国内种子企业销售渠道选择分析（推荐阅读）

第一篇：国内种子企业销售渠道选择分析

国内种子企业销售渠道选择分析

随着我国经济全球化、一体化进程，企业间竞争日趋激烈，国外种子生产企业以其先进的技术、巨大的规模、雄厚的资金进入中国已成为不争的事实，美国先锋公司玉米先玉335在我国的推广应用就是典型的案例。对于种子企业而言，既面临着不可多得的机遇，又面临着严峻的挑战。我国种子产业的现状是数量多、规模小、低水平窜货现象突出，激烈的市场竞争导致了种子企业间的相互购并、重组。在市场竞争日益激烈的今天，营销渠道已成为企业取得竞争优势、获取长远发展的重要砝码。因此，越来越多的企业将营销渠道建设与管理当做大事来做。然而，如何建设渠道，建设好之后又如何管理，却一直困惑着众多企业。1国内种子市场现状分析

我国农作物种植结构的调整与优化，使我国的种子市场将出现更强的区域化、个性化。据统计，目前国内种子注册企业达8700多家，且国外竞争对手已经进入中国市场，并且已取得一定的种子市场份额，从中彰显出种子市场竞争的激烈强度。

中国是个农业大国，种子在农业生产投入中占有相当大的份额，种子行业的市场巨大。同时，由于种子经营的特殊性，其面对的是广大农村消费者，而中国农村居民居住地点分散，使得种子销售变得异常艰难。种子企业经营能否成功，在很大程度上取决于能否拥有四通八达的营销网络，只要拥有了四通八达、遍布全国、直接面对广大农村消费者的营销网络，就等于拥有了决胜市场的控制权。分析发现，我国种子市场中品种繁多、层次不齐、价格混乱、厂家多，使得农民面对铺天盖地的广告无所适从。由于农民自身文化水平不高，仅仅凭经验行事，往往导致有时种子使用不当，造成生产损失。企业若只想用广告战、促销战、价格战占领农村市场，则比较困难。

种子市场的经营关键点在于关注营销渠道，建立专有的销售渠道和网络，贴近农民，把产品和技术同时送到农民手中，取得农民的信任和支持，这样，企业也就拥有了市场。

2传统种子营销渠道及其存在的问题2.1传统的种子营销渠道传统的营销渠道呈金字塔式的结构。对于生产商来说，企业通过“总代理（总经销商）→二级经销商→三级经销商→零售商→消费者”这样的层级结构，将产品最终送到目标

顾客手里。

生产商在组建自己的渠道体系时，首先会同经营实力强、经营规模大的经销商建立代理商或总经销商的关系，然后筛选并组合下一级经销商来协调、分散产品，最终将产品送到更多的目标消费者手里，即顺着渠道金字塔的顶部往下建设渠道。具体方法又分为以下两种：（1）生产商选定代理商或总经销商，完全利用经销商自己的体系进行产品流通，企业将工作重点放在做广告、促销活动等面对消费者的工作上，靠“拉”的策略带动渠道各环节运动起来。（2）选定总经销商后，生产商再组织二级批发商，建立渠道的下一级经销商层来协助分销。为加强物流的快速畅通，生产商要协助总经销商向下一级的经销商进行铺货工作，以部分或全部的代销方式，主动地向目标批发商供应产品。

目前，我国的种子营销渠道主要有3条：即转制式的种子公司、经销商和零售商（个体经营者）。在种子销售工作中，个体经营者（零售商）在种子推广中已成为不可忽视的力量，他们具有覆盖面广、直接面对农民和信誉好等优点。

2.2存在的主要问题传统的销售渠道因其广大的辐射能力，为企业的产品占领市场发挥巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的营销渠道存在着许多不可克服的缺点：（1）难以有效地控制销售渠道，窜货现象严重。由于经销网络中的各级代理商、经销商等受利益驱动，使所经销的产品跨区销售，造成价格混乱、渠道受阻，从而使经销商对产品失2011年第4期专题论述去信心，消费者对品牌失去信任。（2）多层结构有碍效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，在市场瞬息万变的营销环境下，往往贻误商机。

（3）单项式、多层次的流通使得信息不能得到准确及时的反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。（4）厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。

多层次的销售网络不仅进一步瓜分渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等，常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源严重制约着厂家的进一步发展，销售网络渠道可控性差,改革传统的种子营销渠道势在必行。因此，我国种子生产经营企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。为了能在竞争激烈的市场经济条件下得以生存并且不

断发展壮大，必须探讨种子经营中的营销模式。

3渠道逆向重构策略———竞争背景下种子营销渠道的构建模式渠道逆向重构策略是和传统建立渠道方法相对的“倒着做渠道”的策略，它能使企业更快地创造一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系，使企业的工作接近目标市场，更好地创造产品的时间效用和地点效用，更好满足目标市场的需求。

3.1渠道逆向重构策略的含义在渠道逆向重构策略中，逆向的含义是建设渠道顺序和传统建设渠道顺序相反。企业从渠道金字塔底部基础层开始工作：先向零售商推销产品，当产品销售量达到一定数量后，二级批发商就会被调动起来，主动要求经销该产品，接着是一级经销商、总经销商，因为产品销售量的扩大和价格稳定使经营产品变得有利可图，经营规模较大的经销商纷纷加入到营销体系。这样，一层层逆向建设渠道结构的体系就完成了。

