172、西部机场集团青海机场现场运行部通信导航中心“导向”班组经验材料

第一篇：172、西部机场集团青海机场现场运行部通信导航中心“导向”班组经验材料

夯实基础 激发活力

全力打造“六型”全优班组

—青海机场公司现场运行部通信导航中心导向班组

2012年，青海机场公司紧抓集团公司“班组建设年”活动契机，以“抓基本，强基础，提素质”为建设内涵，以“六型”全优建设为内容，深入推进青海机场公司班组建设工作。尤其是现场运行部通信导航中心“导向”班组紧紧围绕公司战略行动计划，以绩效管理为手段，以增强班组的凝聚力、向心力、执行力为目的，以班组建设提高了业务技能，以班组建设培养了人才，以班组建设抓好员工管理，以班组建设提高了基础管理水平，以班组建设促进了精细化管理。

一、以班组建设强基础

现场运行部通信导航中心“导向”班组主要承担西宁机场6个导航台、电话站、甚高频、航班信息发布电台、多声道记录仪等设施设备的运行保障和维护维修工作，并肩负着对支线机场的技术支持与业务指导，班组成员全部持证上岗，持证率达100%。“导向”班组以“发挥好一个平台、建立一套制度、运用两项工具、强化两种意识、锻炼一批人才”为总体思路开展好各项工作。一是发挥好一个平台，畅通信息沟通交流。利用好班前班后会、民主生活会这一信息平台，开展学习交流、信息传递、工作布臵、总结讲评、分析改进，规范了班组运行和制度的有效落实，更能清晰地掌握人员的工作动态和思想状况。

二是建立一套制度，夯实班组建设基础。通过制定学习培训、员工管理、岗位职责、业务流程、运行标准、设备管理等一系列

1制度，进一步明确工作规范、量化工作标准。比如环境形象考核就有46项标准。设备管理方面实施精细化管理，对设备档案、安全操作、故障处理、日常维护、记录台帐、仪表工具管理等，制定详细规范，确保运行正常、管理到位。

三是运用两项管理工具，提高班组管理水平。班组使用战略分解和绩效管理两大管理工具，对接公司战略行动计划和部室绩效合约，按年、月、周、日细化到每位员工身上，使全员主动承诺，并每月对绩效结果评估，实行奖罚机制，有效提高班组执行力，提高班组基础管理水平。

四是强化两种意识，激发班组活力。即服务意识和团队意识。“导向”班组注重做好服务飞行和服务运行。在服务飞行方面，精细维护设施设备，达到信号精准、稳定、可靠，确保飞行安全。在服务运行方面“导向”班组对运行部门的通讯设备实行主动上门、跟踪服务，确保内话畅通。在“团队意识”方面，“导向”班组注重团队活力，认真组织开展劳动竞赛，企业文化知识竞赛和群团文体活动，激发团队激情与凝聚力，丰富员工文化生活。

五是锻炼一批人才，为公司输送技术力量。认真落实公司“管理就是培养，严格管理就是加快培养”的理念，加快通导技术人才队伍建设，为公司“一主八辅”运行奠定基础。近两年“导向”班组己为青海已建支线机场培养持证专业人员8人，目前还在不断为在建支线机场培养技术人才。

二、以班组建设创新工作方法

1．创新培训方法，强化资质能力。

针对员工实际情况拟定培圳计划，通过专人督导、人人授课、技能评审等方法加快新进员工技能提升。“导向”班组培训工作

由助理工程师督导，定期开展专业理论授课，强化学习总结和考核，做到人人能讲理论课。为提高技能水平，在设备维修保养中人人做到时时能参与、件件能上手，及时纠正操作行为，并在现场讲解以往的各种案例，每月对每个人的理论考试和技能评审形成综合排名进行公示，鼓励先进、激励后进。

2．注重技术攻关、节约生产成本。

2012年导航监控室多声道记录仪（2003年购臵）突发故障，直接影响机场重要岗位通话记录，厂家也因设备技术淘汰原因无法提供相关售后服务。为此，“导向”班组成立专项技术攻关组，充分论证后利用报废电脑的原件对记录仪原操作系统软硬件进行升级，奋战60小时成功排除故障，令厂家大为惊叹，同时也为公司节约设备更新费用约15万元。另外，为避免西宁二期投运时新旧配线架割接造成通信中断问题，“导向”班组对割接技术进行细致论证后，采取并联式割接和加装中心数据交换板（ECFC）技术，成功解决通话系统大面积瘫痪的问题，并节约生产成本约5万元。

