第一篇：姜上泉：打造卓越班组,争创两型企业
打造卓越班组，争创两型企业
——金士百啤酒开展《五型班组建设模式》培训
两型企业指的是“环境友好型”、“资源节约型”企业。“两型”企业创建工作是以加快转变发展方式为主线，以降低资源消耗、减少废物排放和提高资源产出效率为目标，通过建立试点，树立典型，总结经验，引导工业企业走节约发展、清洁发展之路，从而加快转变工业发展方式，推进产业结构调整，实现建立资源节约型、环境友好型社会的目标。
在国内啤酒行业，作为东北地区最具影响力的啤酒品牌金士百啤酒与青岛啤酒、珠江啤酒、燕京啤酒均入选“两型”创建试点企业，为争取早日实现创建“两型”企业的目标，金士百啤酒自2011年邀请姜上泉老师讲授《标杆现场创建模式》后，2012年3月5日至3月8日，再次激请姜上泉老师到金士百啤酒讲授《五型班组建设模式》。
金士百啤酒副总经李全、任光，HR总监梁建华等公司高管与150多名学员一起聆听了姜上泉老师激情、实战的演讲。培训进行前，姜上泉老师在HR总监梁建华先生的陪同下，检查了物流仓储部、包装部、制酒车间的班组建设情况，针对班组建设日常管理手册、班组管理案例集、四大员操作手册的编写、班组园地看板的设计、五型班组的考核指标、班组建设达标验收标准、班组建设如何促进“两型”企业建设等问题与各部门经理、主管、班组长进行了深入的交谈，并提出了一系列改进意见。
2011年在接受姜上泉老师《标杆现场创建模式》培训后，金士百啤酒各班组纷纷开展创新改善活动，仅2011年下半年，各班组创新改善为公司节约的金额就将近100万元，针对班组创新，姜上泉老师重新提出了激励员工参与创新改善的“六个一工程”，全员持续创新的五大工具，并勉励全体班组长坚持自主持续创新，为创建“两型”企业做出自己不懈的努力。
培训结束后，姜上泉老师与30多名经理级以上中高层管理人员及优秀班组长代表进行了近3个小时的学以致用转化实施会议，针对金士百啤酒班组建设和标杆现场创建中存在的问题答疑解惑，并制定了今后的班组建设行动计划，会议结束时，各部门优秀班组分别演唱了《班组建设包装工人有力量》、《班组建设力争上游》、《班组建设行动起来》等脍炙人口的歌曲，会议在热烈的掌声中圆满结束。
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第二篇：姜上泉—五型班组建设模式
引领中国企业班组建设的崛起
掀起班组组织建设的前沿革命
五型班组建设模式
研发背景
众多企业对班组长进行过管理知识和职业素养的培训，但大多没有得到期望的效果，究其原因，目前流行的班组长培训大多只强调‚班组长个人能力的提升‛，未从组织层面形成制度化的班组管理体系，结果导致企业基础管理水平薄弱，班组异常事故频繁发生。
众多企业都在谈班组管理和班组建设，但多数企业的班组建设都做成了‚形象工程‛——做几张班组园地看板、编几本班组管理手册、搞几次班组长培训和优秀班组评比就认为是班组建设，结果导致‚讲在会上、写在纸上，挂在墙上，就是落实不到行动上‛的尴尬局面。
为解决企业在班组创建中的困惑，姜上泉老师自主研发的精品课程《五型班组建设模式》综合多年的实战经验，运用全面、系统、实用的班组建设方法和技巧，通过班组制度建设与班组文化建设，成功建设好‚技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型的‘五型班组’‛，为企业打造出‚目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化的‘六化现场’‛，最终让企业顺利实现班组P(效率)、Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)目标的达成。
课程价值
1.实例：上10个案例的分析与讨论，让学员能立即掌握班组建设中的各种工具
2.实用：上10次课堂的互动与分享，让学员能轻松解开班组建设中的各种困惑
