班组建设讲义

第一篇：班组建设讲义

所有的人做好升华和提升的工作，那今天参加此次培训的学员中有车间主任、资深的班组长、工会小组长、安全员、设备员，老师在讲的时候，我也会适当的兼顾，希望大家各取所需，各取所需。

做团队建设的环节，好多人都想不通，为什么呀？刚才每个团队做团队风采表，大家以为这是玩吗？基本的环节是寓教于乐，咱们都是成年人，过多的是宣贯、填鸭式的教育，对大家都没用，该懂的大家都懂，所以我们采取一种体验的方式来让大家在体验中去学习、去感悟，这也来自于老古人的一句话，姓鬼。叫什么？ 小鬼子。。小鬼子也不姓鬼啊姓小，听易忘，见能记，动能悟，悟生慧。鬼谷子

听了容易忘记，见了就容易记住，大家动起来去动一下，在过程中可以开悟，悟出来了就能生成智慧。我们这次学习也最重要的也是学习时悟性的学习，三天的学习，是我们在学习中能生成的智慧才是最重要的。

成人教育的核心方法

第二点呢就是让我们去回忆去年所讲的班组建设的基本模型、基础建设中的文化建设、组织建设、制度建设和班组七大机制和三大平台。在此不多做赘述，我们将在后期的学习中呢不断的予以穿插和总结。

说到文化建设呢，我们要先讲讲身边的文化。咱们新疆人对成吉思汗我觉得还是特别的有感情，成吉思汗在中国历史上、和世界历史上都是创造了奇迹的人，大家都知道，蒙古帝国地盘很大，现在中国的地盘多大？960，那咱们新疆自己的地盘有多大？160，六分之一大，新疆也是中国的老大，地盘是老大，这是现在的状态，那么蒙古帝国最大的时候有多大？4500万平方公里，当时的4500万公里，大家想想是多大的地方，想想现在的莫斯科、土耳其的很多地方、包括伊朗，当时都是属于蒙古帝国，也就是当时的那个时候的中国，成吉思汗确实是有自己的绝活，他的铁纪政策是优点，开疆扩土打天下，向西、向南、向北都不停的扩充，当时受到

海风的关系一直没有向东扩充，这是我们在中国历史中引以为豪的东西，但是我们却发现，蒙古帝国在没多久之后就灭亡了，马上得天下，除城，占领之后先杀三天。再有铁剂，也很快消亡，所以我们看的出，文化的重要性。视野要宽泛一点，以史为鉴，可以张智慧。

但是我们发现中国的历史中我们却发现，记录蒙古帝国的地方是非常非常少的，其实这对中国来说也是一种悲哀，这是我们自己的历史自己的文化却记录的很少，而在读世界历史的时候却是将此大篇幅的去记录，那对于我们的成吉思汗带领的团队呢他们只懂得打天下，打下每个城池的时候呢，就会空城政策，他不懂得文化治理天下，因此呢也衰败的特别的早，就灭亡了。

而有一部电视剧叫《1941之春》，德国人到处去抓犹太人，犹太人在二战的时候，希特勒杀了600万犹太人。犹太民族流落在世界各地，中国人是一个有身体没有灵魂的民族，而犹太民族是有灵魂没有身体的民族，也是中国人需要反思的一点，但犹太人在世界各个地方都有自己的特色，最后研究表明，犹太人能存活至今，就是因为他们文化的支撑。

所以引出我们班组建设当中，很宏观的一点，一个蒙古帝国的例子、一个犹太人的例子，告诉我们成也文化、败也文化。所以文化对于我们民族和国家的重要性。

文化是灵魂，贯穿我们班组建设的始终，我们在班校家的班组建设模式中，我们走在我们的厂区、食堂、宿舍看到墙上我们中泰的文化，其实这不仅仅是口号，需要我们不断的将我们的文化运用到我们的实践当中去。

凡是有思想的人都是读书读出来的。

《沉思录》我们敬爱的温家宝总理的床头书

我们可能会想，世界上最可怕的是温水青蛙和井底之蛙，在这个知识爆炸的时代，而在企业之中，班组是我们学习成长的重要场所，我们应当充分的利用好班

组这个“学校”，通过不断的学习新知识，才能跟得上时代的步伐，使之成为积极探索、开拓创新的资源共享平台，从而提升班组的学习力、创新力和知识力，创建学习型班组。

第二篇：班组概述讲义

第一章 班组概述

班组是现代企业中最基层的一级管理组织。企业生产工作、技术工作、质量工作，及其它各项工作、活动和任务都要在班组中落实，并通过班组的日常活动来实现。所以，班组在企业管理中的定位如何，领导重视如何，其作用又发挥的如何，是决定企业成败的关键所在。

第一节 班组结构和特点

一、班组的概念

《新华字典》对班组的释义是：“企业中根据工作需要组成的较小的基本单位。”可见，班组是企业完成各项工作，包括活动和任务的落脚点，是不可或缺的团队资源，是铁路站、段行政管理三级编制的一级组织，属于执行层的范畴。因此，企业的一切活动都要通过班组才能进行落实和实现。那么，根据铁路行业“高度集中、大联动机、半军事化”的运行模式和班组作业场所分散、“点多线长”的特点，具体可以定义为：

班组是指根据企业内部的劳动分工及管理的需要，为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员

或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是企业组织、生产经营活动的一个最基本的单位，是企业当中最基础生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中进行。

班组的组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，由同工种职工或性质相近、配套协作的不同工种职工组成。因此，没有完美的个人，只有完美的团队；团队的成功靠的是团队的每一位成员。

二、班组的结构

现代化生产是社会化程度很高的大生产。几百几千甚至几万人集中在一个企业内共同劳动，并且随着专业化、机械化、自动化程度的提高，对工艺技术水平的要求、对组织合理化和管理科学化的要求越来越高。因此，没有科学的分工、紧密的协作、严格的管理，就无法组织生产活动。为了合理地组织劳动，科学地管理生产，企业就要在生产第一线建立劳动组织——班组，以便协调人们的共同劳动。

因为班组是由同工种职工或性质相近配套协作的不同工种职工组成的，其班组的组建一般按照以下原则进行：

1.生产工艺化原则

生产工艺化原则：是指企业集中相同类型的工艺设备和

同种技能的工人，对不同产品进行相同的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种类型班组组织的优点和缺点是：

优点：便于班组长进行严格管理和技术指导，便于考核个人的劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要。

缺点：每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂，容易出差错。

2.对象专业化原则

对象专业化原则：是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工种的技术工人，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。这种类型班组组织的优点和缺点是：

优点：可以缩短产品加工路线和生产周期，减少在制造产品过程中流动资金的占用量，简化班组之间的协作关系，减少扯皮现象。

缺点：工人对生产多品种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班组内部管理复杂。

3.混合原则

混合原则：是指按照生产工艺化原则和对象专业化原则相结合所组建的班组。

总之，班组的设置要从企业的实际出发，适应企业内部

经营机制转换的需要，要有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，由劳动效率的高低和班组长管理的有效性来决定。

