浅谈如何提升班组安全执行力[合集]

第一篇：浅谈如何提升班组安全执行力

浅谈如何提升班组安全执行力

班组是企业最小的细胞，是安全生产等各项工作的最终落实者、执行者。提升班组执行力，是加强基层班组建设的首要任务，更是抓好班组安全工作的重要保证。

当今时下，班组安全执行力整体成下滑趋势。表现为有章不循，有矩不依；内部管理失控，得过且过，应付了事；人员缺失责任心，缺乏凝聚力、向心力和竞争力，人心涣散、纪律松弛。造成违章屡禁不止，不安全事件不断发生。因此提升班组安全执行力乃当务之急，刻不容缓。

要提升班组安全执行力，我认为应抓好以下几个方面的工作： 首要是提高班组成员的责任心、安全素质和业务技能，这是提升班组安全执行力之根本。一是要强化班组成员责任心教育。执行力就是责任心的表现，执行力的高低取决于责任心的强弱，没有责任心，执行力便无从谈起，责任心的缺失必然导致执行力的弱化。为此，应着重加强责任心教育，注重培养员工的责任感和使命感，着力培育员工“爱岗敬业、一丝不苟”的敬业精神和执行意识，把履责当作是一种精神、一种标准和一种追求；要严格安全生产责任制，强力把员工安全生产责任落到实处。二是要提高班组成员的安全素质和业务技能，这是提升班组安全执行力的基础。安全素质决定执行水平，业务技能决定执行效果。因此，要积极推进安全文化建设，强化安全理念渗透，狠抓安全行为的养成，不断提高员工安全素质；要以“实用性”

为原则，不断强化员工基本业务技能的培训和提高。

最重要是提高班组长的综合素质，尤其是执行力。如果说班组是企业的细胞，那班组长就是细胞核，细胞核的异常会导致细胞处于病态中，甚至会发展成恶性肿瘤，因此，班组长综合素质的提高对于提升班组安全执行力是非常重要和必要的。班组长综合素质除有较强的责任心和较高的安全素质、业务技能外，还应具有组织管理、沟通协调的能力和公正、严明、细致的工作作风。事实证明，一个优秀的班组必有一位出色的班组长，一位差的班组长不可能带出一个优秀的班组。为此应注重培养、选拔、任用综合素质高、特别是责任心和执行力强的人员作班组长，要加强对班组长的培训、评价、考核和管理。

其次要统一执行标准，并为班组减负。统一执行标准就是为班组提供执行依据；为班组减负，就是为提升班组执行力清障。目前，班组要执行的规程、制度、措施、文件多如牛毛，俗话说“账多不愁，虱多不痒”，要执行的太多了会让班组无所适从，或应付了事，产生畏难的情绪和麻木、迷惘的心理，达不到执行的效果，会造成最基本的、最重要的都不能执行好。为此，各级管理部门要整合规程、制度、措施、办法和文件，归纳进入执行标准，在网页上公示，及时增改，便于班组有执行依据和各级有监督依据。还应分类班组执行标准，便于班组有效执行，根据班组的生产特点和工作任务，把最基本的、最起码的、班组成员必须执行的列为“强执标准”，要求班组成员必知、必会、必执，并不断强化这基本功培训；把涉及班组综合管理方面的标准列为“应执标准”；涉及到班组建设和荣誉方面的列为“参执标准”。班组可根据自身情况和发展时期向上级申报执行标准，如比较

差的班组或特殊时期（如发生事故）的班组在一定时期可只执行“强执标准”，把主要的精力放在必须执行的标准上，有效提升班组的执行力；较好的班组在执行好了“强执标准”后申请增加执行“应执标准”，优秀的班组在执行好了“强执标准”和“应执标准”后申请增加执行“参执标准”。这样始终突出了安全的基础地位，强化了基本功，保证了班组在坚实的安全基础上发展进步，不失去根本和方向，防止出现头重脚轻、顾此失彼的情况，使班组在执行力上重点突出，得以有效提升。

另外基层车间及上级的监督、激励、约束机制的完善，也会促进班组安全执行力的提升。

因此，要提升班组安全执行力，首要是是提高班组成员的责任心、安全素质和业务技能，最重要是提高班组长的综合素质，这是内因；统一执行标准，不断完善监督、激励、约束机制，这是外内；内、外因共同发挥作用，班组的安全执行力才能有效提升。