3.实操：上10种推行的方法与提案，让学员能有效熟悉班组建设中的各种规范
4.实战：上10条现场的提问与解答，让学员能轻松获得班组建设中的各种技巧
5.实效：高效的学以致用指导培训，让学员能迅速建立班组建设中的机制和体系
课程模块
第一部分.五型班组建设的目的和意义
1.五型班组建设的目的和意义
2.班组建设与班组日常管理的差异
3.当代企业迎来班组建设的年代
4.五型班组具有的优质特征
第二部分.五型班组建设的推行步骤
1.五型班组建设的‚一个基础‛
2.五型班组建设的‚两项改善‛
3.五型班组建设的‚三个方法‛
4.五型班组建设的‚四会人才‛
5.五型班组建设的‚五型班组‛
6.五型班组建设的‚六化现场‛
第三部分.五型班组建设的推行方法
1.五型班组建设管理目标的达成2.五型班组之班组文化的全面建设
3.五型班组建设活动的四个推行步骤
4.五型班组建设推行各阶层的职责和任务
5.五型班组建设常见的阻力和解决方法
6.五型班组建设文件制度体系的规范化
课程特色
《五型班组建设模式》通过倡文化（将企业文化成功根植于班组，同时，又使班组文化促进企业文化建设）、建机制（成功将班组管理体系制度化、标准化、精细化）、育人才（先有强大的员工，才有强大的班组，健全班组人才培育机制）、创现场（创建班组内机台、工序的标杆，实现班组现场规范化管理）。五型班组建设的‚倡文化、建机制、育人才、创现场‛贯通整个课程体系，将班组建设的思路和方法形成制度化、标淮化的管理体系，最终迅速实现打造出‚五型班组六化现场‛的目的。
课程设置
培训对象：大中型企业之总监、经理、主管等
第三篇：姜上泉：云铜集团《五型班组建设模式》培训
创建五型班组，夯实基础管理
——中国铝业云铜集团开展《五型班组建设模式》培训
2012年3月20-21日，姜上泉老师受中国铝业云南铜业集团的邀请，来到海拔3000多米的东川云铜滥泥坪矿区，进行为期2天的《五型班组建设模式》培训。
云南铜业集团工会主席瞿志刚、滥泥坪矿区总经理刘真华与矿区150多名学员共同参与见证了这次精彩的培训。
针对矿区海拔高，工作环境恶劣，矿山设备易出现故障，并容易发生安全事故等特点，姜上泉老师着重讲授如何在基层班组搞好设备修护与保全，并运用STOP、KYT等工具，做好班组安全预知管理，成功创建好“安全型、管理型、学习型、和谐型、效益型”的五型班组。
培训中，姜上泉老师运用一系列软性的激励技巧和硬性的改善工具，通过多个案例的分析与讨论，循循善诱地引导学员如何解决班组建设容易流于形式、班组现场管理混乱、班组员工操作技能差、班组流程与职责不清晰、班组成员凝聚力不强等班组建设中的疑难问题，同时教导学员如何将班组建设的思路和方法形成制度化、标淮化的管理体系，最终实现“五型班组”建设各项指标的全面达标。
姜上泉老师的精彩演讲，让学员们从中汲取了很多五型班组创建宝贵的经验和先进的方法，每到课程精彩之处，学员们总是情不自禁地报以热烈的掌声。课程结束时，全体学员2次起立鞠躬，学员代表自编、自演配乐诗朗诵，把矿山人最纯朴最真诚的鞠躬，把矿山人最美丽的心声献给老师，为老师辛苦的传业授道表达了最深切的感激和敬意。
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第四篇：创建五型班组 打造企业标杆
创建五型班组 打造企业标杆
班组建设是一个老生常谈的话题,许多知名企业家以及管理大师在提及企业管理时,都会不约而同的提及班组管理.因为班组是企业的细胞，是企业安全生产的前沿阵地，是加强企业管理，搞好安全生产的基础。班组作为企业的最小组织，是企业一切工作的立足点和出发点，企业的安全、生产、质量、设备、降本增效等所有经营指标的完成都要通过班组来完成、实施。班组的工作效率是企业执行力的最终体现。在班组的基础上非常容易衍生出另一个名词“团队”，因此积极探索班组管理的有效途径是确保企业兴旺发展的必由之路。下面我以在电石一公司的工作经验就如何提高班组建设水平谈一些看法。