种子生产企业不按照旧的模式来设计自己的渠道结构，而是按照自己设定的分销目标和计划，对渠道资源进行重新布点和分配，使流通通路达到高效率、低成本的状态。这就是重构的含义。

渠道的逆向重构策略是在营销组合中创造差异化的竞争策略，是适应目前市场环境而产生的一种竞争策略。现在多数种子经营企业特别是新企业、新产品进入市场时，面临的最大问题不是最终消费者对产品的排斥，而是市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。对经销商而言，承接产品必须承担经营失败的风险，所以经销商会提高市场准入门坎，提出准入的条件，如赊销、降价、退货和不得供应给其他经销商等条件。不答应这些条件就难以获得经销商特别是经营规模大的经销商的支持，这就是很多新企业、新产品失败的原因。相反，消费者并没有强烈拒绝新产品的意愿，越是距离消费者近的流通环节，消费者越是容易认同新产品，他们总是需要更多创新的产品。

另外，小型的批发商不是市场先入产品的既得利益获得者，他们对新产品的热情较高，要求的“市场准入”条件也很低，所以种子生产经营企业的渠道建设就应先从这些层面展开突破工作，以向零售环节直接供应产品的经销商为突破点，然后再选择、吸引更高层次的经销商加入，最后形成完整的流通体系。

3.2种子营销渠道的逆向重构策略的原理3.2.1营销渠道的推拉策略营销渠道建设的推拉策略分为推销和拉销策略。推销策略是产品生产者通过销售人员把

产品推销给批发商，批发商把产品推销给零售商，零售商通过全方位的营销方法把产品推销给最终消费者。运用推销策略，生产者基本上依赖于人员推销及渠道营销，依次地将产品由生产者推向中间商到最终消费者，推力的大小产生于推销人员的语言、交际和促销手段及能力。

拉销策略是生产者通过大量具有广泛影响的传播媒介把产品信息跨过中间商环节直接传达给消费者，从而刺激消费者的购买欲望和行为，于是消费者向零售商求购这种产品。在这种情况下，消费者首先表示出购买需求，起到相对于推销相反的作用力，即拉销效应。拉力来自于消费者购买的需求，因为采取拉销策略的生产厂家最注重刺激最大消费者的兴趣，再由零售商到批发商，由批发商到生产者，逐次拉入销售渠道，完成销售过程。

事实上，许多企业往往采取推拉结合的综合促销策略，即重视广告宣传和个人推销的综合实力，创造最佳的市场占有量，利用推拉的合力，加强对消费者以及中间商的刺激来提高销售业绩。由于种子销售面对的是中国广大的农村消费者，仅仅靠广告轰炸效果不佳。

针对农民农技知识薄弱、农民迫切需要以“科技下乡”为主的多种形式活动的宣传，因此可增加销售人员，深入到基层召集最终的零售商和农民消费者，进行科技讲座，采用技术营销产生推拉合力来赢得农民消费者。

基于以上考虑以及在实践中的体会，可以看出，种子营销渠道的“倒着做渠道”非常适合中国种子行业的产品销售。

3.2.2零售终端的原则渠道的最终目的是将产品在9专题论述2011年第4期消费者需要的地方、需要的时间里送到需要的消费者手中，所以成功的策略就是消费者即时式的服务。种子主要通过零售商销售，生产者应该通过渠道支持、服务零售终端，实行低重心营销。

3.2.3渠道宽度控制原则要建立一个渠道金字塔，必须要有一个宽大的基础层，即一定数量的同样功能和作用的经销商。首先，充分了解目标市场，对其进行深度细分和筛选。以辅射面广、影响大、具备潜力的二级批发市场和零售市场为重点。渠道宽度决策，就是在某一市场上并列地使用多少中间商的决策。至于究竟应指定几家中间商，多一些好还是少一些好，则主要看企业的资源能否与目标市场相融合。

企业在制度渠道宽度决策时面临着3种选择，即密集性分销、独家性分销、选择性分销。企业应该根据自身实际情况制定适合自身发展的渠道策略。

3.2.4渠道长度控制原则逆向重构策略要求渠道体系可随竞争情况压缩渠道环节以提高竞争力。渠道长，一旦某个产品流通环节出现问题，渠道调整见效慢，不利于市场竞争；而渠道短，产品流通环节少，一旦某个环节出现问题，渠道调整见效快，市场竞争力相对较强。渠道究竟是长好还是短好，要随市场竞争力情况适当、适时调控。

为了保持竞争优势，必须对渠道体系有较强的控制，并不是选择了一级经销商或者总经销商就等于渠道的逆向重构完成了，企业还需要协助经销商做好向下一级经销商分销产品的工作，保持对各层面一定数量经销商的控制，特别是控制好基础层面，控制好零售终端的批发配送的层面，要和这一层面的经销商保持长期的客情关系，它是整个渠道结构的基础。在竞争趋于激烈的时候，企业要对多环节的渠道进行压缩，减少流通层次，减少渠道长度，使其变为短而粗的渠道结构，同时企业必须回到加固基础层面的工作上来，制定鼓励这个渠道层面政策，通过对批发配送商层面控制的加强，加强对零售终端的控制，以掌握市场竞争的关键点。

