第一篇：论物流企业核心竞争力的提升
论我国物流企业核心竞争力的提升
姓名：陈宗哲学号：03091403指导老师：上官飞
【摘要】自从物流业作为一门新兴的行业从企业竞争中分离出来的时候，就注定它作为一门为了降低成本、提高效率的学科存在的重要性。当每一个公司都在为自己的物流系统绞尽脑汁压缩成本的时候，更多的人把目光投向了专业的物流企业。虽然中国的物流业发展比较晚，但是物流专业化势在必行，中国的物流行业在发展，物流公司在走向成熟。本文通过对中外物流系统的比较和对典型公司的分析，简单的阐述了中国物流公司要发展应该注意的几点。其中最主要的一点就是怎样去提高核心竞争力。加强管理是提高核心竞争力的有效途径，物流管理的目标就是快速反应、最小变异、最低库存和提高物流质量，寻求服务优势和成本优势的一种平衡，在以最小成本的投入下，给服务目标最大的收益。笔者在列举了几个案例之后，比较个方面的利弊，得出几个结论，给大家作为参考。
【关键词】物流管理供应链核心竞争力
一、我国物流企业的产生和发展
（一）物流业的兴起
二战以后,西方工业化国家进入经济高速发展阶段，其生产企业为追求利润，千方百计降低生产成本，随着生产技术和管理技术的提高，这种竞争日趋激烈，人们逐渐看到，企业在降低生产成本方面的竞争似乎已经走到了头，产品质量的好坏，也仅仅是一个企业能否进入市场参加竞争的敲门砖。这时，竞争的焦点开始从生产领域转向非生产领域，转向过去那些分散、孤立的，被视为辅助环节而不被重视的，诸如运输、存储、包装、装卸、流通加工等物流活动领域。人们开始研究如何在这些领域里降低物流成本，提高服务质量, 创造“第三个利润源泉”。
物流对企业经营成功的重要性自20世纪50年代以来，历经“实和配送”、“市场后勤管理”等观念的演绎，到了90年代逐步成为企业在市场中获取和保持竞争优势的有力管理手段。美国管理学家La Lan Londe甚至预言21世纪将是物流时代。其实，全球著名的零售商，如沃尔玛Wal Mart、麦德龙Metro、家乐福Carrifoul等，无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人瞩目的市场地位。营业额从1997年6600万美元飙升至1998年25200万美元的亚马逊Amazon，1999年迫不及待地建立了第５个物流配送中心。人们对于物流的研究和探索有上升到了一个新的阶段，专业的物流公司也由此产生。
（二）我国物流企业的产生和发展
从二十世纪八十年代开始，欧美很多国家就在大力发展他们的物流业，虽然说在同一时间中国有关于物流管理的研究，然而物流业在中国的只能说在九十年代才开始，比世界物流落后十年以上。
中国物流的最开始叫做仓储运输行业，在一段时间的发展后才逐步向现代物流的要求靠近。由于过去长期实行计划经济体制，几乎每个工厂在建厂时都建立了自己“大而全、小而全”的物流系统，在计划体制下形成的物流模式仍在影响着企业和社会生产。工商企业原材料和产成品库存过大，占压大量资金；自备仓储和自备运输等设施利用率低，成本支出高；销售配送体系不健全，产品实体分配效率不能满足售后服务要求。从整个社会生产来讲，条块分割、地区封锁、产供销分离等体制和结构上的问题，还没有得到根本解决。我国企业和社会总体物流管理水平与发达国家相比还有很大差距，对物流资源的合理利用，无论是在认识方面，还是在组织框架、运作方式等方面，不能适应经济国际化的要求，也制约了物流产业发展的市场空间。我国物流规模较大，但在物流的合理化方面存在差距。我国目前尚未建立以物流业为基础的统计体系，无法准确反映物流的总规模。表现为物流组织不尽合理，受资源分布、流通体制、产业布局和企业生产组织的影响，物资舍近求远、迂回流动的现象较为严重；大量物流活动缺乏专业化组织物流服务，物流费用高。
2003年，全国社会物流总值达295437亿元，同比增长27%（按现价计算），明显高于同期GDP的增长速度。其中：工业品物流总值为249570亿元，同比增长26.8%；农产品物流总值为11261亿元，同比增长2.5%；进口货物物流总值为34193亿元，同比增长40%；再生资源物流总值为278亿元，同比增长18.3%；邮政物流总值为136亿元，同比增长3.2%。
社会物流总成本占GDP比例继续下降，但比重仍然偏高。2003年，全国社会物流总成本为24974亿元，同比增长13.6%，较同期物流总值27.5%的增长速度低13.9个百分点。其中：运输成本为14028亿元，同比增长15.1%；仓储成本为7376亿元，同比增长15.1%；管理成本为3570亿元，同比增长7.3%。这就说明过多的公司重视物流的发展但是没有合理的物流管理系统，因此提高我国企业物流管理的地位和效用是十分必要的。
二、我国物流公司所存在的问题
（一）我国物流与国外先进物流的比较
1、管理制度的比较
放眼现在入住中国的各大超市，无论是世界第一大的Wal Mart，还是台湾大润发，其先进的物流系统让人瞋目，内部管理更是井井有条。他们早就建立了一套完整的供应链系统以及高效率的管理制度。就江西南昌，像什么华联、百货大楼这样的所谓超市也采用了先进的技术，但是他们对员工的管理及其素质的培养，内部流程的管理用心不多。
撇开超市不说，就是各处的杂货商和零售商，也会由于地理或者天气的原因收不到自己可以及时出售的货物，这不能只说供应商，而是要从这个供应链的角度来看。企业内部各职能部门为了各自的利益，不愿进行物流整合，导致企业内部各物流组织处于分散的低水平状态。企业与物流供应商之间合作的紧密程度有限，为了各自的利益，双方很难建立战略关系和信任机制。
2、供应链体系比较
2006年8月，在供应链、仓储和运输管理解决方案方面居于全球领先地位的赖德系统公司宣布，帝国烟草加拿大有限公司正在扩大与赖德系统公司的供应链协议，以便执行5月份宣布的主要供应链改革。帝国烟草加拿大公司总裁兼首席执行官本杰明·J.健姆波尔说：“基于它们的战略企化能力、供应链管理专门知识和对推进我们整个供应链效率的强大运营洞察力，我们选择赖德公司来帮助我们设计和推行直接到店的运输行动。有赖德作为我们的供应链合作伙伴，将使我们能够配备最佳的供应链操作方法，并满足我们尊贵的零售商及他们的成年消费者在加拿大快速发展、不断变化的烟草环境的需要。”这个就是国外大型企业与物流公司强强联合，以提高他们物流效率，产生利润的最好例证。保证了他们产品从产地到销售目的地的快速流通。
