ERP生产部个人经验总结

第一篇：ERP生产部个人经验总结

ERP个人经验总结

--------生产部经理

一、课程的内容及认识

企业行为模拟课程的沙盘推演实验是通过组建虚拟的公司，利用沙盘、道具等实体模型和一定的单据表格进行的模拟真实企业运营管理的实验，学生在经营规则的指导约束下进行模拟企业关键业务的处理，从而有助于学生更好地达到学习、运用和掌握专业知识的目的，了解企业经营的主要资源和运作的基本流程，认识到不同业务之间的关联性。

在本次为期四天的沙盘实验中我更加感受到合作与沟通的重要性，作为合作小组的成员，每个人都必须履行自己应尽的责任，完成岗位所要求的工作任务，但是除此之外小组成员的合作与沟通对于模拟企业的经营成功与否非常重要，前期在财务、采购和生产信息等方面由于沟通不到位导致公司亏损比较严重，不过到后来这个问题解决之后公司的经营就走上了好的发展轨道。另外，公司的经营还是需要有一定的战略思维，从长远的角度出发，而不能拘泥于当前的现状，这样才可以使公司经营得更好。

二、个人岗位职责

在本次的沙盘模拟实验中，我担任了第五组的生产部经理，主要负责生产制作，包含厂房购置、设备购置、工人招聘、原料采购以及资质认证。同时作为生产主管，我还要结合相关的市场需求及市场预测制定生产计划，做好生产成本控制，尽可能降低生产成本；有选择地进行新生产线的投资，保证产能的需求能够保企业客户订单的最低要求，按时完成订单的交付任务；根据生产能力和原材料采购提前期，计算出原材料需求的时间，确保原材料及时到货生产。除此之外，我还要与CEO、销售部门和财务部门做好沟通，使生产部的工作能够与公司的经营流程很好地协调一起，为企业的良好经营打下基础。

三、ERP沙盘推演实验的经验教训

沙盘推演实验我们总共做了八期，第一期由于高端产品生产过多，在高端竞争激烈的情况下，产品积压卖不出去，盈利不多，进而影响到后面的几期的经营。在第二期，开拓了上海市场后，我们调整了生产的侧重，往中低端倾斜，扩大了中低端产品的生产，产品卖得还好。到第三期末库存的产品基本处在正常水平，尽管几乎每次高端产品都剩余部分，但我们的经营情况在不停得改善中。第四期期初，我们购买了两条手工线来扩大生产规模，侧重往高中端转移。接下来几期内，我们不断扩大产能，再不断盈利，盈利之后又扩大产能，循环往复。尤其是在第八期，资金充足，我们一下子购买了六条手工线。八期下来，我们组排名第二，取得了不错的成绩。

但在生产经营中，出现了一些问题。首先，产品质量太差。在后期，高端产品卖不动，即使投入了很多广告费。其次，没和其他部门沟通好，有几期产品没卖出去。第三，购买了多余的1000件蓝牙，知道最后还是没有用到。

四、ERP沙盘推演实验的心得体会

首先，公司的整体战略关系到一个公司的生存和发展，是指导一个公司经营的方向，因此公司整体战略制定得是否合理与科学就变得非常重要。我们小组一直坚持的观念就是稳步前进发展，求真务实，并且时刻保持一个清醒的头脑，随着实际情况的进展做出符合实际的决策，保证公司能够在市场竞争中站稳脚步。

其次，企业的资金主要用在两个方面：广告费和生产费用，二者不仅此消彼长，而且紧密联系在一起，所以只能协调发展，并不是单纯“以产定销”或是“以销定产”。除此之外，市场、生产与财务三者是相互制约的，要避免“一招不慎，满盘皆输”的局面。最容易出问题的往往是市场，应该说“得市场者得天下”，得到了市场领导者就可以获得有利的地位，但付出的成本可能会很高。

最后，要做出正确的决策，以及在市场中要熟悉它的“游戏规则”并且认真地遵守这些规则。要对市场有着准确地判断，但是判断的依据就是数据了，当CEO征求我的生产策略的时候我不能仅仅给他一个结果，还要对其进行说明这个结果是如何从一大堆的数据中得来的。

总之，本次实践让我获益匪浅，除了明白学习专业知识是非常重要之外，还明白了如何将所学的知识充分运用到实际的操作当中，学会如何更好地将个人置身于团队当中，充分发挥团队的作用，当然与团队中的每个成员进行有效的沟通也是极为重要的。而本次的沙盘模拟除了让我了解了企业的组织框架和运行流程之外，也让我知道了一个企业经营管理的难度，为我以后的学习和工作提供了经验，打下了基础，无论是对未来的就业还是创业都有很大的指导意义。

