第一篇：65、南航机务工程部沈阳维修基地APU精益改进班组经验材料
南航机务工程部沈阳维修基地APU“精益改进”班组经验材料
南航机务工程部沈阳维修基地APU精益改进班组成立于2008年, 是一个平均年龄只有30岁的青年机务团队, 短短的四年时间,他们从最初的只有9名员工,发展到40多人,修理产能从年修理3台到年修理30台,跃升到2011年的年修理60台, 不断创造并刷新国内APU修理产能的新纪录,是目前国内唯一具备多种型号APU修理能力, CAAC和FAA双维修资格认证的修理单位,也是APU生产厂家汉胜公司在亚太地区唯一的授权修理厂。
自2011年3月南航开展具有南航特色的班组建设活动以来，APU班组以科学维修思想为指导,按照以“五零为纲，班组建设为目”的南航机务系统班组建设实施方略,运用全面质量管理工具，设立了“优化APU修理流程，提升APU修理产能”的攻关课题,为此班组上下,通力合作,殚精竭虑, 探索并运用科学的班组建设方法,扎实推进本班组的建设活动,加速课题破解历程,用班组建设活动带动并促进了本部门各项工作的顺利完成。
机制建设
良好的机制是班组运行的基础和保障
APU班组以安全承包指标为警戒线，以抓现场施工质量、危险源学习、风险提示、车间质量通报为重点，以指标分解量化考核为手段，合理运用全面质量管理知识，综合精益生产，VSM（价值流程图）等工具，开展班组建设攻关课题活动，用鱼骨图，三维法来分析影响产量提升的因素，识别在生产线上的典型的8种浪费，提高生产效率，对生产流程中各个环节实行全面改革。
1、依据在生产线上识别的8种浪费，重新调整了各工序间的布局，减少人员取用资料，工具，工装；零件在生产线上的过多移动等造成的浪费。
2、航材管理方面，对所有的零部件定位管理，实现可视化，内部流转时间由原来的3个小时降低为30分钟；并合理储备周转航材。
3、实行TPM（全员生产性维护）措施，提高了设备可靠性，降低了因设备故障等原因造成的生产线停滞等待时间；
4、建立生产量考核机制，推行标准化工时作业系统；
5、通过对设立的班组攻关课题“优化APU修理流程，提高APU修理产能”的实施，调整生产运作模式为工序流水线运行模式，以客户的需求为导向，计算节拍时间。以节拍时间为调节准绳，为了提高系统的整体运作效率，对各工序进行拆分，整合和最大限度的平衡各工序流城时间，班组打破了原有的单工段负责整台APU的运作模式，为工序流水作业形式。
通过上述的优化流程后，通过2011年的全年数据可以看出，月修理产量提升了20%，全年完成61台次APU修理，产量居国内领先水平；维修产能的大幅提升，2011年全年维修产值突破一亿元，人均年产值超过300万元, 过去两年的第三方收入超过2000万;修理周期由2011年初的平均42个日历日，降低到调节后的平均36个日历日，进一步到2012年初的30个日历日，这一周期水平达到了国内领先，国际先进的水平。维修周期的缩短，更好的保障了机队的运行，2011年全年，APU班组具备修理能力的型号，南航机队全年无因缺少备发原因而导致的MEL保留情况发生。
素质建设
为做好班组建设工作，班组注重员工素质的提高，建立了班组素质提升机制，包括编制员工应知应会表格，设计个人培养目标和时间表，实行两级培训制度等。并定期对员工进行业务和英语培训效果的考核，通过个人素质提示机制，人员技能较以往有了大幅的提升，考核通过率达到100%。工作满一年的10名员工，全部通过上岗考核，6人通过机务人员基础执照考试。70%的员工可以直接阅读原文工艺，班组成员提出的20条改进意见已加入原厂手册。
文化建设
作为一个新的集体，班组深知文化建设对提高全员凝聚
力的重要性，APU班组以“CSAIR”企业文化、“为民服务、创先争优”为指导思想，以“三亮三比三评”为载体，确立了“安全质量、效率、创新、人文关怀”的班组特色文化氛围。工作中，在基地范围内第一个开展企业文化宣讲，第一个组织员工技能比武，班组秉承以人为本的思想。
深入落实“五个中心”、“八个人文关怀”的要求，班组班子成员定期与员工交流思想、员工婚丧嫁娶班子成员必须到场，组织开展多姿多彩的业余文化生活，让员工时刻感受到工作单位的家庭式温暖。
去年八月份车间多名同事结婚，班组调整工作安排，让结婚员工有时间准备婚礼和休假，其余员工基本上全员参加同事婚礼营造喜气祥和氛围。班组家在外地的新员工多，班组领导和同事多次利用业余时间带他们看房选房，解决他们的后顾之忧。
完善的班组建设机制，为员工素质的提高和文化氛围的营造打下了良好的基础，促进了班组各项管理工作的全面进步。
班组保持了零小时返厂、零维修差错、零客户投诉、零试车重大故障的零不安全事件的安全记录。通过优化APU修理流程的课题攻关，增强服务意识，赢得客户及OEM厂家的广泛赞誉，成为APU生产厂家汉胜在亚太地区的唯一一家授权修理厂。
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