班组建设宣传稿（推荐阅读）

第一篇：班组建设宣传稿

经过09年的基础年后，2010年我们所面对的是更高的要求，班组各项工作必须落到实处，每一个班组都要明确自己的特色，确立自己的类型，树立自己的目标。

集团也在2010年的工会工作中强调了要“创建学习型班组，争做知识型职工”。在今年的班组建设中也会凸现这一点，通过这项建设活动，我们希望在公司内部形成一个讲学习、练技能、求创新、比贡献的良好氛围，锻炼和培养一些优秀的班组和班组队伍，带动公司职工队伍整体素质的提高，促进公司更新的发展。

在今年我们会更进一步的深入推进班组建设，充分发挥这一活动对全面提升员工综合素质、促进企业不断创新、加快发展的重要作用，以点带面，更好地发挥优秀班组的骨干和带动作用，推动整个公司的做强做大，利用这个机会，我想对2010年的工作提一些设想：

一、进一步提高对加强班组建设重要意义的认识

公司一再明确，班组是企业最基层的组织。看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。只有将班组建设搞好，企业的兴旺才能持久。

我们所有的班组成员要进一步的提高意识，要确立加强班组建设是发挥各个班组在公司中骨干作用的需要，是提高企业核心竞争力的需要，是提高企业管理水平的需要，是构建和谐企业的需要。

二、进一步开拓班组建设工作新局面

当前和今后一个时期班组建设，要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习贯彻党的十六届六中全会精神，以“创建学习型班组，争做知识型职工”活动为载体，以提高职工思想道德素质和职业技能为核心，以一线职工和基层班组管理者为主要对象，以增强广大职工的学习能力和创新能力为重点，以培养企业技能型人才为目标，以提升企业自主创新能力和核心竞争能力为着力点，努力把班组建设的各项工作落实到实处，在公司安全服务、降本增效、完善管理以及构建和谐企业中发挥积极作用。公司各个基层单位和管理部门要充分认识加强班组建设的重要意义，切实增强推进班组建设的责任感和紧迫感，认真抓好班组建设。

（一）明确定位，切实落实班组建设的工作目标。

各基层单位和管理部门要结合本单位、部门的实际，围绕对内对外服务、安全保障、降低产销差等等的重点和难点，制定出自己班组建设的具体目标，确立自己班组的创建类型，并切实抓好落实。

（二）夯实基础，切实完善班组建设的规章制度。

科学严谨的制度是搞好班组建设的重要保证。制度的关键是落实，落实的表现是执行，执行的前提是知晓。要切实抓好这几个关键环节，实现以制度要求，以制度约束，以制度激励，真正把班组建设工作落到实处，杜绝抓而不紧、抓而不力、抓而不实的情况。要通过加

强各项规章制度，真正做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。在工作中不断努力完善制度，用制度来管人，用制度来用人，用制度来培育人，把制度真正落实到岗位。

（三）把握关键，切实抓好两长一员的素质提升。

在过去的培训中也曾讲到，班组两长是“兵头将尾”，是企业从事生产经营活动的一线直接指挥者和组织者，是生产经营现场的直接管理者，也是把责任落实到岗位的关键。故此，在今年我们会继去年的一个全员培训后再次进行针对性的专题培训，公司也会选取在阶段工作中表现出色的班组为榜样班组，以促进各个班组之间更为广泛的学习和交流，达到各自提升工作生平的目的。同时我们会开展走出去、请进来等更为广泛和多样的交流学习活动，参考同行业甚至跨行业的优秀班组建设经验。着力提升班组两长一员在班组建设中的业务指导、组织协调、控制沟通和开拓创新能力。

（四）找准重点，切实抓好班组成员的培训工作。

为班组成员提供有针对性的学习培训，是提高员工素质的有效途径，是推动企业发展的重要基础工作。结合实际，积极开展各类技能培训、研讨和交流活动，全面提高班组成员的理论水平和实际操作技能。培训工作要形成制度，落实到每一个成员，达到全面提升员工业务素质，促进遵章守纪、技术革新、安全生产，提高全员工作效率的目的。注重激发员工的学习热情，强化学习技术的紧迫感和自觉性，通过定期或不定期的测评考试或技术比武，培养人才、发现人才、选拔人才，巩固和提升学习培训的效果。对努力学习、刻苦钻研、发明创新成效显著的班组和员工给予表扬和奖励。

（五）注重根本，切实抓好班组思想政治工作。

党的路线、方针、政策要通过班组落实到职工群众中去，职工的各种思想观点也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增加主人翁责任感，促进和谐建设具有重要意义。班组思想政治工作要紧紧围绕完成公司中心工作，紧密结合班组实际来开展，做到方向明确、内容丰富、形式多样。通过开展思想政治工作，疏通思想、增进感情，逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。

三、进一步加强班组建设的组织领导

搞好班组建设，关键在加强领导，狠抓落实。各基层单位和管理部门要紧紧围绕公司党委和上级工会的要求，以“重维护、提素质、强基础、建和谐”为工作主线，进一步加强班组建设。把加强班组建设作为加强企业管理、提高企业核心竞争力的一项长期战略任务常抓不懈。

一要精心组织，积极引导，深入推进班组建设。基层单位的党政领导能够结合自己单位的实际情况和自己的班组结对，能够为自己的班组发展确定方向，能够为他们的建设活动出谋划策，成为推进班组建设的强大助推剂。

二要分类指导，全面提升，切实推进班组建设。要围绕公司发展的中心工作，围绕企业不同时期发展的不同重点、难点和特点，制定如何自身班组建设的具体目标，既要因地制宜、因人而异，又要注重引导、全面提升。要努力把班组建设成为勤学苦练、岗位成才、勇攀高峰的一流班组，建设成为制度健全、责任落实、管理科学的一流班组，建设成为自主创新、安全稳定、业绩突出的一流班组，建设成为以人为本、民主公开、团结和谐的一流班组。

三要培养典型，创造氛围，扎实推进班组建设。公司要深入推进“创建学习型班组，争做知识型职工”活动，也会以此为契机，进一步搞好评选活动，为文明班组、文明岗位、文明职工脱颖而出搭建平台。在达到六化十八条和六好加特色的基础上，公司会针对不同的班组类型评选不同的奖项。同时我们也会适当的加入激励机制以嘉奖先进的班组。详细的奖励措施和考评细则会在近期内推出。