供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。
中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3PL能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。供应链缺乏能力的主要原因是缺乏协调和在多个组成部分间的联接。
美的公司（000527）在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了一场 “低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。根据PMG 供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层: “I级: 通过物流中心内部整合”;“II级: 通过安得物流进行外部整合”;“III级: 信息化上马完善整条供应链”。通过这个例子也不难看出，美的公司在很大程度上的供应链系统还是处于新的阶段，经过5年的建设也是如此进展而以。所以说，中国的供应链系统的完善涉及到很多个方面，不是单纯末各企业就能解决的问题。
3、物流理念的比较
目前，我国企业主要有三种物流模式：企业自营物流、业务外包、协作物流。自营物流是货主企业利用已有的物流资源，通过采用先进的物流管理系统和物流技术，不断优化物流运作过程，为生产经营过程提供高效优质服务的基本方式。但从具体运营角度来看，可以分为传统自营物流、SCM物流、TPL自营物流。协作物流是货主企业自身已有的物流资源难以满足生产经营活动需要时，与供应商、社会物流企业以及消费者联合起来为有效解决物流需要开展的物流协作的基本方式，并通过资源互补、合理运作，实现企业物流经营过程的顺利进行。由于
此模式可以减少企业固定物流资本投入，许多中小企业选用这种模式，但随着第三方物流企业的兴起，中小企业将把物流业务外包出去。
美国企业物流合理化的一个重要途径，是将物流服务外包给第三方物流公司（3PL）。美国第三方物流市场规模由1996年的308亿美元上升到2002年的650亿美元，但仍只占物流服务支出6900亿美元的9.3%，增长潜力巨大。根据最近的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降11.8%，物流资产下降24.6%，订货周期从7.1天下降到3.9天，库存总量下降8.2%，说明美国第三方物流的作用已从单纯的降低客户物流成本转变为多方面提升客户价值，而实现这一转变的前提是美国的第三方物流已从提供运输、仓储等功能性服务向提供咨询、信息和管理服务延伸，UPS、FEDEX、APLL、RYDER等一批物流企业致力于为客户提供一体化解决方案、与客户结成双赢的战略合作伙伴关系。
现在的美国已经将第三方物流规模化，基本达到了边际效益规的最佳状态，而国人的物流理念还停留在个为个主的状态上，这就是中国物流发展速度如此之慢的原因之一。
（二）物流公司成本问题的讨论
从物流管理理论研究或学科体系建立和发展的角度来看，物流成本是与物流管理，物流系统，物流功能，客户服务，物流信息和物流绩效等具有同等重要性的基本概念。显然，如果没有对物流成本管理的研究，物流管理学的理论体系是难以建立的。一个学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为：企业物流总成本（Total Logistics Costs）= 运输成本（Transportation Cost）+ 存货持有成本（Inventory Carrying Cost）+ 物流行政管理成本（Logistics Administration Cost）
人们争论最多的就是关于库存成本和运输成本的问题。其中比重较大的就是运输，可见下表：国外物流成本分布状况表
成本项目美国加拿大欧盟英国
运输成本45%44%41%42%
仓储作业成本21%23%21%24%
存货成本25%25%23%14%
管理成本9%8%15%20%
资料来源：国际经贸消息2003年10月13日
物流的最终目的就是：快速反应、最小变异、最低库存和优质的物流质量，但是这些都不能同时达到，只能取其一或者均衡处理，成本比重自然也就不同。发达国家的企业物流成本在销售额中的比重平均在9.5~10%之间（一般认为，我国企业的物流成本占销售额的比重在20~40%之间），但还是有专家认为这个水平不仅是太高了，而且对企业供应链管理的未来发展构成了最大的挑战。
（三）提高物流公司的核心竞争力势在必行
自从中国加入WTO之后，各成员国之间必须遵守一定的规则，可是就中国物流发展现状来看，根本抵挡不了外国大型企业的进攻。每年几十个亿的人民币就
这样拱手送人吗？不会！这就提出要我们自己的物流公司提高核心竞争力，创造中国的物流品牌，其中对供应链的建设是必不可少的。中国物流的发展方向就是：国际化、社会化、信息化、混沌化和流通主体物流化。我国于1997年，国家批准建立全国库存商品调剂网络中心，目前拥有83家分支机构，123家会员企业。该中心推出七大电子设备模式，形成电子商务的物流配送系统。这说明我国物流企业正在大力发展，国家的政策也有所体现。
三、提高物流公司核型竞争力的办法
（一）降低成本是提高核心竞争力的根本
经济全球化大大提高了企业的物流成本，据统计，中国国内产品物流成本约占总成本的5%到6%,而国际性产品的物流成本则占总成本的10%到25%,这要随公司所在国别、地区、物价水准等因素而变动。中国的物流业始终是经济发展的一个薄弱环节，据测算，中国产品平均直接劳动成本所占总成本比例不到10%，而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40%。所以大力减少物流成本就成为了中国物流企业根本性的问题。降低成本主要有以下几个途径：
1、建立健全科学的管理制度，加强物流成本管理
2、使用新的物流技术，健全物流信息系统
3、树立新的物流管理理念，实现“双赢”目标
4、拓宽物流成本的包含范围，反映物流实际成本
5、以成本会计为基础，完善物流成本的分类