第二篇：国内汽配销售渠道

解读：中国汽车后市场向国外模式发展

中经网()2008-07-25 10:4

4随着中国汽车市场的急速发展，汽车后市场的发展也得到了一定的推进。根据毕

博管理咨询公司的一份有关中国汽车后市场的调查报告的分析，到２０１０年中国汽

车售后市场规模将达２３０．１７亿美金，在亚洲仅次于日本位居第二。因此，中国

汽车售后市场吸引了更多的厂商和投资者进入这个市场。由此可见，售后市场对他们

来说就像是一个金矿。那么有谁将能够最终分享这块美味的大蛋糕呢？

从２０００年开始，领先的汽车配件供应商已经被中国售后市场的巨大潜力所吸

引并大力开拓这块市场。当今，越来越多的整车厂商与零部件供应商正以不同的方式

加入售后市场的竞争当中。在这个不成熟市场里，只有多样化的售后服务才能满足来

自不同层次的客户需求，例如４Ｓ店，连锁汽车零配件超市，连锁维修保养中心等。

大陆汽车系统售后市场部门总监 陈炜春：

中国汽车后市场有哪些独特之处？未来谁将主导市场潮流－－ＯＥＭ整车厂，供

应商，还是那些汽配连锁店、４Ｓ店，汽配城，快修店等？

陈炜春：目前中国的汽车售后市场模式既不像相对封闭的日韩模式那样，绝大多

数售后配件由原厂体系控制，同时也不像欧美市场那样，独立的售后市场占很大一部

分市场份额，因为欧盟早已取消品牌特许经营模式，同时，根据欧盟反垄断法，汽车

原厂不得限制零配件供应商在独立售后市场销售同样产品，而在国内，汽车销售还是

品牌特许经营，同时汽车原厂对零配件供应商在独立售后市场销售的限制非常严格，所以目前国家政策引导下，汽车原厂在整个汽车配件售后行业起着重大影响力作用，但是，未来随着市场上各种经营业态的发展，如独立维修站，快修保养等，以及车主

品牌意识的不断提高，市场配件销售的重点将朝着独立维修站及快修保养连锁体

系发

展，这也是朝着国外的市场模式方向发展。

[34]

来源：中国润滑油网

一、美国汽车售后市场典型连锁店案例分析

美国著名的汽配连锁超市NAPA：NAPA创建于1925年，已具有80年的经营历史。据最新数据表示：NAPA目前的销售门店达到了5800家，每家销售门店的单位面积在400～800平米，NAPA旗下拥有13000家修理店，整个NAPA的库存品类达到了32万个SPU（库存单位），是目前美国汽车售后市场规模最大的一家企业。NAPA销售门店的单位面积在美国汽配行业是最大的典型营业面积之一，但这种大面积的销售门店却不适于中国企业的发展，因为中国的产品品类少，土地资

源相对紧张。

AUTO ZONE：美国另一家非

常大的企业，目前销售门店达到

4056家，2007年销售收入大概是

61亿，存货达到了20.5亿，从存

货可以分析，美国先进企业的周转率并不是很高，原因主要是产

品品类太多太全，种类多周转速

度自然就慢，应收入只有5400

万美元，这说明企业的经营模式以客户零售为主，批发较少，而值得关注的一个现象是AUTO ZONE有巨大的应付18.5亿。2007年AUTO ZONE的毛利率达到了49%，这个数字是中国很多企业不敢想象的，其利润将接近6亿美元，市值达到80亿美元，从中可以看出这家企业的经济实力。

CARQUEST：美国一家非常优秀的汽车售后连锁企业，目前的销售门店达到了3400家，员工达到了18000人，2006年的销售收入预计在30亿美元，毛利率达到了50%，客户有85%的修理厂和15%的DIY客户即车主构成。

PEP BOYS:一家采用零售加维修服务的经营模式，这家企业的店面与其它零部件的销售店面不一样。NAPA的销售门店的单位面积是400～800平米，而PEP BOYS每家店的平均面积则达到了1700多平米，这给零部件企业带来了疑问，是不是单位面积越大就越盈利？从数据中分析，并非所然，PEP BOYS目前有593家零售加维修服务连锁店，服务工位达到了1162个，2007年预计销售收入达到23亿美元，但其毛利率只有25%，多年来一直处在亏损的经营状态。

二、美国先进经验的借鉴——连锁+服务

1、美国汽配行业先进经验的总结。

（1）行业地位——存在的价值。以上所有的企业在汽车售后行业都属于中间商，那么中间商有没有存在的价值，这个问题一直争议不休。但从以上企业的数据看出，中间商的存在有非常重要的价值，如AUTO ZONE一家企业的市值就有80亿美元，将近人民币600亿元，是美国十大企业之一。

（2）行业的特点——高毛利、低周转。美国成功的企业毛利率普遍接近40%～50%，周转平均在三次左右，大家可能会问为什么会有这么高的毛利率，美国汽配行业竞争是不是不激烈？美国CARQUEST企业老总说，美国是资本主义市场经济最发达的国家，也是市场竞争最完善的地方，美国企业的竞争不是价格的竞争，而是服务的竞争。

