第一篇：国际人力资源管理09716107尹海兵
《国际人力资源管理》
课程期末论文
系 学 号：姓 名：尹 海 兵
南京人口管理干部学院
【摘要】
从《快乐大本营》到《超级女声》再到《天天向上》，从《还珠格格》到《又见一帘幽梦》再到《丑女无敌》和《一起来看流星雨》，湖南卫视始终坚持“年轻、快乐”的品牌核心，深入研究受众群体，提升自身创新力，不断推出极具社会影响力的电视节目，从而打造了中国电视史上的神话，也创下了一个又一个收视奇迹。
【关键词】
湖南卫视 战略分析 人力资源
我们组做的是对湖南卫视的分析，本人在这次作业中主要担任的是材料的整理和整合还有PPT的制作。
这次课程汇报我主要从湖南卫视的人力资源战略分析和品牌战略方面结合自己的理解，进行阐述。
首先，我们选取湖南卫视最广为人知，最知名的几个电视栏目引入我们所介绍的对象，即湖南卫视。然后对湖南卫视的背景做了一个简短的介绍，主要是以时间为顺序简单的从它的开播、上星以及之后逐年发展壮大以至于在中国广大观众群众产生了无可替代的影响的这么一个过程。然后对主要研究对象做了一个细分，主要从传媒CIS策略、同行竞争策略、品牌创新策略、合作策略、人才策略、国际化人才策略这六个方面进行了详细的介绍，传媒CIS战略视传媒行业中最常用的一种自我定位的方式，因为这不是课程的主要部分，我们就简单的介绍了一下。
然后是本次作业的主要部分，湖南卫视的战略管理。首先是竞争战略，竞争战略我们从SWOT分析、差异化竞争战略、具体竞争措施这三大方面分析。SWOT分析里分优势(strengthes)
1.清晰的媒介定位：利用一系列节目:如《快乐大本营》《谁是英雄》《越策越开心》逐步确立媒介自身的“快乐至上”的定位，为自己描上浓重的娱乐化色彩。
2.品牌与资源互构：（1）栏目理念：即打造节目的“王牌”。（2）栏目形式：在所有大众传播媒介中，电视是最容易引起观众共鸣的媒介。观众的参与性在电视媒介的栏目中显得尤为重要。（3）主持人“明星化”是湖南电视台品牌打造的重要元素3.明显的区域特征与坚强的后盾—本地资源；内部劣势（Weaknesses）
1.娱乐化承担着一定风险：无法规避的是，娱乐化总会带来“低俗化”的倾向 2.观众反馈处理方式单一：对于观众反馈方面来说，湖南卫视的部门设置中缺少专门处理观众反馈的部门，对于电子邮件、观众来信、来电，往往不经过处理；外部机会（Opportunities）1.与其他省内电视台共同制造省内电视“壁垒2.成为全国省级卫视的领头羊3.带动全国电视市场的 “娱乐风潮”；外部威胁（Threats）
1.省内观众的部分缺失2.央视与其他省级卫视的压力（安徽卫视、山东卫视）3风口浪尖上的娱乐盛宴。完了是差异化竞争战略，主要由三个方面组成：运作理念的差异化、运作方式的差异化、营销方式差异化。
最后是四项具体的竞争策略：走农村包围城市的之路，从而扩大在农村的影响力；构建频道的核心概念, 凸现频道的整体特色；湖南电视台的台标、宣传片、主持人都有 独有的风格；适当的增加一些本台自制的电视剧，提高收视率与影响度。
本人看法：本人一直很关注湖南卫视，也经常看湖南卫视的一些电视节目，湖南卫视之所以能够在出央视之外的众多地方上星卫视中脱颖而出，它的竞争策略起到了一个主要作用，他把自己能利用到的所有的与自己有利的资源全部利用到了自己的电视节目以及栏目策划中去了，合理的定位，深深地抓住了主流观众的心，为其收视率和市场份额贡献了力量，而且，他制作的电视节目从高雅到大众，让各个年龄层都能在湖南卫视找到他们所想看到的电视栏目。
其次是湖南卫视的品牌创新战略，其实在中国，不论哪个行业，最缺少的就是创新，就电视行业而言，也是各种模仿，各种抄袭，比如国外出来个达人秀，东方卫视就出来了个“中国达人秀”、中国教育频道出了“职来职往”，天津卫视就出了“非你莫属”，学术界有一个说法叫天下文章一大抄，在电视行业其实也存在这个问题。缺少自己的品牌与创新，就是说缺少属于自己的东西，不能用来标榜自己，所以这些电视节目经常也是活不长时间，没俩月就不行了，那么作为全国卫视领头羊的湖南卫视怎么样呢？
首先是采取一系列措来提升湖南卫视这个名字的知名度，比如说，举办了许多活动、晚会来造势，其次推出“超级女声”“快乐男声”等一系列大型选秀活动，虽然在社会上存在褒贬不一的声音，但是这些举措也确实给湖南卫视赚足了
眼球和人气，成功的提升了其湖南卫视的品牌知名度。然后，又通过一系列举措来提升品牌美誉度，首先是节目质量的提升，比如内容阶段性调整、节目的改版、永远保持节目的新鲜感和时尚感让观众成为铁杆粉丝。另外，湖南卫视还通过一系列慈善类节目，与社会价值保持同步。再者，要收视率就必须拥有足够的观众群体啊，可是如今电视行业，佼佼者众多，何如在这些佼佼者中间立于不败之地呢，那就是建立观众对品牌的忠诚度，立足草根，亲近观众，做出一些符合观众口味的电视节目，切实的与观众进行互动，拉近与观众的距离，让观众能够近距离的参与到节目中来。在发展自身实力，自身品牌的时候，湖南卫视也不忘了品牌的延伸，首先是打造国内最好的娱乐公司，然后发行自己的娱乐杂志，从平面上发展娱乐事业。
本人看法：本人觉得湖南卫视在品牌的建设上确实很厉害，湖南卫视品牌的建设本人觉得也验证一句有舍才有得，舍得让外界让媒体去评价，虽然会找来骂声，但是骂声之中人们记住了芒果台，炒作效果也许就这样达到了。