三、班组的特点

1.小——这是班组结构的显著特点

一个班组所属职工少则几人、十几人，多则几十人、上百人；生产设备少的只有一二台，多的不过十几台；有的只生产一种产品；有的只有一种产品的某几道工序；生产方式都比较单一，有的是全组人员从事同一个工种，有的是全组人员从事同一道工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。

因此，再大的班组与企业的车间、工段相比较，无论从哪个角度看都比较小。

2.细——这是班组生产管理的特点

（1）从生产任务的分解落实过程来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核对象是车间；

（2）车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。

（3）当班组接到这个“小局部任务”时，它要把这个仍然具有综合性的任务分解落并实到班组的每个职工，班组

各项经济指标的考核对象是职工。

3.全——这是班组的工作特点

（1）生产工作要通过班组长或生产组长落实到班组；（2）思想政治工作、工会工作和共青团的工作，包括青年工作，要通过“政治宣传员”或党、工、团小组长落实到班组；

（3）成本核算（含班组经济核算）要通过班组设立的“经济核算员”或工具材料员落实到班组；

（4）安全生产、劳动保护和环境卫生等要通过“劳保监督员”落实到班组；

（5）企业内部的减员增效、班组职工的奖金分配等都要通过班组长落实到班组等。

4.实——这是班组长工作的特点

（1）指班组长不脱离生产，需要落实各项生产任务；（2）指班组长需要解决班组内部许多具体实际问题，特别是企业转制中的劳动用工、工资、奖金等涉及职工切身利益的实际问题。

第二节 班组的地位和作用

一、班组在企业中的地位

1.从企业生产经营管理的组织结构看，班组是企业组织

结构中最基本元素。

2.从生产经营运行的过程看，班组是企业生产经营运行链条中的一个重要环节。

3.从企业管理工作的角度看，班组是企业管理的最基层的基础。

4.从职工的成长和个人职业生涯发展的角度看，班组是企业职工获得职业培训、提高岗位工作能力和不断发展的主阵地。

二、班组在企业中的作用

1.班组是完成企业生产经营任务指标的基本单位和保障。不论是生产型企业还是服务型企业，都有自己的目标或任务指标。但是，不管是哪类指标，都必须由大化小，层层分解，最终落实到每个班组。班组的各项指标是企业总指标的构成部分。只有班组的任务指标顺利完成，才能确保实现企业总的任务目标。

2.班组是落实各项规章制度、实现企业文化建设的基础环节。企业进行生产经营活动，必须建立相应的规章制度，班组是组织落实和引导监管实施的基础环节。只有每一个班组都落实到位，企业的各项规章制度才能落到实处。所以，要抓好企业制度建设，提高制度的执行力度，就必须抓住班组这个最基本的环节。

3.班组在企业管理中发挥最基础的作用。企业管理具有

层次性、类别性。班组是企业管理的最基础层次，也是按工作性质将职工组织起来的最基本单位。企业管理必须抓好班组这个基础，通过科学完备的班组管理，提高企业管理的整体素质和水平。

4.班组是生产流程链条或劳动过程中不可或缺的环节。整个企业的生产经营活动，就是一个产品的制造过程。这个过程有长有短，但是衔接整个流程的是一个一个的班组，每个班组都是其中的一个环节，所以衔接好每一个环节是至关重要的。

5.班组是进行队伍建设、提高职工素质的基本场所。我国提倡建立学习型企业，鼓励职工在工作中学习，使工作场所成为学习场所，而职工的工作场所主要在班组内。因此，班组和岗位就成为职工提高素质、发展自我的基本场所。

6.班组是激发创意、解决问题的团队。班组能够产生创意和创造力，因为创意来源于实践。班组直接从事生产，会经常遇到实际问题，这是激发创意的基础。如果班组在工作中都能用创新的思维去处理工作中的问题，就会不断激发职工的工作热情，使班组生机勃勃，充满活力。

第三节 班组管理

一、班组管理的重要性

1.班组管理是通过一定的组织方式和活动形式，依靠班组自身的努力，全面提高其政治、文化、业务、技术素质，以增强企业活力的一项基础性工作。

2.班组管理是一项比较大的系统工程，是社会科学和自然科学的综合体，既涉及行政部门，又涉及党群组织。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”（政治文明、精神文明、物质文明）建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，是企业活力的源泉。因此，只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推动技术和管理现代化，促进企业稳步发展；只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能激发广大职工的积极性和创造力。

二、搞好班组管理的途径 1.完善班组各项管理制度

（1）选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长和政治宣传员（党、工、团小组长），制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

（2）积极开展“自控型班组”的达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展和创建“合格班组、先进班组、精品班组、优秀班组、标杆班组、质量信得过班组”评选活动，制定“六组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建

设成果发布会，总结交流经验，表彰先进，树立典型。

（3）建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。如果没有制度，职工行为也不可能规范。因此，班组要制定各项管理制度，如：质量管理制度、目标管理制度、考勤制度等等。一是明确班组内的工作职责、任务、作业程序等，形成制度，颁布执行和实施，且要做到月有考核，季有初评，年有总结，并将考核成绩作为“争先创优”的依据。二是建立健全整套制度，就会逐步使工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

（4）积极开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等，深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法。民主评议是民主管理的重要内容，要认真开展民主评议活动，以体现班组职工“自我教育、自我控制、自我完善”的主人翁精神。

2.培养提高班组长素质

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业“三个文明”建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的思想道德和业务素质。实践证明，班组长素质的高低直接影响班组工作的好坏。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应让其参加劳动部门轮训班组长的

培训活动，取得班组长资格证，然后让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。要在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，促使其提高领导水平和工作能力。这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。3.加强班组职业道德建设

班组职业道德是班组及其职工在生产经营活动中应遵循的行为规范的总和。

班组职业道德建设，就是以班组成员高尚的思想、信念为核心形成的自我约束机制，并运用这一机制来规范职工的行为，调节班组与职工之间、各部门之间以及企业和社会之间的关系。班组职业道德建设要以其说服力和劝导力去提高职工的思想认识水平和道德觉悟水平，正确处理好国家利益、集体利益和个人利益三者之间的关系，把个人利益与企业利益结合起来，培养职工爱岗敬业的道德情操，养成讲究职业道德的良好行为，使班组最终成为一个具有团结协作精神、学习能力强、操作技能水平高、质量服务意识强和完成生产任务好的先进团队。

4.增强班组管理的科学性

（1）坚持改革，不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体，落实生产经营管理目标必须从班组抓起，将总体目标层层分解，落实到班组和个人，形成“千斤重担大家挑、人人肩上有指标”的局面，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务和目标的完成。

（2）抓好班组综合考核工作。一是在不断完善班组综合考核工作的基础上，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系；二是在班组实行综合考核工作，以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义问题，增强职工主人翁责任感，提高企业生产经营管理水平。

5.推行现代化管理方法

（1）推行全面质量管理。通过质量管理活动，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。为了搞好班组质量管理工作，首先应从教育入手，提高思想认识，强化班组成员的质量服务意识；其次是要制定质量服务考核标准，用严格的标准来分析和判断职工的工作质量。