第二篇：提升班组执行力

强化班组建设，提升员工执行力

执行力是决定企业成败的一个重要因素。没有执行力就没有竞争力。任何好主意、好战略、好规划固然重要，但不能自动地产生好效果，精益效果的真正实现，全靠执行力。而班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。企业的计划、组织、指挥、控制、调节，监督及生产力三要素的科学结合等，最终都要落实到班组员工的身上。所以全面加强班组建设，提高班组员工执行力，实现班组管理的科学化、制度化、规范化是实现企业管理现代化的一项重要工作。

那么，如何才能有效的提高企业的执行力呢？通过十天的培训学习，我认为提高执行力要始终坚持以人为本，充分重视员工的成长、自我价值实现和精神的追求，改变员工的心智模式，提高员工的忠诚度和主观能动性。解决的就是“我愿意、我乐意去做的问题”。我们知道企业几乎所有的决策、管理、文化和安全生产最终是通过各部门的班组来完成的，可以说“企业千条线、班组一针穿”，所以要想让所有的决策和要求变成现实，必须重视班组建设，然而长期以来，班组建设并没有得到高度重视，且有些公司也没有真正予以班组长合理岗位的需求，所以班组的执行力不高，也不足为怪！结合近十天和其他班长的交流及自身班组存在的问题，现状总结如下：

1、部分班组员工吃“大锅饭”的观念十分严重，拈轻怕重。认为“有无作为一个样”“勤劳懒惰一个样”反正工资没区别。甚至常说：“这不是我分内的事，找别人干吧。”学习积极性低，最终目的就是不想去工作，无形中影响了其他员工的积极性，弱化了班组的执行力。

2、一些人员在工作中精打“小算盘”缺乏责任心，认为分到班组的工作应该由班长来管，睁只眼闭只眼，导致当班人员不能及时传达或落实的现象，拖拉现象频繁出现。

3、班组长在管理过程中容易充当老好人角色，出现不敢管，不爱管的消极现象。

如何解决上述问题是能否提高班组执行力的关键之处。我认为可以通过以下几点进行改善：

一、我认为执行力改善的首要任务就是人尽其才，才尽其用，消灭“智力”浪费，增强员工责任感与使命感。

老师讲到“管理的实质就是实现人力价值流增值”。我认为要做好班组管理，提升班组执行力，首当其冲是要管理好班组成员。如果我们不能事先看清员工能力，而是一锅粥地盲目指派工作，只能造成智力和岗位的浪费，挫伤员工的责任感与使命感。我认为让合适的人去做合适的事，能够充分发挥每位员工的优势，提升员工自信心与斗志。达到“人适其岗、岗适其人、各尽其能、各得其所”的兵器用人机制的效果。针对如何人尽其才的问题，我认为最重要的就是要会看人，我首先把每位员工先归类再帮他们找到适合的工作。

为了实现人力价值最大化我首先把员工分为四类：人财；人材；人才；人柴。

1、人财即为管理能力、技术能力、创新能力都较强的员工，能为企业创造价值，这类人员适合安排在管理岗位上重点培养。

2、人材即为技术能力过硬，有一定的创新思维，但是管理能力欠佳，稍加培养可以成为人财，这类人员适合安排在技术带头人位置。

3、人才即为有一定创新能力，但技术和管理方面欠佳。这类人员可以安排在活动组织类岗位。

4、人柴，很多老师把其归为“人裁”即为直接裁掉的人员。但是这不符合我公司的体制，所以我把其归为“人柴”，柴字在东北方言中形容肉很干，口感不好，同嚼劈柴一般，人柴即为那些意识消极，工作懒惰的人员。这类人员要发现其优势，并安排到合适的岗位上。