严抓产品质量，开拓班组建设新局面

第二篇：班组建设宣传资料

动力部班组建设培训宣传资料

1、六型班组的内容：

创新型学习型安全性精益型（节约型）技术型（质量型）和谐型

2、六型班组方向定位：

学习型：多读书、读好书，鼓励员工在岗位上互学互助

技术型：岗位成才，针对训练，技术练兵、技术比武

创新型：开展小改进、小发明、小设计、小建议、小革新活动

安全型：贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”的质量方针，安全运

行率100%

精益型（节约型）：集思广益，杜绝浪费，节约能耗

和谐型：互相尊重、包容多样、沟通协作、团结友爱

3、创建六型班组的目的及意义：

班组管理是企业最基础的管理，班组好坏影响企业成败

4、六型班组的目标：

“努力创建复合型班组，全面提升战斗力，为生产安全护航”

5、六型班组之间的关系：

和谐联动，互相关联：复合为企业竞争力

学习型------是基础

技术型------是前提

创新型------是动力

安全性------是保障

精益型（节约型）----是效能

和谐型------是关键

6、六型班组管理要做到：

标准化、规范化、流程化

7、如何创建安全型班组：

 结合实际制定班组安全目标

 风险管理：风险预案

 问责制：班组安全责任制，工作量化到人，履行职责

 具备全套辅助设备相应操作规程，熟练掌握

 安全教育，隐患整改，杜绝一切不安全因素

8、什么是执行力？

执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

9、现场6S管理：

整理整顿清扫清洁素养安全

10、现场6S管理目标：

减少故障，促进品质

减少浪费，节约成本

建立安全，确保健康

提高士气，促进效率

11、现场6S管理原则：

效率化持之性美观化

12、部门KPI指标：

设备保障率-----努力值98%

安全事故率-----努力值0事故率

13、“项目”和“日常工作”最明显的区别是什么？

项目是阶段性工作，有明显的时间性、实现项目目标后此项工作就结束。日常工作具有重复性，是周而复始的工作。

14、做项目的“优势”是什么？

有时间、费用、目标的明确要求，有专门的人员，责任明确。

15、TPM提案活动”指的是什么？

全员生产维护，确保设备正常运转；提合理化建议并实施，实现现场改善、效率提高、成本降低，同时公司对优秀提案进行现金奖励，奖励分为A级奖励800元，B级奖励500元，C级奖励300元，D级奖励200，E级奖励小礼品

16、什么使GMP

“良好的生产规范’。是药品、食品等行业强制执行的标准，是在生产过程中对产品质量及卫生安全实施自主管理的制度。

17、10万级洁净区环境要求是什么

温度：18～26℃，湿度：45%～65%，换气次数：15次/小时

静压差：(不同洁净级别洁净室(区)之间≥5PA，(洁净室(区)与室外)≥10PA

尘埃粒子数：≥0.5μm 的尘埃粒子≤3500000个/M3

≥5μm 的尘埃粒子≤20000个/M3

浮游菌 ：十万级≤500个/M3

沉降菌 ：十万级≤10个/皿

18、我国的安全生产方针是什么？

安全第一、预防为主、综合治理

19、什么是安全管理上的“三违”？

三违是指：违章指挥、违章操作和违反劳动纪律

20、什么是“四不放过”原则？

事故原因未查清不放过，责任人未处理不放过，整改措施未落实不放过，有关人员未受到教育不放过。

21、什么是“三同时”原则？

安全生产“三同时”指，生产经营单位新建、改建、扩建工程项目的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。

22、什么是“三不用火”？

没有经批准的用火作业许可证不用火；

用火安全措施不落实不用火；

用火监护人不在现场不用火

第三篇：先进班组宣传稿

我们一直在努力！

────

电气专业高压班 宣

电气高压班全体人员首先感谢上级各部领导、同事们在这一年中对我班组的支持与帮助，感谢各级领导对我电气高压班工作的肯定。在项目部、专业各级领导的正确领导及全体高压班人员的共同努力下，克服了设备老化、缺陷较多，人员思想不稳定等多种困难，圆满地完成了领导安排的各项任务，并多次受到奖励。

为了顺利完成下发的各项任务，保证我电厂电网及电气设备安全经济运行，年伊始，高压班针对可能出现的问题及需要进行的工作，制定了详细的规章制度，严密部署，认真落实。

班组全体成员在以安全为指导的前提条件下，团结拼搏，想方设法地完成生产任务。特别是多次面临临时性或突击任务时，他们凭着对工作的热情和爱岗敬业的精神，在员工面前树立了“一支敢打硬仗的队伍”的良好形象。

通过2013年班组全体人员的共同努力的情况下，全班员工心往一处想，劲往一处使，想方设法排除困难，保质保量地完成工作任务，最大限度地发挥自身的工作主动性，终于在2014年2月份成功获得了项目部颁发的“2013年先进班组”的荣誉称号。

加强安全管理，夯实班组安全基础

安全工作是重中之重，我高压班清楚的认识到每个班组成员是安全管理中的基本环节，只有把班组每个人的安全工作搞好了，才能把整个班组的安全工作提上一个新台阶。

1.班组的安全教育，班组每位成员要从岗位责任制度出发，明确安全职责，形成班组中的安全责任网络，经常对班组人员进行安全教育，在设备检修作业及值班中，始终坚持安全放在首位的原则，认真搞好安全知识培训，班组人员积极参加各项安全活动，我们利用每天一次的早班会给班组成员讲解安全问题。对新调入和年轻的班组成员多沟通多交流，带他们到工作现场让他们了解设备导致事故的原因和预防措施，在日常工作中加强安全监督及时制止违章行为。

2.每天工作安排，合理安排每天的工作，做到工作票和作业文件在班组内逐级检查合格后方能进入现场工作、班长每日现场跟踪检查及执行到岗到位制度，对不合格项提出整改，落实考核制度。

3.明确自身安全责任，包括工作负责人、工作班成员、班组六大员自身的各项安全责任，对没有履行安全责任的和有突出成绩的实施考核奖惩制度，提高班组内人员的积极性，认真学习安全作业的各项管理规定，并在班前班后会着重体现出安全第一位的工作管理方式，然后在此基础上提高工作效率，保证每一项工作都能够安全，高效。保证检修质量和进度，对人身安全和设备安全切实的负起责任。