（2）推行目标管理。在班组推行目标管理，将的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式列出，落实到具体人员，这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，保证工作按计划、有目的的进行。

（3）推行安全系统工程。为了使安全生产适应现代化建设的需要，应在班组中推行安全系统工程，使班组安全管理由过去的事后分析处理，发展到事前的预测控制，从而大大提高安全生产水平。

三、高速铁路班组管理

1.高速铁路对班组职工的要求

高速铁路以其技术、安全、服务、劳动管理等全新特点，决定了高铁车站的自控型班组在重视班组内人与人之间的自控、互控和他控的同时，更要重视个人的自控、人与设备设施之间的互控、班组内外部的自控互控和他控。在高铁班组管理中，自控、互控、他控、人控、机控没有明显的界线，而是有机融合的一个整体。根据这些特点和变化，在高铁班组自控型班组建设中，要利用人机环系统理论，即把人、机（设施设备）、环境（人工作的条件和设施设备运行的环境）这三个既各自发挥作用而又相互作用的要素，通过管理这个纽带建立起一个系统管理模型（人机环管系统模型图），而自控型班组中的自控、互控和他控就是这个模型中的重要模块（自控、互控、他控与人机环系统模型图），同时要在人机环系统理论支撑下，逐步提升高铁车站班组在安全生产和服务过程中的综合控制力。其对班组职工的要求是：

（1）自控能力高。班组成员的自我控制能力高。（2）互控能力强。班组成员间、班组与班组间的互控能力强。

2.高速铁路对班组管理的要求

（1）自律与他律结合，提升高铁车站班组自控能力。在自控型班组建设中，自控是核心，是关键，也是基础。高速铁路人员总量少，管理人员更少，大部分岗位是单人作业。

因此，在班组管理上必须坚持“自律与他律结合、自律为主他律为辅”的理念，并有针对性地融入职工思想政治工作和班组文化的元素，培育高铁班组主人翁思想，培养“立志高铁、扎根高铁、忠诚高铁、奉献高铁”的精神，秉承“自信、自律、自强、自豪”的要求，用自律提素质，用自律保安全，用自律树形象。同时，要将加强班组业务培训与职工自觉钻研业务相结合，提升个人素质，履行岗位职责，确保高铁安全，树立高铁良好形象。

（2）人控与机控结合，提升班组互控能力。在自控型班组建设中，互控是重要的保障。高铁班组新设施和新设备多，信息化自动化程度高。因此，高铁班组必须要树立“有人岗位人控为主、无人岗位机控为主、人机互控覆盖全面”的思路，在积极发挥人在安全生产和服务中作用的同时，充分发挥设施设备的保安作用，从而更加有效地保证安全生产和服务质量。

（3）内控与外控结合，提升班组综合控制力。在自控型班组建设中，他控是重要的补充。他控可细分为“内控”和“外控”，即班组与班组之间的互控称为内控，来自班组之外的各级巡视检查指导，以及旅客、社会各界的意见和建议称为外控。自控型班组就是要通过内控与外控的结合，不断提升工作标准和服务质量。

思考题：

1.企业班组的定义是什么？ 2.班组的组建原则是什么？ 3.班组的特点是什么？

4.班组在企业中的作用是什么？ 5.搞好班组建设的途径有哪六种？ 6.推行现代化管理的方法有哪三种？

第三篇：班组建设

经办字第（2011）18号

开展班组建设活动实施方案

公司各直属厂（矿）、机关、处室：

为进一步提高我公司班组建设的质量水平，推动班组工作制度化、规范化、科学化和民主化，增强班组的执行力、凝聚力和战斗力，促进企业健康稳定发展，经研究，将在全公司范围内各基层生产班组开展班组建设活动。具体实施方案如下：

一、搞好班组建设的重要意义

1、班组建设是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程，是企业的有机组成部分，是企业一切工作的立足点，是企业安全高效、可持续发展的关键环节。

2、搞好班组建设是提升基层管理水平的有效方法。企业管理的基础在班组，生产、工作、安全、效益都是通过班组来实现。搞好了班组建设，企业的总体管理水平才得以提升。

3、搞好班组建设是减少“三违”（违章指挥、违章作业、违反劳动纪律），防范事故的有效途径，安全事故的发生80%是由于“三违”造成的。班组建设的特点之一，就是始终把安全生产当做头等大事来抓，所以说搞好班组建设就是竖起了企业安全生产的第一道防线。

4、搞好班组建设是坚持以人为本，构建和谐工作生产环境的基本要求。班组建设坚持以人为本，以人性化管理和亲情感召凝聚职工，形成一个和谐温暖的“班组大家庭”，从而为企业的整体发展做出贡献。

二、搞好班组建设的总体目标

搞好班组建设要以科学发展观为指导思想，以提升班组管理水平为核心，以建设知识型、安全型、效益型、创新型、和谐型“五型”班组为目标。努力把班组建设成为能够出色完成生产工作任务，具有较强创新能力，管理科学、纪律严谨、团结和谐的坚强集体。

三、班组建设的主要内容

（一）班组基础建设

1、建立健全以岗位责任为主要内容的生产管理，安全、环保与职业健康管理，质量管理，设备管理，成本管理等制度，贯彻执行各项操作规程，加大检查考核力度，实现管理工作的制度化、标准化。

2、完善和加强信息记录、信息管理，做好各种原始记录，统计报表、台账的填写、保管和传递，及时准确地向有关部门提供所需的资料和数据。班组应建立综合管理台账，包括以下信息记录：班组长工作方法日志、员工出勤记录、班组长会议记录、生产记录、安全记录、技术（安全）培训记录、民主管理会议记录、员工合理化建议记录等。

（二）创建“知识型”班组

以培养高素质、高技能的员工队伍为目标。通过创优争先、读书自学、岗位培训、技术创新、劳动竞赛等活动，激发员工的学习激情，充实和更新员工的科学文化水平，全面提升员工的综合文化素质。

（三）创建“安全型”班组

牢固树立“安全第一，以人为本”的安全理念，认真落实班组岗位安全生产责任制，严格遵守劳动纪律和岗位安全生产操作规程，自觉抵制“三违”行为。切实加强风险管理，全员参与危害识别、风险评估，制定和采取控制措施，提高应急反应和处置能力。开展全员安全教育培训，提高安全操作技能和安全意识，实现安全生产“零事故”。

（四）创建“效益型”班组

以本厂、本车间生产经营目标为方向，保质保量的完成当班、当日、当月的生产任务，同时引导员工内部挖潜、节能降耗，成本消耗控制在指标要求范围内，并下降10%以上。加强班组定额考核，强化节约意识，做好厉行节约和资源的综合利用。班组生产要做到优质、高效、节约，同时做好生产现场的文明管理工作。