（3）行业地位——服务业。一个行业如果定位成一个零售业或是贸易业，那么它就是一种简单的交易行为或销售行为，谁便宜就买谁的，导致企业一直在搞价格竞争，这是行业定位的偏差。如果把行业定位成服务业，那么客户首先考虑的就不是你的价格，而是服务态度，这样行业的利润就会凸显出来，50%的毛利就会成为可能。套用一句国外IT行业最时髦的一句话“咱们不是卖配件的，咱们是修理者的解决方案提供商”。

（4）行业口号——修理者解决方案提供商。什么叫修理者？如果是DIY客户，即车主自己动手修车。修理者需要工具和配件、需要技术指导，而我们则是修理者的解决方案提供商。据了解国内的DIY客户非常少，所以在国内修理者应该主要是指修理厂。那么，国内汽配

业的定位应该是修理厂的解决方

案提供商，修理厂需要什么，我们

就要提供什么。

2、为修理厂提供解决

方案的方法。

（1）需要做需求分析。美国的汽车市场跟国内有巨大的不同，因

为美国是一个讲究个性化的国家，开一模一样的车是谁都不愿意的事情，所以美国的车都比较有个

性、多样化。而国内则不然，但相

信在未来的十几年里中国的汽车

市场定会走向多元化的需求市场。所以需求分析就是车型多样化的需求市场。多样化的需求市场会造成一个什么样的结果呢？修理厂不知道随时进来的是一辆什么车，既使进厂修理也不知道该从何下手，既使修理厂知道怎么维修，可能由于库存有限也会带来一系列的不便，这就是现实的修理厂的需求分析。针对这个需求分析，美国的同行成立了专家小组，寻找一些资深的修理专家，为修理厂提供在线的咨询服务。

（2）美国汽配连锁店拥有巨大的数据库。美国从几十年前的车型到现在所有的车型，每种车、每一年、每个型号、每个部件、原厂件、可以替代的副厂件是哪几个品牌，哪几个种类，美国汽配连锁店的数据库都有清晰的记录，它可以为修理厂提供信息的支持。比如修理厂进来一辆98年的福特车，关于什么型号，配件在哪里换等都不太清楚，这时候唯一的解决方案就是连锁店的网上查找。

（3）连锁店做采购，储备库存。修理厂因为面对个性化、多样化的车型无法储备库存，这时需要连锁店为修理厂做采购、备库存。

（4）连锁店的物流配送。修理厂由于没有自己的库存，自然非常依赖于连锁店的物流配送能力。

根据以上提供的四项服务，造成了修理机构对于连锁店的依赖，一旦产生了依赖性，产品50%的毛利率自然就可以接受。

以美国一家典型的连锁企业服务模式为例：（如图所示）业务人员首先接听来自修理厂的电话，从档案袋或电脑上查找相应的车型及部件，然后下订单；其次，从仓库中通过条形码和扫描仪的管理，为每一个客户的订单打一个包，通过传送带送到配送中心，在配送中心有他们的服务半径，每一家门店的服务半径大约在5～10公里，根据他们的路径图拿出合理的送货路径和方案。美国与国内的汽配店送货不同（国内骑车送货上门），国外

送货分两种情

况，一种是第一天接到订单，然后进行配货，配完货第二天早上进行送货。另一种是晚上用皮卡车像送牛奶，或者说像邮局送信一样，有专门的指定路径，逐家逐户送到。当然，客户如果急需产品也可半小时送到，但要付额外的送货费，这是国外普遍的服务模式。

3、汽配企业做成服务性企业需要的五大要素。

首先,具有热爱汽配行业的人才；其次,提供优质的产品；第三,拥有汽配行业一直关注的ERP、仓储管理和配送等技术；第四,制定一套完善的企业培训计划；第五，注重企业与企业之间的沟通交流。（此为胡雄在2007年全国商用车配件经销商联合会年会上的演讲，本文根据录音整理，未经本人审核）

第三篇：企业销售方式及渠道选择

企业销售方式及渠道选择

摘要：销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。本文在分析企业与销售渠道、销售方式的基础上，论述了企业特别是中小企业与销售渠道的关系。

关键词：中小企业销售方式渠道选择

Abstract: The marketing channel is enterprise most important property only one, simultaneously also is the variable greatest property.The way which it is the enterprise which shifts to the consumer in the process passes through the product.The correct choice and the utilization marketing channel, the reasonable organization sale class, may cause the enterprise rapidly promptly to transmit the product to the customer hand in, achieved the expanded product sale, the acceleration turn over of capital, reduces the circulation expense the goal.This article in the analysis enterprise and the marketing channel, in the sales way foundation, elaborated the enterprise specially is mid-and small-scale enterprise and the marketing channel relations.Keywords:Marketing channel Mid-and small-scale enterpriseSales channel choice

决定企业生存发展成败的是市场。决定是否适应市场、开拓市场、创新市场的是企业的经营决策，而不是管理。百姓的俗话说得好，钱是挣出来的，不是省出来的。挣钱比省钱更重要。中小企业作为一个重要的经济组织形式,在各国经济发展中起着举足轻重的作用。随着中小企业在世界各国国民经济中的地位和作用的日益突出,大力发展中小企业已成为各国发展经济的共识。