第一部分 班组建设经验分享
一、当前班组建设现状
电石一公司共有班组53个，班组长77人（含副班），平均10.8 人有1名班组长。其中大专以上文化的班组长有 35人，占到班组长总人数45%，中职、中专文化程度的班组长有12人，占到班组长总人数的16%，中专以下的班组长有30人，占班组长总人数的39%。
电石一公司成立五年来，在化工集团各级领导的关心与帮助下，班组建设逐步走向规范化、标准化。下面我就电石一公司当前班组建设取得的一些成绩在这里做一简单介绍，以便相互学习，取长补短。 扎实开展各类班组培训教育工作，努力提高班组成员的综合技术
水平，逐步打造学习型班组。
针对电石行业的农民工季节性流动较大，新进员工操作水平较差，员工技能偏低、流动性大的班组状况。我们的做法是：在班组内实行“点对点帮扶方案”即新进员工实行师傅带徒弟制度，要求每位新员工由指定老员工带领，对生产、工艺、文化各方面知识进行传授。实行“一日为师”终身负责制，徒弟的一切奖罚都与师傅挂钩兑现。同时我们严把员工转正关---新员工转正必需经过班组长初考、车间主任复考，综合部抽考，“三考”成绩均达到90分以上的方可转正。对于在职员工的培训我们实行的是每个班组每月不得低于两次培训，每次培训时间不低于1学时，保证员工的技能持续提高。同时，我们的培训形式采取多样化模式：实操、讲解、经验交流会等等，尤其班前班后会上的“以会代训”，“每日一题”开展，培训工作效果显著。 以杜邦理念为指导，以安全标准化为基础，稳步推进班组安全文 化，使不安全行为与安全隐患逐步下降。
针对电石行业安全事故较为频发的现状，我们将安全管控的重心下移至班组，强化属地管理，采取一系列有效措施，使安全文化深入人心。首先，我们强化了班组长的责任，始终坚持管生产必需管安全，实行安全一票否决制，每发生一起轻伤事故，班组长除按照集团制度考核外，我们实行降一档工资6个月，并且进入试用期，如再发生轻伤事故给予免职处理。这一方案的出台增强了班组长的责任意识与危机意识。此外，在各车间、工段班组内推广实行互保责任制度，督促广大职工在一起工作或作业时相互提醒、帮助。一人违章，在场的所
有人员全部要接受惩罚。每次检修时，班组长都要开3分钟安全注意事项会议，会议内容包括有哪些危险因数，如何去防控。我们还全面推广了全员安全绩效，具体做法是每考核50元，扣1分，当月扣满10分，或者累计扣满30分，进入学习期，或给予辞退处理。
班组降本增效文化的初步形成。我们的做法是：通过降本增效责任状的签署和落实、工资的联动，让每一位班组长明确成本管控目标、成本构成要素，控制成本的途径。同时，通过成本看板，让每一位员工及时了解到当天成本的发生情况。班组内能量化的成本，我们全部量化，如钢材、电极、碳棒、氧管等，大力开展修旧利费工作，如椅子，同时大力征集合理化建议，形成全员参与降本工作。1-5月份电石一公司共节约成本288.15万元，完成了集团制定的降本增效目标945.43万元的30.48%。
班组管理升级稳步推进。我们的做法是：对于班组里表现优秀的员工通过考试、竞聘、纳入到班组长梯队人才里，作为后备班组长重点培养，对于现任班组长我们一贯坚持“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，对工作中失误较多、无突出表现的班组长及时进行了更换。2014年，我们共对12名班组长进行了岗位调整及任免。在班组管理方面，我们给予班组长每月500元的奖励权限，同时，要求班组长每月上交不低于500元的“三违”考核单，并要求班组长对员工做到“三谈”及进入班组必谈、违章必谈，离职必谈，对于一线关键岗位员工进行了全员统考：到目前为止共有5个岗位137人参加考试，对于各岗位成绩优异者，我们给予“金牌工人”的称号；对于考试不
