当代企业基层班组长培训[推荐]

第一篇：当代企业基层班组长培训[推荐]

当代企业基层班组长培训

培训受众

企业中基层管理人员、班组长或将成为班组管理的人士

课程收益

通过培训，学习国内外先进的班组长管理实务操作方法和经验;强化基层管理,夯实管理基础课程大纲

培训收益

通过培训，学习国内外先进的班组长管理实务操作方法和经验;强化基层管理,夯实管理基础;

培训大纲:

班组长的角色

班组长角色认知

班组长素质要求

班组长的日常管理工作

班组长现场管理的十大内容

班组长日别管理工作报表类别及操作使用?周别管理工作(指标类/基础类)

班组长月别管理工作(指标类/基础类)

班组长实际用表格操作使用讲解

生产过程中的核心业务

班组长每日工作顺序表

班组长早会(现场早会模拟)

班组长计划的确认(产能交货期规格型号)

班组长生产安排及IE手法在生产中的运用(生产线效率最大化案例)

班组长生产准备(人员状况确认作业标准确认设备仪器工具点检材料确认作业指导书图面确认4M1E变更点确认)

生产过程管理(含案例)

班组长如何进行生产进度管理

班组长品质确认/分析/报告

班组长如何进行品质异常处理

班组长管理中QC七大手法运用

班组长生产异常(4M1E)处理

班组长型号转换时的注意事项

班组生产结束确认

班组晚会(交接班会议)

报告与数据整理(生产/品质/材料管理日报)

工作日志,交接班记录;

车间目标管理(设定目标---形成共识—实施计划—检查检讨—改进—指导--培育部属—绩效考核)

基本信息

企业中基层管理人员、班组长或将成为班组管理的人士

第二篇：基层班组长培训心得

xxxx年12月25日，我有幸参加了局组织的基层班组长培训班。为期十三天的培训已经结束了，我们全体学员渡过了紧张、充实而又意义非常的十三天。在这段时间里，我们培训的内容有：拓展训练、学习班组的建设与管理、法律知识、参观了采油五厂五十四号站。内容既丰富又具有实际意义，在这紧张的培训中，我始终以高昂的热情、严谨的态度全身心的投入到学习中，认真的完成了培训任务，同时得到很多的教育和启迪。

孔主任在开学典礼上发表讲话，要求我们在此次培训中要做到学有所得、学有所用、学以致用，始终鼓励着我。决心一定要把学到的先进班组管理理念，带到实践中去，为企业的发展做出贡献，成为新时期的新型班组长。

我们的培训课是拓展训练。项目虽然是一些小游戏，但是给我启发很大，印像最深刻的是毕业墙，他需要的就是这种团队精神，每个成员都要团结一心，互帮互助发自内心的自信，去为了同一个目标而努力。其实对于一个团队来说，团结、互帮互助、自信也可以激发他们对你更加的信任与拥戴，这只会使你更方便、高效的领导这个团队去完成目标。现代社会就像一场战争，每个人必须有很强的团队意识才能使你所在的团队利于各种环境中，战胜困难。作为班组长的我要带好自己的团队，关心、信任、团结每一个成员，形成一个有战斗力的班组，才能顺利完成企业交给的各项任务。使我更加的了解到“没有完美的个人，只有完美的团队。”这句话的真是含义。

理论课是学习班组的建设与管理、法律知识。如何做好兵头将尾。在课上老师很直观的提出了如何做好班组长的基本要求和应该具备的素质。出色的管理干部应具备组织能力，第一是组织好自己，第二是组织好部署。一个不懂得规划自己的人无法去组织他人，也无法带领团队去实现既定目标。交流与沟通协调能力是人际交往能力的一个重要体现方面，在班组管理实际中，因不注重沟通协调或技巧不对而导致工人与班组长之间，班组长与同级部门领导之间产生误解，引起不满的事情常有发生。要想营造一个和谐的工作环境和氛围，注重人与人之间的沟通协调和技巧就显得尤为重要了。只有具备组织协调能力，做好交流与沟通才能建立完美的团队。这堂课使我们在理论上得到了培训，在能力上得到了升华，为以后的班组建设奠定了坚实的基础。