3．加强现场管理，控制运行风险。

科学进行现场管控，是避免运行风险的有效手段之一，“导向”班组充分利用班前班后会、班组风险评估讨论会、现场监督巡查等，及时查找工作中存在的风险源，随时对风险防控方案进行完善，采取有效控制和整改措施，并通过班组看板、班组园地、班前班后会等形式，传达至全员，使风险源控制更具科学性、合理性、操作性。

4．开展班组结对帮扶，共同提升班组基础管理。

营造良好的“学、比、赶、超”氛围是实现班组共成长同进步的有效方法，“导向”班组以班组内部对标为手段，与其它班组

签订班组结对承诺书，采取“请进来，走出去”的方式方法，共同分享班组建设中取得的成果和经验，请后进的班组来我班组学习，先后共有20多个班组、140余名班组代表进行观摩学习，并充分利用公司班组文化园地、班组工作专刊，积极推广本班组建设经验；到需要帮扶的班组指导他们开展工作，同时学习其他班组之所长，加快“六型”全优班组建设的步伐。

5.强化培训，注重职工队伍整体素质的提高。

遵循“做事先做人”的宗旨，加强员工职业道德和技能的双重培训。在班组内大力宣传“家”文化的内涵，将集团企业文化与班组“家”文化有效结合，激励班组成员在本职工作中自觉践行“家”文化。其次，通过集中培训、师带徒、传帮带、竞赛比武及明星员工评比等，不断提高员工技能水平，综合思想、技能、管理等各方面，培养出一支高素质的员工队伍。

班组是企业最基层、最活跃的组织，是各项工作的落脚点，班组建设离不开各级领导的关心支持，更离不开全员的主动实践。“导向”班组始终坚持创新务实，精细管理，坚持管理与服务相结合，充分发挥班组“基石”作用和“动车”作用，推动公司工作跃上新台阶，也将以更加饱满的热情投身于集团“二次创业”。

第二篇：174、西部机场集团航空地勤公司给力班组经验材料

大处着眼把方向 小处入手促管理

——西部机场集团航空地勤公司国内出港部给力班组

给力班组隶属于西部机场集团航空地勤公司国内出港部，地勤公司集客货销售、旅客运输、货站操作、站坪保障、航线维修等多项航空地面服务业务为一体，是西北地区最大的航空地勤服务公司。作为公司货运核心业务班组，给力班组立足岗位，务实创新，内强素质，外塑形象，先后荣获全国“工人先锋号”、全国“安康杯”竞赛优胜班组和集团优秀班组荣誉称号。

一、班组基本情况：

给力班组现有员工16人，其中大专以上11人，占比为73.3%，30岁以下人10人，占比为71.4%。班组共设4个岗位，主要负责货物的二次复重、载量估测、电子载量信息传送及货物出库交接，是货邮出库链条的最后一道关口。班组工作主要有三方面特点：一是业务量大。每天5个人要保障约230个航班，处理150吨上万件货物。二是衔接口多。与近30个相关岗位有业务联系。三是时效性强。在10分钟内，必须完成所有作业流程，还要及时处理各种突发情况，如重量误差、加货、拉货等，时间短，要求高。

二、班组建设的主要思路和做法

根据工作特点，给力班组明确了“大处着眼，小处入手，以点带面，循环推进”的工作的思路，围绕“四个一”建设，提高 1

精细化管理水平开展工作。即制定一套有效的班组管理制度；建立一个优化流程的创新机制；建设一支技能过硬的员工队伍；营造一个和谐向上的班组氛围。

1.制定一套有效的班组管理制度

班组通过健全管理制度，完善岗位工作职责及作业程序，实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

一是健全班组设置，开展班组命名活动，由员工自主为班组命名并设计图标。明确班组长职责与权限，确定作业小组及人员编制，强化班组管理。二是完善班组台账。建立包括履职情况、培训记录、绩效考核、考勤等记录的员工个人档案，并规定每月10号为班组台账维护日，实现动态维护。二是创新会议模式。班组会议由小组长主持，在锻炼管理能力的同时，鼓励员工共同探讨和解决问题。四是量化考核指标。根据班组业务特点，梳理岗位关键指标纳入绩效考核，并进行动态更新，每月公示，极大的调动了员工的积极性，效果良好。