及格或排名靠后的员工，岗位工资按80%进行兑现。全面推行“班组瘦身”计划，紧紧围绕王鹏总裁“五个人的活，三个人干，挣四个人的钱”的减员增效理念和持续“捡烂苹果”的用人思想，将劳动不积极，将班组内不思进取、屡教不改的员工进行劝退，给同班组的其他人员加量加薪。到目前为止，我公司共计优化108人，全面落实了化工集团人员优化目标。
第二部分 现阶段班组建设中存在的问题
——班组建设缺乏系统性。班组建设方面出现断层，班组长只注重了产质量、成本等因素，却未考虑将制度、企业文化等方面与生产很好地融合。
——班组绩效考评机制不完善。现有的绩效考评只是针对车间，未细化到班组及个人，导致员工对每次绩效考评结果不清楚。
——缺乏对班组长系统的提升与培训，使班组长技能单一，不能适应集团发展的需要。随着科学技术的不断发展，我们的生产能力及工艺操作水平都都在不断提高，而作为一线管理人员的班组长，则是必须具备这些技能的核心人员，但是我们现在的管组长在能力提升方面，还有较大欠缺，往往我们的培训效果，只能使得班组长成为一个合格的操作者，却无法实现成为一个合格的传播者和管理者。
——班组整体的执行力不强。领导力较差导致执行力不足，针对上级部门或领导的相关工作分配无法保质保量地按时完成，且存在严重的敷衍现象，这就导致各项工作的开展较为缓慢，工作效果较差。而造成我们班组执行力不强的主要原因，就是班组长的管理方式不切合实
际、班组长个人号召力较差、班组成员个人愿景不明朗、班组文化宣传不到位等。
——员工缺乏归属感，选择性工作、重复错误较多。员工对企业认同较差、对个人发展充满迷茫，认为在公司内没有很好的发展平台和空间等等。这些都是导致员工缺乏归属感的主要方面，这就造成了员工频繁调动、换岗、对工作充满厌恶的现状，也导致了生产无法正常运行、生产成本增高、安全事故频发的不利影响。
第三部分 创建五型班组的思路与措施
一线生产班组是我们企业生产中最小的职能单位，担负着我们生产的基本活动过程，是各项工作的落脚点。那么如何能够建立一套全面的、系统的、适宜的、长效的班组建设模式呢？结合我多年班组建设与管理的经验，我个人认为“创建五型班组”是一套完整的、系统的班组建设体系，下面我将从班组建设的目标、思路、措施三个方面阐述一下自己的理解与认识。
（一）班组建设目标
通过全员努力，实现学习型、创新型、效益型、安全型、和谐型全方位发展的“五型”班组，打造化工集团标杆班组。
（二）班组建设思路
建立以“抓班组就是抓基础，抓班组就是抓安全，抓班组就是抓队伍，抓班组就会出效益”的核心理念，强化管理措施，提升管理效果，以新的方式开展班组建设工作。
（三）班组建设措施
要夯实三个基础（班组长培养、制度建设、标准化作业）、推进五项管理（绩效（目标）管理、培训管理、班前会管理、6Ｓ及目视化管理、成本管理）、创建三大平台（竞赛激励平台、人才成长平台、学习交流平台），全面实现班组升级。
夯实三个基础——班组长培养、制度建设、标准化作业 班组长培养
1、全面推广并强化梯队建设与培养工作，严把班组长选拔关。班 组长的选拔要实现由“短期竞聘面试”向“长期实践培训”的转变。目前，在化工集团梯队人才号角的鼓舞下，我们已初步建立了班组长梯队人才，我们将根据梯队人才的个性化差异，制定个人成长方案，进行分类分批培养。比如，我们现在横班值长的梯队人才都是巡检工，对出炉系统了解不够，我们可以安排梯队人才进行轮岗出炉2-3个月。学习完出炉系统后，再安排其到主操岗位进行工艺操作学习，这样培养出来的梯队人才，将是全面型人才，能完全胜任班组长岗位。
2、提升现有班组长的三种能力—专业知识能力、执行力、沟通能力。