（五）创建“创新型”班组

以增强班组创新能力为动力，积极开展“合理化建议”等技术创新活动，在班组大力弘扬创新精神，培养员工创新能力，提升员工创新水平。激发班组各类人才创造活力和创新热情，努力把班组建成勇于攻关，发明创造，超越目标的创新型班组。

（六）创建“和谐型”班组

以建设班组和谐环境为目标，坚持以人为本，形成员工关系融洽、工作协调、互敬互爱的良好氛围。加强班组民主管理，落实班务公开，增强员工民主参与意识，加强班组职工道德建设、积极开展各种有利员工身心的业余文化活动，努力把班组建设成爱岗敬业、团结互助、包容 共进的和谐型班组。

四、推进班组建设的具体措施

（一）抓好对班组长的管理

1、选拔、任用班组长的标准。第一、班组长应具有丰富的实践工作经验，业务技术熟练，责任心强，善于学习新技能新知识，不断提高自己的业务技术能力。第二、要有较高的管理意识、组织能力、鼓动能力，能充分调动和发挥班组成员的积极性创造性。第三、班组长必须具备良好的身体素质和实干精神，日常工作生产要勇挑重担、身先士率、体现模范带头作用。第四、班组长应具备相应初、高中以上文化水平，并具有一定技术专长，以适应工作生产的需要。

2、班组长的主要权力。第一、安全管理权。根据现场作业条件，班组长有安全生产决策权和组织指挥权。在安全隐患设有排除或不具有安全生产条件，有拒绝开工和停止生产权。第二、生产组织权。根据工作需要和本班组实际情况确定目标、制定计划、分配任务。合理调配劳动组织、人员、设备、材料等，现场指挥协调、完成生产任务。第三、考核分配权。按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员的工作绩效设定考核标准，核算指标完成情况，对班组职工合理分配收入，进行物质和精神激励。第四、学习培训权。定期进行培训、夏训，根据生产需要和职工劳动技能情况对本班组职工培训、轮训进行安排。第五、其它权利。班组长有制定班组工作计划，提出管理制度，向上级提出合理化建设，推荐和选拔班组副职及生产骨干，推荐本班组优秀职工参与上级评选等权力。

3、选聘、考核班组长的方法。一是公直选、竞争上岗。即由班组上一级主管部门提出班组长候选人，由班组长候选人提出自己的管理构想，然后交由班组成员投票选举，可采取差额选举方式，得票多者可直接当选。二是业绩考核未位淘汰。对班组长日常业绩，厂、车间（矿）应每年进行若干次考核评定，名列尾数的班组，班组长要适时更换。

（二）落实班组日常管理制度

1、落实班组例会制度。主要有：①班前会制度②交接班制度③班后会制度④事故安全隐患分析会制度⑤周会制度。每周召开一次全班组职工会议，总结工作，顺利生产。

2、落实班组学习培训制度。班组要制定学习培训计划，除组织政治学习外，要进行岗位技能培训、安全培训、专业技术培训等，开展技术、技能组织比武活动，提高全员的文化理论和业务技术水平。

3、落实班组长管理责任制度。做为班组安全、生产管理的第一责任人，班组长需要严格按照规定的权力、义务，抓好班组的全面工作，每天应及时向主管领导汇报当天工作生产情况，并筹划请示安排第二天的工作。推行班务公开、实行班组民主化管理，保障职工权益，不断激发和调动职工工作生产的积极性主动性。

4、落实“以人为本”的班组思想建设。把思想工作渗透到班组建设的各项工作之中，及时了解掌握职工思想动态，化解矛盾，把班组建成和谐、文明、温馨之家。

（三）、在全公司基层班组开展“宏兴杯”先进班组、优秀班组长竞赛活动。竞赛内容以本文“班组建设的主要内容和选拔任用班组长的标 准”为主。年底前首先由班组自查，写出班组、班组长的工作总结，交给生产段、再由生产段经综合评定，选出本生产段先进班组和优秀班组长各两名报分厂。十个分厂（车间）包括炼铁厂一、二、三、四车间，炼钢一厂、二厂、三厂，烧结厂烧结车间、竖炉车间，辅料厂。经综合评定，十个分厂（车间）再各上报两个先进班组，优秀班组长（各附300字以上文字材料）至公司评先办公室。公司评先办经无记名投票评选出公司先进班组和优秀班组长若干名，并颁发“宏兴杯”。

五、活动组织领导机构

为加强班组建设的组织领导，公司成立班组建设领导小组，组长：王占宏

副组长：刘士友、牛金昌

成员：王志明、张国新、黄大千、刘志国、闫小军、肖连利、王志久 领导小组由工会牵头，办公室设在劳动人力资源处，负责班组建设的日常管理工作。

主任：王志明

成员：贾俊龙、常启佳、张学增、张敬伟、卢伟、王晓军、刘云杰

六、活动要求

1、思想上要高度重视。在我公司全面开展基层班组建设活动，非常重要，意义深远，因此各级领导一定要从关乎公司生存发展，前途命运的战略高度来充分认识开展班组建设活动的重要意义，从而加强对整个活动的组织领导。

2、工作上要认真组织。班组建设活动在我公司是一项新的工作，各 厂、车间（段）要按照文件要求，精密组织，严格要求，把文件精神传达到各班组长，各位员工，并要立即行动起来，各班组要开辟员工学习园地，每个人都要写心得感想表态，把此项活动搞的既轰轰烈烈，又扎扎实实。

3、生产上要收到实效。通过开展班组建设活动，规范班组工作生产，明确班组长责任权力，严格落实各项规章制度，要做到工作有起色，生产有进展，精神更加振奋，管理更加规范，使公司的整体形象和经济效益有一个质的提高。

4、本活动实施细则由公司工会负责解释。

2011年8月15日

第四篇：班组建设范文

开磷社会服务总公司班组长培训

班组建设讲义

（2016.9）

讲课人：李卫东

内容介绍

第一节 班组建设概述

一、班组建设的概念

（一）360百科观点

（二）八九点班组建设专家团队观点

（三）北京光华管理学院老师观点

（四）综合观点

二、班组建设的目的和特性

（一）目的

（二）特性

三、班组建设的内容与责任

（一）主要内容

（二）谁的责任 第二节 班组建设解读

一、班组建设误区

二、班组建设存在的问题

三、班组建设与班组管理的关系 第三节 班组长与班组管理

一、班组长角色认知

（一）班组长角色

（二）班组长素质要求与改善

二、班组管理

（一）6S管理

（二）PDCA循环法

（三）班前会

第一节 班组建设概述

一、班组建设的概念

什么是班组建设，这个概念有多种解释，主要向大家分享以下几个观点：

（一）360百科观点

班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

（二）八九点班组建设专家团队观点（培训策划机构）班组建设是从班组管理模式升级到班组基础管理体系完善，从基层管理者领导力提升到基层员工队伍素养提升，从班组文化建设到员工潜能激活机制建设的全面、系统、持续优化的工程。

