属需要、自尊需要乃至最高等的自我实现需要。每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。如果企业使用单一的、僵化的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果。

2．对员工的激励缺乏公平性

员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。当然，员工不只关注结果的公平，而且更加关注过程的公平；不仅关注内部公平，也关注外部公平。公平的激励机制是实现有效激励的保证，缺乏公平性的激励不仅不能激发员工的工作积极性，反而会降低其积极性。

3．对员工的激励缺乏系统性

根据系统论的观点，个人的绩效=f(个人能力、个人积极性、系统环境)，所以，要使个人真正提高绩效达到激励效果，就不能把员工孤立地提出来，片面地大谈激励，而应把他们置于一个相对大的系统环境中，考虑多种因素，然后系统地设计一整套激励体系。激励是一个系统，贯穿在人力资源管理各个环节之中，一套有效的激励机制与企业一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。

4．对员工的激励缺乏灵活性

员工的需求在变化，企业的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。每个企业所处的环境不相同，组织结构、管理者的管理风格以及员工的特点也有很大的差异，因此，照搬照抄其他企业的激励方法，很难取得预期的激励效果。

5．对员工的激励缺乏人文性

当今的管理者不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人，而应该把人看成是社会人和企事业单位的主体，应该充分理解人、尊重人、培养人，充分发挥人的主动性和创造性。对员工的激励要遵循以人为本的管理思想，把对员工的正确认识作为激励管理的基础，把企业与员工的目标协调作为激励管理活动的前提，把制度建设和环境塑造作为激励管理的外部条件，把企业与员工的共同发展作为激励管理活动的最终目标。而当今许多企业的激励只注重形式与方法，而不关注个人的感觉，不关注个人的情感对工作的影响，不关注作为社会人的需求和目标，单纯为了激励而激励，因此，激励的效果往往不够理想。

6．对员工的激励目标缺乏明确性

目标设置理论认为，具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好，而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多企业在对员工的激励管理中，只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标，而缺乏具体的可操作的目标，因此，激励的效果也就大打折扣。

三、员工有效激励的对策研究

国外以及国内对激励问题的研究已经很深入，研究成果在实践中也得到一定程度的应用，但是，并不能够完全解决激励措施实施过程中出现的问题，激励管理的效果还有待进一步提升。笔者认为，为了提高激励的效果，还需要注意以下几个方面：

1．做好激励的需求分析

需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，我们也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受到某种激发和诱导而产生的，是“需求——动机——激励——行为”这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。当企业的领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能真正调动员工的积极性。

企业有企业的需求，员工有员工的需求，企业在不同的时期需求不同，同一员工在不同的时期，以及不同的员工也有不同的需求，并且，各种需求对每个人而言重要程度又不相同。众多的员工由于不同的需求和动机导致大相径庭的个人目标，所以，个人目标和组织目标不可能完全一致，相应的个人行为也不可能与组织期望的行为完全一致，这就需要管理者采取一定的激励措施，把个人行为导向组织期望的行为。因此，在采取激励措施前先做好企业和员工的需求分析，发现其主导需求。根据企业的需要，设置激励的目标；根据员工的需求，选择合适的激励方法，投其所需，把组织目标和个人目标相结合，使企业和员工都获得需求的满足，实现有效激励。

2．使用综合激励方法，进行系统化激励

激励管理是人力资源管理系统中的主要内容，并且它和其他的管理功能共同发挥作用。只有建立相互协调的人力资源管理机制，才会使激励的效果达到最佳。例如，激励应该以科学合理、公平公正的绩效考核为前提，完善合适的薪酬制度作保障；进行科学的工作岗位设计，建立灵活的人员内部流通机

制，提升激励的有效性；加强沟通，充分授权，通过员工参与管理增强激励效果；根据组织的发展目标和员工的实际情况，帮助员工制定有效的职业生涯发展规划以激励员工；企业文化与员工激励之间有着密切的联系；不同的企业文化氛围会形成不同的企业激励机制，营造独特的企业文化，这种由企业文化产生的亲和力使认同这种共同观念的人凝聚在一起，产生巨大的创造力。

对激励方法的选择应该与当前企业和员工的现状相适应。例如，如果企业是扁平的组织结构，晋升的激励方法就不再适合；强调以团队为主要作业形式的企业，单独使用个人激励的方法也不会有很好的效果。另外，人们的生产效率不仅受到金钱等物质因素的影响，更要受到群体环境、员工情绪等因素的影响，单纯物质激励的作用就显得很有限了。因此，增强激励的效果应该把物质激励与精神激励相结合、外部激励与内部激励相结合、个人激励与团队激励相结合、正激励与负激励相结合，充分发挥激励的协同优势，增强激励的效果。