然后是我们所要分析的一个重大项目--人力资源战略，这样是我们专业所要研究的一个重要部分。说起湖南卫视啊，因为湖南卫视的特殊身份，地方卫视，还参杂着一些事业性编制在里头，所以本人觉得还是有点复杂的。首先是高管级的，因为是事业制，我们就不做多的分析了，主要把员工制的来讨论一下。要招人，先定岗，咱们这要先把它的岗位来分一分，大致可分为：节目类、技术类、传播和内容集成类、市场营销类、其他辅助类岗位这几大类岗位。通过岗位的细分，湖南卫视归纳出了192个岗位，界定了各个岗位的难度系数，对岗位职能、任职资格、编制、薪酬区间和难度系数进行了详尽说明。在人事选拔上引入了竞争机制，一年一聘的方式，公开竞选。竞选中他们疏通进口，引进人才；吸收高校毕业生以及业内人士，建立人力资源库，湖南卫视会视时机挖墙脚，把别的卫视的优秀制作人，制作团队引入到自己的团队中来，制作出更好的电视节目。在员工的招聘上，湖南卫视体现出来极大的包容性，首先是对于招聘的实习生，不限专业文理兼招，这样以来啊，使得不同学科的人进行思想的碰撞，从而也使得节目创意迭生，其次对主持人个性的合理开发利用，让每个主持人在做节目时也在做自己，比如像快乐大本营的何炅，作为领班主持，他并不拘束与规定好的条条框框，针对不同的嘉宾有不同的主持风格。另外，要提的一点是湖南卫视的在职培训，也许在职培训每个单位都有，但是湖南卫视为了能达到与自己想要的更好效果，湖南卫视联合湖南大学创办湖南广播影视学校，为自己培养自己想要的人才，然后对有能力创业的，芒果鼓励其自谋生路。员工激励方面首先是绩效考核，其次是薪酬激励和精神激励，在绩效考核上，主要是是以收视率来定的，而且员工的个人绩效和所在部门是紧密结合的，使得员工、部门与台里的目标一致，共同进步。薪酬激励方面湖南卫视将员工工资分为基本工资、岗位工资、绩效工资3部分，实行“九档三十级”的分配制度，根据向节目生产一线倾斜的原则，湖南卫视强调核心岗位、关键岗位与一般岗位的差别，节目生产、技术支持与行政后勤保障的差别，岗变薪变，能绩优先，真正发挥了分配杠杆的引导作用。精神激励上将组织目标和员工个人目标统一起来、鼓励员工根据个人情况在内部“双向选择，合理流动”，实行兴趣激励、电视湘军特别重视荣誉激励这样使得员工能更好的尾湖南卫视效力。
最后还有一个湖南卫视的国际化战略，在国际化战略中，首先是聘用员工的国际化，以能力为核心的人才竞争机制，引进国际化人才，从节目的编导、主持、以及相关人员的国际化，有利于多种文化的融合与发展，易于国际文化的交流与合作，以及中国文化、生活方式的传播与交流。其次是电视节目的国际化，与国外知名节目的合作。
本人看法：在人力资源上，又要说到湖南卫视的特殊身份了，它的有些制作人啊什么的也不是固定的一直隶属与他，有可能同时属于几个卫视，这也是存在的，然后，人员上还有个艺人问题，大部分电视都是直接找的艺人经纪公司，但是湖南卫视有天娱传媒，这样的话他要用艺人省时省力，在与其他卫视比较来说，也是一大优势。
第二篇：国际人力资源管理比较1
西安电子科技大学网络教育
期末考试模拟试题一
课程名称：__国际人力资源管理比较考试形式：闭 卷
学习中心：_________考试时间：90分钟
姓名：_____________学号：
一 名词解释（每题5分，合计20分）
1.跨国公司人力资源管理2.主妇型管理
3.跨国公司人员配备的民族中心法4.多人比较法
二 简答（每题10分，合计50分）
1.简述传统劳动人事管理与人力资源管理的区别。
2.中国人力资源管理所面临的难点有哪些？
3.简述美国人力资源培训与开发的特点。
4.评述国际人力资源供给中从第三国选聘人员的方法。
5.简述外资企业人力资源管理策略中系统科学的全程绩效管理步骤。
三 案例分析（合计30分）
据下述资料，分析企业国际化策略与人力资源管理之间的关系，以及什么样的人际管理策略才有助于企业实现国际化？
TCL集团迈向国际化
2003年TCL集团高层作出重大决策：实施“龙虎计划”的发展战略，明确了企业的发展愿景——创建世界级的中国电子企业，战略目标确定以世界500强企业为其追赶标杆。而要实现这个宏伟蓝图，必须转变经营思路，不断变革创新，加快发展步伐，把企业做强、做大。
目前，随着我们成功入关，对中国企业来说，全方位地实施国际化战略就成为我们的唯一选择。如果TCL今天不这样做，未来就面临着生存陷入困境或被淘汰出局的可能，因为我们现在面临的形势是国内市场竞争国际化、国际市场竞争国内化的境地，跨国企业和大财团早已虎视眈眈和蠢
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蠢欲动，把角逐的主战场转向电子行业。而今世界500强中约有80%的跨国公司涌入我国，并且“兵临城下”，大有重兵压境之态势，这些大公司凭籍自己的品牌优势、资金实力和雄厚技术，在我国市场大展拳脚，来势之迅猛，一发不可收拾，的确令国人震惊！我国企业受到前所未有的打压和挑战，并被推到国际化经营与竞争的第一线。面对残酷的现实，我们如何突破困难，在全球经济一体化、多元化的竞争格局中求生存、谋发展？怎样做到对国内市场守得住，对国际市场跻得进？这是摆在我国企业界面前一个不容回避的严峻问题。但是，TCL集团的掌门人——李东生果断地提出了企业今后的发展方向是——迈向国际化，参与世界经济大循环，在全球化竞争的大气候中打造世界级的中国品牌，并义不容辞地扛起振兴民族工业的大旗，不失时机地推出国际化战略，以实现融资国际化、技术国际化、经营国际化、人才国际化为战略目标。经过几年的积极摸索和大胆实践，TCL集团已迈出了可喜的一步，这也是我们企业在未来的竞争中求得生存与发展空间的长久之计。
为了全面适应形势的发展，满足竞争的需要，在全球经济一体化的大气候中打造世界级的中国企业，TCL集团提出推进国际化战略，以走国际化道路为企业追求的终极目标。那么如何围绕实施国际化战略，创建世界级企业这个主旋律展开各项工作则是我们当今迫切需要解决的重点和焦点问题。我们认为要实现国际化战略，创建世界级企业，进入世界500强，就必须对国际市场及世界一流电子企业进行全面、持久和有效的追踪研究，时时刻刻掌握国际市场及标杆企业的发展动向和态势，迅速拟订科学对策，果断制定行动计划和实施方案。TCL集团战略发展规划远景目标已经制定，然而战略目标的全面达成与我们运用人力资源策略是息息相关，密不可分的，因为人力资源开发与管理则是TCL集团推进企业国际化战略的关键环节和重要途径。如果没有意识到这一点，并在团队中达成共识，就会使我们的国际化战略进程受阻、减缓，甚至贻误战机。
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期末考试模拟试题一参考答案