（三）北京光华管理学院教师观点

班组建设就是营造人人关心班组管理的大环境，有助于加强班组长的优势。

《现代汉语词典》是这样解释班组和建设的。班组是为了工作或者学习等目的而编成的组织，企业中是根据工作需要组成的较小的基层单位。建设就是创立新事业，增加新设施。

（四）综合观点

班组建设是为了实现班组的目标（安全的、质量的、产量的、成 本的）而不断进行的全面系统的改善、创新、提升的管理活动，既是一项工程又是一个过程。

二、班组建设的目的和特性

（一）班组建设的目的

总体目的：提升员工素质能力，发挥团队（集体）力量，提升班组管理效能。

1．员工素质提升：文化、技能、协作精神、责任意识、自我管理（自信心和自我约束力）。

2．团队力量发挥：和谐、理解、支持、协作、奉献，核心是协作。

3．管理效能提升：产品质量、成本控制、现场管理、安全效果、员工土气（精神）。

（二）班组建设的特性

1．时代性：不同时代班组建设的目标要求是不一样的，内容也是有差别的（绝对服从→承包责任→自主创新）。

2．行业性：不同行业之间存在着差异，重点有区别。3．个性化：班组长的风格和员工队伍的整体素质决定了班组建设的个性化特征，有精细型、顽强型、快速型，例如白国周班组就是个性化特征的具体体现。

三、班组建设的内容与责任

（一）主要内容

1．班组制度与规范建设：细化各项管理制度、规范、流程、让 班组各项事务责任到人，标准精细，要求明确，流程顺畅，奖罚分明。

2．班组组织建设：以传统五大员的班组管理形式为基础进行再创新，实施全员管理模式，实现人人都管事，例如值班长制、今天我当安全员等。

3．班组目视和看板管理建设：“目视管理”不是为了“好看”，不是简单的“制度上墙”，目视看板必须与班组日常管理运营结合起来，实现目视管理的化育功能、激励功能、沟通功能、监督功能、提醒功能„„

4．班组人才技能建设：技能和人才永远是企业的支撑，而企业人才培训的起点在班组，建立起班组“工作学习化、学习工作化”的机制，建立以实践为师、以同仁为师、以问题为师的学习机制，建立起班组的反馈、分享、反思系统。

5．班组长效机制建设：班组建设有标杆、有示范基地、有教练、有手册、有工具、有案例、有平台„„

6．班组创新建设：形成班组完善的创新提案机制，创新管理组织、创新激励制度、创新分享制度等。

7．班组人本激励机制建设：人本管理已经成为时代的强音，以考代管、以罚代管等方式已落后于时代需要。管理方式要从“控制人、监督人、约束人”向“经营人、激活人”转变，健全班组的人本激励机制。

8．班组文化建设：企业文化孕育在班组，班组的文化才是企业 文化的真正反映。通过“人人创文化工程”，健全班组文化理念系统、表现系统、化育系统建设，实现以文化规范人、凝聚人、激励人、培养人的功能。

当然，班组建设内容还可以有更多的表述。同时，班组建设内容也需要解决一个先后顺序问题，即基础性的还是制度规范建设，这点作为班组长必须清楚。创新、人本和文化建设是班组建设内容的高层次，也是追求的目标。

（二）谁的责任？

1．历史角度看班组建设责任

（1）党委抓：班组建设是精神阵地，党委抓合情合理。（2）行政抓：班组的任务是完成生产目标，行政抓理所当然。（3）工会抓：班组建设是员工管理，工会抓也没有错。（4）团委抓：班组建设涉及文明生产，团委抓说得过去。因此，我们常讲“班组建设要党政工团齐抓共管”，在开磷管理实践中大多数情况下是党委领导下的工会负责，共青团参与。

2．现代管理角度看班组建设责任

现代管理模式提出“高层谋势、中层搭台、基层唱戏”。（1）高层谋势。班组建设工作是推进企业战略落地的最有效抓手，而企业高层又是班组建设的决策者、资源支持者，所以说班组建设是一把手工程。我们看到，很多企业一把手领导不仅从政策上、资源上对班组建设寄予大力支持，更亲临班组一线，去班组观摩、辅导，这是对基层员工的最大肯定和激励。（例：原集团公司副总经理刘雄 到工业园食堂调研指导，与职工同吃同劳动）

（2）中层搭台。在很多企业，存在这样的现象，一些企业的中层如车间、部门的负责人认为企业班组建设是职能推进部门的工作，与己无关，更有甚者对班组建设泼冷水。而实际上，班组建设是中层管理者的第一面镜子，中层管理者其日常工作就是抓班组管理，班组建设的好与坏直接反映出其管理水平的高低及成效。所以，班组建设是中层管理者的日常工作，是中层管理者抓安全管理、生产管理、质量管理、人才培养、文化建设等工作的根本抓手。中层管理者是班组建设的辅导者、激励者和推进者。

（3）基层唱戏。班组建设真正的主角是基层员工！无论是促发展、还是搞创新，最终都必须依靠人的主动性；无论是抓安全、还是抓生产，都必须首先解决人的问题；无论是塑文化、还是促管理都得依靠员工的参与。这一切的基础工作，都在班组建设中进行，依靠班组中的每个成员。如果班组建设未形成“人人参与，人人思考，人人争创”的大环境、大氛围，必然会落入形式主义的泥淖（nao,指泥坑）。因此，班组建设的一项重要责任，就在于调动基层员工的积极性，让基层员工成为班组建设的主角。

这就明确了班组长和员工是主角，车间部门领导是推进者。

※延伸阅读

我国班组建设的发展阶段

第一阶段：社会主义建设发展初期（1949～1978）班组建设特点：按上级指令性计划完成生产过程是企业管理的重点，并有一套适应于计划经济体制的，以行政权力为中心、自上而下、等级森严的班组管理规范和管理作风。

标志性班组：被誉为“我国班组建设摇篮”的著名先进班组马恒昌小组、大庆王进喜率领的1205钻进队、郝建秀班组、赵梦桃班组、“毛泽东号”机车组等先进班组。成为推动 7 我国工业革命和企业进步的先锋和旗帜。

班长特质：吃苦在前、享受在后、拼命干活、见困难就上、见荣誉就让、老黄牛精神、集体广义观念强。

职工追求：崇尚大公无私、苦干实干、白手起家、艰苦奋斗、努力完成上级交给的工作任务。

时代亮色：工人阶级是领导阶级，职工是国家和企业的主人翁。第二阶段：改革开放时期，企业以经济建设为中心（1978～2001）

班组建设特点：企业经营机制转变，不再单纯以完成工作计划为最终目的，以班组承包制和经济责任制指标为主要工作目标，开始实行经济核算、控制成本。

标志性班组：抓斗大王包起帆的上海国际港务集团吊装班、青岛港务集团集装箱码头吊桥队许振超队。

班长特质：具有较强的团队意识，应是懂经济、会管理、扛指标、能算账，打开了科学管理和创新思维之旅。

职工追求：当技术能手、练技术绝活、追求岗位自学成才。

时代亮色：工人不再傻大黑粗，成为崛起的有知识有技能的新型劳动者。第三阶段：中国加入WTO，国企进入国际舞台（2001～今天）

班组建设特点：开始站在以人为本的战略高度，追求品牌和个性，着力创建工人先锋号及学习型、团队型、安全型、自我管理型的高效班组，更注重科学化、制度化、人文化建设，出现一大批以班组长命名的团队、班组和流水线，并出现由班组长创造的班组管理模式。