班组长的培养与培训是我们今年工作的重点，我将建立“每月一训、每月一考试、每月一考评”的培训机制，提升其专业能力。同时，车间主任（工段长）要为现有班组长有针对性地制定培训计划。班组长要根据计划制定行动方案并进行公布，以便组员进行监督和领导层进行跟踪考评。执行力的提升：我们将严格按照集团文化提出的“严、实、快、勤”四字诀进行，具体的一些做法是：班组长要有明确的目标，每一项工作要有明确的时间节点，并且要明确谁去检查，是否完成要有奖惩。建立“日清日毕”台帐，今天的事坚决不拖到明天。提升执行力的关键是检查与奖罚，因为每位员工只关心你检查的工作。沟通力方面，据我们的统计显示，员工每10起投述就7起是因为沟通不畅造成的。为此，我认为班组长的沟通力亟待提升，要做到“与上级的沟通要有胆识、与下级沟通要有心情、与平级沟通要能换位”，“布置工作时要说标准、请示工作时要说方案、汇报工作是要说结果、回忆工作时要说感受、总结工作时要说流程”。班组长能力的提升是一项系统的工程，我们已经制定了详细的工作计划，因材施教，我们要通过学习“赢在执行、高效沟通”等讲座，提升班组长的视眼、管理理念和管理技巧，通过制定培训目标，轮岗等手段提升班组长的实操水平，通过班组长经验交流会、班组成本演排等手段强化业务知识水平 制度建设
1、建立健全班组绩效考评机制，实现班组建设的盲目性管理向制 度化管理的转变。通过班组各岗位职责与生产目标，制定班组绩效考评制度，并在制度中明确班组整体的生产目标，以及个人目标，并通过这些目标的实现情况来进行相关的考评。
2、优秀班组、优秀班组长评比制度的建立健全。内容主要囊括合格班组、优秀班组、优秀班组长、标杆班组的具体评比办法及相对应奖评措施。
3、班组目标的目视化管理。每天所实现的目标填入《班组目标看板》
中，每个月进行统计汇总，对出色完成任务的班组予以表彰奖励。班组目标管理主要包括：质量、生产、设备、成本、安全等方面。
4、出台“五型班组考评办法”。旨在评选出优秀班组，建立标杆班组并进行奖励。其中考评办法中需具有详细的奖金分配制度、巡查、学习培训、班前班后会制度，用来达到全方位考评，全面衡量的效果。
5、在班组内提倡创新文化，并出台相关的创新奖励制度，实现班组成员创新意识的提高，形成班组创新氛围，为公司整体发展做贡献。 标准化作业
标准化作业定义：标准化作业就是将现行的操作程序动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，改善优化作业过程，从而形成一种作业程序、逐步达到安全、准确、高效的作业效果。
标准化业重要性：我们目前虽然有相当完善的操作规程，但是距离标准化作业还是很远，且因为没有标准化作业吃过很多亏。2012年9月11日，我公司四车间斜桥发生一起火灾事故，其根本原因就是没有标准化作业。当时需要倒换料仓，但由于被换料仓长时间搁置，着火的兰炭较多。而车间主任并未交代其他详细注意事项，只是向横班值长传达了“有红料，派人看一下，注意点”的指令，导致自横班值长到巡检工之间都只有这一相同指令。
从上述过程可以看出，生产车间自上而下都没有阐明这样一个事实：料仓红料多的情况下是选择外排还是直接进入皮带？红料进入皮带发生着火时是否停止皮带进行灭火？灭火中的消防器材选择？以及先汇报还是先灭火的选择？这些作业标准在传达过程中都没明确
到巡检工。导致巡检工针对料仓有红料未及时处理，红料上了皮带发现着火以后未按照标准化程序进行灭火，只是随手拿起身旁扫把，追着皮带灭火，最终在皮带运行两圈后，由于火势太大、无法控制，酿成了直接损失88万元的重大火灾事故。
标准化作业就是要求我们将工作合理化，制作标准书，明确改善的地点。将每项工作进行标准化管理，并以图文形式体现，内容要求如何做，做到何种程度，以及每项工作的具体地点，从而为问题的解决提供了依据。
标准化作业推行步骤：首先制定作业标准，利用工作危害分析（JHA）对 岗位 作业活动分析，并且要制定标准作业流程；利用安全检查表分析（SCL）对 设备、设施进行危险、有害因素识别，并且要制订标准设备使用操作规程；利用预危险性分析（PHA)对工艺进行危险、有害因素识别，并且要制订标准的工艺操作规程，以上工作我们已经按计划有条不紊地开展，预计一个月以后将全部完工，并将印成小册子全员培训，让员工坚持按照“五按、五干、五检”方法去工作。