4.针对甲方、项目部开展各项安全活动及下发的各项制度，电气高压班积学习下发的各项安全及制度文件，为使甲方及项目部开展各项安全活动及下发的各项制度实处，此项作为班组每天班前、班后会的重点会议内容，并制定有效的控制方案，和班组管理办法，使得班组人员的安全意识得到了很大的提高，并充分理解和体会在工作中安全工作的重要和必要性，有效的提高了班组内人员的责任心。

5.在班组管理方面了解班组内人员的心里动态，避免因为个人的疏忽大意和违反安全作业规程。

6.每周四下午13:30进行项目部制定的班组安全学习，由班组安全员组织进行学习项目部下发的安全学习文件。并在学习后组织班组员工进行讨论并记录。队内每周组织安全培训，由电气队专职安全员组织开展，针对现场作业及两票管理制度分析电气队一周内的安全生产情况并提出建议与整改措施。并在每月定期进行安全培训教育考试。

同心跨越，努力创建学习型和谐班组

通过深入开展班组建设，班组员工素质得到明显提升，逐步成为一支充满活力和激情、勇于学习和创新的优秀团队。

1.班组建设是素质文明的一个重要体现，同时也反映一个班组的技术力量，为此，高压班专门召集大家进行学习，使班组成员首先从思想上认识，把以前认为的班组建设只是表面文章彻底转变过来，并且规定班组建设内容结合实际工作，将工作中遇到的问题和现象以书面形式体现在班组建设中，真正做到班组建设和实际工作的良性互助，同时把班组建设与安全相结合，如班组建设中的安全活动内容，＂利用安全活动的内容 反映班级成员对安全检查认识，提出寻安全检查的一些看法和改进意见，并把“春检”“秋检”及“安全月”等活动的整改内容进行记录。

2.在班组人员思想方面，做到班组内人员的团结，抓好班组小家建设，以班组为中心，为使班组能够取得无违章班组、先进班组的荣誉，使每一个班组成员都尽到自己的责任，从而加大了班组每一成员的安全责任感。在加以严格的制度及不断创新的班组管理办法来彻底杜绝习惯性违章作业行为。

3.定期开展民主生活会，班组成员踊跃发言，提出对班组的各种意见，对生活，工作，安全等各项问题各出己见，在进行共同讨论和研究各项问题，以达到班组水平的提升，促进班组团结。

4.班组内部及时完善更新各项班组各项达标材料，记录，班组成员各尽其责，共同努力。为争取无违章班组、优秀班组，每个人都有自己的责任。

5.责任落实到个人，每个人都有承担班组责任的义务，为使班组形象有所提高，班组内制定了责任区域划分(包括班组内部责任区域、设备责任区域)并落实责任区域考核奖惩制度；以及规范个人行为，安全行为，从人员的自身做起，为班组，专业，部门的形象肩负起责任，此项工作做到了班组内互相监督，班长检查，督促的实施方法，并且取得有效提高。

6.班组6S管理水平有了新的提高，在班组的硬件设施管理、资料管理、备品备件管理、工器具管理、个人防护用品管理有了明显的管理制度及定制化、及现场作业所需用品定制化，按照项目部的各项制度高效的完成。进行了图纸资料的完善，有了专用的图纸资料柜进行有序的摆放，做了详细的目录等管理方式，以及各种物品有着明确的6S管理制度，使得班组内部工作开展的有条不紊的进行着。

7.班组内部每月进行一次安全工器具检查，并有记录。每周进行工作票检查，对不合格工作票，提出整改，班组学习，并将检查出的问题如实上报。每天检查个人的安全防护用品，包括绝缘鞋，验电笔等检查，对不合格的要求立即整改。

开展多元化培训，提高班组员工整体素质

1.在班组培训工作中，高压班是以提高班组成员的安全意识和现场工作能力为目的展开的，因此，培训工作紧密结合了班组生产和管理实际，非常实用实效。

2.班组内在白板上及时更新本专业的技能知识，有效的做到班组人员不必在同一时间内且全员的进行技能知识学习，提高自主学习性，尤其对新近员工有了很大的帮助。

3.班组内班长作为领头人或其他老师傅在班组的工作之余，进行所管辖设备及技术知识的学习和讨论，做到了在一定程度上补足班组人员技术能力水平参差不齐的情况。

4.班组内部营造良好的学习氛围，班组老师傅带头学习，班组每周进行2-3次结合现场生产知识的培训，并取得了良好的效果，切实提高了班组成员的实际操作水平和分析解决实际问题的能力，使班组成员的综合素质得到了全面提高。

团结凝聚力量，协作提高效率

1.夜间值班人员每天填写值班记录，对夜间发生的缺陷进行记录，不能完成的缺陷当面与班长交代。休假人员将自己的工作与所负责的设备委托与自己互为A/B角的员工，以保证班内工作顺利开展。

2.利用月度隐患排查时间，将设备的内在缺陷加以剖析，制定计划逐步完成，做到设备可控在控。

3.班组编制检查计划与方案，落实责任人，定期检查，定期更换。做到劳动保护具有延续性。监督与督促责任人在恶劣环境工作时，必须正确佩戴劳动用品。对不执行者建立考核机制。

4.班组工作记录内容详细，措施齐全，项目完整。尤其是在记事栏中将一天的工作逐条体现。定期将工作记录向全班人员宣传和学习。以设备安全运行为目标，积极做好设备的消缺工作

高压设备缺陷容不得我们丝毫怠慢，必须保证安全的前提下及时消除各类缺陷。每当有问题和缺陷时，不分假日，还是白天黑夜，不管多么恶劣的天气，每次都随叫随到，迅速赶到现场。

高压设备对系统安全运行的影响很大，包括升压站和输变电的这些主设备，使我们感受到责任的重大。正是这种工作性质使我们养成了严谨的工作作风，任劳任怨的工作态度，无私奉献的爱岗敬业精神。

长此以来的经验和强有力的事实充分说明，争创“无违章班组”和“先进班组”的信念是电气高压班奋斗不止，不断进步的基础。在各级领导的关怀和带领下，通过全体人员的共同努力，在新的2014里年，将展现出一个更为崭新的面貌，以饱满的工作热情和进取精神，以一流的工作标准，一流的工作作风不断把工作推向新水平，为电气高压工作做出贡献，为输变电及高压设备的安全稳定运行奉献自己的青春！