我把这四类人对应安排在班组的工会小组中。让“人财”朱某担任小组长，负责小组的整体工作；“人材”李某任学习委员，负责班组劳动竞赛、技术革新、合理化建议的征集、整理，组织班员政治、制度、安全学习等工作；“人才”邵某任文体委员，负责车间交办的文体活动；“人柴”吴某虽然懒惰，工作消极，但是善于沟通，于是让其担任劳动保护委员，负责全班卫生，与职工沟通收集职工意见，搞好民主监督和维护职工合法权益等工作。通过实践证明，员工能在各自岗位上快乐的工作，能够主动的参与班组工作安排。通过相应授权，可以提高他们的工作热情，经过一段时间采取轮值制度，通过岗位轮换让员工弥补自己不足的能力。半年以后，此方法使班组工作效率提高了20%。

二、其次就是建立相应制度与规范

1、抓好“软硬管理”，制度先行 要提高班组执行力，最重要也是最关键的就是搞好基层的管理规范和班组建设，特别是以完善班组各项管理规范为核心的制度建设和以提高班组员工主观能动性为核心的班组建设。其中搞管理规范建设解决的是员工执行的“外在压力”，称之为“硬管理”；搞班组建设解决的是员工执行的“内在动力”，称之为“软管理”；二者缺一不可。

首先，结合本班组的实际情况和特点制定及完善班组相关管理和作业指导规范，这是班组员工工作和行动的基本准则，是提高班组执行力的立足之本。这些规范要在对本班组的各项管理工作进行深入、细致、有针对性的专研之后，通过集体的智慧来制订，做到全员参与。所订出的规范应切实可行、细化、具有可操作性，他不同于公司的手册中的管理规章和仪表维修程序。例如：班组仪表维护作业，由于工作性质复杂多变的原因无法标准化，但是我把标准化改为模式化，可以告诉员工什么操作是不能做的。如高压浮筒开表时不能先开下法兰，在实际操作中只要这条要求满足就是安全可行的。这样能使班组成员在维护工作中有章可循，杜绝工作中的不安全行为，以提高工作质量，促进班组的安全文明生产；班组维护管理规范，使班组日常管理和交接班模式化、标准化；班组培训考核管理规范，使班组的培训有教材、有计划、有目标，考核有针对性、有参考、有分级的标准管理模式。

2、严格的过程监控是提高执行力的保障

健全的班组制度是前提和基础，严格的实施是关键和保障，制度只有在班组中得到有效的贯彻和执行，制度才算落地，所以班组在执行规章制度时要突出一个“严”字。在制度面前要人人平等，切忌丧失原则、做老好人。班组的责任考核机制要动真格，切忌出现只考核不处罚的现象。班组长要大胆鼓励先进、鞭策落后，坚决制止工作中的不规范行为。在执行制度时，要充分发挥班组长的带动作用，班组长要率先垂范，并经常组织班组成员学习各种规章，使之深入人心，付之于行动。班组长要督促检查各种制度的执行情况，发现问题及时处理。在执行制度时，还要充分发挥班组中的安全管理员、宣传员、学习委员、5S现场管理员的作用。他们是班组的核心层，同样也是班组建设的核心，他们能否恪守班组的各项规章，事关班组工作的成败。因此，作为班组长要充分发挥被授权员工的作用，经常督促他们的工作。

3、变被动为主动，制定相适应的激励机制，点燃员工激情。

正如爱默生所说的“世界上没有一件伟大的事情不是由于热情而成功的”，但人总是有惰性的，所以班组在贯彻落实企业决策过程中，需要进行激励，需要用激励的方式点燃员工埋在心田的激情，挑起这种激情，让其自主改善，这要比被动提高效果好得多。

点燃员工的士气我总结为以下四点：

1）、班务透明化，建立良好的心里环境，增强员工责任心。2）、确定切实清晰的目标，建立危机竞争机制。如狼羊机制，鲶鱼效应提升员工危机意识。

3）、建立相应的激励机制。如：参与激励、培训激励、榜样激励等增强员工综合素质。4）、奖惩要适度，渲染“家”的班组文化，建立良好的保健机制，消除不满足感，增强归属感。

4、通过组织活动使班组执行力持续不断地改善

在管理实践中我们光强调班组建设的软硬管理还不行，一个人的动力是有限的，也很难持久，动力会随着环境、身体、情绪等各种因素的影响而变得不确定，同时，人的行为会受到环境和氛围的影响，环境塑造人，环境规范人，环境引导人。所以我们要通过组织“大活动”强化员工素质提升；“季度小活动”激发员工热情；“日常新活动”提升班组基础管理，使执行力的改善处于良性循环中。以让员工感觉到“我要执行、要我执行”为宗旨，只有这样，执行力才能持续不断地提高，达到良性循环，真正做到PDCA。