在参观课上，我们参观了采油五厂五十四号样板站，他们要求把平凡的工作做精，把日常工作做细，事不过夜，这体现了他们严谨的工作作风。这些优秀的管理水平、规范的制度、和严谨的工作作风都是我们班组长应该学习和借鉴的地方。

在这次学习培训中，我深切的感受到了局领导对我们班组长的关心和爱护。感谢局领导给予我们这次宝贵的学习机会，我要把这次看到的、听到的、学到的应用到实践中去，真正做到学有所用，学以致用，带好自己的班组，为企业发展做出贡献。

第三篇：【基层班组长培训材料】

【基层班组长培训材料】

如何当好班组长

张立富(2011年4月6日)

有人曾把企业形象地比喻为一个人，企业的高层领导犹如人的大脑，要把握方向、构筑远景、策划战略；中层则是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作；基层则是四肢，即有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层意图或战略决策更好地贯彻到实际中去。

所以讲，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，最终都要落实到每一个班组。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。

原国资委主任李荣融曾说过：看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个是班组建设搞得不好的。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。

班组是企业管理工作的基层和基础。俗话讲：基础不牢，地动山摇。我们煤矿企业是一个高危行业，地质条件多变，生产工艺复杂，所有生产任务都要落实到班组去完成，班组是企业安全管理的最终落脚点，班组安全管理工作的好坏直接影响着企业是否能够实现安全发展。大家都知道，白国周班组是煤矿井下一线极为普通的一个班组，它所在的七星公司经济效益和安全条件很普通，就是在这样一个很普通的环境下，该班组却能保持22年没有发生轻伤以上事故，实属不易。白国周班组的成功实践告诉我们，确保煤矿安全生产，人是决定性因素，煤矿企业的班组只要遵章守纪，严格落实各项安全措施，事故是可防可控、能防能控的。

当前，是我们伯方煤矿实现安全生产长周期运行的关键时期。只有抓好班组建设，全矿安全生产、企业发展、维护稳定等各项工作才有坚实的根基和保证。从现实情况来看，我们在班组建设上还存在一些不容忽视的问题。主要表现在：少数基层队领导重视程度不够，一些班组管理基础比较薄弱，制度不健全，管理不到位，有令不行、有禁不止，导致本单位的“三违”现象时有发生。三月份，运输二队的跑车事故充分暴露了我们在基础管理工作中的漏洞和薄弱环节。因此，加强班组建设，既是一项事关企业长远发展的重大任务，又是一项十分现实而紧迫的工作。

当前，我们伯方煤矿确实存在基层管理人员年龄老化，高技能人才、管理技术人才和年龄梯次这三个方面存在“断档”现象。怎样解决这些问题？从白国周的例子可以看出，加强班组建设是企业孕育、培养、发现各类人才的有效载体。白国周从一个仅有初中文化的农民工起步，通过自学和实践锻炼，系统地掌握了绞车、电车、耙斗机等10多个工种的工作原理和操作要领，一个人拿到了5个特殊工种的上岗证，先后多次获得中平能化集团“技术状元”、“首席技工”等光荣称号，荣获2009年全国“五一劳动奖章”。白国周22年的实践告诉我们，高素质人才对提高现场安全管理，提高煤矿安全 生产水平至关重要。我们要通过加强班组安全建设，使班组既成为培养高技能复合型人才的摇篮，又成为职工施展才华、实现人生价值的舞台。大家都知道我们好多的队长书记就是从“优秀班组长”选拔上来的。

现在，默默无闻、老黄牛式的班组长已经过时了，员工们希望有魄力、能调动大家积性的带兵人。企业在发展，对班组长的要求也越来越高。我结合咱们煤矿的工作实际，与大家谈谈如何当好班组长。

第一，班组长的角色和定位（要明白什么是班组长）。班组长，即我们常说的兵头将尾，论职务是不在册的 官，可在井下或者地面安全生产组织中的地位却举足轻重。直接管理几个、十几个或二十几个生产作业人员。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据基层生产队的指令，做好本班组的安全、生产和管理工作，千方百计地完成各项技术指标和工作任务。所以说，班组长官不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。古人讲：不想当将军的士兵不是好士兵。班组长就是当将军的第一步。要想走好这个第一步，就要了解班组长的角色和定位。