标志性班组：长春一汽的王洪军班、东风汽车公司的国华班、航天科技集团八院800所的唐建平班组、大家熟知的白国周班组等。

班长特质：要适应建立现代企业制度总要求，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；有很强的市场意识和服务意识，要成为政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代企业意识的基层管理者，会帮员工职业规划，为班组设置愿景，具有个人魅力和感召力，会运用先进管理模式和管理工具，把班组创建成善于创新、富有竞争力的企业细胞。

职工追求：开始把做高级技师、首席工人、蓝领精英当成职业追求和人生奋斗目标，出现了以个人命名的操作法和创新成果。

时代亮色：工人靠劳动致富成为现实，高级技工、蓝领精英成为高劳动价值、社会希求人才。

★问题思考

1．班级建设的含义与内容 2．我的班组有什么特性？

第二节 班组建设解读

一、班组建设误区

就目前看，班组建设问题上存在以下误区：

（一）认知上的误区。将班组建设等同于班组管理，以班组管理代替班组建设（概念不清）；层面上班组建设是工会职能，班级中就是班组长的事，忽略了班组员工功能发挥（职能定位不清）。

（二）内容上的误区。班组建设就是定制度、有台帐、有管理组织、开个会学习一下，注重硬件忽略软件，以偏概全。

（三）形式上的误区。以检查、考核、评比、搞活动代替班组建设，表面热闹丰富内在空虚（建设形式表象化）。

二、班组建设存在问题

（一）上层缺谋划，中层缺推动。

（二）没有标准，完全根据单位、班组自己的理解去做。

（三）班组的班委职责含混，作用发挥打折扣。

（四）员工参与度不高，失去建设的基础。

（五）班组长素质总体不高，观念陈旧缺乏创新。

（六）基础工作不扎实，制度多台帐乱。

（七）班委只当传声筒，没有目视化看板管理。

（八）缺少目标引领，没有自信氛围营造。

（九）没有持续性，松一阵紧一阵。

（十）外部条件影响，搬迁、分散。

三、班组建设与班组管理关系

（一）两者概念认识：班组管理是企业职能体系中以实现班组职能为目的，为最大限度地提高人力、物力、财力为目标的计划、组织、激励、领导、控制等活动。班组建设是为改进班组管理、提高管理效能而采取的各类措施和组织的各类活动。建设比管理更丰富，管理是建设的要求，但建设超越管理。

（二）两者的联系：两者的根本目的虽然都是为了实现班组资源的效能最大化，但两者的实现方式不同，班组管理的实现方式是直接的，班组建设的实现方式是间接的。

（三）两者的区别：

1．直接目标不同：班组管理是以完成任务为目标，班组建设是以改进班组管理为目标；

2．任务不同：班组管理的任务是计划、组织、协调、指挥、激励、控制、服务，班组建设的任务是建立管理机制、引导科学管理、提升管理水平、奠定管理基础、开展促进管理的活动；

3．范围不同：班组管理的范围是班组中的内部资源，班组建设的范围则包括一切有利于班组管理改进的班组内外部资源；

4．特点不同：班组管理具有短期性、直接性，班组建设由具有长期性、间接性。

※延伸阅读

2009年3月30日国资委下发《关于加强中央企业班组建设的指导意见》确定的企业班组建设内容

（一）班组基础建设。要根据生产（工作）需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组。建立健全以岗位责任制为主要内容的生产管理、安全环保与职业健康管理、劳动管理、质量管理、设备管理、成本管理、5S管理、操作规程、学习培训与思想教育管理等班组标准化作业和管理制度。完善和加强信息记录、标准规范、定额计量工具及职工行为养成等基础工作。加强班组基本设施建设，加大资源保障力度，努力改善员工工作、学习和休息条件，适时推进班组信息化建设，不断提高班组现代科学管理水平。

（二）班组组织建设。完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺运行机制，整合、优化班组各项资源，实现班组目标。

（三）班组创新建设。要把组织员工学习创造作为班组持续创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组、专业技术协会等形式，增强员工的创新意识和节能减排意识，完善班组创新成果奖励机制，开展提合理化建议、技术革新、发明创造、“五小”（小改进、小发明、小设计、小建议、小革新）、QC小组、班组劳动竞赛和降本增效等活动，提高班组自主创新能力，班组主要技术经济指标持续进步，不断增强企业核心竞争力。

（四）班组技能建设。要以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，通过读书自学、岗位培训、技术比武等活动，激发员工的学习热情，增强学习的紧迫性和自觉性，充实和更新员工的科学技术和文化知识，全面提升员工的技能水平、服务水平、协作能力和自主创新能力。

（五）班组思想建设。要以构建社会主义核心价值体系为主线，用中国特色社会主义理论体系武装职工头脑，加强社会主义、爱国主义、集体主义教育，遵纪守法教育、社会主义荣辱观教育及企业精神教育，增强员工的主人翁责任感。要紧紧围绕完成企业生产经营任务、提高经济效益等中心工作，结合班组实际做好深入细致的思想政治工作，培养员工良好的职业道德和社会公德。

（六）班组民主建设。要尊重员工的主人翁地位，坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式，保障员工享有对企业改革发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、先进评选等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。

（七）班组文化建设。要根据本企业文化特点努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念。要通过大力弘扬改革创新的时代精神，培育个人愿景，加强爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制订和完善员工行为规范，推行与传播班组文化，塑造班组良好整体形象。

（八）班组团队建设。要以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成为一支精干高效的团队。

（九）班组健康安全环保建设。要坚持以人为本，关爱员工生命，结合企业和岗位的特点，大力开展班组健康、安全、环保宣传教育活动，增强员工的健康、安全、环保意识；组 织员工学习国家相关法律法规，增强员工遵章守纪的自觉性；加强安全操作技能培训，增强员工自我防范能力。认真落实健康、安全、环保责任，严格执行各项规章制度和操作规程。建立健全各项应急预案，开展应急预案的培训和演练，加强对危险源、污染源的控制。

★问题思考

1．班组建设与班组管理的区别。

2．结合本班组实际如何进行班组建设？

第三节 班组长与班组管理

由于班组建设内容丰富，要在有限的时间内全部完成课程讨论很不现实，而且班组建设是一个全面、持续、系统的工程，需要上下的共同努力，所以本节重点放在班组管理的几个问题上，希望对班组长实际操作起到启发。

一、班组长的认知

（一）班组长的角色 1．班组长定义

班组的组织者、指挥者。2．角色

（1）对上级：执行者、责任者。

执行者：上级意图、政策的落实；工作任务的完成；工作的建议。责任者：责任担当（员工问题、任务目标）（2）对下级：领导者、指挥者、教练。领导者：设立团队目标、激励机制、职工规划。