在过往工作中，我尽管在班组建设及执行力的提升上做了许多工作，也取得了一些成绩，但是通过本次培训，我才发现自己做的还远远不足，与基层建设的总体要求相比，还有很大差距。经过这次先进理念的洗礼后，我决定今后要努力做到：与员工之间建立良好畅通的沟通渠道；集中智慧推出更多类型的激励机制，特别是针对提高员工主观能动性的措施；做好员工各方面能力培养培训的中长期规划，并将目标分解到季度，认真实施。我会把先进的现代管理理念、精益理念带回公司，结合班组的实际情况进行改善，并加以实施，达到固化-优化-固化的效果，打造一支点子多，成果多，奖项多的“徐三多”式精益品牌班组，做到真正意义上的学以致用。为公司发展壮大贡献力量，为集团公司三支队伍建设练就优秀后备人才。

集团公司第二期“大学生班组长”培训

毕业论文

强化班组建设 提升员工执行力

华锦集团 王志鑫

第三篇：提升基层班组执行力浅谈

浅谈如何加强基层班组执行力建设

亲爱的老师和同学们：

经过一周的紧张学习，我作为一名基层的班组长，一直在思考，回去如何将理论知识融入工作，带领团队，高效完成工作任务。特别是在当前，国家电网公司不断深入推进“两个转变”，大力加强“三个建设”，“三集五大”体系建全面建设步伐不断加快的关键期，基层班组作为企业的基础作业单元，如何加强基层班组执行力建设，全面完成生产经营工作任务，为公司改革发展稳定奠定坚实基础。

要提升班组执行力，首先来看看关于基层班组的三个概念和三个关键因素

一、明确关于基层班组的三个概念

先看基层班组定位：基层供电所作为县供电企业的一线生产经营单位，是公司管理落地的根本保障，是安全管理的前沿阵地，经营管理的纵深平台、优质服务的对外窗口，是人才培养的初级摇篮。

由定位推理出——基层班组很重要！重要在哪里？在它是万物之源！

再认识基层班组特点：

“大小多少”

大：管理地理范围大

小： 单位小、管理权限小

多：直接接触用户多琐事多

少：人员少、收入少

明确谁对基层班组直接负责：

是总经理？是分管副总？是主管部门？是县级公司？是一般员工？

不，在班组长！

班组长承担着确保班组一线高效运转的直接责任。

二、影响基层班组执行力的三个关键因素

第一，基层班组长的执行意识

杰克•韦尔奇“管理者的执行力，决定公司组织的执行力”

基层供电营业所负责人常常抱怨的：工作难做、人难管、事难办。觉得难做，自然就不想做。

第二，团队的执行意识

每个基层班组全员的执行意识不强

第三，制度的问题

很多基层班组的管理还是实行“家长制”，一个班组就是一个家，班组负责就是“家长”，不靠“法治”靠“人治”，家长怎么说，就怎么做。这就直接导致：

没有规范执行力的标准

没有统一员工与组织的执行力

没有建立执行力激励机制

没有科学的监督考核机制

三、如何提升基层班组的执行力

如何提升基层班组的执行力关键字在“做”

第一，解决“做不做”的问题（意识问题）

不做，再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上。到了沙滩，就要死在沙滩！

要做，就要改变思维。班组长是关键，要靠上一级管理者，激励其率先做，改变思维定式。

思考——我如何取得各级的支持呢？

我如何改变下属的思想呢？

我如何使下属接受我给的压力？

我如何使下属产生内在执行意识？

——培养出听话，出活的班组

第二，解决“做什么”的问题（目标问题）

转变思维意识“要做”，就要明确目标。明确组织主要责任，量化工作目标，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。（1.具体的时间、数量、质量、成本2.具有挑战性3.可接受性4.相关性）