1、五按。指按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令进行作业，这是准化作业的前提。
2、五干。指干什么、怎么干、干到什么程度、按什么线路干、什么时候干，这是标准化作业的具体内容。
3、五检。指由谁来检查、什么时候检查、检查什么项目、检查的标准时什么、检查结果是什么，通过这五检，达到了标准化作业的
有效执行。
推进五项管理---绩效（目标）管理、培训管理、班前会管理、6Ｓ及目视化管理、成本管理。
班组的目标管理，班组是安全、生产、经营等各项目标分解的落脚点。班组各项目标的完成情况，将会直接影响到公司目标的最终实现。我们一定要将班组目标分解到每一位员工的身上，实现人人头上有指标，并且要与员工工资直接挂沟，让员工从“让我做”到“我要做”转变，班组目标的分解能定量尽理定量，氧气用多少？不能定量，定性我们要用比较的方法。同时我们每个月要班组进行全方面绩效考评，绩效考评成绩要与班组长工资挂沟。
培训管理---培训管理的目的是旨在提高培训学习的有效性。在三级安全教育、师傅带徒弟、员工转正等现有基础上，做好以下几个方面：1）以班组长和党工团小组长为主，实行分片负责的方式，就工艺操作和班组文化等方面进行宣传学习。2)实行现场讨论的方式，加强班组之间的外部学习、相互学习及联动学习，以起到班组整体能力的提升。3)与员工之间形成良好的沟通环境，定期举办员工座谈会，通过与员工之间的高效沟通，形成共同的工作愿景，并为之努力，从而创建和谐的班组文化。培养多能工，让他们能够兼顾各方面的工作。加大对班组成员的培训力度，让他们不仅能够熟练掌握本职工作，更能胜任其他岗位。4)大力开展以班组长和技术骨干为首的实操培训，实操培训的具体步骤是说给员工听、做给员工看；让员工说给班组长听，让员工做给班组长看，全面打造学习型班组，只有不教的上司，没有学不会的下属。
班前会，作为化工集团比较成熟的一项管理内容，我们将严格按照王鹏总裁的思路—10分钟降本增效会议、10分钟基础管理会议、10分钟企业文化会议，并在此基础上加强以下几点：班前会要开成任务布置会议，开成动员大会；要开成安全经验分享会，要求每一位员工轮流讲安全小故事，安全生产注意事项；要开成培训会议，积极开展每日一题活动；要开成数字分析会议，明确当日产量、质量、成本、电耗、氧管、钎子等用了多少，标杆是多少，与标杆对比情况等。
6Ｓ及目视化管理管理方面，以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为6S管理基本目标，并在前3个S的基础上，制定每一个场所的6Ｓ管理标准，并将管理标准悬挂于醒目位置，使6Ｓ管理工作标准化，制度化，规范化、持续化，同时大力推进目视化管理，创造一目了然的工作场所，打造在管理状态下的特有工厂格调。
成本管理方面，明确并细化成本构成要素，让每一位职工清楚成本节省或超出部分。1）在车间或工段内加强成本看板管理，将每日生产成本以数据或图表形式公布，致力于成本、工作、作业等各项可视化管理，从而实现了成果公开化、分配公平化、表现条理化，有助于生产运行的系统化管理。2）在班组中明确成本控制点，让员工确定自己的成本目标，并参加到每日的成本核算工作当中，在班组中形成人人会算账的算账文化，进而强化员工对生产成本的有效控制，推动公司的成本效益。3）建立成本改善机制--针对亏损情况由全体班组成员讨论提出解决方案，并将每日生产成本改善成果公布，有助
于班组全体员工在新的高度下，总结经验、分享成果，为下一步工作的顺利完成垫定基础，创建三大平台：竞赛激励平台、人才成长平台、学习交流平台、 竞赛激励平台
1、以月为单位，对班组内每月表现突出的个人进行‘班组之星’或‘每月之星’的评选工作。