一、企业销售方式的类型及特点:

销售方式可以是多种多样的，从企业与市场竞争的实际出发，选择恰当的销售方式。从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售与联营销售等方式。

1．直销

直销是指工业生产企业自己直接把商品销售给最终的目标市场，而无须通过任何中间商的销售方式。直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自找零售商，设立店中店或专柜直销。直销有利于减少销售环节，降低销售价格，并能及时地反馈市场信息；但也分散了工业企业的精力，增加了工业企业的投入，不利于社会专业化分工的组织与发展。直销往往被一些专业性很强的生产企业与对销售策略有特殊要求时采用。

2．代销

代销是工业生产企业将自己的经营商品委托其他中间商代理销售的方式。代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。代销是可以开展的，尤其是对一些有一定经营难度的新产品，是可以经工、商双方协商而开展代销方式的。但是代销应以商业信誉为本，在互利互助下求得共同发展。在代销方式下，商业企业的获利也必然小于经销方式的获利。

3．经销

经销是一种商业企业向工业企业买断产品开展商业经营的销售方式。买断产品经销的实质，是工商企业按照各自的市场分工，建立起正常合理、风险共担、利益共享的合作关系。开展规范的经销方式，可以促使商业企业研究市场、慎重进货，努力提高自己的经营与管理水平，增强真正的市场竞争力。而工业企业则可以根据市场需要，集中精力提高产品质量，并不断开发新产品，提高产品的市场竞争力。这对于经销双方都有好处。

4．经纪销售

经纪销售则是供货商与销售商利用经纪人或经纪行沟通信息，达成交易的方式。经纪方不直接管理商品，更不承担风险，只是通过为供、销双方牵线搭桥，以收取“佣金”。

5．联营销售

联营销售是由两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过一定的协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售效益。联销各方共同拥有商品的所有权。

6．销售活动分类

从销售活动的地点与方式看，销售方式又有门市销售、人员推销、会议展销、邮购式销售、国际互联网的网上销售、集市销售与流动销售等方式。

二、影响企业销售方式的因素

1．产品特点

企业生产什么样的产品，决定因素在于消费者。企业要考虑的是消费者的需要与欲求，即瞄准消费者需求，而不是自己能生产什么。企业要对市场进行深入细致的市场研究，对消费需求做充分的调查论证，然后将结果严格执行到生产的每一个环节，这样，你的产品才能真正拥有市场。相反，很多企业往往是在还没有弄清消费者需求的情况下盲目的生产，或在生产过程中不能实现统一的标准化生产，导致产品质量参差不齐，产品卖不出去，造成产品库存积压，资金周转不灵，从而给企业的下一步发展造成严重的影响。

2．产品价格

企业在产品最初定价时，首先要了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱，即消费者所愿意支付的成本。而不是先给产品定价，即向消费者要多少钱。那样，企业制定出来的价格肯定是偏离了市场的，是不可能被消费者认可和接受的。同时，在构建公司的价格体系时，最重要的一点就是在同一时期，同一区域内产品的价格一定要统一，即施行统一的价格政策，公司总部一定要对价格进行严格有效的控制和管理，防止价格混乱。

3．销售渠道

有了自己好的产品之后，如何根据产品的特点，以最快、最方便、最安全的方式将这些产品送到消费者面前，这就需要企业搭建一个适合自己产品的销售渠道平台；然而，市场的复杂多样性，很多企业，往往在费劲力气搭建好自己的渠道平台后，由于缺乏规范化的管理，使得企业现有的渠道不是不能充分发挥作用就是受制于人。

经销商们为了提高销量相互杀价，造成价格混乱；为了争夺市场份额，进行跨区域销售。这些现象的产生究其原因是因为企业缺乏一整套比较完善的、统一的、规范化的管理制度，企业对下级经销商、代理商缺乏有效的全局性的指挥，从而造成混乱的局面。试想，一个乐队如果缺少了指挥，还能不能演奏出美妙的乐章？舞蹈《千手观音》也是一样，如果没有手语老师的指挥，二十一位生活在无声世界的演员还能否表演出如此震撼人心的一幕。

4．促销管理

促销作为企业各种营销组合策略的重要组成部分，是企业应对竞争、扩大市场,争夺顾客,树立形象的基本营销手段。

促销活动，如何从管理的角度对企业促销活动展开系统性的思考？促销活动中涉及到的环节相当多，也比较复杂，如何将各个环节有效的连接到一起，保证达到预期的促销目标，这就要求在促销计划书中对每一个细节都做出明确的要求，在活动实施过程中进行严格的监

控。缺少战略层面思考的促销活动，与企业营销战略脱节的促销活动，偏离市场和客户需求的促销活动，不但不能达到公司预期的促销效果，而且将给企业的成长带来负面影响。

三、影响企业渠道选择的因素

企业选择什么样的销售渠道主要决定于：政策性因素、产品因素、市场因素和生产企业自身等因素。生产企业对影响销售渠道选择的因素进行研究分析以后，要结合企业自身的特点和要求，对各种销售渠道的销售量、费用开支、服务质量，进行反复比较，找出最佳销售渠道。