第三，解决“怎么做”的问题（方法问题）

明确工作职责

对班组的职能职责、机构设置、工作标准、行为规范、内部管理等作明确规定，按照统一模式运行。

明确工作流程

以图表的形式，确定工作流程，干部职工严格按照各自的岗位工作内容、方式、责任、流程开展工作，控制各个关口，确保“规范做事，把事做规范”。

明确考核标准制定客观、明确的考核标准，奖惩分明，特别要进行量化，制定定量指标的考核标准。

第四篇：检查提升安全执行力

检查提升安全执行力

一个高效的企业一定具有良好的服从观念，一名优秀的员工，一定具有坚定的执行力。作为煤矿企业，时刻受到水、火、瓦斯、煤尘等自然灾害的威胁，如果不严格按照规程措施作业，稍有疏忽就可能造成安全事故，给企业和职工家庭造成危害。

毋庸置疑，大多数煤矿企业当前还依然处于安全生产的依赖期，职工“我要安全”的意识还依然淡薄，安全周期稍长，就开始产生麻痹思想，自我约束、自我管理的能力开始下降，对于上级的命令、要求和规章制度开始搞“变通”、搞“上有政策、下有对策”，其安全执行力就会逐步弱化。因此，强调职工的安全执行力，仅靠说教和号召是不行的，必须有检查，有落实。

人的思维中总有惰性的成分。要使惰性变为勤快，就要教育培养，就要检查奖惩。人的行为链中总是有惯性因素的。要克服生产过程中的“三乎三惯”行为，树立时时的自觉行为，同样离不开教育培养和检查奖惩。这是无数经验之所示，也是众多教训之所诲。

“骠骑执法以检下”。检下，不是走马观花，更不是跑马观花，而是要细细观之，详详审之。古人讲：“检，犹察也”。察就是要细看，就是要详审。《新书.道术》言：“纤维皆审谓之察。”可见，检要看细。而察，就是查究、就是查核。一句话，检查就是明察秋毫，顶真办事。如是执行下去，安全执行力才能切实体现，继而日渐增强。

提升安全执行力，关键要真检查。时下，个别安全管理人员下井检查不是认真查隐患，找问题，想办法，而是蜻蜓点水、走马观花，拣“芝麻”，丢“西瓜”，使现场问题长期存在，得不到解决；还有个别安全管理者下井检查只是为了混指标，发现问题不仅不管不问不制止，而且还纵容包庇违章，走关系、拖人情替违章人员开脱责任；还有的管理人员下井检查虽然管了、问了，但标准不高，工作要求不严不细，既不追求过程的受控，也不管结果的质量，对安全检查工作的认识还依然停留表面上，导致干部看惯了、职工干惯了、养成习惯了。因此，只有不走过场的检查，才能使安全指示、命令落到实处，安全措施、规章制度得以贯彻，安全执行力得到增强。

提升安全执行力，重要的是及时地发现问题，及时整改问题，弥补不足，纠正错误。“执法以检下”的过程，在客观上也是检查自己思维与决策的现实性及科学性的过程。实践最能证明一切。通过检查，发现我们的制度、规程、措施还有哪些需要改进的地方，使制度、规程、措施更能符合现场实际，更加具有可操作性，提高决策的准确度。这是检查一石两鸟之用。

提升安全执行力，不是个理论问题，而是个实践问题。许多问题只要一检一查，就犹如白日一照，浮云自开。煤矿是高危行业，正因如此，我们更应把检和查的作用发挥的淋漓尽致，以“三铁”的精神用好这一卓有成效的安全管理手段，使安全工作真正收到事半功倍的效果。

第五篇：如何提升企业班组的凝聚力、向心力、执行力

如何提升企业班组的凝聚力、向心力、执行力

常言道：“一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层”。班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组成员素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。作为企业最基层的组织单元，班组的运作不仅关系到企业的发展，还决定着企业未来的命运。当下，已经有越来越多的企业认识到班组建设的重要性，将其作为提升企业核心竞争力的一项基础工程和战略举措。