6、建立以作业为基础的成本分配制度，恰当分配物流成本
还有一些是关于政府政策的建议，在这里就不一一列举了。
（二）加强物流管理
物流管理的目标前面已经提到，有一个好的制度和管理阶层，是提高物流企业核心竞争力的必要条件。具有高素质员工和良好制度的物流公司，他们的服务可以让所有合作者满意。不同时期的物流管理策略不同，A）在新产品的引入阶段。要有高度的产品可得性和物流的灵活性。在制定新产品的物流支持计划时，必须要考虑到顾客随时可以获得产品的及时性和企业迅速而准确的供货能力。在此关键期间，如果存货短缺或配送不稳定，就可能抵消营销战略所取得的成果。因此在本阶段物流费用是较高的。本阶段物流是在充分提供物流服务与回避过多支持和费用负担之间的平衡。
B）在成长阶段，产品取得了一定程度上的市场认可，销售量巨增，物流活动的重点从不惜代价提供所需服务转变为平衡服务和成本绩效。处于成长周期的企业具有最大的机会去设计物流作业并获取物流利润。此阶段销售利润渠道是按不断增长的销量来出售产品，只要顾客愿意照价付款，几乎任何水准的物流服务都可能实现。
C）在成熟阶段具有激烈竞争的特点。物流活动会变的具有高度的选择性，而竞争对手之间会调整自己的基本服务承诺，以提供独特的服务，取得顾客的青睐。为了能在本阶段调整多种销售渠道，许多企业采用建立配送仓库网络的方法，以满足来自许多不同渠道的各种服务需求。在这多种渠道的物流条件下，递送任何一个地点的产品流量都比较小，并需要为特殊顾客提供特殊服务，可见成熟阶段的竞争状况增加了物流活动的复杂性和作业要求的灵活性。
D）在衰退阶段，企业所面临的抉择是低价出售产品或继续有限配送等可选择方案之间进行平衡。于是企业一方将物流活动定位于继续相应的递送活动，另一方面要最大限度的降低物流风险。在两者中，后者相对显的更重要。
（三）加强供应链的建设创造国际物流品牌
现在的供应链建设正在向供需链方向发展，并且就中国而言更需要国际化的物流企业，来实现供应链扩大化。在之前的文章中已经介绍了中外物流供应链中的区别，为什么Wal Mart能成为所有人学习的典范呢？其实Wal Mart的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是充当厂商和消费者的桥梁，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，Wal Mart的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界沟通的范畴，而是形成了以自身为链主，连接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理(SCM)系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，Wal Mart的直接控制生产和高水准的客户服务都将无从谈起。
以下是笔者对于供应链建设的几点建议：
1.缩短订货与交货时间
2.可依赖的运送承诺
3.减低日程表上的断裂
4.降低仓储水平5.使改变的企业计划加快执行6.减少质量问题7.对竞争的价格具有平稳作用
8.订单的优先权达到最高
9.完成资源整合最后就是看中国的企业能否按照现代物流发展方向的要求来操控自己，去提高企业的核心竞争力，加强企业文化建设。同时在国家政策的鼓励下建设有中国特色的物流企业。
参考文献：
1、吴清一,《物流学》,中国建材工业出版社,1996.3.2、骆温平，《第三方物流供应者的研究》，1998.5.3、王之泰,《现代物流学》,中国物资出版社,1995.5.4、Martin Christopher,
第二篇：浅析如何提升第三方物流企业核心竞争力
浅析如何提升第三方物流企业核心竞争力
一、前言
随着我国物流市场的对外开放，国外的物流巨头正加紧向我国渗透，利用技术、资金、管理、人才和全球网络的优势逐步吞噬国内的物流市场，物流市场竞争日趋激烈。在这种市场态势下，20世纪90年代刚刚起步的我国第三方物流业受到巨大冲击，第三方物流企业要从日趋激烈的市场竞争中获得最大利益，保持持续的发展，必须努力的培育并提升自己的核心竞争力，形成克敌制胜的独特优势，最终壮大自己赢得广阔市场。
二、第三方物流企业核心竞争力的特征
第三方物流企业之间的竞争表面上看是产品的竞争，实质上则是能力的竞争，任何一个第三方物流企业要想在市场上顺利生存和发展，就必须有自己的核心竞争力。简单的来说，第三方物流企业的核心竞争力是指物流企业的内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使物流企业一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力，也是指物流企业在经营过程中所形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。归纳起来，主要表现为物流核心技术能力、应变反应能力、资源整合能力、品牌塑造能力和市场营销能力[1]。第三方物流企业核心竞争力具有三种特征：
（一）能为客户提供实质性的好处。第三方物流“量体载衣”似的设计，以客户需求为导向，以降低成本提高效率为目标的物流方案，帮助客户在激烈的市场竞争中维持且加大市场占有率。
（二）很难被竞争对手模仿。这种核心竞争力存在于企业整个组织体系之中，建立在全体员工长期系统的学习经验基础上的，很难被对手模仿。
（三）能衍生出一系列新型的物流服务。客户的需求在不断地变化，而且随着第三方物流企业发展，客户群的逐渐加大，客户的需求将会越来越广，而要求却越来越高，致使企业服务类型不断加大，不断求新求精。
三、提升第三方物流企业核心竞争力的策略
目前，我国与物流相关的年总支出有52315亿人民币，物流成本占GDP的比重为15.6％左右，第三方物流市场的潜力很大。整个中国第三方物流市场2005年至2009年的年增长率达到25％，第三方物流企业发展迅速。但真正意义上的第三方物流尚处于发展初期，市场规模在1300亿人民币左右，只占物流市场的2.5％。主要原因是第三方物流起步较晚，直至20世纪90年代才逐步为社会所关注，而且大多数第三方物流企业都是从传统的仓储业、运输业、货运代理等“类物流”业转变来的，特别是第三方物流在其发展的过程中存在以下问题：缺乏现代物流知识和专业物流管理人才；物流理念滞后；服务项目单一，增值服务薄弱，缺乏满足客户的物流需求的能力；缺乏系统性管理，设备标准化程度低，无序竞争扰乱整体市场秩序；信息技术水平落后。此外，我国的第三方物流企业还面临着国外物流企业的巨大挑战和国际市场的激烈竞争。