课程名称：__国际人力资源管理比较考试形式：闭 卷
学习中心：_________考试时间：90分钟
姓名：_____________学号：
一 名词解释（每题5分，合计20分）
1.跨国公司人力资源管理主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此产生的职能活动特征。
2.日本式管理，其实就是主妇型管理。其特征是：管理精细（对内）、经营周到（对外，市场与客户），不断改善追求完美（技术，产品），短见（战略）。
3.人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍
4.多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。
二 简答（每题10分，合计50分）
1.人力资源管理与劳动人事管理的区别主要表现在以下几个方面：从管理目标看，传统劳动人事管理主要是“管人”，而人力资源管理则不仅要“管人”，更主要的是要发现人、培养人、开发人；从管理功能看，传统劳动人事管理主要是执行职能，一般是局限于微观的劳动人事行政业务，而
人力资源管理则要求从事许多决策型管理工作，参与企业战略管理；从管理范围看，传统劳动人事管理比较狭窄，比如简单的招聘、考勤考核、薪资管理、档案管理、办理升降跳动等等。人力资源管理除了这些业务以外，更重要的是制定人力资源战略和策略，进行人力资源规划管理，从事人力资源开发，调适内部员工关系，参与塑造企业文化等等。总之一句话，传统劳动人事管理着重于“管理”二字，而人力资源管理则着重于“资源”二字。
2.（1）传统文化与价值理念的影响根深蒂固；（2）缺乏管理机制设计的制度环境；（3）管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进；（4）劳动力市场建设不完善，社会保证水平偏低，企业进人和出人成本太高。
3.简述美国人力资源培训与开发的特点。首先，美国人力资源培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力市场需求来决定。人力资源培训内容的确定以及培训方式的选择，均取决于企业需要何种类型、何种程度的劳动力，并随着市场需求的变化而相应调整。因此，美国企业人力资源培训教育与生产力发展紧密联系，直接为其服务，并以能否增强市场竞争能力和适应市场需求为检验企业人力资源培训教育工作是否成功的唯一标准。其次，美国企业人力资源的培训与开发的内容、形式、资金渠道等多样化，没有统一的模式和标准，完全由各州因地制宜，由各社区学院、专科学校和企业等培训主体自行决定，因材施教，形成灵活多样、分权管理和运行的机制。
4.自二战以来，许多跨国企业设法从第三国选择合适的人才。因为他们精通外语，了解其他国家的文化，从一个国家到另一个国家不受多少影响。但是这种选聘方法要花费大笔费用和大量时间，且很可能受当地法律歧视政策的限制。
5.外资企业的成功绩效管理程序的第一个步骤是，公司向员工传达公司的使命和远景目标（公司往何处发展），战略（如何实现目标），以及价值观（原则和信条）。第二个步骤是将公司目标分解到员工身上，员工也必须将自己的个人目标与所传达的公司目标相联结。第三个步骤是通过
反馈和指导来培养能力，即“知道如何去做”。绩效管理程序的最后一步骤是绩效评估。
三 案例分析（合计30分）
每个企业都有进入国际化的良好愿望，希望融入世界经济大循环，参与国际经济技术间的分工、合作和竞争，并想占有一席之地。尤其是中国的电子企业这个愿望更为强烈和迫切，如海尔集团、华为公司和联想等企业都采取了一定的举动和策略，在国际化方面进行了有益的尝试，有些企业收到初步的成效，有些企业则遇到困难，走了不少弯路。那么究竟是什么原因？又如何迈出这关键性的一步？到底要具备哪些条件和功能才能在国际化的市场竞争中出奇制胜？其出击的利器是什么？
纵观世界上成功的企业，我们可以从中找到一个共同答案：那就是成功的企业都有正确的人力资源观念，认识到人才资本和知识经济的价值（即人才资本增值优先于资金资本），并懂得妥善、合理和有效地运用人力资源，方能避免公司的老化衰退，进而保持旺盛的生命力和强大的战斗力。它已成为现代企业日后不断突破、创新，进军国际市场的最有效资源。TCL集团进军国际化，必须重视人力资源策略，主要分为四个方面：
1、重视团队建设。注重培养核心人才和骨干队伍的强烈责任心、历史使命感，形成一种敬业诚信，团队创新的企业精神，积极倡导大家养成与企业同舟共济的价值观，增强企业的凝聚力、向心力，强化TCL集团的经营理念，给员工营造一个温馨、和谐的工作生活环境，这与公司未来的发展息息相关。
2、加强人才的战略性开发培训。依据“龙虎计划”的战略要求，以加速与国际市场接轨为目标，加大人力资源开发的力度，进行前瞻性、实战性和针对性的培训开发，大力造就一批适应国际化经营与竞争的各类人才。培训开发的方向和重点应是全力着眼于TCL集团未来的发展与需要为前提。
3、进行人力资源战略规划。对全集团现有人力资源做个盘点，并就人力资源与“龙虎计划”战略的匹配进行评估，以迈向国际化为起点，推进全球化为终点，进行整体性、全方位、多角度的人力资源规划，抓好“引
智”和“育才”两大工程的建设，全面促进TCL集团人力资源开发超前一步，集中体现在总量上的开发、素质上的提高和配置上的合理三个环节，极大限度地发挥人才整体效能，实现人才的配置优化，依靠人才的整体优势加速企业的国际化进程。
4、建立完善、科学和高效的人力资源管理平台。建立健全一套符合国际化要求，具有竞争激励、公正规范和科学高效的人力资源管理平台。
第三篇：国际人力资源管理课程论文
《人力资源管理》课程论文
论文题目： 外方管理酒店的人力资源管理问题分析
年级、专业：
学生姓名：
学号：
完成时间：
成绩：
指导教师
外方管理酒店的人力资源管理问题分析
【摘 要】： 酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。本文就外方管理酒店中的人力资源的优势分析及其问题，进行深刻的讨论，最后提出问题的对策，有利于中国人力资源的学习。