2、以季度为单
车间内每季度表现突出的班组或个人进行‘标杆班组’或‘标杆个人’的评选工作。
3、通过对班组长进行工资分档来达到工作能力与工作报酬相匹配；定期对班组长工作业绩公示，以起到相互对比、相互学习的作用；以月为单位，进行公司内班组评优选先工作，树立标杆，以达到在公司内“比、学、赶、超”氛围，从而加强班组长的工作积极性。 人才成长平台
1、每日班前班后会实行以会代训的方式，进行工艺操作、企管制度、安全文化等方面的培训。
2、在班组内开展技能比武，通过比较与学习，提升个人工作能力。
3、根据不同的班组工作内容，以分类的方式有计划地按照时间节点进行推进，帮助班组长确立工作内容的重要程度，以及哪些工作先开展，哪些工作需要后开展，并对完成工作进行公开展示，从而有效锻炼班组长的工作完成进度及完成质量。
4、定期提供班组人才选拔、储备平台，不仅实现班组管理人员的腾
笼换鸟，同时也为生产人员提供晋升机会，调动了广大员工的工作积极性。
学习交流平台
1、定期组织召开班组工作经验交流会。
2、聘请先进专业人员统一对班组成员进行培训。
3、组织班组员工在外厂或本单位优秀班组内进行参观学习。
4、随时关注社会及企业发展动态，并利用班前班后会对班组成员进行宣读，以起到员工发展与企业发展正向接轨的目的。（留人）
班组建设工作是一项长期的艰巨的任务，是企业管理中一个永恒的课题，作为班组长要按班组建设的总体目标定期对班组的建设工作进行总结分析，要善于更新观念，用辨证的观点来分析出现的新情况和新问题。对不合时宜的工作目标及时进行修改，使班组建设不断朝着新的目标迈进。
作为一名管理人员，通过多年实践经验，我对班组建设主要有以下几点体会：
1、必须围绕生产中心开展班组建设。
2、班组建设关键在于系统化思考、体系化运行。
3、班组建设要实行差异化管理，突出特色，务求实效。
4、班组建设必须贴近职工需求。
化工集团电石一公司
樊飞辰
二〇一四年六月三十日
第五篇：姜上泉：如何开源节流,让企业降本增效
如何开源节流，为企业降本增效
——五征集团开展《成本精准控制模式》培训
文/邹扬
五征集团，2011年实现销售收入125亿，拥有农用车、汽车和现代农业装备三大主导产业，员工14000多人，是中国机械制造重点骨干企业。
2012年3月28日-29日，五征集团邀请姜上泉老师到厂开展《成本精准控制模式》专题培训。公司董事长，全国人大代表，全国劳动模范姜卫东率领五征集团部级以上中高层管理人员400多人出席了此次培训。
课程培训前和培训中，姜上泉老师与五征汽车设计研究院张显杰博士、刘涌泉博士、刘新新博士等公司领导进行了充分的沟通，课程开始从公司战略入手，运用差异化战略、聚焦战略、低成本战略构筑起企业优势的外部竞争力，然后运用商业模式、品牌战略、价值创新塑造五征品牌，从而在产品价格上形成竞争力，引领企业持续盈利。
如何快速压缩成本，是五征集团高层管理者一直关注的焦点问题，姜上泉老师从产品研发入手，深入讲解结构模组化、零件标准化、工艺易制化、VE、Tear Down技法，结合丰田CCC21（21世纪成本竞争架构）的案例，剖析如何快速从设计源头开始降低整个制造链的成本。
两天课程，从降低成本的四大思维、讲授到财务成本核算、然后讲授研发成本控制、采购成本控制、库存成本控制、效率损失成本控制、质量损失成本控制、无效人工成本控制，最后讲授如何运用激励手段调动企业全员参与成本改善的方法与技巧，课程通过大量的案例与生动的演绎，把本应是枯燥乏味的课程讲授得生动、活泼、新颖且实战，获得了与会人员的一致好评。
课程结束后，姜卫东董事长和姜上泉老师一起参观了五征汽车事业部与农业装备事业部，五征人雄伟韬略巧描蓝图，真抓实干求发展，现代化的厂房、先进的设备、领先的科技，使人倍感鼓舞。
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