2.建立一个优化流程的创新机制

给力班组创新流程模式，狠抓工作细节，通过一系列行之有效的措施，有效提高了工作标准，摆脱了工作质量依靠班组长现场巡视的落后模式，不断提升保障能力和服务质量。

一是提高二次复重标准。将行业内二次复重误差率小于3% 2 的标准调整至1%，整航班误差绝对值控制在50公斤以内,货邮二次复重率达到100%，确保飞行安全。二是分舱组斗提高载量。实现从简单的估量预配转变为按照机型载量和货舱容积进行分舱精确配载。A320平均装载量由3吨提高到了4.1吨，舱位的平均利用率由35%提升至66.9%。三是分区定位缩短时间。根据货物的主要流向及流量划分货位，使库区操作时间由1小时缩短至40分钟，在提高生产效率的同时节省人力成本约17.5万元。四是优化航班交接模式。班组充分利用公司保障链条一体化的优势，通过建立航班信息挂签和整航班交接流程，将出库时间缩短至10分钟，并由此建立了专项快件保障流程，保障率达到99.5%，预计今年可实现快件业务收入200万元。

3.建设一支技能过硬的员工队伍。

给力班组通过多种途径不断提高培训的规范性、针对性和适用性，以培训提高整体素养，进一步加快了培训体系及人力资源管理体系建设。

一是编写培训手册。抽选业务骨干组成培训小组，经过业务讲解、案例分析、课件制作、题库汇总及试题编写工作，完成培训手册，初步形成培训体系。二是创新培训模式。将每年3月的生产淡季定为“培训月”进行全员复训。同时，对新员工分阶段培训，第一阶段为集体的岗前基础知识培训，第二阶段由带培人进行一对一培训。第三阶段由班组长进行工作技巧培训。三是开展轮岗交流。一方面班组内岗位互换学习，实现一专多能。另一 3

方面让员工进一步熟悉部门内各生产环节的业务关键点和基础知识，为业务协调与沟通提供方便。四是开展班组共建。与兄弟班组结对共建，开展了共建签名、研讨座谈、技术比武等活动，畅通与对口业务单位的交流学习渠道。

4.营造一个和谐向上的班组氛围。

给力班组以“开心工作每一天、确保生产无差错”为口号，始终把班组文化建设作为提高员工队伍素质、服务企业生产经营的重要工作来抓，实现与生产运行相互结合，相互促进。

一是积极宣贯企业文化。通过开展文化成就企业专题学习座谈会、制作宣传栏、组织心得交流活动等多种方式，努力把企业文化变成员工自觉践行行为。二是建立合理化建议民主评估机制。鼓励员工提出合理化建议，组织技术小组对其可行性进行评估，班委会集体讨论审核，让员工更好的参与到班组管理中，班组平均每月有2条合理化建议付诸实施。三是开展班组特色活动。通过创建员工读书角、组织拓展训练、举办业务辩论赛、开展爱心祝福活动等丰富多彩的活动，加强团队情感交流，增强内部凝聚力。

给力班组不断探索班组管理的新方法、新思路，以稳定求发展，以创新求突破，有效提高了员工队伍的整体素质，调动了员工的积极性和创造性，增强了员工集体荣誉感和团队精神，为公司货邮安全运输做出了积极的贡献。

第三篇：173、西部机场集团宁夏机场贵宾服务中心彩虹班组经验材料

开创业绩塑造形象 忠诚企业推动发展

——宁夏航空服务有限公司贵宾中心“彩虹班组”

宁夏航空服务有限公司贵宾中心“彩虹班组”现有员工46名，主要负责政、商务贵宾旅客的服务保障工作。“彩虹”象征着希望、快乐，“彩虹”班组希望通过自己的付出换取广大旅客的快乐，这是一支充满朝气和活力的队伍，平均年龄只有23岁。近年来，在宁夏机场公司和宁夏航空服务有限公司（以下简称“航服公司”）带领下，贵宾中心在出色完成重大保障和日常保障的同时，立足岗位，面向全国宣传宁夏，展示宁夏形象，受到自治区党委、政府的充分肯定，先后获得自治区巾帼建功协调小组颁发的“巾帼文明岗位”荣誉称号、“青年文明号”、“全国五一巾帼标兵岗”等荣誉称号。