第四篇：班组建设

经办字第（2011）18号

开展班组建设活动实施方案

公司各直属厂（矿）、机关、处室：

为进一步提高我公司班组建设的质量水平，推动班组工作制度化、规范化、科学化和民主化，增强班组的执行力、凝聚力和战斗力，促进企业健康稳定发展，经研究，将在全公司范围内各基层生产班组开展班组建设活动。具体实施方案如下：

一、搞好班组建设的重要意义

1、班组建设是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程，是企业的有机组成部分，是企业一切工作的立足点，是企业安全高效、可持续发展的关键环节。

2、搞好班组建设是提升基层管理水平的有效方法。企业管理的基础在班组，生产、工作、安全、效益都是通过班组来实现。搞好了班组建设，企业的总体管理水平才得以提升。

3、搞好班组建设是减少“三违”（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律），防范事故的有效途径，安全事故的发生80%是由于“三违”造成的。班组建设的特点之一，就是始终把安全生产当做头等大事来抓，所以说搞好班组建设就是竖起了企业安全生产的第一道防线。

4、搞好班组建设是坚持以人为本，构建和谐工作生产环境的基本要求。班组建设坚持以人为本，以人性化管理和亲情感召凝聚职工，形成一个和谐温暖的“班组大家庭”，从而为企业的整体发展做出贡献。

二、搞好班组建设的总体目标

搞好班组建设要以科学发展观为指导思想，以提升班组管理水平为核心，以建设知识型、安全型、效益型、创新型、和谐型“五型”班组为目标。努力把班组建设成为能够出色完成生产工作任务，具有较强创新能力，管理科学、纪律严谨、团结和谐的坚强集体。

三、班组建设的主要内容

（一）班组基础建设

1、建立健全以岗位责任为主要内容的生产管理，安全、环保与职业健康管理，质量管理，设备管理，成本管理等制度，贯彻执行各项操作规程，加大检查考核力度，实现管理工作的制度化、标准化。

2、完善和加强信息记录、信息管理，做好各种原始记录，统计报表、台账的填写、保管和传递，及时准确地向有关部门提供所需的资料和数据。班组应建立综合管理台账，包括以下信息记录：班组长工作方法日志、员工出勤记录、班组长会议记录、生产记录、安全记录、技术（安全）培训记录、民主管理会议记录、员工合理化建议记录等。

（二）创建“知识型”班组

以培养高素质、高技能的员工队伍为目标。通过创优争先、读书自学、岗位培训、技术创新、劳动竞赛等活动，激发员工的学习激情，充实和更新员工的科学文化水平，全面提升员工的综合文化素质。

（三）创建“安全型”班组

牢固树立“安全第一，以人为本”的安全理念，认真落实班组岗位安全生产责任制，严格遵守劳动纪律和岗位安全生产操作规程，自觉抵制“三违”行为。切实加强风险管理，全员参与危害识别、风险评估，制定和采取控制措施，提高应急反应和处置能力。开展全员安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，实现安全生产“零事故”。

（四）创建“效益型”班组

以本厂、本车间生产经营目标为方向，保质保量的完成当班、当日、当月的生产任务，同时引导员工内部挖潜、节能降耗，成本消耗控制在指标要求范围内，并下降10%以上。加强班组定额考核，强化节约意识，做好厉行节约和资源的综合利用。班组生产要做到优质、高效、节约，同时做好生产现场的文明管理工作。

（五）创建“创新型”班组

以增强班组创新能力为动力，积极开展“合理化建议”等技术创新活动，在班组大力弘扬创新精神，培养员工创新能力，提升员工创新水平。激发班组各类人才创造活力和创新热情，努力把班组建成勇于攻关，发明创造，超越目标的创新型班组。

（六）创建“和谐型”班组

以建设班组和谐环境为目标，坚持以人为本，形成员工关系融洽、工作协调、互敬互爱的良好氛围。加强班组民主管理，落实班务公开，增强员工民主参与意识，加强班组职工道德建设、积极开展各种有利员工身心的业余文化活动，努力把班组建设成爱岗敬业、团结互助、包容 共进的和谐型班组。

四、推进班组建设的具体措施

（一）抓好对班组长的管理

1、选拔、任用班组长的标准。第一、班组长应具有丰富的实践工作经验，业务技术熟练，责任心强，善于学习新技能新知识，不断提高自己的业务技术能力。第二、要有较高的管理意识、组织能力、鼓动能力，能充分调动和发挥班组成员的积极性创造性。第三、班组长必须具备良好的身体素质和实干精神，日常工作生产要勇挑重担、身先士率、体现模范带头作用。第四、班组长应具备相应初、高中以上文化水平，并具有一定技术专长，以适应工作生产的需要。

2、班组长的主要权力。第一、安全管理权。根据现场作业条件，班组长有安全生产决策权和组织指挥权。在安全隐患设有排除或不具有安全生产条件，有拒绝开工和停止生产权。第二、生产组织权。根据工作需要和本班组实际情况确定目标、制定计划、分配任务。合理调配劳动组织、人员、设备、材料等，现场指挥协调、完成生产任务。第三、考核分配权。按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员的工作绩效设定考核标准，核算指标完成情况，对班组职工合理分配收入，进行物质和精神激励。第四、学习培训权。定期进行培训、夏训，根据生产需要和职工劳动技能情况对本班组职工培训、轮训进行安排。第五、其它权利。班组长有制定班组工作计划，提出管理制度，向上级提出合理化建设，推荐和选拔班组副职及生产骨干，推荐本班组优秀职工参与上级评选等权力。

3、选聘、考核班组长的方法。一是公直选、竞争上岗。即由班组上一级主管部门提出班组长候选人，由班组长候选人提出自己的管理构想，然后交由班组成员投票选举，可采取差额选举方式，得票多者可直接当选。二是业绩考核未位淘汰。对班组长日常业绩，厂、车间（矿）应每年进行若干次考核评定，名列尾数的班组，班组长要适时更换。

（二）落实班组日常管理制度

1、落实班组例会制度。主要有：①班前会制度②交接班制度③班后会制度④事故安全隐患分析会制度⑤周会制度。每周召开一次全班组职工会议，总结工作，顺利生产。

2、落实班组学习培训制度。班组要制定学习培训计划，除组织政治学习外，要进行岗位技能培训、安全培训、专业技术培训等，开展技术、技能组织比武活动，提高全员的文化理论和业务技术水平。