为此，针对第三方物流存在多方面的问题和其面临激烈的竞争压力，培育和提升第三方物流企业的核心竞争力已成为当务之急。
（一）从企业角度如何提升第三方物流企业核心竞争力
对于第三方物流企业来讲，要提升自身的核心竞争力，需要把握以下几点：
1．采取差异化策略和成本领先策略
首先，要正确了解和把握客户需求，采取差异化策略，提高自己的特色服务，开发独特的新型产品或服务等；其次，应增加一些增值服务来使物流服务具有吸引力。此外，在已有的低成本营运的基础上，可采用成本领先策略，严格控制成本，尽可能以低成本策略获取市场，培育自己的核心竞争力。
2．开展内部流程重组，推动企业核心竞争力要素的整合物流企业的核心竞争力几大要素相互影响、相互依存、相互制约，渗透在物流活动的各个物流功能领域中。这些不同的功能，只有相互协调、相互配合，将企业的核心竞争力战略贯穿于各活动环节的始终，才能实现企业的核心竞争力目标。而现阶段我国的物流企业管理集成度不高，一个关键的因素就是管理缺乏一个明确的协调沟通渠道，使各种管理职能无法整合。因此，第三方物流企业只有按照现代物流发展规律，重组企业的业务流程，建立一个完善的信息沟通渠道，才能从根本上提高企业管理的整合能力和快速反应能力。
3．改善物流服务链，提供物流增值服务，健全企业服务功能体系
目前我国多数的第三方物流企业普遍规模较小，专业能力、核心能力不足，要增强自身的核心竞争力，就必须进一步扩大企业规模，提高企业专业技术水平，为客户提供优质的物流服务。要实现这一点，企业可以通过同国内外物流企业的联盟、合作、并购，建立强势的战略合作联盟，构建物流运作网络，优势互补，改善企业物流服务链，提供门到门一体化的物流服务和增值服务，以便在未来同国内外物流企业的竞争中处于有利地位。
4．建设学习型和创新型第三方物流企业
第三方物流企业要不断学习先进的管理理论和经验，建立与现代化物流企业相适应的企业制度。通过体制创新、组织创新、服务创新、管理创新把物流企业构建和发展成为一个创新型的学习组织，在不断学习、积累经验的过程中，增加企业所特有的有形资源和无形资源。形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力。并不断地改进和发展这种竞争能力。因此，创建学习型物流企业，提高企业创新能力，加大企业创新力度是第三方物流企业提高核心竞争力的必由之路。
5．广泛应用信息技术，加强第三方物流装备建设和网点建设
我国第三方物流服务水平普遍不高，与物流操作中普遍落后的物流设备有很大关系。因此我国物流企业应积极采用国内外先进的物流设备，提高物流操作的机械化、自动化水平，促进物流服务水平的提升。信息化程度是衡量现代物流企业的重要标志之一，许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，借助信息技术，企业能够整合业务流程，能够融入客户的生产经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与生产模式。根据企业规模和业务量多少灵活选择自建经营网点或是与大客户合作共建网点。通过互联网、管理信息系统、数据交换技术等信息技术实现物流企业和客户共享资源，对物流各个环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。
6．重视物流人才培养，建立先进的人力资源开发管理体系与激励机制
从目前我国的人才结构状况来看，物流专业人才还十分短缺，这就要求企业建立先进健全的人力资源开发与管理体系和激励机制。在用人方面企业还要建立评价考核机制、激励和约束机制，奖励优秀，淘汰落后，建立良好的工作氛围，提高企业凝聚力。为每一位物流人才提供广阔的发展空间，使个人成长与企业发展实现同步，达到人尽其才、才尽其用、人得其事、事尽其功的目标，使企业团队发挥最大的效用。
（二）从企业以外角度如何提升第三方物流企业核心竞争力
1．政府应制定统一物流发展规划，培育第三方物流市场主体，努力增强企业核心竞争力
第三方物流的稳定健康发展需要政府为第三方物流企业发展营造良好的外部环境。包括明确第三方物流发展的方针、总体目标、工作重点、实施步骤和对策措施。发展和完善适应当地经济发展需要的专业化、社会化物流服务体系。以建立企业现代物流组织管理体系，构建高效的区域物流网络和完善多式联运系统为总体目标。加快研究制定物流发展的规划和有关政策。同时，加强对基础性政策的引导和扶持。整合运输资源、制定综合运输发展政策。
2．理顺第三方物流管理体制，规范第三方物流市场
发展第三方物流业，必须针对第三方物流的特点改革传统的物流管理体制，建立有利于第三方物流运营的政府管理体制。为此，应大力规范第三方物流市场，并在此基础上，鼓励多元化投资主体进入物流服务市场，支持有实力的第三方物流企业根据自身的业务优势，围绕市场需求，延伸物流服务范围和领域，开展跨地区、跨行业经营，逐渐成为部分或全程物流服务的供应者。同时，针对第三方物流运输车辆散乱难管的现状，政府交通运输等部门应充分发挥监管引导职能，采用融资入股、托管经营、代理经营等多种方式推进道路运输集约化经营。
3．改善第三方物流基础设施，克服物流硬件的制约
物流的灵魂在于系统，物流的成功在于发挥系统的作用，追求系统的优化。借鉴发达国家在第三方物流运营方面的经验，我国的运输网也应从物流系统角度出发，在发展综合运输的总体思想下统筹规划，最大限度的发挥各种运输方式的单个及组合优势。对于政府来讲，要加大对物流基础设施的投入，一方面应担负起交通系统、信息系统、信息交换标准、其他基础物流服务基础设施的开发和实施工作。同时，在未来一定时期内政府还应制订有关第三方物流服务行业准入标准，以规范我国第三方物流企业在基础设施投入方面的行为。
4．政府、高校及科研院所应加强合作，为第三方物流企业培养高素质物流人才