勇于实践创新 塑造优良品质

“一站式”服务得到广泛认可。我们始终认为，服务创新永无止境。贵宾中心本着“勤于观察、善于思考，重在实践”的理念，工作中想旅客所想，急旅客所急，整合流程，不断创新，推出了“一站式”服务。“一站式”服务就是为旅客提供乘机相关的配套服务，接到旅客预约后，在贵宾厅内即可为其办理订购机票，买保险，办理值机、装箱打包、托运行李等繁琐手续，旅客所要做的，只是厅内休息，等候登机。贵宾中心成立初期，受条件限制，旅客没有真正意义上成为贵宾，只能在服务人员的协助下到出发大厅去办理乘机手续，非常不方便。因此，贵宾中心向上级部门提出建议，在厅内设置值机柜台，得到了上级领导的肯定和支持。全员强化学习值机业务，开设了值机柜台，成为西北地区首家设置值机柜台的贵宾中心。这得到了自治区领导和广大旅客的一致好评，快马加鞭，我们又先后增加了厅内行李打包、售票、代售航空保险、租用贵宾摆渡车、厅内发货业务等，并不断升华服务品质。

“AIP”服务传播集团品牌。“AIP”旅客主要包含各地级市领导、自治区厅局级领导、职能部门的主要负责人等。于此，贵宾中心广泛收集信息资料，公司领导亲自审核，形成了AIP客户档案。AIP旅客在贵宾中心享有VIP所有待遇，并通知落实到机场相关服务部门。该服务的实施，得到了当地政府的高度认可和各厅局级领导的一致好评，有力地促进了机场和地方政府的友好关系。AIP的做法还推广到了固原、中卫支线机场，也深受当地政府的欢迎。

精细化服务满足个性化需求。服务工作要求标准化、规范化，但不能生搬教条。如接听电话时应使用标准化术语，但是对于熟悉的电话，我们通常给予姓氏职位上的称呼，由此我们提出个性化服务理念，开始收集自治区及冠名单位主要领导、会员单位和常旅客的个性档案。预约用厅时，作为服务指南，不再一一征询，为旅客提供喜欢的机上座位，喜欢的饮品和食品，习惯的登机顺序，并给予快捷、贴心的服务。同时，我们还推出了温馨早餐、针线包、擦鞋工具箱、应急小药箱等，服务中的每一环节，只要大家能想到的，我们就会努力去实现，尽可能的满足旅客的需求。

强化班组建设 夯实基础管理

以制度管控推动服务规范化。做好服务工作，必须建立完善的管理制度，使其标准化、程序化。我们把贵宾中心各项工作分成三条线：“工作职责-业务流程-控制文件”。一条操作线：“礼仪规范-服务标准-持续改进”；一条质量线：“员工管理-培训教育-文化建设”；一条人脉线：制定了源于公司要求，高于公司要求的规章制度37条。同时，我们加大对制度的宣贯，把制度建设的重点放在制度的执行上，使制度建设真正落实到实际中，切实发挥指导和约束功能。比如厅内环境检查一直是个老大难问题，所有的贵宾厅，每天查总会有不达标现象，因为检查标准不好掌握，随意性大，针对这一问题班组成员在实践中总结出了一闻、二看、三查、四摸、五整理的巡厅质量控制制度，有了这样的质量控制标准，工作不再因人而异，员工的工作也有了指导性方法。

以班组建设为突破，搭建发展平台。把班组建设成为程序化、标准化和干部培养的平台一直是我们孜孜不倦的追求，贵宾中心队伍的特点是年轻、形象好、思维活跃、学历高、个性较强。这些优点也给管理者的工作带来一定困难。为做好对员工思想情绪的把握和引导，我们也学会了看员工的“脸色”，做到三必谈，情绪反常的员工、受到批评和处罚的员工、得到表扬的员工我们都会找他们谈一谈，积极的引导他们。同时，还充分利用班前班后会，查形象、比状态、找问题，以“六型全优”班组建设为契机，全面加强自身建设。两年来，通过竞聘，有两名班组长走上初级管理岗位，两名员工通过竞聘走上了班组长岗位。