指挥者：为怎么做拿出行动方案、解决现场问题、合理调配资源（人、财、物）。

教练：示范、培训。

（3）对同级：合作者（支持、协作）。3．职责与任务

任务落实、团队建设、员工培训、安全巡查、计划制定、现场管理。

（二）班组长素质要求与改善 1．素质要求

三大类知识、四种技能、五大品德、六大意识。

（1）三类知识：专业知识（管理、安全、质量）、岗位知识（班组各岗位知识、制度）、辅助知识（电脑操作、公文写作、法律）。

（2）四种技能：沟通（开会、培训、汇报）、协调（员工间、外部、上级）、辅导（示范、解答）、解决（生产、生活、意外、困难）

（3）五大品德：诚信、责任、合作、执行、学习创新（通用素养）。

（4）六大意识：主动、流程、执着、品质、时间、目标（专业素养）。

2．改善方法

（1）学习力：持续加强学习，跟得上新知识（自我否定、自我超越）。

（2）转观念：不守旧不固执，接受新事物。（3）善总结：定期反思，找出得失，提出改进措施。（4）敢创新：有先行先试精神，在创字上做文章。（5）能坚守：百折不挠，不忘初心。

二、班组管理

（一）6S管理法（现场管理）

1．定义：6S就是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Safty）的英文第一个字母表达。

2．方法：

（1）整理：将物品按必要与不必要进行整理归类。

（2）整顿：即将归类的物品进行分类放置，长期不用的处理，常用物品放置在最容易拿到的地方。简单明了的看板系统、准确定位、归类标识，做到一目了然。

（3）清扫：实行责任化、制度化，区域到人，去脏去乱。（4）清洁：维护结果，实行激励考核，保成果杜绝污染。（5）素养：日清系统，自动自发，又称“日清日结”（自律）。（6）安全：建立有效的保障系统。3．目标（效果）：

（1）提升企业形象：整齐清洁的工作环境能吸引客户，并增强自信心；

（2）减少浪费：由于场地杂物乱放，致使其他东西无处堆放，这是一种空间的浪费。

（3）提高效率：拥有一个良好的工作环境，可以使个人心情愉 悦；东西摆放有序，能够提高工作效率，减少搬运作业。

（4）质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯，他们生产的产品返修率会大大降低，提高产品品质。

（5）安全保障：通道保持畅通，员工养成认真负责的习惯，会使生产及非生产事故减少。

（6）提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护，可以延长设备的寿命。

（7）降低成本：做好6个S可以减少跑冒滴漏和来回搬运，从而降低成本。

（8）交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然，生产中的异常现象明显化，出现问题可以及时调整作业，以达到交期准确。

案例：

一个招待所要接待重要客人，服务员要摆台，通常情况下20分钟就可完成，但由于物品放置混乱，缺少数量标准和标识，一张桌布就找了3次，结果花了近1小时。

4．来源：日本企业管理

5S管理最早起源于日本，因其简单、实用、效果显著，在日本企业中广泛推行，并被许多国家引进。5S管理活动的对象是现场的“环境”与“人”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。

5S管理是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理的一种管理活动，它提出的目标简单、明确，就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、科学合理的工作场所和空间环境，并通过5S管理有效的实施，最终提升人的品质，为企业造就一个高素质的优秀群体。

5S管理活动的核心和精髓是人的品质，如果没有员工品质的相应提高，5S管理活动就难以开展和坚持下去。早在1955年日本就提出了“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的宣传口号。当时他们只推行了前两个S，即“整理、整顿”，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了后面的3S，也即清扫、清洁、素养，形成了今天的5S管理活动，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。随着日本的5S管理的著作逐 15 渐问世，对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S管理的热潮。二战后许多日本企业导入5S管理活动使得产品质量得以迅猛提升，丰田汽车公司正是5S管理的有效推行，奠定了精益生产方式的基础。随着管理的要求及水准的提升，后来有些企业又增加了其他S，如：安全（safety）成为6S管理。1995年引进香港后进入内地。

5．关系与实施原则（1）关系

“6S”之间彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是指将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果；素养是指培养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，开展6S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升；安全是基础，要尊重生命，杜绝违章。

（2）原则

效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件。持久性：人性化，全员遵守与保持。

美观性：作新产品——作文化——征服客户群，管理理念适应现场场景，让人舒服、感动。

6．关键：坚持、决心。

（二）PDCA循环法

1．概念：PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。2．原含义：

P(plan)策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；

D(Do)实施：实施过程；

C(check)检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；

A(act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。

3．现代观点：

P(Planning)--计划职能包括三小部分:目标(goal)、实施计划(plan)、收支预算(budget)；

D(design)--设计方案和布局；

C(4C)--4C管理:Check(检查)、Communicate(沟通)、Clean(清理)、Control(控制)；

A(2A)--Act(执行，对总结检查的结果进行处理)、Aim(按照目标 要求行事，如改善、提高)。

4．阶段内容或工作

P段：择课题、分析现状、找出问题；定目标，分析产生问题的原因；出各种方案并确定最佳方案，区分主因和次因是最有效解决问题的关键；制定对策、制定计划。

D阶段：即按照预定的计划、标准，根据已知的内外部信息，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。

C阶段：对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。

A阶段：标准化，固定成绩；问题总结，处理遗留问题。5．在班组建设中的运用

将PDCA循环应用到班组建设中，就是将班组建设工作检查总结的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里，将班组的建 设工作不断优化和提升。

P阶段是班组建设的计划阶段：调查、找问题、分析原因、制定计划。注意广泛意见。

D阶段是班组建设的实施阶段：也是PDCA循环控制方法得以发挥作用的根本保证，班组建设的实施应当参考前一阶段制定的班组建设相关制度、目标，结合班组建设的各项内容具体展开。

C阶段是班组建设的检验阶段：也是PDCA循环控制方法发挥作用的促进环节，同时也是PDCA循环控制方法能够进行良性循环的保证。

A阶段是班组建设的改进阶段：也是PDCA循环控制方法促进质量不断提高的关键环节。

6．关键：理解、结合实际运用。

（三）班前会

班前会是班组管理的有效形式，但班前会的组织规范是良好效果的前提，否则就是形式主义，既浪费时间又引起职工反感。

1．班前会的意义

（1）有序安排，提高工作效率；（2）传达信息，保持良好沟通；（3）增强集团观念（团队意识）；（4）引导良好班组氛围（作风、习惯）；（5）解决问题的有效方法（PDCA法）。2．班前会标准：四规范、六必讲。（1）四规范：规范时间（15～20分钟），规范程序（着装、列队、点名、讲评安排、呼号），规范内容（传达、总结、安排、交底），规范着装（检查服装与劳保穿戴）。