3、落实班组长管理责任制度。做为班组安全、生产管理的第一责任人，班组长需要严格按照规定的权力、义务，抓好班组的全面工作，每天应及时向主管领导汇报当天工作生产情况，并筹划请示安排第二天的工作。推行班务公开、实行班组民主化管理，保障职工权益，不断激发和调动职工工作生产的积极性主动性。

4、落实“以人为本”的班组思想建设。把思想工作渗透到班组建设的各项工作之中，及时了解掌握职工思想动态，化解矛盾，把班组建成和谐、文明、温馨之家。

（三）、在全公司基层班组开展“宏兴杯”先进班组、优秀班组长竞赛活动。竞赛内容以本文“班组建设的主要内容和选拔任用班组长的标 准”为主。年底前首先由班组自查，写出班组、班组长的工作总结，交给生产段、再由生产段经综合评定，选出本生产段先进班组和优秀班组长各两名报分厂。十个分厂（车间）包括炼铁厂一、二、三、四车间，炼钢一厂、二厂、三厂，烧结厂烧结车间、竖炉车间，辅料厂。经综合评定，十个分厂（车间）再各上报两个先进班组，优秀班组长（各附300字以上文字材料）至公司评先办公室。公司评先办经无记名投票评选出公司先进班组和优秀班组长若干名，并颁发“宏兴杯”。

五、活动组织领导机构

为加强班组建设的组织领导，公司成立班组建设领导小组，组长：王占宏

副组长：刘士友、牛金昌

成员：王志明、张国新、黄大千、刘志国、闫小军、肖连利、王志久 领导小组由工会牵头，办公室设在劳动人力资源处，负责班组建设的日常管理工作。

主任：王志明

成员：贾俊龙、常启佳、张学增、张敬伟、卢伟、王晓军、刘云杰

六、活动要求

1、思想上要高度重视。在我公司全面开展基层班组建设活动，非常重要，意义深远，因此各级领导一定要从关乎公司生存发展，前途命运的战略高度来充分认识开展班组建设活动的重要意义，从而加强对整个活动的组织领导。

2、工作上要认真组织。班组建设活动在我公司是一项新的工作，各 厂、车间（段）要按照文件要求，精密组织，严格要求，把文件精神传达到各班组长，各位员工，并要立即行动起来，各班组要开辟员工学习园地，每个人都要写心得感想表态，把此项活动搞的既轰轰烈烈，又扎扎实实。

3、生产上要收到实效。通过开展班组建设活动，规范班组工作生产，明确班组长责任权力，严格落实各项规章制度，要做到工作有起色，生产有进展，精神更加振奋，管理更加规范，使公司的整体形象和经济效益有一个质的提高。

4、本活动实施细则由公司工会负责解释。

2011年8月15日

第五篇：班组建设范文

开磷社会服务总公司班组长培训

班组建设讲义

（2016.9）

讲课人：李卫东

内容介绍

第一节 班组建设概述

一、班组建设的概念

（一）360百科观点

（二）八九点班组建设专家团队观点

（三）北京光华管理学院老师观点

（四）综合观点

二、班组建设的目的和特性

（一）目的

（二）特性

三、班组建设的内容与责任

（一）主要内容

（二）谁的责任 第二节 班组建设解读

一、班组建设误区

二、班组建设存在的问题

三、班组建设与班组管理的关系 第三节 班组长与班组管理

一、班组长角色认知

（一）班组长角色

（二）班组长素质要求与改善

二、班组管理

（一）6S管理

（二）PDCA循环法

（三）班前会

第一节 班组建设概述

一、班组建设的概念

什么是班组建设，这个概念有多种解释，主要向大家分享以下几个观点：

（一）360百科观点

班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

（二）八九点班组建设专家团队观点（培训策划机构）班组建设是从班组管理模式升级到班组基础管理体系完善，从基层管理者领导力提升到基层员工队伍素养提升，从班组文化建设到员工潜能激活机制建设的全面、系统、持续优化的工程。

（三）北京光华管理学院教师观点

班组建设就是营造人人关心班组管理的大环境，有助于加强班组长的优势。

《现代汉语词典》是这样解释班组和建设的。班组是为了工作或者学习等目的而编成的组织，企业中是根据工作需要组成的较小的基层单位。建设就是创立新事业，增加新设施。

（四）综合观点

班组建设是为了实现班组的目标（安全的、质量的、产量的、成 本的）而不断进行的全面系统的改善、创新、提升的管理活动，既是一项工程又是一个过程。

二、班组建设的目的和特性

（一）班组建设的目的

总体目的：提升员工素质能力，发挥团队（集体）力量，提升班组管理效能。

1．员工素质提升：文化、技能、协作精神、责任意识、自我管理（自信心和自我约束力）。

2．团队力量发挥：和谐、理解、支持、协作、奉献，核心是协作。

3．管理效能提升：产品质量、成本控制、现场管理、安全效果、员工土气（精神）。

（二）班组建设的特性

1．时代性：不同时代班组建设的目标要求是不一样的，内容也是有差别的（绝对服从→承包责任→自主创新）。

2．行业性：不同行业之间存在着差异，重点有区别。3．个性化：班组长的风格和员工队伍的整体素质决定了班组建设的个性化特征，有精细型、顽强型、快速型，例如白国周班组就是个性化特征的具体体现。

三、班组建设的内容与责任

（一）主要内容

1．班组制度与规范建设：细化各项管理制度、规范、流程、让 班组各项事务责任到人，标准精细，要求明确，流程顺畅，奖罚分明。

2．班组组织建设：以传统五大员的班组管理形式为基础进行再创新，实施全员管理模式，实现人人都管事，例如值班长制、今天我当安全员等。

3．班组目视和看板管理建设：“目视管理”不是为了“好看”，不是简单的“制度上墙”，目视看板必须与班组日常管理运营结合起来，实现目视管理的化育功能、激励功能、沟通功能、监督功能、提醒功能„„

4．班组人才技能建设：技能和人才永远是企业的支撑，而企业人才培训的起点在班组，建立起班组“工作学习化、学习工作化”的机制，建立以实践为师、以同仁为师、以问题为师的学习机制，建立起班组的反馈、分享、反思系统。

5．班组长效机制建设：班组建设有标杆、有示范基地、有教练、有手册、有工具、有案例、有平台„„

6．班组创新建设：形成班组完善的创新提案机制，创新管理组织、创新激励制度、创新分享制度等。

7．班组人本激励机制建设：人本管理已经成为时代的强音，以考代管、以罚代管等方式已落后于时代需要。管理方式要从“控制人、监督人、约束人”向“经营人、激活人”转变，健全班组的人本激励机制。