现代物流业的竞争，实际上是企业人才选拔与使用政策环境的竞争，为解决第三方物流发展中存在的专业人才匮乏、人才结构不合理的问题，政府、高校及科研院所应联合第三方物流企业加强合作，创新物流人才培养模式。一方面，优化物流类专业的高等教育体系，完善职业资格认证制度，大力发展职业教育，强化在职人员的岗位培训，全面提升物流从业人员素质；另一方面，大力推广订单式物流人才外包培养模式，加快人才与市场的对接，培养“适销对路”的人才。
四、小结
第三方物流企业发展的时间只有短短的十几年，但受到许多大型的国外企业冲击，在严峻的市场竞争中，将面临着巨大的生存考验。如何能战胜来自企业外部的竞争压力，充分有效地利用企业的有限资源，只有增强企业的核心竞争力，提高了解把握和满足客户需求的能力，才能使企业在市场中立于不败之地。
【摘要】：近年来,第三方物流已成为现代物流发展的主要模式,但大多数第三方物流企业都缺乏核心竞争能力,使得第三方物流企业不适应日趋激烈的竞争环境。文中从分析第三方物流企业核心竞争力特征出发,提出了第三方物流企业提升自身竞争力的战略措施。
第三篇：论企业核心竞争力及提升途径
论企业核心竞争力及提升途径
【摘要】：经济全球化进程的日益加快，企业面临日趋激烈的竞争，构建并提高自身的核心竞争能力应该成为其必然选择。所谓的核心竞争力就是企业在生产经营股过程中形成的不易被对手模仿的能力，本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业的竞争优势要成为其核心竞争力必须具备用户价值性、延展性、独特性和动态性4个条件。这里所讲的核心竞争力是基于企业所拥有和控制的资源，主要来源于企业人力资本、核心技术、企业声誉、管理能力、研究开发能力、和企业文化6个方面。其中技术和人才是核心，因此提升企业核心竞争力就要以技术创新为核心，以企业文化为后盾，吸引、留住人才，调整企业内部结构以提升企业的整体能力。核心竞争力在形成以后，企业仍必须重视核心竞争力的巩固和发展。
【关键词】：核心竞争力技术创新企业文化企业资源
Enterprises core competence and promote the way
【Abstract】The quickening day by day of the economic globalization process, enterprises face the keen competition day by day, structure and improve ones own core competence power not to should become their must be chosen.The so-called core competence is the ability difficult to be imitated of enterprises by the rival taking shape in a burst of course of production and management, it is in intension not essential let get really just consumer on, higher than by irreplaceable value, the products, service and culture of rival.Competition advantage of
enterprise is it become core competence their must possess user value , prolong malleability ,uniqueness , dynamics four terms to want.The core competence spoken here is on the basis of resources that enterprises have and control, stem from six respects of enterprises
manpower capital , key technology , enterprises reputation , managerial ability , research development ability , and corporate culture mainly.Among them technology and talent are cores, so promote enterprises core competence and regard technological innovation as the core soon, regard corporate culture as backing, attract , retain staff , adjust the structure inside enterprises in order to promote the whole ability of enterprises.The core competence is after taking shape, enterprises must still pay attention to the consolidation and development of the core comptence.【Key words】Core competenceTechnological innovationCorporate cultureEnterprise resources
目录
1、核心竞争力的概述…………………………………………………………………………
1（1）核心竞争力的概念…………………………………………………………………1
（2）核心竞争力的特征……………………………………………………………………
2（3）构建核心竞争力的战略意义………………………………………………………
32、核心竞争力的来源…………………………………………………………………………
4（1）核心竞争力的1般来源……………………………………………………………4
（2）核心竞争力最根本的来源…………………………………………………………73、提升核心竞争力的途径…………………………………………………………………… 8