3．塑造亲和的企业文化氛围，培养员工的组织公民行为

组织公民行为是一种有利于组织的角色行为，既非正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行为所构成的。它是组织员工与工作有关的自主行为，既与正式奖励制度无任何联系，又非角色内所要求的行为，但它能从整体上有效地提高组织效能。对组织公民行为的培养是实现员工激励的有效途径，而企业文化对于组织公民行为的形成有密切的联系

企业文化是企业长期形成的共同理想、价值观念和行为规则。良好的企业文化氛围要以“尊重人才、尊重知识”为中心，营造一种“理解人、关心人”的氛围，建立一种彼此理解、信任、爱护和支持的体系，构建企业上下左右良好的沟通关系，让员工了解参与企业的决策和管理，并切实地为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，进一步培养员工的组织公民行为，让他们为企业毫无怨言地努力与奉献。

4．注重对员工的情感激励

情感激励是现代管理中极为宝贵、需要高度重视、亟待强化开发的激励模式。情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。综观国内外经营出色、竞争力强的企业，它们有一个共同点，就是具有很强的企业凝聚力。在这些企业内部上下团结一致，人际关系和谐融洽，员工情绪稳定正常，企业渗透着一种努力奋斗、勇往直前的精神，企业与其员工以及员工之间具有很强的吸引力。在现代社会里，应强调人际关系的和谐，注重利用人的情感来调节人的行为。企业领导如果只知一味地给钱给物，而忽视了尊重员工，不注重在情感上与员工沟通，不善于倾听员工的意见，使员工长期生活在一种压抑的氛围中，工作的积极性和创造性都会受到很大的影响。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰的话语，都可能成为激励员工的动力。运用情感激励要注意情感的两重性，积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。情感激励主要是培养激励对象的积极情感，其方式很多，如沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重爱护激励对象，通过感情交流充分体现出人情味，员工就会把领导对他的真挚情感化作自愿接受领导的自觉行动。用荣誉、友谊、信任、认可、表扬、尊重等社会情感性的资源来调动员工的积极性，是增强员工工作积极性的有效激励手段。

5．注重激励的投资回报率分析

激励具有有限性，它体现了激励的成本与收益所决定的激励限度。人员激励要把握好成本与收益的关系。激励的目的就是通过一定的激励措施，使员工积极性得到充分发挥，从而减少不必要的人力资源损耗，降低成本。但是，任何一项激励措施的实施都需要付出成本，所以，在考虑人员激励时，要把握好成本和收益的关系，争取用最小的成本取得最大的收益。一个公司的健康发展，需要正常的人才流动率，即便是有能力的人才，如果激励的成本过高，对其的挽留对企业而言是一种损害，这种情况下企业就没有必要继续满足被激励者。为了避免高成本激励人才的离开对公司造成的伤害，公司需要事前就做好相关的预防措施，注意进行人才梯队的培养，而不是高代价的、无限度的激励。

激励方法有多种，不同的方法成本不相同，管理者应该选择经济有效的激励手段。实验证明，情感激

励所需成本较低，而且对人们行为的持续性较强，是值得管理者重视和研究的激励方法。

第三篇：论企业如何有效激励员工

摘要：当今,企业竞争日趋激烈,每个企业都在对员工进行各式各样的激励,以使企业在市场竞争中立于不败之地,但有相当一部分企业员工激励机制并不科学,不完善。如何有效的通过科学的激励机制调动员工的积极性、创造性,成为企业管理重要课题。

关键词：企业 员工 激励

一、企业对员工激励中存在的问题

激励是主管人员促进,诱导下级形成动机,并引导行为指向目标的活动。科学的激励制度能将优秀人才吸引到企业来;能促进在职员工充分的发挥其才能和智慧的作用;能造就良性的竞争环境,留住优秀人才。但目前企业的激励制度还存在以下问题:

1.以钱为本,重才轻德式的激励。市场经济使我国人变得实际,因此,企业经理人在激励员工的时候走入了以钱为本的误区。并且以才作为奖励的依据,孰不知一个人如果品德有问题,这个人的指挥能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼备的人才,企业才能建功立业,长久不衰。

2.墨守成规,大锅饭式的激励。企业一定要讲求创新,因为创新是企业振兴的灵魂。一家墨守成规的企业是无法激励员工的创造精神,更不可能成为百年老店。所以要讲究激励,在激励中讲究创新。而且长期以来,我国的国有企业的大锅饭现象司空见惯。这种体制阻碍了员工主人翁意识的发挥,员工有意见。新时代的企业,一定要把落后的大锅饭现象彻底从企业剔除出去,要警惕新的大锅饭现象。