首先，班组是企业实现自我发展壮大的有效载体。班组建设搞好了，企业的基础才能够稳固，基础稳固了企业才能够发展，企业发展了职工的收入和生活水平才会水涨船高。

其次，班组是企业孕育、培养、发现各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值的舞台。因此，各级领导干部和职工不但要提高对班组建设意义的认识水平，而且要自觉地投身到班组建设中去，把企业的利益和职工的利益紧紧联系起来，激发和树立抓好班组建设的决心和信心，企业上下统一思想和认识，齐心协力，积极协商和解决班组建设可能出现的新困难和新问题，为企业发展壮大献计献策。

此外，班组建设是提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平提高了，企业的凝聚力和竞争力增强了，企业的现代化管理水平提高了，企业的社会形象和社会效益才能得到最大限度的体现和发挥。

企业班组凝聚力是无形的精神力量，是将一个班组的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。班组的凝聚力来自于班组成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是班组精神的最高体现。一般情况下，高的班组凝聚力带来高绩效。班组凝聚力在外部表现为班组成员对班组的荣誉感及班组的地位。班组的荣誉感主要来源于工作目标，班组因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着班组前进的方向，使班组成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发班组成员对所在班组的荣誉感。同时，引导班组成员个人目标与工作目标的统一，增大班组成员对班组的向心力，使班组走向高效。班组的凝聚力在内部表现为班组成员之间的融合度和班组的士气。班组是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，正如太阳能公司车间新加入的新职工，年龄小，阅历少，在家也是娇生惯养，为了让他们能很快融入到企业团队这个大家庭，让他们在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，车间给他们分别安排了资历深，技能强的老员工一同工作、学习，促使团队的工作绩效大幅提高。

增强企业班组的凝聚力、向心力、生命力，促使企业协调可持续性发展是一项系统工程，可以从以下几个方面入手：

1、满足员工的基本要求--公平

公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使职工踏实工作，相信付出多少就会有多少公平回报；相信自身价值在企业能有公正评价；相信所有员工都能站在同一起跑线上。因此，我认为要从以下两个方面做到公平：

1、报酬系统的公平。制定了有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，惩罚作为负激励手段完全必要，但更重要的是要运用正激励手段，奖励有突出贡献者，使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。

2、选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核，这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。如果在各个方面都能做到公平与公正，就会提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。

2、创造和谐舒心的民主氛围——沟通

沟通可以达到相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。对企业而言，应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。对班组而言沟通的形式很多，包括：班组会、厂务公开活动等。通过这些渠道，将企业发展的难点、职工关心的热点、企业建设的焦点——向员工公开，让员工对此发表意见和建议，通过双向交流，使员工相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要我们注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大功夫就能办到，比如：员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外，还给予应有的精神奖励。这些看似简单的举动，确能起到很大的鼓舞作用。

3、让员工享受春天般的温暖——关爱

企业关爱员工，反过来员工就会关爱企业。企业关应该把职工的利益放在第一位。特别是对新进厂的新员工，各班组长要在工作、生活、学习上加大关怀力度，使他们深切体会到企业是员工强大的依托，不仅为工厂留住人才、吸引人才创造了条件，而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。

企业关爱员工要善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬。在员工作出成绩时，要公开及时地表扬。

企业关爱员工要重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，最大限度地满足员工的各种兴趣需求。各班组长要时刻关心员工的疾苦。要认真做好调查研究和摸底工作，及时掌握本班组员工的思想和生活情况，千方百计地为他们排忧解难。人是最富于情感的，若企业给员工一份关怀，员工便会以十分的干劲报效企业。

4、构筑目标一致的利益共同体——共享

在企业，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。

班组与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进企业成功，才能实现自我价值。只有在利益一致的激励下，各班组齐心协力最大限度开发自己的潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对企业具有非同小可的意义。

成功是要靠出色的执行力来作保证的，提高执行力是改革与发展的必然要求。没有执行力，就没有竞争力，也就没有发展力，只有建立了执行力文化的企业才可能长久发展，发展的历史证明：执行力抓得好，员工队伍就充满朝气和活力，事业就能顺利发展；执行力抓得不好，干部员工队伍就缺乏朝气和活力，事业就会受到挫折。企业面临着人才、管理、机制等方面的竞争，这种竞争最终体现在执行力上。真正工作干好，提高执行力是关键。