（1）以技术创新为核心…………………………………………………………………9
（2）以企业文化为后盾……………………………………………………………………9
（3）调整企业内部结构以提升企业整体能力………………………………………… 114、核心竞争力的巩固和发展…………………………………………………………………13 致谢词……………………………………………………………………………………………14 参考文献…………………………………………………………………………………………1
4前言
当今时代，经济全球化是伴随世界多极化和科技信息化趋势同步发展的最显著的特征之1。经济全球化的最终结果就是模糊了国与国之间的界限，国内市场进而被国际市场所渐渐取代。经济全球化是不可逆转的历史潮流，它对各国企业，特别是发展中国家的企业产生了更为深刻的影响。在这种大背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成1批核心能力强的大公司和企业集团，对加入 WTO后我国经济的长远发展有着极其深远的战略意义。
本文就国内企业核心竞争力的现状，对什么是企业核心竞争力以及提升核心竞争力进行了探讨。任何1个企业要生存与发展，都必须不断适应市场变化和运用自己的核心竞争能力。培育和创造比竞争对手强的能力即核心竞争力，这已成为企业的生存之本。企业是由1系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了1定的竞争优势，就拥有1定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些
竞争优势并不能都算是核心竞争力。1项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备用户价值性、延展性、独特性和动态性4个条件。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。如公司的核心技术在几个领域都比较容易地获得1席之地，而不是将其优势领域限定在1个很小范围。而如果公司没有取得核心竞争力方面的领先地位，被拒之门外的就不仅仅是1种产品市场，而是会失去1系列市场和商机。以下就核心竞争力的内容、来源、如何提升3个大的方面展开论述。
第四篇：提升第三方物流企业核心竞争力对策
提
升
第三
方
物
流
企
业
核
心
竞
争
力
对
策
系别：经 贸 系 班级：市营09-2 姓名：赵 莎 莎 学号：09032025
5[摘 要]
物流是我国经济发展中的一个新的经济增长点,被称为企业的“第三利润源”。物流企业提供的不是有形的产品,而是无形的服务,决定了物流企业的核心竞争力就是物流企业在现在和未来的物流市场上,企业在提供物流服务过程中,有效地获取、协调和配置企业的有形和无形资源,比竞争对手更快、更好地满足顾客要求,以低廉的成本提供优质、高效的专业化物流服务,使顾客满意并使企业获得持续竞争优势的能力。本文在分析第三方物流企业发展现状、提升第三方物流企业核心竞争力必要性的基础上,提出提升第三方物流企业核心竞争力的对策。
[关键词] 第三方物流企业 核心竞争力 提升 对策研究
一、我国第三方物流企业的发展现状
随着物流热的兴起,我国涌现出了一大批从事第三方物流的企业。当前,我国第三方物流市场潜力巨大、发展迅速,但从第三方物流企业的发展现状来看, 还处于初级阶段,发展过程中还存在很多问题:
1.第三方物流企业规模实力较小,缺乏核心竞争力
据第五次中国物流市场的调查,我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右,大多数第三方物流企业是计划经济时期商业、物资、粮食、运输等部门储运企业转型而来,物流专业化程度低,资源整合能力差,规模效益难以实现,缺乏核心竞争力。
2.第三方物流企业服务功能单一,服务水平比较低
从提供的服务范围和功能来看,我国当前第三方物流服务水平与发达国家相比还存在很大差距,集中表现为我国大多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储等一般性服务,而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务方面,尤其在物流方案设计,以及全程物流服务等更高层次的物流服务尚处在发展完善阶段,所占比例极少。
3.第三方物流企业信息化程度比较低
目前我国物流企业为工商企业提供的物流服务仍然是以运输和仓储为主,与发达国家第三方物流企业的服务内容与手段相比,我国的第三方物流企业不仅服务内容和手段过于简单,而且更为重要的是,在物流信息服务、订单管理、库存管
理、物流成本控制、物流方案设计,以及供应链管理等以信息技术为基础的物流增值服务方面,我国第三方物流企业还没有或根本没有能力全面展开。
4.第三方物流企业经营管理水平较低,服务质量不高，第三方物流专业人才缺乏
多数从事物流服务的企业缺乏必要的服务规范和内部管理规程,经营管理粗放,很难提供规范化的物流服务,服务质量较低。物流人才奇缺,是目前中国物流业发展的一个尖锐矛盾。
二、提升第三方物流企业核心竞争力的必要性
我国的第三方物流企业存在上述种种问题,这与我国的物流业发展处于初级阶段是分不开的,提升第三方物流企业核心竞争力有着特殊的必要性。
1.核心竞争力是企业获得长期竞争优势的源泉
第三方物流企业依靠自己掌握的知识和技能,形成核心能力才能使企业发展。市场战略、产品战略、技术战略,这些职能战略是企业外在和显性化的战略,最多只能获取暂时的竞争优势。只有创造了具有自身特色的核心竞争力,才能使企业不断发展壮大,保持长期的竞争优势。
2.核心竞争力可以优化企业和社会的资源配置
核心竞争力的建立要求企业根据外界环境的要求和自己内部资源的特点,将企业的资源流向成本最低,能为企业带来最大效益的环节,各项资源得到最合理的利用。因此,第三方物流企业建立核心竞争力的过程就是一个优化资源配置的过程。
3.积累和保持核心竞争能力是企业的长期根本性战略
在知识经济时代,任何企业单位是依靠某一项或某几项功能战略,只能获得短暂的一时的优势,惟有追求核心竞争力才是使企业永久立于不败之地的根本战略。