加强学习培训，引领服务提升。我们始终认为：学习，首先是用来改变思想，其次是提升能力、拓宽视野，最后才是掌握技能。我们通过对先进机场、相关行业的服务举措的学习，树立求新求变意识。我们确定了“综合文化知识、业务操作能力、技能和职称评定”三个层次的学习内容。建立班组“小课堂”，根据员工特长担任“英语老师”、“礼仪老师”、“化妆老师”等。也正是这样的学习，培养了一支服务保障的骨干力量。

近年来，贵宾中心逐步形成了完善的服务培训体系。淮安机场、乌海机场、鄂尔多斯机场等贵宾厅曾先后派学员来我机场进行学习交流，这也一定程度的扩大了集团公司和机场公司的社会影响力。

服务永无止境 不断探索前进

随着社会知名度的提高，凭借贵宾中心员工“气质好，形象佳，服务优”等特点，又有着常年服务区内外领导的经验优势，贵宾中心多次受邀参与自治区党代会和社会礼仪服务工作，既展示了集团公司、机场公司的良好形象，也创造了良好的效益，连续两年，我们超额完成公司任务指标，冠名单位用厅和日平均接待量均大幅度增长，为机场公司创造了较好的效益。虽然这几年班组取得了一些成绩，但与国内大中型机场同类单位相比，标准与质量还有很大的差距，服务永无止境，未来的发展，路在何方？我们想，只有不断学习、探索、前进。我们将继续向兄弟机场同类单位学习取经，在满足服务需求的同时，进一步形成自己的服务体系，结合地方特色，打造银川机场贵宾服务品牌，并紧紧抓住集团二次创业的重要历史机遇期，始终保持昂扬向上的精神状态，以全新的面貌、全新的管理、全新的作风做好各项工作，为推动宁夏经济社会新跨越和宁夏民航事业的腾飞做出应有的贡献！

第四篇：171、西部机场集团西安咸阳国际机场机电公司行李班组经验材料

西部机场集团西安咸阳国际机场机电公司行李班组经验材料

机电公司行李班组主要负责咸阳机场T3A行李系统9大子系统以及T2航站楼国内、国际进出港行李输送系统的日常维护、保养和检修工作。班组在编员工44人，是一支平均年龄28岁年轻富有朝气的高素质团队，曾获得“工人先锋号”等多项荣誉。

2011年，行李班组积极响应西部机场集团“班组建设年”活动号召，继续全面开展和推动班组建设工作，努力为提升班组影响力，打造树立优秀班组形象奠定坚实基础。通过总结、提炼、开拓、创新，班组的各项工作均得到显著提升，本被西部机场集团培训学院确定为班组建设教学示范点，并在多家单位的交流学习中得到了一致肯定与广泛好评。

在班组建设开展过程，行李班组根据工作业务实际需求，深入思索自身优势，结合班组长远发展方向。整理出由基础管理体系支撑，到团队技术、素养提升，最终通过在班组营造良好氛围，实现文化软实力提升，树立良好班组形象的班组建设发展思路。

一、完善制度规范，提升班组精细化和现场管理水平，为班组建设发展提供良好的基础支撑。

咸阳机场二期工程投运以来，T2航站楼行李系统设备维护保障和T3A航站楼行李系统的运行维护保障工作成为班组工作开展的核心任务。面对新设备、新人员和新流程以及业务量激增带来挑战，行李班组在班组现场管理模式进行了深入探索。

1在安全生产管理方面，针对T3A航站楼行李系统设备现状，班组成立了风险评估小组，分析、筛选出系统内的33个危险源进行风险评估，确定风险评定等级和风险优先解决等级，提炼出89项风险规避及缓解实施方案，以此为基础建成重要系统危险源数据库，并对每个危险源及管控措施明确责任人进行持续的关注和管控，通过此项工作的持续开展，相应预防措施也逐一对应落实，为保证人员设备安全，提高生产运行效益提供了有力保障。

在设备的运行和维护管理方面，行李班组自己独创了以《三大规程》为核心，将绩效考核、备品备件管理、安全评估体系有效的整合为一体化的运维模式，解决了多项设备运行、管理的疑难问题，为科学化维保检修以及实现标准化作业发挥了积极作用。同时为员工间开展相互评比学习，提升自身技术业务素养创造了有利条件。