1．企业自身状况

对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

与大企业相比，中小企业在竞争中处于先天弱势地位。从产品的供给来看，中小企业的生产规模小，一般不能独立构成左右供求态势的市场力量。从价格决定来看，中小企业的议价能力有限，不能控制市场价格，而是市场价格的接受者。

2．市场状况

（1)从消费者方面，我们已经出现了一种新的需求，消费者在购买产品，购买批量等候的时间，和出行的距离，售后服务的要求，都已经发生了很大的变化。

（2)出现了一些新产品，比如说复印机和口香糖。复印机它的分销渠道和口香糖的分销渠道差得非常大。口香糖可以遍布每一个饮料的摊点，否则你的市场就打不开，但是复印机有自己的渠道。

（3)出现了新的竞争，回顾我们中国的营销历史，是从没有产品到有产品，从产品少到产品多，从产品竞争到促销竞争，九十年代末期进入了价格大战，本世纪初，启动了渠道的竞争。

3．其他因素

（1)零售革命和网络革命。这种新渠道的变化，给我们提供了一个渠道创新的新的选择的机会，零售渠道都已经变化了，渠道已经变化了，你在选择渠道，设计渠道的时候不变化，肯定会被淘汰的。

（2)渠道堵塞。

四、企业销售方式及渠道选择策略

“4p’s组合”策略,既”产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”是麦卡锡在20世纪60年代提出的,这一组合策略是麦卡锡在尼尔.鲍顿研究的基础上将营销实践的12因素进行概括、总结、归纳的结果，从而使人们从较为繁杂的营销变数找到了最为重要的因素，“渠道策略”也就这样产生了。

渠道策略的定义为：为使目标顾客能接近和得到其产品而进行各种活动的策略。强调必须有效的利用各种中间商和营销服务设施，以便更有效的将产品和服务提供给目标市场。指出企业必须了解各个中间商的渠道培养能力、渠道开发能力以及渠道维护能力。

正确选择和运用销售渠道，合理组织销售物流，可使企业迅速及时地将产品传送到客户手中，达到扩大产品销售，加速资金周转，降低流通费用的目的。

1．市场因素

当市场经营由粗放型转向集约型,传统的销售渠道在效率、效果、成本、可控性等方面日露缺陷，已经不能完全满足企业经营目标的要求。

市场经济发展至今，企业以市场主体身份参与竞争，一般都建立起各自相对稳定的销售网络。但市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，从而提高市场资源的可控度。竞争的现实促使着企业不断进行着技术、产品和推广方面的创新。

2．消费者因素

归纳起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺到消费者的心中，让消费者愿意买

买方市场的形成，同一类产品的可替代产品日益增多，消费者选择范围不断扩大，使得消费者在市场交易中的地位越来越重要。在这中市场环境下，要想被消费者购买的首要条件是进行消费者采购的终端市场，因为只有进入消费者购买首要的条件是进入消费者采购的终端市场。

3．自身条件限制

在这里，主要说一下中小企业的自身限制，中小企业的由来已久，它已经成为当今世界各国和地区经济活动中一支具有极其特殊地位的经济力量。从一定意义上说，中小企业问题是一个世界性的课题，也是一个永久性的课题。

中小企业是相对大企业而言的，虽然两者的差异主要体现在规模上，而规模又体现在生产能力、技术条件、从业人数、资本数额和市场占有率等要素上，而且这些要素都是相对的、变化的，在不同的行业、不同阶段、不同地域或国家都有不同标准。

一般而言各国对中小企业的界定有定量界定和定性界定两种方法，定量界定主要从中小企业雇员人数、资产额和营业额三个方面进行界定，定性界定一般从中小企业质量和地位两个方面进行界定。

定量界定标准具有很大的相对性，表现在以下三个方面:

空间相对性，主要表现在以下几个方面:不同地区和国家偏爱的定量标准可能不同，如巴西采用雇佣人员标准，斯里兰卡则采用设备投资标准;不同国家和地区同一标准的具体取值区间可能不同，如同为雇佣人员数标准，荷兰取值区间为【0, 250)、挪威则为【0, 100];不同行业中，标准或取值区间可能不同，如英国的制造、建筑和采矿业采用雇员人数标准，而零售业则采用营业额标准;同为雇员人数标准，就取值区间而言，制造业为【0, 200]，建筑和采矿业为【1, 251，这是因为不同行业技术特征不同，要素构成各异。

时间相对性，即使是同一国家也可能变化，如美国20世纪50年代将制造业中的250人以下中小企业界定为中小企业，现在则将此上限提高到500人。这是因为随着时间的推移，行业整体规模结构也会发生变化。

中小企业本身的相对性，中小企业亦就是指相对与同行业中大型企业而言规模较小的中小企业，但中小企业有可能成长为大企业，大企业也同样可能衰退甚至被分解为中小企业。中小企业的营销渠道状况，不仅是中小企业发展的决定性因素之一，同时也折射出中小企业的经营机制状况、适应能力以及市场活力的大小。而渠道策略是中小企业管理层面临的最重要的决策之一，研究它具有战略意义。营销渠道策略正确与否是关乎企业兴衰成败的重大问题，如果企业的渠道策略正确，即使计划得不好、经营管理不善，效率不高，或许还有盈利的可能性;反之，若企业的营销渠道策略不正确，执行的越好、效率越高，就赔钱越多，甚至破产倒闭。