3.不授权式的激励。充分授权是对群体的最佳激励。经理人必须抓住这个基础,对个人工作有利,对下属成长才也有利,同时整个团队才能同心协力,事业才有充分的保障。员工有了权力来做事的时候,心情是非常愉快的。人都有自我做主张的这种愿望,这符合人性的管理,所以授权就是激励。

4.期望过高式的激励。事实上人人能承受的压力是不一样的。要真正了解员工承受压力的程度,找到最佳的压力承受点,以产生最佳的激励期望值。期望值过大,压力过大,事与愿违,业绩会一下子下落。对员工激励的时候一定要把握住激励的最佳压力点。

二、有效激励企业员工的几点建议

1.了解员工激励的特点和员工的真正需求

企业员工激励政策的主要特点,就是采取的政策有很大的风险性。激励政策执行得好,对企业的发展有巨大的推动作用;如果激励政策实施不得力,或者制定有偏差,就会对公司产生很大的负面影响。企业主管如果对员工的激励措施实施不好,激励就会变成激怒了。同时要了解员工的真正需要进行激励。马斯洛的塔式需求结构理论把人的需求分为生活需求、工作需求和休闲需求三大类。经理人

可以从纵向和横向两个角度来了解员工的真正需求。

2.运用“三位一体”的思维方法

激励员工的时候必须用以人为本的三位一体的思维方法。这“三位”就是指的是换位、定位和到位。“一体”,就是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。换位是指经理人要真正地设身处地的考虑员工的工作动机和他为了工作付出的辛苦;从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬的问题。定位是指经理人站在员工的角度,更加了解员工的需求,准确掌握员工的激励点。通过该员工的朋友、同事等去了解这位员工的真正状况和需求。到位就是在定位的基础上,对员工的最终奖惩的兑现。对一位员工的定位定得很好,但最后没有落实到奖惩上,激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位,就不是成功的激励措施,之前的努力将付之东流。

3.制定有效激励政策

对员工的所有需求做认真而细致的调查,并制定一份详细的清单。根据需求的成本不同,把清单上的需求进行等级划分。并制定员工实现这些需求必须达到的工作量和工作进度。把员工的需求和公司要求的目标联系起来,经理人要过一段时间就调整一次,因为员工的需求是随着时间而变化的。所以激励政策本身要不断地完善,使所有具体政策能真正满足当时当地的员工要求,以实现有效的激励。

4.合理分析企业中三类员工

(1)年龄较大,收入较高。这类员工一般是公司里的老资格员工,多是基层的小主管,生活相对比较舒适,需求是追求工作上的安全性、成就感和被下属尊重。相应的激励因素就是分配挑战性的工作,让其指导比这类人水平低的员工,或者参与更高一级经理的工作目标的设计,甚至参加一些很高层的决策会议。

(2)追求机会者。这类人收入比较低,属于外来打工者,主要追求机会。首要需求是提高收入,因而最主要的激励因素就是满足第一需求,提高薪金待遇,鼓励努力工作。第二需求就要进行有效的沟通。这类员工需要克服自己的孤独感,沟通是对他们是一个好的激励。

(3)追求发展者。这类员工一般年纪较轻,受过良好的教育,收入能够维持在一定的水准。这类人最主要的需求是个人的发展。因此对这类员工的激励因素最主

要的就是良好的培训。通过建立良好的培训机制,对这类人进行最大的激励。当然,除了良好培训以外,也同样需要使用提高薪金待遇等方法。

5.确保激励的公正性

取得同等成绩的员工一定要获得同等的奖励。同理,犯了同等错误的员工也应当受到同等层次上的处罚。管理者就是宁可不奖励、宁可不处罚,也不要一碗水端不平。企业往往会奖励错误的行为,忽视一些正确的行为。奖励不合理的工作行为,比不奖励的危害还大。相当于变相地鼓励了那些不合理的行为,反而使合理的行为被抑制了。

6.物质激励和精神激励相结合,正负激励相结合员工首先需要的是物质利益,如果经理人擅长使用精神激励,也能带来意想不到的效果。员工表现好要奖励,员工表现不好要坚持惩罚。聪明的经理人要培养员工正确的价值观,使员工从自我上升到具有超我的价值观,变成对社会有用的合格人才。

7.构造员工分配格局的合理落差

这一原则对于中国的国有企业非常重要。因为国有企业最大的弊端是吃大锅饭,分配差距拉不开。所以现代经理人一定要鼓励一部分人先富起来,使员工在反差对比中建立持久的推动力。对高素质、表现好的员工不断地正激励,对低素质、表现差的员工不断地负激励,这样对于中间的员工也就进行了激励。

参考文献:

[1]王祖成.世界上最有效的管理——激励.中国统计出版社,2000.[2]傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社,2000.[3]江幼枫.企业激励机制.人力资本杂志,2005,(8).