1、班组长的 “四种角色”：

（1）责任者。班组长是安全、质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润和效益的创造者。

（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

（3）桥梁。对主管人员（跟班队长）来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的 桥梁。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。

（4）助手。对中层管理人员（队长或支部书记）来说，班组长是左右手。

显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。事实上，有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。

2、班组长的 “五项使命”：

（1）完成生产任务。班组长要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。

（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织安全培训、质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强安全意识，组织开展互帮互学等活动。

（3）安全防范。组织自检、互检、巡检，做好安全检验工作，防范安全隐患和安全事故。

（4）做好工序衔接。做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。

（5）开展质量标准化改进活动。坚持开展质量标准化工作，不断提高工程质量和服务质量。

3、班组长的“六种类型”：

结合煤矿的实际，班组长主要有以下几类：

（1）生产技术型。生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来 对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

（2）盲目执行型。盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。

（3）得过且过型。在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。

（4）劳动模范型。劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是 两眼一睁，忙到熄灯，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

（5）事必躬亲型。样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗？

总之，以上5种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好 的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

（6）外科医生型。这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。

大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的班组长需要修炼很多方面。一流的班组长用别人的脑子，二流的班组长用别人的力气，三流的班组长用自己的力气。

第二、当好班组长要遵守“七条戒律”：

班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言和行为的破坏力很大，所以一定要记住：

（1）不要说：“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。（2）不要说 ：“不知道”、“我帮不了你”、“不行就走人”等不负责任的话。

（3）不要在手下员工面前抱怨上级领导。

（4）不要委靡不振停步不前，要时常充电，自我充实。（5）不要感情用事，要心绪稳定。（6）不要自暴自弃，轻言认输。

（7）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是当不长的。请记住，作为一名管理者，6 让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达到组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。

第三、当好班组长要具备“八种能力”：

（1）专业技术能力。班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上级提供建议，帮助正确判断。

（2）目标管理的能力。班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数量、目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。

（3）解决问题的能力。班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策和措施解决问题。

（4）组织授权的能力。能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使本班组运作达到1+1﹥2的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会。如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会大树底下不长草。这一点，我们的队长、书记尤其要重视起来。

（5）交流倾听的能力。交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。对任何下属 的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个不字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。善于倾听起码有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？

（6）指导培养的能力。班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，正所谓授人以鱼，不如授人以渔，这才是成功的老师。

（7）自控和约束能力。班组长作为一名基层管理者，你的情绪会影响到你的下属及其他班组的员工。所以，班组长必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现“一会晴天一会下雨”的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、不违纪、不违背做人的原则。

（8）归纳和总结能力。要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。有专家进行过调查，对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其他能力占40%。（白国周就是一个非常善于归纳和总结的高手，他提出的“六个三”：即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。其实大家在工作中也有许多好的经验和做法，只是需要很好的总结提炼。）第四、当好班组长的“九套妙招”：（1）从容镇定会鼓劲。

正常人遇到困难的反应是：这可怎么办？作为班组长出现这种情绪往往会影响整体士气，员工看到班组长都这样，自然信心会大大受挫。不妨换一种方式，对部下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！你乐观积极、从容镇定的态度和情绪会变成鼓舞下属的巨大动力。每个人都有失败的经历。如果作为班组长的你遇到失败，迟迟不能自我调整，并对下属发泄，那就会完全失去下属的向心力，要知道，他们遇到失败后的痛苦是和你一样的。

（2）实事求是不盲从。

对于上级的一些不合适的决策（或者说跟班队长的不当指挥），甚至明知道的错误决断，你却不愿意向上级提出并寻求合理的建议，而是一味地愚忠和盲从。这样做不但损害了大家的利益，而且在你服从了上级指示的同时，也失去了下属的信任，更重要的是会造成安全隐患。