8．班组文化建设：企业文化孕育在班组，班组的文化才是企业 文化的真正反映。通过“人人创文化工程”，健全班组文化理念系统、表现系统、化育系统建设，实现以文化规范人、凝聚人、激励人、培养人的功能。

当然，班组建设内容还可以有更多的表述。同时，班组建设内容也需要解决一个先后顺序问题，即基础性的还是制度规范建设，这点作为班组长必须清楚。创新、人本和文化建设是班组建设内容的高层次，也是追求的目标。

（二）谁的责任？

1．历史角度看班组建设责任

（1）党委抓：班组建设是精神阵地，党委抓合情合理。（2）行政抓：班组的任务是完成生产目标，行政抓理所当然。（3）工会抓：班组建设是员工管理，工会抓也没有错。（4）团委抓：班组建设涉及文明生产，团委抓说得过去。因此，我们常讲“班组建设要党政工团齐抓共管”，在开磷管理实践中大多数情况下是党委领导下的工会负责，共青团参与。

2．现代管理角度看班组建设责任

现代管理模式提出“高层谋势、中层搭台、基层唱戏”。（1）高层谋势。班组建设工作是推进企业战略落地的最有效抓手，而企业高层又是班组建设的决策者、资源支持者，所以说班组建设是一把手工程。我们看到，很多企业一把手领导不仅从政策上、资源上对班组建设寄予大力支持，更亲临班组一线，去班组观摩、辅导，这是对基层员工的最大肯定和激励。（例：原集团公司副总经理刘雄 到工业园食堂调研指导，与职工同吃同劳动）

（2）中层搭台。在很多企业，存在这样的现象，一些企业的中层如车间、部门的负责人认为企业班组建设是职能推进部门的工作，与己无关，更有甚者对班组建设泼冷水。而实际上，班组建设是中层管理者的第一面镜子，中层管理者其日常工作就是抓班组管理，班组建设的好与坏直接反映出其管理水平的高低及成效。所以，班组建设是中层管理者的日常工作，是中层管理者抓安全管理、生产管理、质量管理、人才培养、文化建设等工作的根本抓手。中层管理者是班组建设的辅导者、激励者和推进者。

（3）基层唱戏。班组建设真正的主角是基层员工！无论是促发展、还是搞创新，最终都必须依靠人的主动性；无论是抓安全、还是抓生产，都必须首先解决人的问题；无论是塑文化、还是促管理都得依靠员工的参与。这一切的基础工作，都在班组建设中进行，依靠班组中的每个成员。如果班组建设未形成“人人参与，人人思考，人人争创”的大环境、大氛围，必然会落入形式主义的泥淖（nao,指泥坑）。因此，班组建设的一项重要责任，就在于调动基层员工的积极性，让基层员工成为班组建设的主角。

这就明确了班组长和员工是主角，车间部门领导是推进者。

※延伸阅读

我国班组建设的发展阶段

第一阶段：社会主义建设发展初期（1949～1978）班组建设特点：按上级指令性计划完成生产过程是企业管理的重点，并有一套适应于计划经济体制的，以行政权力为中心、自上而下、等级森严的班组管理规范和管理作风。

标志性班组：被誉为“我国班组建设摇篮”的著名先进班组马恒昌小组、大庆王进喜率领的1205钻进队、郝建秀班组、赵梦桃班组、“毛泽东号”机车组等先进班组。成为推动 7 我国工业革命和企业进步的先锋和旗帜。

班长特质：吃苦在前、享受在后、拼命干活、见困难就上、见荣誉就让、老黄牛精神、集体广义观念强。

职工追求：崇尚大公无私、苦干实干、白手起家、艰苦奋斗、努力完成上级交给的工作任务。

时代亮色：工人阶级是领导阶级，职工是国家和企业的主人翁。第二阶段：改革开放时期，企业以经济建设为中心（1978～2001）

班组建设特点：企业经营机制转变，不再单纯以完成工作计划为最终目的，以班组承包制和经济责任制指标为主要工作目标，开始实行经济核算、控制成本。

标志性班组：抓斗大王包起帆的上海国际港务集团吊装班、青岛港务集团集装箱码头吊桥队许振超队。

班长特质：具有较强的团队意识，应是懂经济、会管理、扛指标、能算账，打开了科学管理和创新思维之旅。

职工追求：当技术能手、练技术绝活、追求岗位自学成才。

时代亮色：工人不再傻大黑粗，成为崛起的有知识有技能的新型劳动者。第三阶段：中国加入WTO，国企进入国际舞台（2001～今天）

班组建设特点：开始站在以人为本的战略高度，追求品牌和个性，着力创建工人先锋号及学习型、团队型、安全型、自我管理型的高效班组，更注重科学化、制度化、人文化建设，出现一大批以班组长命名的团队、班组和流水线，并出现由班组长创造的班组管理模式。

标志性班组：长春一汽的王洪军班、东风汽车公司的国华班、航天科技集团八院800所的唐建平班组、大家熟知的白国周班组等。

班长特质：要适应建立现代企业制度总要求，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；有很强的市场意识和服务意识，要成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代企业意识的基层管理者，会帮员工职业规划，为班组设置愿景，具有个人魅力和感召力，会运用先进管理模式和管理工具，把班组创建成善于创新、富有竞争力的企业细胞。

职工追求：开始把做高级技师、首席工人、蓝领精英当成职业追求和人生奋斗目标，出现了以个人命名的操作法和创新成果。

时代亮色：工人靠劳动致富成为现实，高级技工、蓝领精英成为高劳动价值、社会希求人才。

★问题思考

1．班级建设的含义与内容 2．我的班组有什么特性？

第二节 班组建设解读

一、班组建设误区

就目前看，班组建设问题上存在以下误区：

（一）认知上的误区。将班组建设等同于班组管理，以班组管理代替班组建设（概念不清）；层面上班组建设是工会职能，班级中就是班组长的事，忽略了班组员工功能发挥（职能定位不清）。