第四篇：企业领导该怎样激励下属

文章标题：企业领导该怎样激励下属

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塔西南公司职工医院(844804)作

者：张自修

领导者对下属实施激励是其永恒的课题。企业领导与其他方面的领导相比，其激励下属的方式方法有重大差别，又更具有特殊性。笔者从以下几方面作一阐述：

一、要给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，也就是企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。

二、要用“行动”去昭示部下

语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：①说了，不做，负作用最大；②不说，不做，负作用次之；③不说，做了，有积极作用；④边说，边做，有很好的示范作用；⑤做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，笔者提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。

三、要善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。

四、注意授权以后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人。

五、注意“公正”第一的威力

公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受；公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子；公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人；公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效；公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

六、注意沟通的实质性效果

沟通对于领导者来说更具有特殊意义：①沟通的过程是争取支持的过程；②沟通过程是汲取智慧的过程；③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

《企业领导该怎样激励下属》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读企业领导该怎样激励下属。

第五篇：企业如何有效激励员工

企业如何有效激励员工

【课程名称】企业如何有效激励员工

【所属体系】人力资源类

【主讲专家】张锡民

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式

1．引言

2.破解中国企业十大管理难题

3．案例与启示

4.现代高绩效激励式人力资源管理模式

第二讲加强对激励理论的认识和学习

1． 马斯洛需要层次论模型

2． 激励――保健双因素理论

3． 公平理论

4． 弗鲁姆的期望理论

5． 斯金纳的强化理论

6． 激励的实用人性内因模型

第三讲员工激励的特点及思维方法

1．员工激励的特点

2.“三位一体”思维方法

3．了解员工需求的具体方法

4．制定有效激励政策的方法

第四讲员工激励的原则

1． 员工激励的一般原则

2． 员工激励的高级原则

第五讲企业激励机制的要领

1．中小企业的激励机制要领

2．大型企业（集团）激励机制要领

第六讲领导激励部属的注意事项

1． 引言

2． 要注意给下属描绘“共同的愿景”

3． 要注意用“行动”去昭示部下

4． 要注意善用“引导而非控制”的方式

5． 要注意授权以后的信任下

6． 要注意“公正”第一的威力

7． 要注意对部下进行有效沟通

第七讲员工激励的操作技巧

1．引言

2．员工气质与激励

3．人才类别与激励

4．引爆员工潜力的实用法则

5．如何处理员工的抱怨

6．激励员工士气的十五大技巧

第八讲员工激励的误区

1．引言

2．员工激励的八大误区

第九讲建立企业完整的有效激励平台

1．引言

2．12个有效激励平台方案

第十讲高级经营管理人员的激励模式

1．经营管理层激励的必要性

2．企业年薪制设计

3．股票期权的基本模式

4．MBO的基本模式

★讲师简介

张锡民

☆ 北京时代光华教育发展有限公司

特聘高级培训师

☆ 企业管理硕士、南京理工大学MBA

培养客座教授，北方交通大学企业管

理咨询协会客座教授，多家企管顾问

公司高级管理顾问及高级培训讲师

☆ 北京南洋林德企业顾问公司董事、副总裁、高级管理顾问、高级培训讲

师，为上百家企业提供过人力资源管

理、经理人职业技能、营销管理、战

略管理等方面的咨询及培训。

第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式

【本讲重点】

激励机制为企业管理难题之首

激励机制是深化企业生命力的根本保障

高绩效激励式人力资源管理模式

激励机制为企业管理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次

调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。

这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。

【案例】

英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。

企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。

1．提高企业经理人的自身素质

有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。

2．建立科学的绩效考评体系

为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。

3．领导要敢于用人

韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。

【自检】

如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提

出改进的方案。

（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。

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（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。

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（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。

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（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。

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见参考答案1－

1激励机制是深化企业生命力的根本保障

1．激励机制是企业人力资源管理的核心

企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。

民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？

这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。

2．激励机制需要领导人带领完善和创新

从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。

高绩效激励式人力资源管理模式

1．对人的管理

首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。

企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业

是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

图1－1企业决策决定企业命运的过程

【案例】

日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

2．以人为本

管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。

企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

3．高绩效激励式人力资源管理模式

高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。

高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：

◆激活员工

给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。

◆目标绩效薪酬模块的应用

在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体

系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。

◆人员的培训开发

企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。

图1－2高绩效激励式人力资源管理模式

如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。

【自检】

请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。

职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。

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绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。

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（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本讲小结】

本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。

高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。

【心得体会】

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