班组建设--化解厄运之轮与细胞坏死的危机

第一篇：班组建设--化解厄运之轮与细胞坏死的危机

班组建设:化解厄运之轮与细胞坏死的危机

没有班组建设，必有厄运之轮

请看图0-1：

管理就是处理信息、决策就是加工信息。图0-1的信息轮回机制告诉我们——在厄运之轮的困境下，高层就成为企业的弱智者。

高层总是最后一个得到问题信息，而成为救火队员;高层得到信息时，总是问题已恶化，而必问罪受罚。高层得到的信息是被包装过的，迟到的、最差的信息和最少的信息量汇在一切，不就是制造弱者的逻辑吗?于是，决策层的想法总与实际脱节。

厄运之轮的困境下，问题越来越多、问题越来越大、问题越来越严重，……多少优秀的管理者就是这样把自己给毁掉了。这就是厄运之轮。

厄运之轮总伴随着所谓优秀的企业。一个又一个象三株、三鹿一样倒下去了。前赴后继、下一个是谁?也许，就是你的企业!

在1998-2008年的中国企业竞争力分析与企业管理瓶颈问题调查研究的过程中，多种资料显示，中国企业存在着以下6大危机：

危机一：

中国97%以上的企业文化不落地;文字一套，行为一套。从而导致企业危机四伏。

危机二：

90%的企业以上ISO两张皮;文件是规范的，无行为是放纵的。

危机三：

90%的企业执行管理不到位;有知识、无能力;知道，做不到。

危机四：

99%的企业细节问题突出;有意识，无措施;上边抓，下边放。

危机五：

90%以上的企业基础管理体系落实不到位;基础与班组管理粗放。班组长必须掌握企业基础管理80%的知识(约25天的专项培训)。事实上，班组长的胜任素质能力远远不够。

危机六：

90%以上企业，管理者与被管理者关系危机，最基层的员工不能参与管理、其全员责任的建立非常困难。于是，根本不存在精细化管理。

……这是中国企业排在前六位的普遍性问题。

危机埋伏在基层

如果细胞坏死，组织就不可能有生命力。无论生理学还是组织行为学，都是不可回避着一个根本性问题。

班组是企业组织的细胞，是一切管理措施落地的根本平台;没有好的班组建设平台，就不可能有文化的落地，没有班组的良好运行，ISO必然就是“两张皮”;没有班组的高效管理，细节问题，喊破天也没有任何用;没有班组的有效管理，执行力就无从可谈……。

中国企业与世界500强的差距是怎样的呢?

2003年-2008年，89mc.com持续的企业绩效调查，对比中国与西方国家企业，调查结果显示，在中国企业里有三大问题比较严重：

中国企业与优秀跨国公司的主要差距，不是在高层，而是在基本层面，重点是员工的基本素质、基层管理者胜任力和基础管理体系。

我们中国企业90%以上的问题发生在基层，95%的错误是常识与基础性的。

第一，是基础管理问题;(文化、制度、标准两张皮现象)

第二，是基层管理者的问题。(合格率3%)

第三，忽略基本功修炼(职业化常识与基本职业素质)

基础不牢，地动山摇，绝不仅仅是一个建筑业的词汇。在企业这个组织当中更适用。

95%的问题发生在班组(科室、作业单元)，是最基本的员工的问题，使终端的问题;是发生在现场的问题;……没有班组建设，必将细胞坏死

组织行为无效——细胞坏死

企业精细化管理的——第一管理者

精神文明阵建设的——第一责任人

企业文化落地的——第一位置实施者

一切管理制度的——第一断面落实者

员工队伍职业化的——第一个教练员

企业与外在关系联系的——第一个关键枢纽

……

班组长第一个发现问题;第一个解决问题;第一个反馈问题。

班组长八小时盯住现场;八小时盯住设备;八小时盯住员工;八小时盯住流程……员工的第一教练;员工的第一考核者;员工的第一管理者;企业制度的第一落实者;员工精神的第一影响者;计划管理、协调管理、团队管理、员工开发、生产运行、设备管理、质量终端、设备运行、终端成本、文化落地、制度执行(销售的客户关系管理、危机公关、形象管理、帐务管理、合同管理、市场管理、渠道管理、产品培训、文化传播……)……企业千条线，班组一针穿。我们现在的班组长能否行之有效推行、管理、建设呢?答案是肯定的。仅仅靠几天的培训来提升胜任素质能力是远远不够的。要持续的学习和培养。在基层管理者能力不能满足需要的危机中，要加强基础管理体系的建设，来用平台的力量支撑。就目前而言，中国企业的班组建设还处于一个身份粗放的层次上。根据现代培训者的基本知识和基本课程体系分析，这些所谓培训师们严重缺乏常识和基础性的知识和能力，从而导致班组建设一走进了一新的误区“细胞坏死”。班组建设一塌糊涂。

针对中基层管理者，我们在调研中得出这样的遗憾：

1.ISO基础行为测试80%以上的平均2分以下;

2.管理常识测试80%以上的平均1分以下;

3.基础管理测试80%以上的平均1分以下;

4.基本管理技能测试80%以上的平均2分以下;

5.班组建设常识测试80%以上的平均1分以下;

6.人员管理常识测试80%以上的平均1分以下;

7.班组日常管理常识测试80%以上的平均2分以下;

8.包括角色、岗位职责、岗位任务、岗位干系管理测试80%以上的平均1分以下;

9.岗位胜任素质能力模型认知测试80%以上的平均1分以下;

10.基层主管和班组长胜任力测试80%以上的平均1分以下;……

注：

分数为满分5分制;

以上数据是对300家具有代表性的优秀中国企业调研的结果(237家企业有效)。

企业正进行着一场非生理性的癌扩散!

危机常常爆发的主要产出地——基层建设、基层组织、基层管理者。

班组建设，迫在眉睫!

一切都依赖基础，基础不牢，地动山摇。中国企业在初级竞争阶段的发展是迅速的，但正因为迅速发展，都面临着成长的巨大痛苦——创新者成为先烈，做大后成为弱者……

中国企业90%以上的错误是常识性和基础性的问题，或者是忽略了常识与基础。班组建设就是一意识问题的最典型代表。

就常识而言，班组建设是一切组织工作的基本作业单元，太就像组织的细胞一样，细胞充满活力，健康发展，就会使组织生命力旺盛。就基础而言，万丈高楼平提起，基础是关键。企业这个大厦的基础建设，就是班组建设。化解“厄运之轮”，消除“癌细胞”夯实基础管理，建设优质的员工队伍，落实职业化、提升执行力、强化精细化管理的核心工作就是“班组建设”。班组建设工作不能解决一切问题，但一切管理基础班组建设去实现。为此，我们认为，班组建设，迫在眉睫