执行力不强是不少企业的通病。许多问题往往不是出在政策上、理论上，而是出在执行力上，主要表现在：一是缺乏责任心。有少数干部员工缺乏责任心，存在着“浮”、“散”、“粗”、“虚”等方面问题，工作部署了，下去仍旧拖拖拉拉，无所作为。二是缺乏全局观念和大局意识。不能自觉地贯彻上级要求，而是各取所需，对自己有利的就执行，不利的就不执行。还有的爱找借口推卸责任。有问题，怪客观原因，唯独不主观上找原因。三是制度不完善。某些制度与实际脱节，又不能根据形势发展及时修订完善，在执行上缺乏可操作性，在制度执行过程中掺杂较多的人为因素，随意性比较强。四是机制不健全。存在人浮于事的现象，责任主体不明确、工作效率不高，对既定目标缺乏有效的监督，抓落实仅仅停留在文件上、会议上，致使工作力度小。唯有提高执行力，用心去做事，才能实现上下认识一致、行动一致。要提高执行力，首先,增强责任心是前提，执行力实际上体现的是一种工作态度，它需要激情和动力，需要用心去做事。用心去做好本职工作，不但是对国家、对社会负责的表现，同样也是对自己、对家庭、对事业负责的表现。反过来，只有对自已、对家庭、对事业负责了，才能对国家、对社会负责，也就会积极主动地想办法、出主意、拿措施、抓落实，执行力也就得以提高了。提高执行力，只靠自觉性是不行的，要提高执行力，完善制度是保障。制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性。

因此，要进一步规范执行力的标准，用制度来克服一系列影响执行力的因素。要提高执行力，抓好队伍建设是根本。执行力作为一门如何完成任务的学问，不是一个简单的管理问题。因此，人的因素是第一位的。因此，班组素质的高低，直接决定执行力的强弱。首先,要抓好班组领导队伍建设。班组干部是一级组织，是一个部门的领头人，是全面提高执行力，狠抓工作落实的关键人物。要提高班组干部的执行力，增强其示范性和带动力，关键是要抓好班组干部的选拔任用，形成正确的用人导向，逐步形成一套科学合理的政绩和干部评价制度、标准和方法，全面、科学、正确地评价政绩、认识干部，把想干事、能干事、会干事、敢干事、执行力强的干部提拔到领导岗位。其次，要抓好员工队伍建设，提高工作能力和办事效率。要大力改善、优化、提升员工队伍；不断加强职业道德教育和岗位技能培训，提高思想政治素质和业务素质；引入竞争激励机制，形成充满生机和活力的用人机制；坚持以人为本，营造团结、和谐的文化氛围，通过各种途径为员工办实事、办好事，改善、提高工作、生活环境和条件，保护、激发员工的积极性、主动性和创造性。

加强员工技术素质建设，在加强形势任务教育，进一步增强全员的危机意识和责任感、紧迫感的基础上，要加强岗位技能的培训，帮助员工提高业务技术能力，努力为他们创造增长才干的良好环境。在专业人才紧缺的情况下，除创新引进和开发培养机制外，还要充分发挥各种奖励制度的激励作用，激发广大员工争学技术、争当标兵的积极性。只有企业班组的每个成员立足本职，做到干一行、爱一行、专一行，“三百六十行、行行出状元”，在不同的岗位上，成为本行的专家，那企业的执行力就又能提高一步。

班组要将培训机制纳入日常管理当中，根据每月的总结情况，查找出哪些方面还有欠缺，分析原因并做出下月的培训计划。在员工培训方式上，要体现出层次性、多样性，要拉开梯度，采用不同性质的、不同水平的培训；要灵活、生动、活泼，易于被员工接受；要紧密联系实际，形成双方良性互动，从而全面提升班内所有成员的业务水平。

提高执行力，要发挥考核、激励作用

“监督是执行力的灵魂”.人总是有惰性的，班组在贯彻落实企业战略决策过程中，需要进行监督。人在行动中，需要有动力，这个动力来自一定的压力，没有了压力，惰性就会发展。这个压力就是来自监督-企业对每一个员工的考核。企业通过制订科学的考核方法，奖勤罚懒，改变员工干好干坏一个样的思想，迫使每一位成员采取正确行动来实施企业的决策，以期按时有效地完成面临的任务，确保阶段性和整体性目标的实现。