【关键词】：外方管理酒店、人力资源
国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。
外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。
一、外方管理酒店的人力资源优势分析
（一）在用人制度上较为灵活、科学
由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。
（二）外方管理酒店普遍重视对员工的培训
几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。
（三）在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚
首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。
（四）成功推行了人才本土化战略
随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。
二、外方管理的酒店在人力资源方面存在的问题
尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：
（一）由文化差异引起的薪酬模式实施困难
个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。
（二）由员工素质低引起的服务质量问题
尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。因此，酒店业员工素质有待提高。
（三）由员工跳槽引起的人才流失问题
由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。
（四）中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间
虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
（五）员工培训往往达不到预期效果
多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。
（六）由文化差异引起的管理中的摩擦
外方管理酒店中中外方员工关系，从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。
三、外方管理酒店中人力资源存在问题的对策
科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：
（一）采用“性格特征聘用法”
员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。
（二）把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念 传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。
（三）员工职业生涯规划
酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
（四）交叉培训
交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。
（五）酒店企业文化建设
企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心，以知识为基础；以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策马导向的全体职工和企业领导的长期共识，良好的企业文化应具有以下特征：
1.兼容性
能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。
2.学习性
能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。
3.战略性
要注重酒店服务的长期效应，增强员工危机感；管理者应作员工的朋友，主动了解员工的困难和要求，并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。为能力体系建立公平、公开、公正的评估系统，使员工能够信服。对企业文化进行深度开发，充分体现酒店的个性和特色，就世界知名的成功酒店而言，喜来登
酒店联号以“物有所值”赢得人心；希尔顿酒店联号以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务、成为国际酒店业的佼佼者。
（六）员工参与
在知识经济时代，员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确信自己已把最合适的人选安排在合理的岗位之后，就应授予他一定的权力，为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已时，其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。
国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，唯有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。
参考文献
[1] 瘳钦仁.酒店人力资源管理实务[M].中国人民出版社，2007
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[8]周丽洁.论酒店业人力资源管理[J].求索,2004(11):128-129.