在整体管理模式上，行李班组也做了进一步的深化创新，通过推行“7S”现场管理办法，规范了工作行为，提高了员工职业素养；在班组内部推行“6M”全员管理办法，将日常管理工作分解为6个方面的专项管理任务，通过对兼职人员授权，并进行培训使其具备专业的履职能力，提升班组管理水平的同时，也为后备人才培养搭建了平台。

二、五大平台为基础，支撑班组建设七大机制落地，团队技术、素养稳步提升。

行李班组针对年轻员工较多的队伍结构，积极搭建员工集体

提升平台，通过搭建平台，推动班组建设，提高保障能力。

(一)搭建创新平台。

机电公司行李班组以技术改造为切入点，自主创立了设备设计改良攻关的班组创新平台。近年来，咸阳机场客流量也出现井喷式增长，T3A航站楼投运前夕，行李系统超负荷运转，针对这一现状，行李班组大胆探索，积极创新。对值机柜台、读码站这两大瓶颈问题全面分析并实施技术改造，有效提高了行李系统的处理能力。

（二）搭建展示平台。

通过班组活动园地，对班务进行公开，引导员工将兴趣与工作相结合，例如根据设备图纸，自行制作的行李系统仿真模型，把兴趣和工作结合起来，提高了员工的业务能力，也为班组建设做出了贡献。尤为重要的是，通过自己动手，不但学到了知识，找到了乐趣，也充分激发了员工工作的干劲。

（三）搭建管理平台。

行李班组按照实际运行条件，采用矩阵式管理模式，横向组成四个专业小组，纵向从小组抽调员工组成运维团队，结合对现场设备的区域划分，进行轮值管理，在锻炼员工能力的同时，也提高了运行保障能力。

（四）搭建网络平台。

行李班组通过网站，建设了网页式班组全方位信息管理平台，开发了网络论坛班组员工互动交流平台，对设备资料进行信

息化管理，便于各项数据资料的查询、筛选，使班组管理信息化、透明化、精细化，目前行李班组的网络平台已在全部门进行了推广。

（五）搭建培训平台。

行李班组通过对典型故障进行分析，开展案例培训工作并进行归档；建立故障处理指引，指导现场维修；搭建行李系统模型和电器控制实验平台，结合理论知识在夜航结束后开展现场实操培训，为员工开放了一个集故障维修、应急处置、实验操作和教学培训一体多功能实训平台。

三、烘托和谐班组氛围，提升班组文化软实力，树立良好班组形象。

行李班组充分调动年轻员工的积极性，打造出班组独特的文化产品：班组园地展示、设备操作安全示意图、工作现场剪影、安全条例及工作流程展板等，这些产品营造出行李班组注重“安全”、“和谐”的“家”文化。

行李班组始终把人才的融合与培养放在第一位，从建立“师徒协议”机制着手，以老带新、以新促老，引进“课题”分组钻研的学习模式，提高全员学习氛围，在此基础上，班组根据每位员工制定职业规划，引导其向正确的方向快速进步。此外行李班组根据员工需求搭建的多个平台，也为员工提供了广阔的发挥空间，将班组员工的潜能一一激发，班组内形成了 “比、学、赶、帮、超”的浓厚学习氛围。

行李系统作为机场运营的重要环节，设备的正常运转直接影响到航班的顺利保障。机电公司行李班组结合工作实际，提炼出了独特的班组文化，明确“想公事、做实事、不出事”的班组口号。以飞翔的行李为班组LOGO，寓意一种创新，便捷的行李输送理念和为旅客提供稳定、高效的行李托运保障服务。以“打造卓越保障先锋”为班组愿景，以“团结、务实、奋进”为班组精神，统一目标、激发成员热情，在班组建设和班组管理中成为了员工共同奋斗的精神支柱。

自上述工作开展以来，行李班组在班组建设工作中取得了一定的成绩，无论从管理水平，还是团队素养都得到了质的提升。这个团队在今后的工作中，将继续整合优势，完善不足，通过党小组思想教育活动，调动成员积极性，协调资源，结合对标管理工作，使班组建设提升工作稳步开展，进一步提升班组影响力，打造优秀班组形象，为提升企业效益与文化软实力做出卓越贡献。