（3）言行一致重承诺。

最容易得到也最容易失掉的是下属对你的信赖，而信赖产生于你的言行一致上。不要轻易对下属许诺，能够说到做到当然对下属有莫大的激励，但如果你说到却没有做到，就会失去信用，其后果比你什么也不说不做要严重得多。

（4）尊重下属常指导。

人有脸、树有皮，要维护下属的自尊，尽量不要使他们当众难堪。作为班组长连续几次让下属当众难堪而内心还会有莫名的得意时，你一定要警惕言行，注意反省了，这很可能是你自己心智不成熟的表现。另外，指责下属能力太差是不明智的。他要是能力比你强，那么坐在这个位置上的应该 是他了。应该对下属给予耐心和鼓励，帮助他克服工作中的困难并建立起信心。下属对于能够设身处地为自己着想的上司，会报以感激和忠诚。

（5）当面背后赞下属。

班组长要经常称赞下属，尤其是当着很多人的面称赞下属，会让人觉得你赏罚分明，更愿意追随你。这种称赞还会辗转传到被称赞的下属的耳朵里，他由此得到的成就感要比你直接称赞他强几倍，这样，他自然会更加热爱工作。切忌当着一个下属的面说另一个下属的不好，这是严重的失误，你将至少失去两个下属的心。如果把你的团队比作一支参加拔河比赛的队伍的话，那么班组长的角色应该是拉拉队队长，这比去当拔河队里最强壮、最有力的队员要好得多。

（6）关心下属问寒暖。

班组长除了关心下属的工作外，还要关心下属的生活，经常问寒问暖，这样能营造一个良好的工作氛围。尤其是在下属的家人、亲友遇到喜庆或危难时，要及时表示祝贺或支持，实际为下属解决一两件小难事，下属自然会通过加倍努力地工作来报答你。

（7）科学组合劳动力。

根据每个下属的特点，合理安排任务，会使工作有飞速的进展。举一个案例来说明该如何合理科学地安排劳动力。

如：齐齐哈尔市车辆厂某车间接到了一个大项目，需要短期内赶做一批大订单，班组长和车间主任积极研究对策。终于，他们研究出了合理科学地组织劳动力的方法：让技术条件好、干活有技巧的师傅负责指挥；个头高、身体条件好的负责搬运和抬举车门，以保证省时到位；个头小、身体条件差的钻到车子里面，负责安装折页，便于施展操作；再挑 选一名技术熟练的气焊工负责临时切割，保证一枪成活，减少待工时间。这种改进还真起作用，随着熟练程度不断提高，他们每天的组装量很快就达到6台车、48个门子（原来仅是每天2台车、16个门子的工作进度）。

（8）荣誉面前退幕后。

作为班组长，拥有支配权和领导权。但是过分的虚荣心和表现欲，会严重挫伤下属的积极性。作为班组长，和下属比长较短是很不应该的，应该帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩，班组长有义务为下属请功和表彰，不要窃取下属的成果。如果你居功自有，可能会换来一时的荣誉，但终会失去更多，面对鲜花、掌声、奖金，班组长需要具备退到幕后的胸怀和智慧。把荣誉让给下属，你将获得更多。

（9）为下属制造机会。

每个人都在为了自己的希望和理想工作，当他没有了前途和目标时，整个人就会变得悲观、消沉、不再努力。所以，班组长特别是我们基层队的队长、书记，一定要不断地为下属制造机会，授权、晋级、加薪、调动、培训、表彰等都不失为好方法，但是，所做一切都要让所有人明白这是通过努力工作换来的。

上述这带兵的“九招”，强调的是班组长的人格力量，从那些优秀班组长身上表现出来的人格魅力，就是对班组管理者形象的具体刻画。精诚所至金石为开，如果一个班组长真正做到了打心眼里关心员工、爱护员工，那么他就能够在员工中树立权威，就有号召力。试想，上班是战友，齐心合力共创佳绩；下班是朋友，互相关心互相爱护，一人有难大家 11 帮。这样的班组长谁不爱，这样的班组长谁不敬佩，谁不爱戴！