第四篇：国际人力资源管理思考题及解答
第一章思考题
1.什么是国际人力资源管理？它的主要内容是什么 ？
定义：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程。
主要内容：（1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等）
（2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等）
2.国际人力资源管理产生的背景是什么？
国际人力资源管理兴起的背景：因全球化而导致的跨国公司的产生
（1）全球化：主要指经济全球化，其实质是生产要素在全球范围内的自由流动和优化配置，其载体是跨国公司。
（2）跨国公司：常见的英文翻译为：
Transnational Corporation
International Corporation
Multinational Corporation
Global Corporation
3.国际人力资源管理中有哪些比较文化模型？
(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）
它又称价值观取向文化模型，它有6个比较维度：人的本性、人的本性是否可以改变、人与自然的关系、时间观念、行为方式、人际关系。根据对这些问题的不同回答，判断其不同的文化价值观。这些不同的价值观又反射出不同的管理内涵（均见下页）：
(2)霍夫斯蒂德的国家文化模型
荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂德提出了国家文化的5个比较维度：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向。其具体内容如下（不同国家在这5个方面的得分，请见《国际人力资源管理》P.22－23）：
4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么内容？
1.威廉·大内的“Z型组织”模式（《Z理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981）
他在分析了美国的A型组织和日本的J型组织的特点后（见教材P.34），提出了“Z型组织”模式。其要点如下：
（1）实行终身雇佣制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益；
（2）对员工实行相对缓慢的评级和例外晋升制度；
（3）培养能适应各种工作环境的通才；
（4）不应把获利当作企业的最终目的，应把价值观放在首位；
（5）采取集体研究和个人负责相结合的决策方式；
（6）树立员工的平等观念。
2.强有力企业文化五要素模型（哈佛大学教育研究院的泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦·肯尼迪《企业文化－企业生存的习俗和礼仪》，1981）
他们把企业文化整个理论系统概述为五个要素：
（1）企业环境是指企业的性质、经营方向、外部环境、社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
（2）价值观指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、对与错、是否值得仿效的一致认识。它是企业文化的核心。
（3）英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
（4）文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业发生的某些事情戏剧化和形象化，生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”中。
（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和
人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。他们把企业文化分为四种类型：强人文化；拚命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。
3.革新性文化的八种品质（托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼《成功之路——美国最佳管理企业的经验》，一译《追求卓越》，1982）
他们提出了革新性文化的8种品质：
（1）贵在行动。一是强调“组织的流动性”，即走动管理；二是“企业实验精神”，即愿意去试，把事情试出来。
（2）接近顾客。即对服务执着、对质量执着、开拓合适的市场和倾听用户的意见。
（3）鼓励革新、容忍失败。要求有良好的信息沟通制度。
（4）以人促产。即把普通员工看作是提高质量和生产率的源泉。
（5）深入现场，以价值观为动力。管理者要躬亲实践他想要培植的价值观。
（6）不离本行。把自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线，不依靠并购其他企业来搞多种经营。
（7）精兵简政。即结构简单，班子精悍。
（8）辩证地处理矛盾（张弛互济）。即既严格控制，又坚持让普通员工享有自主权和发挥创业精神、革新精神。
5.如何做一名胜任的跨文化管理者？
第二章复习思考题
1.美国企业人力资源管理模式的主要特征是什么？
（1）注重劳动力资源的市场配置。美国劳动力市场非常发达，竞争也极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择机会，此所谓“自由就业政策”。
（2）强调以详细职位分析为基础的制度化管理。据统计，美国共有2.2万个职位，每个职位通过职务分析都形成了职位说明书和岗位规范。这种高度专业化分工的结果为人力资源管理各项制度的制定提供了科学的依据。
（3）重视员工培训，员工晋升快速。美国企业每年用于培训的费用约占雇员平均工资的5%（我国国企这一比例还不到1%）。企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
（4）以物质激励为基础的工资福利制度。雇主认为，雇员工作的动机主要就是为了获取物质报酬。而且其薪酬是刚性的，员工收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。二战后，这一状况有所改变，但高层经理和普通员工的薪酬差距很大。
（5）人力资源管理战略成为企业战略管理的重要组成部分。通过人力资源管理提高企业绩效，实现企业目标，发挥其战略作用。
（6）人力资源管理人员的专业化。从业人员不但要具备相关教育水平、从业经验，还要获得人力资源管理资格证书，不仅要懂得专业知识，还要懂得企业经营，应该成为企业战略经营伙伴。