三、我国第三方物流企业存在的问题
1、市场定位问题
我国大多数第三方物流企业都是从运输公司或仓储公司发展而来,从提供的服务范围和功能来看,这些第三方物流企业仍以运输、仓储等基本物流业务为主,加工、配送、定制服务等增值服务功能处在发展完善阶段,不能形成完整的物
流供应链。许多物流企业缺乏明确的市场定位,核心业务不突出,造成了物流企业的运营成本很高而服务水平却不高的局面。
2、服务能力问题
第三方物流企业经营网络不合理,企业之间、企业与客户之间缺乏合作,货源不足,传统仓储业、运输业能力过剩,造成浪费;信息技术落后,条形码、EDI等信息技术未能广泛应用,物流企业和客户不能充分共享信息资源,没有结成相互依赖的合作伙伴关系,物流企业服务还处在非常低的顾客服务层次。
3、企业素质问题
从目前我国第三方物流企业的发展现状来看,大多数企业规模偏小,企业缺乏整合,集约化经营优势不明显,规模效益难以实现;企业管理不规范,管理水平较低,管理机制不完善;物流人才缺乏,素质不高;物流设施设备落后、老化,机械化程度不高;市场营销能力也有待加强。
4、学习能力问题
许多第三方物流企业缺乏学习先进物流理论、了解先进物流企业管理的动力,还停留在经验管理、粗放管理阶段,未能解决好先进管理思想、管理方法、管理技术的实际应用问题,未能在真正意义上进行物流管理或供应链管理,其中最重要的原因就是缺乏学习和创新的能力。
四、提升第三方物流企业核心竞争力的对策
1.与国外物流企业结盟,充分利用国外资源增强核心竞争力
国外物流企业大多规模大、实力强,有着先进的技术和管理经验,与这些企业建立战略联盟,通过股权参与或契约安排的模式,可以使我国第三方物流企业借助国外联盟伙伴的力量增强竞争优势,从而在很大程度上解决我国第三方物流企业经济实力不足、经济效率低下、缺乏管理经验等问题,从而提升我国第三方物流企业的核心竞争力。
2.拓展服务模式,强化增值服务以增强第三方物流企业的核心竞争力
第三方物流企业只有开拓新的服务模式,提供新的附加业务,扩大业务范围;不断推陈出新,为客户提供独家的、特别的增值服务,才能形成独特的核心竞争能力。第三方物流企业在提供基本物流服务的同时,要通过提供全方位服务的方式,与大客户加强业务联系,增强相互依赖性。
3.提高快速反应和灵活多变的能力,增强核心竞争力
由于竞争环境中存在着众多未知和不可知的信息,以及人们在认知方法和能力等方面的障碍,限制了企业对实时信息的获取和理解。因此,企业要看清市场、技术、需求等的变化及其发展趋势,能够不断根据变化了的市场、需求和技术发展来推出自己的产品和服务,这种应变能力是使第三方物流企业在复杂的竞争环境中得以取胜的关键。
4．提升企业信息技术的应用能力
现代信息技术的广泛应用,降低了物流过程的交易费用、资源的整合成本,提高了服务的响应速度、运作的便捷与效率,第三方物流企业要重视对物流基础设施的规划和建设,加大投入,通过联合或购并等方式来完善自己的物流信息管理系统,形成配套的综合运输网络、完整的仓储配送设施、先进的信息网络平台等,实现其核心技术能力。
5.提升企业个性化服务能力
目前我国多数第三方物流企业规模普遍较小,提供的服务有限,所以第三方物流企业要结合顾客的实际需要,改善物流服务链,健全企业的服务功能体系,重视客户关系管理,为客户提供有针对性的、个性化的特色服务和增值服务。要不断扩大企业规模,通过合作、代理、联盟等多种手段,建立强势的战略合作联盟,构建物流运营网络,为客户提供“一站式”物流服务和增值服务,使客户真正感受到第三方物流服务商带来的方便、快捷、高效。通过提供全方位的优质服务,与客户加强业务联系,增强相互依赖性,发展战略伙伴关系,降低企业的经营费用和经营风险。
6．提升企业学习和创新能力
第三方物流企业要保持其核心竞争能力,必须不断满足市场及客户新的需要,持续创新,开展增值服务,要不断学习先进的管理理论和经验,建立与现代化物流企业相适应的企业制度,通过体制创新、组织创新、服务创新、管理创新把物流企业构建和发展成为一个创新型的学习组织,在不断学习、积累经验的过程中,增加企业所特有的有形资源和无形资源,形成竞争对手难以模仿和超越的竞争能力,并不断地改进和发展这种竞争能力。同时,一个企业的发展壮大离不开对人才的重视与培养,对现有的从业人员进行培训,加快培养物流专业技术人才和管理
人才,提高企业员工的现代物流业务知识和业务水平也成为了企业提升自身竞争力的一个重要方面
总之,我国第三方物流企业只有努力提高自身的核心竞争力,只有建立在核心能力之上的竞争优势,才是靠得住的、真正的竞争优势;只有集中资源,精心培育核心竞争力,并把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略,才能在竞争激烈的市场竞争中取得优势,并缩小与现代化物流先进企业的差距,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【参考文献】
[1] 刘安、刘元元:我国第三方物流存在的问题及有效对策[J].现代财经—天津财经学院学报,2006(5).[2] 张霞:提升第三方物流企业的竞争力[J].经营与管理,2008(8).[3] 袁长明:物流管理概论[M].化学工业出版社,2007.[4] 赵国浩:企业核心竞争力理论与实务[M].机械工业出版社,2005
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第五篇：论企业核心竞争力
论企业核心竞争力
企业核心竞争力建设不足，整体竞争力处于较低水平，造成这种情况的因素很多，但其中企业文化建设不足是非常重要的一个因素。在 20 世纪 50 年代，中国的部分国有企业提出了一些具有自己独特经营理念，反映自身经营特点的思想和做法，如鞍钢宪法和大庆铁人精神等。这些思想和口号在当时并没有冠之以企业文化的名头，但实际上却是企业管理发挥着巨大的作用。但是，这种思想和口号并没有在后来的生产经营中得到长期的延续，这既有时代变迁的影响而使这些企业经营思想没有得到及时的更新发展有关，也与企业对这些思想和文化没有认真总结有关。