（2）六必讲：上级精神和政策必讲，存在问题必讲，工作任务必讲，作业标准和要求必讲，安全事项和环节必讲，安全防范措施与应急处置方法必讲。

3．实施要求：精心准备，清楚表达，责任明确。忌时间太长、员工听不明白、无头无尾、点评没有根据、安排没有条理、传达照本宣科、说话没有精神。

4．准备工作：提前准备，熟悉情况，了解信息，全局意识，前瞻思考。

一次总结、一次安排、一次交底、一次传达（学习）、一次检查、一次感恩、一次交流、一次团队宣言、一天精神提振。（九个一）

案例：

（1）一个服务班组召开班前会，从列队点名到安排点评不到1分钟，这个班长的问题在那里？无会议规范，未进行准备。

（2）跳蚤理论：马戏团训练跳蚤采用玻璃罩，经多次碰壁后就形成标准。（强化理论）

6．分散班组班前会怎么开：微信会，短信会。

7．勤于沟通：和班委成员沟通，和带班人沟通，和上级沟通，和特殊岗位员工沟通。（针对班组长）

※延伸阅读

5+6卓越班组建设介绍

班组建设之目标定义：“全员自主管理、自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产,不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组现场改善，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。

五型班组：即 “技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”班组。

六化现场：即“目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”的班组现场。将班组建设总结为班组的“六项管理”，分别是“一个中心：以员工自主管理为班组建设的中心”、“两项基本：以标准作业和员工自主改善为基本”、“三点方法：以KRA法、ORA法、OEC法为推行方法”、“四会人才：会技术、会操作、会编程、会教导”、“五型班组：技能型、管理型、创新型、和谐型、效益型”、“六化现场：目视化、规范化、傻瓜化、动态化、人性化、活性化”。

KRA法：意为关键结果领域，是为实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。

ORA法：错误处理方法。

OEC法：全方位优化管理法，由海尔集团1989年创造的企业管理方法，创造巨大的经济和社会效益。

★问题思考 1．班组角色

2．班组长素质要求 3．6S管理含义 4．设计班前会

第五篇：2012班组建设

班组管理体系

班组安全组织：

一、班组长是班组安全工作的第一责任人，对班组安全工作负责。

二、人数多的班组可以设一名副班长，协助班长全面开展安全管理工作。

三、班组分散作业时，每个点必须指定一名组长负责，该点的负责人即为安全负责人。

班组安全教育：

一、工作人员必须熟悉本班组工作范围，掌握本岗位、工种操作技能。

二、工作人员熟悉本班组的危险源及控制措施。

三、工作人员正确使用劳动防护用品，正确操作机械设备、工具。

四、工作人员在使用新技术、新工艺、新材料、新设备前，必须进行针对性的安全教育与培训，成绩合格后，方可上岗。

五、班组长必须对所属班组人员的理论知识、实际操作技能了如指掌，安排工作时，合理、正确使用人员，做到人员适应岗位要求。

六、结合“三个一”的教育培训模式，提高员工理论水平。

学习培训管理制度

1、各位员工必须按时参加相应的培训，并做好培训记录；

2、学习培训期间，参加人员将手机调至震动或静音状态，维持好课堂纪律。

3、学习培训期间，不允许迟到、早退。

4、每日一题所有员工都必须记在自己的学习记录上，每日一题月末进行考核，成绩不合格者予以处罚。

5、所有学习培训内容相关负责人都必须做好学习记录，不得缺漏。

安全绩效考核制度

第一张总则

第一条 为确保公司安全生产方针和目标的顺利实现，总结推广安全生产管理经

验，激励各级领导干部和员工奋发进取，自觉的搞好安全生产工作持续改进安全绩效，特制订本制度。

第二条 安全绩效是指基于安全生产方针和目标，控制和消除风险取得的可测量

结果。

第三条 本制度使用与煤矿各基层单位和人员的考核。

第二章 安全绩效考核要素

第四条 考核实行记分制，总分为100分，按一下六个要素进行考核记分。被考

核单位不涉及的要素（子要素）按缺项处理。

1、安全目标（50分，扣完为止）

（1）发生工亡事故、重伤事故、重大火灾事故、重大水灾事故、重大特种

设备事故、重大有害气体事故，扣50分。

（2）火灾事故直接经济损失超公司下达的考核指标，扣25分。

（3）设备事故直接经济损失超公司下达的考核指标，扣25分。

（4）井下透水事件直接经济损失超公司下达的考核指标，扣25分。

（5）轻伤事故（含中毒、窒息）超公司下达的考核指标，扣25分。

（6）隐患自检率及整改合格率超公司下达的考核指标，扣25分。

2、安全基础管理（15分，扣完为止）

（1）层层签订目标责任书，严格执行安全生产组织人员保证体系，满分4

分。1项不符扣1分，扣完为止。

（2）安全台账、记录等基础资料齐全、记录真实完整，满分3分。1项不

符扣0.5分，扣完为止。

（3）各种计划、总结、报表上报及时，满分3分。每漏报1次扣0.2分，迟报一次扣0.1分，扣完为止。

3、安全监察和隐患治理

（1）按规定的频次和项目要求进行安全检查，发现问题和隐患及时整改，并按要求上报，满分4分。1项不符扣1分，扣完为止。

（2）对上级下达的整改项目，落实“五定”责任制，按计划完成治理，满

分3分。1项不符扣0.5分，扣完为止。

（3）对暂时不具备整改条件的隐患，制定可靠地监控措施和应急方案，满

分3分。1项不符扣0.5分，扣完为止。

4、现场（作业）安全管理

（1）严格执行井下操作规章制度，作业前进行风险分析，制定控制措施，满分4分。1项不符扣1分，扣完为止。

（2）作业现场警示标识符合要求配备了必要的安全防护用品（具）及消防

设施及器材，满分4分。1项不符扣1分，扣完为止。

（3）严格执行操作规程，不违章作业，不应违反安全纪律、工艺纪律、劳

动纪律，满分4分。1项不符扣1分，扣完为止。

（4）严格进行检修作业前的安全条件确认及作业完成后的安全验收，并做

到“工完、料尽、场地清”，满分3分。1项不符扣0.5分，扣完为止。

5、职业卫生管理（5分）

（1）做好清洁文明生产，严防“跑、冒、滴、漏”，保证岗位职业有害因素

监测合格率达100%，满分2分。1项不符扣0.5分，扣完为止。

（2）按要求（组织）参加职业性健康检查，满分1分。1项不符扣0.5分，扣完为止。

（3）按要求对职业卫生设施进行定期检查，落实专人维护保养，满分2分。

1项不符扣1分，扣完为止。

6、应急管理（5分）

（1）建立完善应急指挥与救援系统，明确职责。按照事故处理原则，对事

故进行调查处理和总结，满分2分。1项不符扣1分，扣完为止。

（2）准备足够适用的应急资源，按要求对安全防护设施及应急设施进行定

期检查，落实专人维护保养，满分2分。1项不符扣1分，扣完为止。

（3）按要求置顶应急预案，定期进行应急培训和演练，并对演练效果进行

评价、对预案进行评审和修订，满分1分。1项不符扣0.5分，扣完为止。

第五条 赠分条件

1、风险高、管理难度大的可增加1~3分。

2、及时发现重大事故隐患并避免了重大事故发生，经公司确认，加1~3分。