第五、要做一个复合型班组长。

班组长要不断地提升自己，具体地说，可以用四句话来概括：思想素质高、业务技术精、民主意识强、协调能力好。这是最起码的标准，也是我今天给在座的各位提出的要求。

一是思想素质高。就是要有较高的思想境界，理解并认同企业理念和发展战略，成为企业文化最基层的宣传者和忠实的践行者，并通过自己的身体力行，引导全体员工认同、接受，从而使企业文化，发展愿景成为班组全体员工的共同理念，成为员工激发干劲的永恒动力。以自己高尚的情操和模范行为，树立良好的形象，感召和带领班组职工完成本班组的各项工作。

二是业务技术精。随着科学技术发展，我们煤矿的新技术、新工艺、新材料加速应用于安全生产过程中，管理理念、方法也不断更新，作为班组长要强化学习理念，不断吸收新知识，更新观念，推进创新，以适应安全生产与企业发展需要。要熟练掌握本专业生产技术知识和操作技能，成为班组技术尖子，革新能手，要了解本矿生产系统概况，掌握矿井各类灾害预兆、发生、发展规律、措施以及《煤矿安全规程》相关条文，熟悉救灾措施，自救方法，能预测和判断事故隐患，把事故消灭萌芽状态，一旦发生事故能沉着、冷静、采取正确措施。如果一个班组长没有较高的业务素质，不掌握安全规程、不熟悉生产过程、不精通业务技术，生产抓不住关键，很难想象能出色地完成班组生产等任务。同时，要求班组长还要成为“多面手”，不仅要懂安全、抓生产，还要学会经营管理，实现最少投入和最大产出。三是民主意识强。班组的战斗力、凝聚力来自班组成员的气顺心齐，团结一致。班组长作为“兵头将尾”，一个重要职能就是要发挥好团结纽带作用，把分散的个人粘在一起，善于团结每个员工，造成一种团结和谐的气氛。要提高做思想工作的能力，既要会管生产，又要会管思想，把思想工作渗透到班组管理的各项工作中，化解职工之间的各种矛盾，调动职工积极性和主动性。

四是协调能力好。一要尊重上级、维护上级统一领导，对上级下达的任务指示，有不同意见，要讲在当面，讲究方式、方法，决定一经下达，必须坚决执行；二要开展经常性的班组学习，比如我矿开展的“三个一”学习活动，要对工人多关心指导，对工人工作要勤检查，多指导，工人工作有成绩及时表扬，帮助总结经验，有缺点错误要帮助分析原因，吸取教训，工人工作中遇到困难，要给予具体指导；三要尊重业务科室部门，遵守他们的相关规定，主动接受业务检查，监督指导、虚心听取意见、争取帮助和支持。

总而言之，班组建设和班组长队伍建设是一项长期而艰巨的任务，需要我们全矿干部职工携起手来共同努力。

谢谢大家！

第四篇：如何当好企业基层班组长

如何当好企业基层班组长

班组长是企业最基层的管理人员，他处于企业管理网络“金字塔”的塔基，承担的带领班组员工完成具体生产任务和沟通员工与车间领导之间联系的桥梁。班组长在企业中具有管理者和操作工双重身份的特点，这一角色特征决定了他在企业中的地位，同时也决定了要当好班组长必须做到以下几个方面。

1、善于学习、不断提高自己的能力。班组长能不能服众，首先要看能力。一个业务不精、岗位能力低下的班组长，经常会被员工在背后指点议论，有的员工甚至以此为借口为难班组长或不听指挥，这样的班组长自然而然会逐步丧失在班组里的管理权威，难以带领好班组员工出色地完成各项生产任务。那么，班组长的能量又从何而来？能力当然不是天生的，这要靠锻炼、靠学习，要从理论中学，从实践中学，从员工中学；要勤于思考,善于积累实践经验，并将经验上升为理论知，从而去指导实践，只有这样才能不断提升自己的理论知识和岗位技能。另外，作为一个班组长，也要加强思想政治和文化学习，不断提高自己的思想素质和文化素质。目前，我们的一线员工文化水平普遍低，一位文化素质高的班组长，很容易受到组员的敬重。因为受敬重班组长，开展起工作来才会顺利。