从 20世纪 80 年代以来，对外开放使我们认识到企业文化对企业经营的重要性，因此在学习借鉴国外先进的管理经验的同时，企业文化作为一种管理模式又被引入中国的企业中。通过文艺活动、口号标语，有些企业还直接请广告公司做 CI形象设计统一服装、统一标志，促进了中国企业文化的建设。但是，这时的企业文化建设还处于表面，一些企业文化建设的明星式企业有的还在经营中走向了没落，这说明，企业文化如果停留在表面，忽略了文化内涵建设和企业管理的基础建设，企业文化也不能解决企业存在的各种问题。企业文化不能代替企业的管理。
一、中国企业文化建设对核心竞争力作用的发展现状当前在中国许多中小企业管理中存在着三种倾向：家族式企业管理模式、独裁式企业管理模式以及军事化企业管理模式。这些模式从某种角度讲也是一种企业文化，因为企业文化属于一种亚文化，自然会受到管理模式的影响，这就形成了在各种管理模式下的企业文化产生的根源。家族式企业管理模式使人与人之间的关系罩上一层温情脉脉的面纱，企业经营管理过程中更多地融入了传统的亲情关系，具有一些非理性特征。家族企业的管理模式在企业发展的初期有一定的优势和必然性，但是，更多精彩文章尽在随着企业的发展，这种模式的种种弊端就暴露无遗，民营企业要想进一步发展壮大，必须要突破传统的家族式管理模式。
独裁式经营模式的产生，来源于中国传统的“人治”观念，而且也与企业的集权式管理有关，一些企业的经营成功也与经营者具有独到的成功绝招有关，这些成功的企业经营者们在经营中承受风险的能力特别强，对机会的把握有优势，具有丰富的市场运作经验。这些成功经验往往形成他们对自己能力无往不胜的自信，在企业中就出现了企业经营者独立决策的情况，从而出现了独裁式的经营风格。这种经营文化氛围中，企业整体经营管理水平和创新能力基本依赖于管理者的个人水平，如果管理者始终能够做到创新，管理水平不断提升，企业发展会不断前进。但如果管理者不能适应环境变化，故步自封，则企业发展能力就会不断下降。在中国的企业中，还有不少的企业经营者喜欢用军事化的管理手段来经营管理企业，他们坚持说商场如战场，把企业的经营活动与军事对抗中的活动相提并论，在企业中实行军事化管理，严格要求和约束职工。这样虽然在短期可能会使执行力得到提升，但是，依靠强制的管理权力来推行的经营活动，需要更大程度上依赖管理决策者决策的科学性，而这是很难在复杂的市场环境中得到保证的。因此，军事化的管理只能是一时的，而不是长久的，尤其是当经营需要创新的时候。企业文化建设是众多因素综合作用的结果，中国企业文化当前建设存在着不少问题，这些问题归结起来都与企业的内外部环境有关。
从外部环境来讲，虽然经过了多年的改革开放，在外资企业先进管理经验的影响和激烈的竞争环境压力下，企业的经营管理有了一定的变化和发展，但是，新旧体制的碰撞，既是企业文化建设的机遇，又对新企业文化发展形成障碍。企业的许多经营活动还受到行政方面的多种干涉，使企业经营者往往无法真正实现创新管理。同时，市场体制不健全，不能充分体现管理创新的价值，企业经营活动有许多非正常的方面的影响。这些因素都会使企业经营不能从正常的途径得到发展，企业的经营者就会把主要的精力放在非经营性内容方面。一些企业家不再把苦练内功，加强管理、促进技术创新作为企业管理的核心，而是追求短期经济效益，在企业文化方面就表现为重表现，重眼前利益，缺乏战略和长远的眼光和投入。此外，从企业的内部来看，企业文化的建设的主体不明确，企业职工参与文化建设的积极性不够。企业文化建设从根本上说是要在企业树立一种经营理念和发展模式，要成为企业每一个员工的自觉行为指南。这就需要企业文化建设不仅体现在企业形象建设上，还要在企业的各项工作中都要体现这种精神。这不是企业某一个部门的事，而是全体职工上下努力的结果。如果没有职工的参与创造，企业文化就会成为一种摆设和形式，因为文化的真正内涵是人们行为的思想体现。
二、企业核心竞争力构建下的文化流程打造要提升企业核心竞争力，必须要重新打造企业文化流程，使企业文化融入企业生产经营的各个环节，成为企业核心竞争力的重要组成部分。只有这样，企业才能顺应市场竞争的变化，不断需要社会的需求，提升自己的核心竞争力，通过文化修炼和积淀，从而在激烈的竞争中保持优势。1.把企业文化建设放到增加企业核心竞争力的高度来认识。不管是企业中一般员工还是领导层，都要能其能力、需求和特长进行深入分析，制定出可以发挥其能力与特长的职业规划。针对其实际情况，分析其目前的状态和未来的发展潜力，并且分析其发展面临的困难，帮助其解决存在的问题。这样的好处不仅是对个人有意义，而且可以从更广泛的角度是对企业经营管理中存在的问题得到一定的揭示。因为这正是我们在经营中难以做到的，也就是对人的能力和潜力的忽视。而文化建设正是要更充分地发挥人的主观能动性，把人的文化追求和企业的核心竞争力构建相结合，才能在未来的竞争中取得胜利。
2.为企业制定基于核心竞争力的远景规划。从核心竞争力角度对企业的理想文化进行分析，以此作为建立企业理念的开端。尽可能使企业中更多部门参与到这一过程中来，确保那些理念能够反映出对于企业较为重要的能力，并要确保这些核心竞争力能够被用来巩固远景规划和价值观。3.分析支持和抵制变革的文化因素并制定改变企业文化的策略。找出企业文化中支持现状、抵制变革的因素，这些因素包括聘任实践、薪酬、政策和管理程序、习惯、行为规范以及绩效管理实践，确定用何种方法来中和那些抵制因素，用何种方法来最好地利用那些能够促进改变的因素。对目前文化和理想文化做一个分析，在此基础上创造所期盼的竞争力文化。决定要从目前文化的哪些方面入手。团结企业内部的主要影响人和发表意见的人。让这些盟友在有控制力和影响力的职位上任职。建立激励机制来巩固那些代表能力文化的行为和价值观。利用基于核心竞争力的选任程序帮助企业引进那些可带动所有员工去改变那些使当前文化得以维持的习惯，利用公共关系中的每一种手段表彰那些以新的企业文化作为标准的员工。为了创建竞争力文化，对那些所需要的行为和绩效进行嘉奖。策划文化变革过程的所有步骤。庆贺胜利，预测失败，作好受伤的准备，牢记目标的价值和工作的重要性。
4.对企业文化建设的成果进行评估和检查。定期评估在迈向理想文化的征途上处于何方，分析目前的状态，回顾所走过的道路并确定还得走多远。注意从企业、从自身以及变革过程中学到的东西。用一种崭新的眼光去看待那些至关重要的问题以及你所面对的障碍，并制定策略去克服它们。
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