（7）对抗性的劳资关系。管理者认为管理是自己的事情，而员工则认为自己的劳动成果被剥夺了，有一种受“剥削”的感觉，劳资关系是对抗性的。
2.日本企业人力资源管理模式的主要特征是什么？
1.终身雇佣制（a lifetime commitment）。即一个人从进入企业到其退休为止，始终效力于此企业而又不被其解雇的一种制度。最早起源于美国学者(J.Abegulen)的《日本的管理》（1956）。后来，经济合作开发组织（OECD）调查团于1970年底来日考察，把这种制度与年功序列制、企业内工会并称为日本雇佣制度的“三大支柱”。对其的误解有三：
（1）它只是一种约定俗成的习惯性做法，一种相对稳定的长期雇佣的心理契约，许多国家或企业都存在。
（2）它主要适用于大型企业特别是大型企业的核心员工，而并非所有企业的所有员工。
（3）它并非由于东方文化传统而形成的，而主要是由于经济背景或商业利益的驱动所造成的。经济高速发展而劳动力又短缺，必须形成一种稳定的用工制度。
2.年功序列制。它是一种以职工资历为基础计算工资报酬、福利待遇和晋升机会的制度。日本的工资由岗位工资和各种补助构成，岗位工资平均只占工资总额的1/4左右。根据这种制度，一方面，职工的岗位工资、福利待遇只能按照资历逐年提升，除非有特殊贡献，难有越级的可能；另一方面，奖励与补助的多少则与职工的工作成绩、工作态度和工作能力、工作适应性等直接挂钩。二者相结合比较好地避免了平均主义和论资排辈的弊端，有利于调动职工的积极性。它以终身雇佣制为基础，反过来又对其起巩固作用。
3.企业内工会。就是以企业为单位的工会，是相对于正式企业组织之外的员工非组织形式,所以它与行业工会不同，也有别于西方的企业工会。它依靠感情纽带使职工与企业结成紧密的共同体。日本企业工会成员只限于科长以下的员工，几乎所有的科长以上的管理者以前都曾经是工会会员。日本的企业内工会与企业是“命运共同体”，它支持并积极参与改善企业经营管理的各项活动。
3.欧洲企业人力资源管理的特点有哪些？
欧洲人力资源管理比较复杂（有英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等），因为每一个欧洲国家都有自己的历史文化、语言、法律、工会、教育，因此都有自己的人力资源管理方式、培训体系以及自己的管理文化（Brewster et al.,1992）。
1.欧洲团队管理。团队工作是为了适应组织结构和运作方式的改变、提高局部工作效率，让在工作中紧密协作并相互负责的一小群人拥有共同的工作目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的工作方式。（美、日、欧在团队管理中的差异见《教材》Ｐ.139）
2.员工参与管理。某些欧洲国家还通过法律规定，在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息，甚至包括董事会的决策情况，以达到与员工有效沟通的目的。
4.韩国企业人力资源管理的主要特征有哪些？
1.企业家族化程度高。儒家学说在4世纪传入韩国，企业管理受儒家思想的影响较深。因此，家庭和家族的观念渗入到管理制度中。
2.重视非物质激励和企业文化激励。完善现行的半终生雇佣制，促进雇主与雇员之间的真正共有关系；增强企业成员的归属意识；强化员工的责任感、忠诚感和共识感。
3.法治与情治相结合。一方面建立科学、严密的管理制度，依“法”行事，其评判标准应为责、权、利的对应统一，其核心是西方企业制度；另一方面通过感情、价值观的认同来沟通、协调、统一员工的意志，以达到为企业作贡献的合力效应。其评判标准为优良的企业文化的形成，其核心部分是积极合理的儒家思想。
5.中国企业人力资源管理的模式有哪些？其特点是什么？
第三章 复习思考题
1.跨国公司人力资源的来源主要有哪些？各有什么优缺点？
一、母公司外派人员。优点：外派人员更了解母公司的战略意图。缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；与东道国法律相冲突。
二、东道国人员。优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决文化适应问题；节省管理成本，解决就业问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐手续。缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司的要求。
三、第三国人员。精通外语，了解其他国家文化。缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当地法律歧视政策的限制。
2.跨国公司人员配备的方法有哪些？脱口而出什么优缺点？
一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。缺点：限制了东道国人员的晋升机会，引起士气下降和高流失率；适应环境需要一段时间，在此期间，可能会作出错误或不当的决策；待遇差距较大时，母国和东道国员工可能感到不公平；其权力和生活水平的提高可能会影响他们对当地下属的需要和期望的感知程度。
二、多中心法。即招聘所在国人员管理其当地子公司，而母国人员在母国总部任职。优点：消
除语言障碍，解决外派人员及其家庭的适应问题，避免文化培训开支；避免一些敏感的政治风险；聘用费用不高；保持子公司管理的连续性。缺点：总部可能难以控制子公司（因为语言障碍、国家忠诚的冲突、文化差异等）；所在国与母国公司经理人员的职业生涯受到阻碍，因为他们都无法获得管理的国际经验。
三、地区中心法。即实行地区中心政策，按地理区域划分，人员在地区间流动，在多国基础上的功能合理化组合。优点：促进地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；它是由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。缺点：在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基础，从而限制了组织的全球立场；即使该方法的确在国家层面上能够提高职业生涯前景，但它仅仅把障碍移到地区层面上。
四、全球中心法。在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。优点：跨国公司能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。缺点：所在国政府很想使本国居民被聘用，即使没有足够的拥有技能的人可录用，政府也将使用移民限制以促使本国人员被聘用；陪同的配偶获取工作许可的困难性；由于培训和重新安置成本的增加，全球中心法的政策实施起来很昂贵。
3.简述跨国公司高级管理人员招聘的程序。
（1）前期的宣传活动。其校园招聘演示会规模很大，学生可到咨询现场询问各种自己所想要了解的问题，再到演示厅了解公司的发展及其运作情况。