2、勇挑重担、冲锋在前。做事带头，敢于承担责任，这是长期以来大家对一个班组长最基本的要求，这也是由班组长即是指挥员又是战斗员的双重身份所决定。班组长是员工的一面旗帜，员工工作时习惯看班组长，一个勇挑重担、迎难而上、冲锋在前的班组长，能以行动服众对班组员工产生潜移默化的影响。班组长带头做得好，整个班组就有战斗力。实践证明一个斤斤计较、见难就退工作刁滑的人是绝对当不好班组长的。勇挑重担、冲锋在前、以身作则是一个班组长应具备的基本品质。

3、善于协调好人际关系，与人为善。由于企业生产方式是流水作业，各岗位之间要相互配合好才能完成终端产品的生产班组长既要和本组员工打好交道，也要和相关的工作人员及管理人员联系，同时还要和车间领导经常接触，这就要求班组长必须善于协调人际关系，积极化解矛盾，工作实事求是，敢于承担责任才能使工作得到顺利开展。一个班组长，如果以某种原因以老大自居、目中无人、大耍威风，那么，他在工作中就会遇到很多障碍，甚至寸步难行，用古话说，就叫失道寡助。我们的企业是一个整体，是一个大家庭，岗位之间的工作要协调配合，班组员工要和谐相处，以诚相待，才有利于工作的开展，反之，将会把自己推向十分被动的境地。作为一个班组长，要善待自己的员工，与人为善，要善于把制度管理和感情管理结合在一起，感情是人区别与动物的特征之一，同时，情感又能为我们所利用的。有人为了情感走向堕落，这是学籍方面有人为了情感以德报恩。这是积极方面。班组长若是注重关心员工的冷暖。在员工由特殊困难时，以班组的名义，给员工一点帮助。困难员工一点会身受感动，并倍加珍惜班组这个小集体，这样一来，班组的凝集力、战斗力。就会增强，作为班组长为人处事要事实求是，不卑不亢，要树立终身学习的理念，不断提高自己处理人际关系的能力。

4、坚持原则大胆管理班组长的大胆管理并不等于粗暴管理，而是以“坚持原则”为前提的果断管理。管理工作要讲原则、讲道理、做到一碗水端平，人人平等，不能感情用事。要做到这些并不容易，需要克服人性的许多弱点。作为班组长必须遵循管理领域的“游戏规则”,才能收到良好的管理效果，反之则徒

劳无功。班组管理是有原则的，是在车间和厂部制度框架内进行，管理要以理服人，用制度管人。当然，如果不敢管理，放任自流，班组也将成为一盘散沙，失去控制。班组管理还有一点也很重要。那就是规范班组的考勤预计量，做到考勤、计量公开透明，员工对这个问题高度敏感，不要对要求查阅账目的员工怀有敌意，班组长要做到心底无私、胸怀坦荡，才能树立管理权威。

5、虚心为人、多与员工交流。班组长要虚心向员工学习，即使技术水平比员工高一点，也要表现出也要表现出谦虚的态度，与员工互相学习，不骄傲自满。班组长和组员从事的劳动普遍是企业基层较为简单的工作，不是什么高科技研究，只要稍加学习和积累便能弄清楚，没有必要故弄玄虚，要多与员工交流，及时把生产中遇到的问题和员工讲清楚，只有全体员工的技能水平提高了，才能减轻班组长的工作负担，班组管理才会轻松自如。

当好一名企业的基层班组长很不容易尤其是私人企业，利益格局重新调整、各种矛盾凸现当好班组长要付出很多心血，要勤于学习、善于思考、不断调整工作思路。这些条件对于一个基层班组长来说似乎很苛刻，然而，真正做好一名企业基层班组长，不仅仅对企业的生存发展和构建和谐社会的一种贡献，也是对个人发展和自我价值的实现，是有百利而无一害的

第五篇：企业班组长培训教程

《企业班组长培训教程》（基础篇、实训篇）共二册

班组长既是企业生产一线的管理人员，又是实现企业生产目标的具体执行人和技能带头人，现代企业对班组长的素质和能力要求都赋予了更新的含义和内容。但对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：