（二）内容上的误区。班组建设就是定制度、有台帐、有管理组织、开个会学习一下，注重硬件忽略软件，以偏概全。

（三）形式上的误区。以检查、考核、评比、搞活动代替班组建设，表面热闹丰富内在空虚（建设形式表象化）。

二、班组建设存在问题

（一）上层缺谋划，中层缺推动。

（二）没有标准，完全根据单位、班组自己的理解去做。

（三）班组的班委职责含混，作用发挥打折扣。

（四）员工参与度不高，失去建设的基础。

（五）班组长素质总体不高，观念陈旧缺乏创新。

（六）基础工作不扎实，制度多台帐乱。

（七）班委只当传声筒，没有目视化看板管理。

（八）缺少目标引领，没有自信氛围营造。

（九）没有持续性，松一阵紧一阵。

（十）外部条件影响，搬迁、分散。

三、班组建设与班组管理关系

（一）两者概念认识：班组管理是企业职能体系中以实现班组职能为目的，为最大限度地提高人力、物力、财力为目标的计划、组织、激励、领导、控制等活动。班组建设是为改进班组管理、提高管理效能而采取的各类措施和组织的各类活动。建设比管理更丰富，管理是建设的要求，但建设超越管理。

（二）两者的联系：两者的根本目的虽然都是为了实现班组资源的效能最大化，但两者的实现方式不同，班组管理的实现方式是直接的，班组建设的实现方式是间接的。

（三）两者的区别：

1．直接目标不同：班组管理是以完成任务为目标，班组建设是以改进班组管理为目标；

2．任务不同：班组管理的任务是计划、组织、协调、指挥、激励、控制、服务，班组建设的任务是建立管理机制、引导科学管理、提升管理水平、奠定管理基础、开展促进管理的活动；

3．范围不同：班组管理的范围是班组中的内部资源，班组建设的范围则包括一切有利于班组管理改进的班组内外部资源；

4．特点不同：班组管理具有短期性、直接性，班组建设由具有长期性、间接性。

※延伸阅读

2009年3月30日国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》确定的企业班组建设内容

（一）班组基础建设。要根据生产（工作）需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组。建立健全以岗位责任制为主要内容的生产管理、安全环保与职业健康管理、劳动管理、质量管理、设备管理、成本管理、5S管理、操作规程、学习培训与思想教育管理等班组标准化作业和管理制度。完善和加强信息记录、标准规范、定额计量工具及职工行为养成等基础工作。加强班组基本设施建设，加大资源保障力度，努力改善员工工作、学习和休息条件，适时推进班组信息化建设，不断提高班组现代科学管理水平。

（二）班组组织建设。完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺运行机制，整合、优化班组各项资源，实现班组目标。

（三）班组创新建设。要把组织员工学习创造作为班组持续创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组、专业技术协会等形式，增强员工的创新意识和节能减排意识，完善班组创新成果奖励机制，开展提合理化建议、技术革新、发明创造、“五小”（小改进、小发明、小设计、小建议、小革新）、QC小组、班组劳动竞赛和降本增效等活动，提高班组自主创新能力，班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业核心竞争力。

（四）班组技能建设。要以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，通过读书自学、岗位培训、技术比武等活动，激发员工的学习热情，增强学习的紧迫性和自觉性，充实和更新员工的科学技术和文化知识，全面提升员工的技能水平、服务水平、协作能力和自主创新能力。

（五）班组思想建设。要以构建社会主义核心价值体系为主线，用中国特色社会主义理论体系武装职工头脑，加强社会主义、爱国主义、集体主义教育，遵纪守法教育、社会主义荣辱观教育及企业精神教育，增强员工的主人翁责任感。要紧紧围绕完成企业生产经营任务、提高经济效益等中心工作，结合班组实际做好深入细致的思想政治工作，培养员工良好的职业道德和社会公德。

（六）班组民主建设。要尊重员工的主人翁地位，坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式，保障员工享有对企业改革发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。

（七）班组文化建设。要根据本企业文化特点努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念。要通过大力弘扬改革创新的时代精神，培育个人愿景，加强爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制订和完善员工行为规范，推行与传播班组文化，塑造班组良好整体形象。

（八）班组团队建设。要以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。

（九）班组健康安全环保建设。要坚持以人为本，关爱员工生命，结合企业和岗位的特点，大力开展班组健康、安全、环保宣传教育活动，增强员工的健康、安全、环保意识；组 织员工学习国家相关法律法规，增强员工遵章守纪的自觉性；加强安全操作技能培训，增强员工自我防范能力。认真落实健康、安全、环保责任，严格执行各项规章制度和操作规程。建立健全各项应急预案，开展应急预案的培训和演练，加强对危险源、污染源的控制。

★问题思考

1．班组建设与班组管理的区别。

2．结合本班组实际如何进行班组建设？

第三节 班组长与班组管理

由于班组建设内容丰富，要在有限的时间内全部完成课程讨论很不现实，而且班组建设是一个全面、持续、系统的工程，需要上下的共同努力，所以本节重点放在班组管理的几个问题上，希望对班组长实际操作起到启发。

一、班组长的认知

（一）班组长的角色 1．班组长定义

班组的组织者、指挥者。2．角色

（1）对上级：执行者、责任者。

执行者：上级意图、政策的落实；工作任务的完成；工作的建议。责任者：责任担当（员工问题、任务目标）（2）对下级：领导者、指挥者、教练。领导者：设立团队目标、激励机制、职工规划。

指挥者：为怎么做拿出行动方案、解决现场问题、合理调配资源（人、财、物）。

教练：示范、培训。

（3）对同级：合作者（支持、协作）。3．职责与任务

任务落实、团队建设、员工培训、安全巡查、计划制定、现场管理。

（二）班组长素质要求与改善 1．素质要求

三大类知识、四种技能、五大品德、六大意识。

（1）三类知识：专业知识（管理、安全、质量）、岗位知识（班组各岗位知识、制度）、辅助知识（电脑操作、公文写作、法律）。

（2）四种技能：沟通（开会、培训、汇报）、协调（员工间、外部、上级）、辅导（示范、解答）、解决（生产、生活、意外、困难）

（3）五大品德：诚信、责任、合作、执行、学习创新（通用素养）。

（4）六大意识：主动、流程、执着、品质、时间、目标（专业素养）。

2．改善方法

（1）学习力：持续加强学习，跟得上新知识（自我否定、自我超越）。

（2）转观念：不守旧不固执，接受新事物。（3）善总结：定期反思，找出得失，提出改进措施。（4）敢创新：有先行先试精神，在创字上做文章。（5）能坚守：百折不挠，不忘初心。