（2）筛选简历。简历要准确反映出自己的关键信息，包括申请应聘职位、个人基本信息、语言掌握程度、工作学习经历、成就和奖励等。有工作经历的应突出工作经历和业绩，应届毕业生应突出学习经历和社会实践活动经历。好的简历应符合三个要求：关键信息表达明确、条理清晰、言简意赅。
（3）笔试。第一部分是数学，主要是一些计算与换算题，时间很少，题量很大，做不完，主要考察其对数字的敏感性和应变能力。第二部分是逻辑题，题量适中，有许多图形逻辑题，比如给出几个相关图形，然后问考生下一个图形应该是什么样的。第三部分是语文，考一些成语、对联、文学常识等。
（4）面试。它分为两轮。第一轮面试主要看考生的性格是否适合公司文化。面试官大多围绕简历展开一些关于性格上的话题，有的是刁难性的，比如，“如果强生没有你所想的那么好，你会怎样？”或“如果你的上司非常刁蛮，你会怎么办？”等。第二轮面试由市场部总监、人力资源部总监和一个品牌经理共同考核，它分为2个部分，主要是考察个人能力的面试，即让应聘者推销一张白纸，现场准备30秒，推销时间为一分钟。接着是分小组的集体讨论，主要是考察团队合作及独立思考的能力，把应聘者每6人分成一个小组，在30分钟内共同讨论一个案例，并得出最终结论。（如给一个小组一道海上救难的题，题目给了他们20多种用具，让他们在海上遇难的情况下给它们进行一个重要性的递减排序。每个人思考5分钟，小组讨论20分钟，最后5分钟派一个代表进行总结。其中有3名应试者可以进入下一轮面试。这轮面试淘汰率高，基本上是6︰1）
（5）实践能力测试。让每个考生单独做一个有关投资咨询的策划方案，它不在于考察其专业知识，而是在考察其应变能力。案例分析的好坏，只能决定应聘者50%的成功，另外50%要看应聘者面对困难时的应变能力和心理素质了。
4.简述一般人力资源招聘的具体做法。
5.影响驻外人员甄选的因素有哪些？
1.专业能力：即完成派遣工作岗位所应具备的专业技能。
2.跨文化的适应能力：文化移情能力（以当地人的思维方式思考）、适应性、外交能力、语言能力、乐观的生活态度、情绪的稳定性和是否成熟等。
3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否适应的问题。
4.国家/文化因素：地理环境的优越与恶劣、政局的稳定与否、不愿派女性员工到中东或东南亚（因为这些地区甚至不允许女性工作）等地区工作。
5.跨国企业因素：如在甄选前可能要考虑驻外员工和当地员工的比例。
6.语言：是否掌握第语言、沟通能力如何等。
第四章 复习思考
1.培训需求分析主要包括哪些内容？
一、组织分析：培训是在什么背景下发生的。即通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级管理者和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要。
二、人员分析：确定哪些人需要接受培训，其内容包括：1.判断业绩不良是因为知识、技能或者能力不足而引起的，还是因为工作动力不够或者是工作设计本身有问题而引起的；2.确认谁需要得到培训；3.确定雇员是否已经做好接受培训的准备。
三、任务分析：首先明确雇员需要完成哪些方面的重要任务，然后确定应当在培训过程中强调哪些方面的知识、技能以及行为。（见教材P.289图）
2.简述跨国公司培训对象及其培训内容。
一、非技术工和半技术工：针对新雇员的引导性培训（包括安全、上岗和文化培训等），它常常是基础性的。员工通常从东道国选配。在一些发展中国家，子公司可能还要实施扫盲培训计划。
二、从事各专业的一般技术工人：通常占培训预算中的很大一块，但人数并非最多。通常是由设在特定地点的培训班进行。还有一种学徒制（15－18岁的年轻人，正常情况下也要持续3－4年）。
三、高级技术工人：包括从事质量控制、工作研究和程序编制、维修、电子和新技术应用的工人。培训课程大部分是内部的，因为它们与跨国公司的特定技术和方法相关。受训人员的选择标准主要是英语能力和发展潜能。受训人员必须承诺培训结束后重返本国或到另一个双方议定的地区工作。
四、经理人员：包括如经营管理、产业关系、电子数据处理、人事和税务、会计和销售、通信联络技巧等专业知识的培训，往往是把子公司的经理人员派到母公司去接受培训。
3.简述模块培训模式的做法、特点和结构。
一、模块培训模式（也称模块组合培训法或技能培训模式）
1.基本做法：对一项职业进行详细的分类，按其不同性质划分为若干模块，再对每个模块按不同的操作功能分割成一些最小的学习单元，每个学习单元均列出操作技能要达到的目标、培训使用的设备材料、培训的考核标准、技能实施的步骤及相关知识的要求。
2.显著特点：（1）依照实际工作中产生的实用工作模块来设置课程。每个模块都是各学科原理在实际中的应用，都是实务方式、所需技巧、工作样例的综合；（2）它是“教师讲解、师傅示范、学员自习、研究案例、实习训练”的方法，这几个环节相互交叉并循环往复。
3.基本结构：（1）课程的综合结构：多学科的综合，知识、技能和能力的综合；（2）课程的组合结构：模块课程相互结合成为整个课程，模块根据实际需要可增可减；（3）课程的开放结构：模块内容可以滚动修订，引入最新科技成果；（4）教学的循环结构：即五个环节循环交叉进行；
（5）教师的专业结构：采用专业教师的策略。
二、行为学习模式
1.定义：一种强调方式的多样性、鼓励学员最大限度地参加的培训方式，通常采取小组活动的方法，这种方式最适合成人教育，并已在学习中得到应用。练习的基本方式是小组收集资料，进行分析，最后汇报结果。
2.本质特征：受训者参与教育全过程的每个步骤，并承担起学习的基本责任。
3.特点：因情况而异；注重经验；双管齐下；着重于解决问题；系统性强；突出个人。
4.跨国公司培训方法主要有哪些？
一、新员工上岗引导(Employee orientation)：即给新员工提供有关企业的基本背景情况，包括公司的历史、现状、工作岗位职责、操作程序等，它是企业新员工社会化的一个组成部分。它有助于减少新员工上岗初期的紧张不安和可能受到的现实冲击。
二、在职学习(OJT)：指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习。比较重要的技术包括工作轮换、替补训练、初级董事会以及行动学习等。
1.工作轮换(Job rotation)：通过工作轮换，受训者去各个部门学习以扩大他们对整个企业各环节工作的了解。它有助于丰富经验，并最终找到自己所喜爱的工作。
2.替补训练(Substitute training)：指每一名管理人员都被指定为替补训练者，除原有责任外，他们都要熟悉本部门的上级职责，一旦上级离任或其他需要，替补训练者即可按预先准备，接替其工作，而上级有责任对替补者日常工作进行辅导。它有利于管理的连续性，并且训练周密，管理人员在预定阶梯的工作环境和职位上工作，为其指明了一条明确的晋升路线。
3.初级董事会(Junior board)：指通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法，给他们以分析高层次问题以及决策的经验。它为有发展前途的中层管理者提供了一个分析整个公司问题和经验的机会。