4．其他

（1）渠道冲突

新兴渠道山于其分销规模大、效率高和影响大，在核心市场上逐步成为主要分销渠道，代表未来发展方向，而传统分销渠道目前还是大多数企业的主渠道，尤其在二、三级市场上相当长的历史时期内仍然会占有主导地位，同时中小企业企业在传统渠道容易获得较大的渠道掌控力。

由于各种分销渠道发展不平衡，又同处于一个竞争激烈的区域市场，必然会产生渠道的优胜劣汰，同时，各类分销渠道的愿景目标、经营特点和市场定位不同，导致其价格、促销、宣传和服务等竞争手段的差异，而且大多数企业多渠道市场运作管理经验不足，在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突或者过于市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，都会导致渠道冲突。

本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同(一般对大型连锁零售终端掌控力较强)，再加上对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力和达成理念认同和建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，结果导致渠道成员在各自短期利益驱动下各自为政，引发恶性渠道冲突。冲突主要包括以下三种类型:

A，大 户 冲 突 :主要是指大户与企业之间的利益冲突和大户与大户之间的利益冲突，“大户”指有一定实力的经销商，大户冲突直接干扰着渠道成员和制造商之间的职责履行、承诺和义务的实施，影响着彼此之间的合作关系，并最终导致经销商恶性降价竞争、窜货等等，这种冲突主要是因为大户和企业之间的利益目标不一致，企业多渠道并存，企业的价格管理体系不完善所导致的。

B，人 员 冲 突 :包括基本渠道成员冲突和特殊渠道成员冲突，基本渠道成员是指拥有货物的所有者风险的企业以及作为分销重点的消费者，包括制造商、批发商和零售商。特殊渠道成员是指为整个分销过程提供重要服务但不承担货物所有者风险的企业。

C，系 统 冲 突 :营销渠道包括，实物流程系统、所有权流程系统、信息流程系统、资金流程系统和促销流程系统五个系统。在这五个系统中都很容易引起冲突。

（2）反应机制缓慢

现代化的中小企业除了要有质量可靠的产品之外，还需要建立快速反应机制，这个对中小企业来说尤其重要。这里快速反应包括两个方面的含义:一方面是中小企业营销渠道战略如何通过营销渠道迅速得到执行，如:怎样才能通过有效渠道以迅雷不及掩耳之势实现中小企业密集分销、迅速抢占市场的目标。营销渠道在这个战略执行中扮演着关键的角色，它的密切配合以及运行良好与否直接关系到该战略的成败。另一方面是指通过营销渠道对市场信息进行快速和有效的反馈并作出有效地反应。常言道:“兵无常势，水无常形，能以敌变化而取胜者，谓之神”。新经济时代的市场是竞争激烈、瞬息万变而又讲求个性，要求互动的市场，成功只会钟情于会变者、擅变者以及快变者。不进则退，中小企业必须要具有英特尔总裁格罗夫的“惧者生存”思想:不以小有所成而自傲，应以危机而自醒。否则，彼得?圣吉所论述的“煮青蛙效应”也许就会光顾你。而事实上，传统营销渠道由于各种因素的制约，无论是分销速度，还是信息反馈和响应速度都与这个新的经济形态所要求的速度标准相差太远。

参考文献:

1．范明刚 《透过《千手观音》看营销》2004年4月15日博锐管理在线

2．陈泽滨 《销售方式巧选择》来源：网络搜集

3．百科全书 《销售渠道》作者: 不详来源: 网络搜集

4．郭习军 《简论企业销售渠道》三峡大学学报(人文社会科学版)2006年7月第28卷专辑

第四篇：销售渠道分析

销售渠道分析

销售渠道有哪些新变化2009-05-12 23:58厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变

传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：

——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾

销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。

实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。

三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。

在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：

1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。

2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。

3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。

四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉

以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。

市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。

五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法

我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。

美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美的一同进步，如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停下来等经销商上来？所以美的要送经销商去上MBA，要与新加坡及香港的大学合作，把美的经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。

总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者

第五篇：销售渠道管理多项选择

销售渠道管理多项选择题

1.多个与相关产品或业务有关联的企业共同进行的促销活动叫做促销联盟，又可分为（同类产品促销联盟；互补产品促销联盟；替代产品促销联盟；非直接相关产品促销联盟）。P5 3.销售渠道成员中辅助性成员（1）物流公司；（2）广告公司；（3）金融机构；（4）保险公司；（5）订单处理公司；（6）市场研究机构、咨询公司 4.政治环境中对销售渠道管理影响最大的因素主要有（税收政策；贸易管理；物价管理；交易秩序管理）。P31 5.确定潜在渠道成员名单的过程中，应尽量拓宽搜索范围和增加搜索途径，主要可采取的途径有（企业自己的销售机构；顾客反馈；经销商咨询；行业与商业途径；网络途径）。P43 6.销售成员选择的标准：1，合作意向 2，自身能力 3，渠道风险7.渠道成员若想成为渠道领袖，需要做到(树立渠道领袖意识；创造渠道领袖竞争优势；掌握利益分配权；完善渠道服务；保证与渠道成员的沟通协调）。P49 8.连续生产的特点是生产批量大；库存风险高；占用资金多；单位成本低）。9.许多零售商采用某种合作零售形式，以获得更强大的采购能力，更广泛的品牌认知度和更训练有素的员工，这种合作零售组织的主要形式有（公司连锁商店；自愿连锁商店；零售商合作组织；特许经营组织；商业联合公司）。P64