二、班组管理

（一）6S管理法（现场管理）

1．定义：6S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safty）的英文第一个字母表达。

2．方法：

（1）整理：将物品按必要与不必要进行整理归类。

（2）整顿：即将归类的物品进行分类放置，长期不用的处理，常用物品放置在最容易拿到的地方。简单明了的看板系统、准确定位、归类标识，做到一目了然。

（3）清扫：实行责任化、制度化，区域到人，去脏去乱。（4）清洁：维护结果，实行激励考核，保成果杜绝污染。（5）素养：日清系统，自动自发，又称“日清日结”（自律）。（6）安全：建立有效的保障系统。3．目标（效果）：

（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境能吸引客户，并增强自信心；

（2）减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。

（3）提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以使个人心情愉 悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。

（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。

（5）安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。

（6）提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命。

（7）降低成本：做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本。

（8）交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。

案例：

一个招待所要接待重要客人，服务员要摆台，通常情况下20分钟就可完成，但由于物品放置混乱，缺少数量标准和标识，一张桌布就找了3次，结果花了近1小时。

4．来源：日本企业管理

5S管理最早起源于日本，因其简单、实用、效果显著，在日本企业中广泛推行，并被许多国家引进。5S管理活动的对象是现场的“环境”与“人”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。

5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理的一种管理活动，它提出的目标简单、明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境，并通过5S管理有效的实施，最终提升人的品质，为企业造就一个高素质的优秀群体。

5S管理活动的核心和精髓是人的品质，如果没有员工品质的相应提高，5S管理活动就难以开展和坚持下去。早在1955年日本就提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的宣传口号。当时他们只推行了前两个S，即“整理、整顿”，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了后面的3S，也即清扫、清洁、素养，形成了今天的5S管理活动，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。随着日本的5S管理的著作逐 15 渐问世，对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S管理的热潮。二战后许多日本企业导入5S管理活动使得产品质量得以迅猛提升，丰田汽车公司正是5S管理的有效推行，奠定了精益生产方式的基础。随着管理的要求及水准的提升，后来有些企业又增加了其他S，如：安全（safety）成为6S管理。1995年引进香港后进入内地。

5．关系与实施原则（1）关系

“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。

（2）原则

效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件。持久性：人性化，全员遵守与保持。

美观性：作新产品——作文化——征服客户群，管理理念适应现场场景，让人舒服、感动。

6．关键：坚持、决心。

（二）PDCA循环法

1．概念：PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。2．原含义：

P(plan)策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；

D(Do)实施：实施过程；

C(check)检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；

A(act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

3．现代观点：

P(Planning)--计划职能包括三小部分:目标(goal)、实施计划(plan)、收支预算(budget)；

D(design)--设计方案和布局；

C(4C)--4C管理:Check(检查)、Communicate(沟通)、Clean(清理)、Control(控制)；

A(2A)--Act(执行，对总结检查的结果进行处理)、Aim(按照目标 要求行事，如改善、提高)。

4．阶段内容或工作

P段：择课题、分析现状、找出问题；定目标，分析产生问题的原因；出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键；制定对策、制定计划。

D阶段：即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。

C阶段：对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。

A阶段：标准化，固定成绩；问题总结，处理遗留问题。5．在班组建设中的运用

将PDCA循环应用到班组建设中，就是将班组建设工作检查总结的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里，将班组的建 设工作不断优化和提升。

P阶段是班组建设的计划阶段：调查、找问题、分析原因、制定计划。注意广泛意见。

D阶段是班组建设的实施阶段：也是PDCA循环控制方法得以发挥作用的根本保证，班组建设的实施应当参考前一阶段制定的班组建设相关制度、目标，结合班组建设的各项内容具体展开。

C阶段是班组建设的检验阶段：也是PDCA循环控制方法发挥作用的促进环节，同时也是PDCA循环控制方法能够进行良性循环的保证。

A阶段是班组建设的改进阶段：也是PDCA循环控制方法促进质量不断提高的关键环节。

6．关键：理解、结合实际运用。

（三）班前会

班前会是班组管理的有效形式，但班前会的组织规范是良好效果的前提，否则就是形式主义，既浪费时间又引起职工反感。

1．班前会的意义

（1）有序安排，提高工作效率；（2）传达信息，保持良好沟通；（3）增强集团观念（团队意识）；（4）引导良好班组氛围（作风、习惯）；（5）解决问题的有效方法（PDCA法）。2．班前会标准：四规范、六必讲。（1）四规范：规范时间（15～20分钟），规范程序（着装、列队、点名、讲评安排、呼号），规范内容（传达、总结、安排、交底），规范着装（检查服装与劳保穿戴）。

（2）六必讲：上级精神和政策必讲，存在问题必讲，工作任务必讲，作业标准和要求必讲，安全事项和环节必讲，安全防范措施与应急处置方法必讲。

3．实施要求：精心准备，清楚表达，责任明确。忌时间太长、员工听不明白、无头无尾、点评没有根据、安排没有条理、传达照本宣科、说话没有精神。

4．准备工作：提前准备，熟悉情况，了解信息，全局意识，前瞻思考。

一次总结、一次安排、一次交底、一次传达（学习）、一次检查、一次感恩、一次交流、一次团队宣言、一天精神提振。（九个一）

案例：

（1）一个服务班组召开班前会，从列队点名到安排点评不到1分钟，这个班长的问题在那里？无会议规范，未进行准备。

（2）跳蚤理论：马戏团训练跳蚤采用玻璃罩，经多次碰壁后就形成标准。（强化理论）

6．分散班组班前会怎么开：微信会，短信会。

7．勤于沟通：和班委成员沟通，和带班人沟通，和上级沟通，和特殊岗位员工沟通。（针对班组长）

※延伸阅读

5+6卓越班组建设介绍

班组建设之目标定义：“全员自主管理、自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产,不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组现场改善，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。

五型班组：即 “技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”班组。

六化现场：即“目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”的班组现场。将班组建设总结为班组的“六项管理”，分别是“一个中心：以员工自主管理为班组建设的中心”、“两项基本：以标准作业和员工自主改善为基本”、“三点方法：以KRA法、ORA法、OEC法为推行方法”、“四会人才：会技术、会操作、会编程、会教导”、“五型班组：技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”、“六化现场：目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”。

KRA法：意为关键结果领域，是为实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

ORA法：错误处理方法。

OEC法：全方位优化管理法，由海尔集团1989年创造的企业管理方法，创造巨大的经济和社会效益。

★问题思考 1．班组角色

2．班组长素质要求 3．6S管理含义 4．设计班前会