4.行动学习(Action learning)：指让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。这些受训者定期开会，4－5人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论和辩论。它在一定程度上能开发管理人员分析和解决问题以及制定计划的技能。
三、离职培训
1.案例研究法（Case study method）。参加者离职一段时间在大专院校或专门的培训机构内进行。
2.商业竞赛（Business games）。几组管理人员通过用计算机就模拟真实的公司经营做出决策来相互竞争的一种开发方法。
3.角色扮演（Role plays）。让受训者扮演分配给他们的角色，并给受训者提供有关的背景信息。
4.行为模仿（Behavior modeling）。首先向受训者展示良好的管理技术（用影片），然后，要求他们在模仿环境中扮演角色，之后由他们的主管给他们提供反馈和表扬。它包括：向受训者展示做某件事的正确方式；让每个人练习用这种正确方式做这件事；提供有关他们实际表现的反馈。其基本程序可以概括为：建立模型；角色扮演；社会强化；培训转化。
四、企业内部开发中心（In-house development centers）
建立企业基地，让有发展前途的管理人员去做实际练习以进一步开发管理技能的方法。这些中心通常将课堂教学（例如讲座和研修）与评价中心、公文筐、角色扮演等其他技术相结合来帮助开发管理人员。
5.驻外人员出发前的培训项目有哪些？
一、文化意识培训（自然环境和文化介绍、文化吸收、敏感性训练等）
二、初步访问（即派往所在国作初步访问，帮助其判断自己对驻外任职的适合性和兴趣，介绍所在国的企业环境；如果文化接近，则可不提供初步访问）
三、语言培训（主要是加强口语和听力的训练，可以请大学老师或所在国语言专家对其进行培训。）
四、实际日常事务的处理
五、与工作相关的因素
6.跨国公司培训中应注意的问题是什么？
一、要意识到跨文化培训的重要性。
二、要认识到不仅驻外人员需要跨文化培训，而且组织内的其他成员也需要培养其文化敏感性。
三、要认识到跨文化培训不是一时一地的一次性的培训，而是一个过程。
四、要认识到培训的目的不仅在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并且需要为员工提供职业安全，提升其就业能力。
五、要认为到培训的方式与过去不同。
六、录用、培训、选拔、管理实现一体化，统一由人力资源管理开发部门负责。
第五篇：国际人力资源管理(课后习题及答案)
1.企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展成为
(A).大型集团(B).国外企业(C).跨国公司(D).人事管理
2.以泰勒为代表的侧重于对劳动力的生产技能和管理方法方面的培训与素质的提高。
(A).人本管理理论(B).科学管理理论(C).行为科学(D).人事管理
3.传统劳动人事管理着重于“管理”
(A).人力资本(B).劳动效率(C).资源(D).职位分析
4.彼得·德鲁克认为，种资源。
(A).知识工作者(B).经理人(C).高层管理者(D).创业者
5.梅奥在总结和概括霍桑实验的基础上，提出了“” 的人性假设。
(A).经济人(B).人本化(C).经理人(D).社会人
6.金钱性经济刺激对促进工人劳动生产率的提高起
(A).第一位(B).主导性(C).辅助性(D).第二位
7.美国人力资源管理是以详细的(A).劳动分工(B).等级体系(C).职位分析(D).岗位设计
8.在欧洲，人力资源管理模式强调突然解雇。
(A).政府(B).工会(C).管理者(D).员工
9.在日本的人力资源管理制度中，年功序列制以又对这一制度起到巩固作用。
(A).企业工会制度(B).计件工资制(C).核心员工制(D).终身雇佣制
10.中国企业中存在以家长制为特征的管理模式和的理性化管理模式。
(A).以人为本(B).科学管理(C).职位分析(D).能力导向
1、跨文化管理学家霍夫斯蒂德（G.Hofstede）把文化比喻成洋葱，最核心的一层是英雄人物。（B）P1302、在人力资源管理中，人们运用文化及其影响的方法主要有“权变理论”和“差异论”两种。（A）P1313、美籍日裔学者威廉•大内提出必须企业建立一种“Z型文化”，从而建立“Z型组织”。（A）P1344、中外合资企业实施人才本土化策略的实质是降低成本。（B）P181
5.国际人力资源供给的主要来源包括母国公民、东道国公民两种。（B）P2226、跨国公司人员配备的民族中心法是指公司所有的关键岗位都由母国人员担任。（A）P2257、跨国公司在所在国的人员本土化程度会逐渐提高。（A）P2298、在挑选跨国公司人员时，首先考虑的标准包括是否具有冒险精神、乐观的态度、扎实的基础教育，是否能适应不同文化和自然环境。（B）
9、情境模拟技术被认为是跨国公司在选聘人员时最广泛使用且最有效的方法。（B）P23610、测验是跨国公司人员选聘过程中常用的一种评价方式和手段。（A）P236
1.美国人力资源培训与开发，从发生、运转到发展，完全由劳动力来决定。P257
(A).培训机构(B).市场需求(C).联邦政府(D).自主需求
2.日本企业在人力资源管理方面具有强调团队合作与长期雇佣的特点，特别重视对员工的。P257
(A).专业能力培训(B).通用性技能培训(C).在职培训(D).继续教育
3.职业培训，是世界公认的企业在职培训的成功模式。P257
(A).科层制(B).多元化(C).内部分级(D).双元制
4.越来越多的企业意识到国际人力资源培训的目标，是要为员工提供一种。P261
A).职业安全B).工作安全(C).工作技能(D).职业规划
5.与一般企业不同的是，国际人力资源管理中绩效考核的目标包括业绩和P281
(A).战略计划(B).国际化战略(C).战略方向(D).跨文化管理
6.美国企业的人力资源绩效考核是以为基础而展开的。P282
(A).职位分析(B).能力主义(C).员工行为分析(D).员工特征分析
7.实施关键业绩指标法的主要目的是两个：一是绩效改进，二是P285
(A).薪酬制定(B).价值评价(C).战略制定(D).岗位设计
8.企业员工的薪酬包括外在报酬与内在报酬两个方面，随着工作的弹性化和丰富化，员工更加关注。P296
(A).直接薪酬(B).间接薪酬(C).内在报酬(D).外在报酬
9.赫兹伯格把组织激励的因素分为保健因素和激励因素，企业的规章制度、人际关系属于。P297
(A).保健因素(B).激励因素(C).外在激励(D).内在激励
10.美国企业员工职业生涯管理的一个重要特征，是专业化和理制度。P313
(A).组织化(B).制度化(C).系统化(D).市场化
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