1、一天到晚都在处理问题，还落得上级训、下属怨的结果，这是怎么了？

2、员工老是违反纪律，说他几句，表面应承，背着跟你对着干，我该怎么办？

3、班组长既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，如何激励手下这些人？

4、我总想搞好生产，可就是难以发现问题，怎样培养问题意识？„„„

为了通过科学的培训 启迪他们的智慧，提高他们的能力，帮助班组长解决现有这些难题，中国职协在劳动和社会保障部的要求下，组织开发了这本新的《企业班组长培训教程》。

《教程》本着理论知识够用，技能操作实用的原则，突出技能和技巧的训练，针对班组长在工作中容易出现的问题和偏差，辅以案例进行分析讲解，全书通俗易懂，便于自学。

《教程》分为基础篇和实训篇两部分。基础篇从班组及班组长的地位、作用入手，系统介绍了当今企业班组现场管理、管理创新以及技能培训工作的基本方法，实训篇以大量案例更为直观地帮助班组长掌握各种基本能力，图文并茂，生动活泼，便于阅读理解。

《企业班组长培训教程》基础篇目录

第一章 班组长角色认知

能力训练模块 1：班组长是个什么“官”

能力训练模块 2：当好班组长要具备哪些能力

第二章 班组长自我定位

能力训练模块 3：班组长和企业共命运

能力训练模块 4：他适合当班长还是当技师

能力训练模块 5：积极心态的特点是什么

能力训练模块 6：如何塑造积极的心态

第三章 创新思维训

能力训练模块 7：你有好点子吗

能力训练模块 8：是什么捆住了你

能力训练模块 9：人家想一你想几

能力训练模块 10：想事想到根了吗

能力训练模块 11：人类失去联想，世界将会怎样？

第四章 学会 交流沟通

能力训练模块 12：学会交流沟通

能力训练模块 13：学会如此讲话

能力训练模块 14：学会和上级相处

能力训练模块 15：学会向上级汇报工作

能力训练模块 16：学会和各种员工沟通

能力训练模块 17：同级之间扯皮的根在哪

第五章 营造“无敌”团队

能力训练模块 18：体味团队

能力训练模块 19：你是一名优秀的团队领导吗 能力训练模块 20：建立起你和班组成员间的信任 能力训练模块 21：如何与团队中的这些人相处 能力训练模块 22：带领你的团队面对变革

第六章 班组的工作艺术

能力训练模块 23： “做买卖”知共赢 能力训练模块 24： “弹钢琴”知统筹 能力训练模块 25： 活用“班组文化”

能力训练模块 26： “问题”的发现与解决 能力训练模块 27：执行制度中的“刚”与“柔”

第七章 学会活用员工激励

能力训练模块 28：表扬人的技巧

能力训练模块 29：批评人的技巧

能力训练模块 30：发奖金的学问

能力训练模块 31：让员工快乐工作

能力训练模块 32：“激励菜单”由你点

第八章 班组目标管理

能力训练模块 33：如何制定班组工作目标 能力训练模块 34：如何实现班组目标

第九章 工作布置与督导

能力训练模块 35：学会合理布置任务

能力训练模块 36：任务布置后的指导很重要 能力训练模块 37：教你几种督导模式

能力训练模块 38：不要将“督导”变成“代办”