10.下面属于商店零售商的是（专业商店；百货商店；超级市场；大型购物中心）。P65

11.下面属于个人消费者需求特征的是（购买数量小；需求多样化；个体分布集中；需求弹性变化）。P67 13.组织消费者的购买行为类型主要有（直接购买；修正购买；全新购买）。14.关系营销是对传统营销理论的一次变革和发展，是21世纪营销理论发展的趋势。关系营销的本质特征可以概况为（双向沟通；合作；双赢；情感；控制).P78

16.关系营销的基本模式是关系营销策略的理论基础，其核心要素包括（顾客忠诚；梯度推进；作用方程）。P96 17.销售渠道的战略特征（宽泛的、精线条的、抽象的、面向未来的）P10

118.影响销售渠道设计的因素有哪些（目标市场特性；产品特性；中间商特性；竞争特性；企业特性）。P126 20．分销任务的内容（重点为前五项）：1，信息收集 2，订单处理 3，保证供应 4，保证交付 5，提供信贷 6，对市场快速反应 7，提供其他服务 8，收集反馈信息

21.销售渠道成员选择的原则有（适合目标市场的原则；形象匹配原则；提升效率原则；互利互惠原则）。P145 22.渠道成员选择的重要性与制造商选择的分销密度高度有关，分销密度越小，则（渠道成员的选择越重要；对中间商的条件越苛刻；公司对经销商的依赖越大）。P142

24.渠道成员的选择直接关系到销售渠道的设计与建立是否成功，渠道成员选择阶段需要参考的标准主要有（渠道成员自身能力；渠道风险；渠道成员热情度）。P147

25．吸引销售渠道成员的措施有：优秀且有盈利潜力的产品；广告和促销支持；管理支持；公平交易和又好合作关系

27.在对渠道商的激励中，以下属于直接的经济激励的有（货品附赠；广告补贴；陈列设备奖励；恢复库存补贴）。28.某制造商为了更好的激励经销商，经常向经销商提供各种抽奖券、比赛门票等 ；促销活动时，还给经销商广告补贴；必要的时候，还为经销商提供技术援助和咨询服务。在这些活动中，涉及到了哪些激励方式（服务性激励；直接的经济激励；实物激励；费用补贴).P163-165

29．制造商可以提供的服务性激励的主要内容：为经销商提供各类人员培训；为经销商提供咨询服务；为经销商提供技术援助和支持；对经销商的促销援助和支持

30.某一地区的经销商A同时经销三种品牌的鞋子，其中一家的供应商甲不满其对自己品牌的忽视，从而越过A而直接跟当地市场的目标客户尤其是一些大客户进行合作，因些赞成了供应商甲和经销商A之间的矛盾。这一矛盾的原因包括：（渠道成员目标不一致；大客户原因）。P179-181

31．导致冲突发生的直接原因有：大客户原因；价格和折扣原因；库存水

平；资金周转，货款结算问题；其他原因

32.窜货的原因包括（制造商唯利是图；价格体系混乱；企业盲目向经销商加压加量；扒广费问题；违约操作）。33.窜货是一个在现实商业活动中非常普遍的现象，造成窜货的原因主要有（价格体系混乱；制造商唯利是图；营销员唯利是图；违约操作；企业盲目向经销售施压）。P189

34.渠道成员绩效评估是对渠道成员绩效的一种定期的、综合的评价，对渠道成员的绩效评估包括（渠道成员的销售评估；渠道成员的管理评估；渠道成员发展评估；渠道成员服务质量；渠道成员的信誉）。P210

37.某制造商若对其销售渠道成员进行绩效评估，那么该评估包括（渠道成员销售评估；渠道成员管理评估；渠道成员发展评估；其他辅助评估）。38.财务指标组合包括四个方面：流动性比率；资产效率比率；获利能力比率；杠杆比率

39.若A和B是渠道的两个成员，若两者要进行销售渠道战略联盟，那么，两者应该具备什么样的条件（各方在营销资源上或能力上有互补的地方；各方都有满足对方需求的能力；联盟后各方实共赢；各方共同构筑高的推出壁垒）。P226-227

40．建立销售渠道战略联盟的条件：各方在营销资源上或者能力上有互补的地方；各方都有满足对方需求的能力；假如联盟后各方必须实现共赢；各方共同构筑高的退出壁垒

42.渠道战略联盟中的销售代理制形式，不同于一般意义上的销售代理制，它是（一般采用佣金代理的形式；一般采用独家总代理的形式；经销商和制造商之间所签订的代理协议约束力更强；所签订的协议有效期长）。P228 44.合理化配送的标志：库存标志；资金标志；成本和效益标志；供应保证标志；