第十章 班组 岗位培训

能力训练模块 39：如何培训新员工

能力训练模块 40：如何培训在职员工 能力训练模块 41：技能训练跟我学

第十一章 班组 开会技巧

能力训练模块 42：掌握开会的基本技巧

能力训练模块 43：如何开好“上传下达”的会 能力训练模块 44：如何通过开会解决问题 第十二章 班组 应用文写作

能力训练模块 45：工作计划的写作技巧 能力训练模块 46：工作总结的写作技巧 能力训练模块 47：请示的写作技巧

第十三章 班组质量管理

能力训练模块 48：怎样走出质量误区 能力训练模块 49：怎样查找质量问题 能力训练模块 50：QC小组是怎样活动的 案例： QC小组活动见成效

第十四章 班组安全管理

能力训练模块 51：怎样强化安全意识 能力训练模块 52：怎样预防事故隐患 能力训练模块 53：出事了，能隐瞒吗

能力训练模块 54：出事后，班长该做些什么 案例： 6．13事故

第十五章 班组5S管理

能力训练模块 55：你知道5S吗

能力训练模块 56：怎样整理

能力训练模块 57：怎样整顿

能力训练模块 58：你会清扫吗

能力训练模块 59：怎样保持干净的环境

能力训练模块 60：你知道员工的素养怎么提高吗 案例：功夫在“诗”外

第十六章 班组成本管理

能力训练模块 61：这些问题该怎么办

能力训练模块 62：班组搞成本核算，都干什么 能力训练模块 63：怎样更省

能力训练模块 64：这样也可以降成本吗 案例：小成本也能做出大文章

《企业班组长培训教程》（实训篇）目录

第一章 企业班组及班组长概述

第一节 企业班组与班组长

班组在企业中的地位与作用

班组长在企业中的地位作用

班组长的基本职责

第二节 班组长的基本素质要求

职业道德和思想素质要求

班组长的基本文化和业务素质要求

第三节 班组职业道德建设

加强班组职业道德建设的重要性

班组职业道德建设对班组建设的促进作用 认清新形势下班组道德建设的新思路

做一名有良好职业道德的班组长

第四节 学习型班组建设

学习型企业与学习型班组

学习型班组建设

第二章 班组长管理基础

第一节 班组长管理基本概述

班组管理和企业管理

班组长管理的具体含义

班组长管理的基本内容（对象）与特点 班组长管理的类型

班组管理的主体

班组管理必须抓好基础工作

班组长个人素质是影响班组管理的关键因素

第二节 班组长管理的主要理念

管理服务理念

以人为本的诚信理念

技能引领理念

质量第一理念

竞争理念

危机管理理念

第三节 班组长管理的基本原则

职工本位原则

系统性原则

激励原则

效益原则

目标管理原则

质量第一原则

第四节 班组管理的重点及方法

班组管理的重点

班组管理的方法

第三章 班组现场管理

第一节 现场作业计划管理

现场作业计划的制定

现场作业计划执行

现场作业计划实施评估

第二节 现场5S管理

5S的含义与作用

5S的实施

5S的推行方法

第三节 质量管理与现场质量管理 质量管理与现场质量管理的意义

质量管理的基本内容

质量管理的工作程序

质量管理常用方法

本节案例

第四节 现场安全管理

安全生产作业的重要意义

国家对安全生产的法规要求

影响安全生产作业的不利因素分析

常见行业工种的安全生产管理方法与措施 本节案例

第四章 班组实务管理

第一节 班组会议组织技巧

如何开好班前会

如何开好生产工作碰头会

如何开好生产工作动员会

第二节 班组长讲话、汇报技巧 口头汇报技巧

口头演讲技巧

口头指挥技巧

口语交流的技巧

第三节 班组应用文写作与应用 一般工作计划的写作方法与应用 总结的写作方法与应用

请示、报告的写作方法与应用

事故案例分析报告的写作方法与应用

第四节 班组激励与沟通

班组激励

班组沟通

第五节 班组管理的优势资源

非正式群体（组织）在班组管理中的作用 党、团员的作用

工会小组长的职能作用

第五章 班组创新管理

第一节 班组创新管理概述

班组创新管理基本含义

班组创新管理的意义与作用

班组创新管理的关键要素

班组创新管理的主要方式

第二节 常用的创新思维与技法 班组创新思维常用方式

创新技法应用

本节案例

第三节 班组管理创新发展趋势 企业组织管理结构变化趋势

企业技术技能的发展趋势

现代企业班组管理的发展趋势

第六章 班组培训工作

第一节 班组培训与企业培训

班组培训的意义

班组培训的作用

第二节 班组培训的内容和方法 班组培训的内容与形式

班组培训的基本方法

第三节 班组长与班组培训工作 班组长在班组培训中的地位作用

班组长具备培训师职业能力的意义和作用 班组长培训能力的提升

班组长与班组的终身培训工作体系 关于班组激励方面的补充文章