第二篇：ERP技术经验总结

XXXERP生涯经验总结

以下为本人3年ERP生涯总结，都是一些个人经验和观点，下面有很多地方由于写得比较匆忙没有讲得很细很清楚，逻辑方面也有很多问题，但是这些都是用心在总结，所以总结得不好的地方请多见谅！沙盘技术的提高很注重总结和分析，希望我的总结能对大家沙迷梦的实现起到点点帮助，感激涕零！采购总监：

主要工作：负责原材料的采购、协助选单、排单 能力需求：记性好、思维清晰、冷静、执行力强

如何做好采购总监：采购总监想要做好，没那么简单，经常做好很容易，但是采购总监的任务必须每次做好，一旦出错，必将后悔莫及，特别是重大比赛，低级错误最容易犯的职位。采购总监通常最容易犯的低等错误有：

1、原料组成记错。

2、忘记下原材料。

3、计算错误，少下原材料或者下错季度。

4、算错产能、排错单、排单漏看交货期。

5、思维混乱等等。首先，跟每个职位一样，每次比赛的规则必须精通，特别是产品原料组成和研发季度那块。采购总监这个职位如果有方法，可以很简单很舒服，否则思维混乱，错误连连。方法以下：

1、必须选好表格，最好是根据自己的习惯了思路去做，用别人的必须熟悉其里面的结构。设计的时候不能只考虑16线，要考虑到20+线，且能灵活修改，出错时，别赖表，赖自己没准备好。

2、必须清晰模拟企业的发展思路和具体操作，与各职位的沟通必须清晰，确认或者修改采购环节必须多次确认，以免造成沟通脱节（特别是财务），实际操作与数据不同，严重可能会导致资金链断流

3、算产能要清晰写出每季度能产什么产品，多少个，另加多少个柔性产品，柔性产品能怎么转，原材料是否允许等，具体产能采购总监需要谨记心中，忘了选单的时候会慌，这些都需要提前考虑并且做好充分准备，以免选单期间可以快速灵活反应，另外，还要加上检查环节：各产品产能加总是否等于总产能（别漏库存），这错误经常犯，需注意。

4、协调好固定产品和柔性产品的采购，自动和租赁的产能是固定的，不需要跟柔性产品混在一起订购，分开计算，注重柔性产品原材料和变通产品的订购就OK，尽量节省采购原料时间，一旦数字一出，必须清晰其内部组成结构，改变的时候减少重复合算环节，跟财务沟通的时间最好使用简单语言，培养默契习惯，降低环节交接时间。

5、抄单时，最好按产品分类抄，方便排单时候按产品类别样样排，边选单边抄单（财务抄最好，因为选单财务最闲），节省时间，这样思路会容易清晰，以免混乱，排单顺序切记先看交货期，再看数量，全部排完再看看是否可在实现交货期的前提下根据模拟企业实际财务状况调整时间顺序，如果可以，将省下一笔财务费用，实现微操作，必须考虑每一步可盈利环节。

6、选单期间采购总监要和营销总监一样，必须根据实际选单情况灵活调整选单策略，一定要跟上节奏，否则思维混乱，造成瞎选单或者选烂单的悲吹情况发生。

7、竞单年份在财务状况允许的情况下最好多多点订原材料，因为竞单年份产品变动一般比较大，以免造成有好单捡却因为原材料成本因素旁边观望，被对手反超，不要丢失每一个可以超越和拉开对手的机会。财务总监：

主要工作：财务预算、点盘、协调沟通

能力需求：细心、计算速度快、淡定、控制时间、稍微要有点悲观心理 容易犯错的地方：

1.表格出错，报表不平，找不出原因。

2.沟通脱节决策更改，数据忘记更新，操作失误。3.操作习惯不规范，点盘出错。4.预算速度慢，浪费时间。5.预算大概大概，不科学。如何做好财务：

1.必须熟透自己使用表格的内部结构以及各个数据之间的联系，能自行根据需要修改表格，出错能看出，不依赖别人，且赛前需重新认真检查表格，避免在比赛中因表格原因浪费时间。

2.财务总监沟通一定要做好，具体操作每一步都需要谨记在心，每一个决赛更改都要清晰了解，不清楚必须问，数据来源必须重复确认再确认，点盘前为最后确认阶段，确保数据全部无误且跟大家重新复述具体重点操作步奏（如建线、研发等）才能点盘。

3.点盘习惯需要培训，速度需要快，且需清楚系统点盘步奏，每个键的功能，根据预算表里面每个步奏的剩余现金检查点盘步奏是否成功完成或者有无失误地方，一旦出现系统与预算表现金不同或者其它不妥地方，立刻停止点盘，在时间允许的前提下找出原因之后再继续点盘，勿先质疑系统。

4.预算前先把固定或者已确认的数据先填下预算表格，以节省时间，具体数据一出，立刻出结果，预算范围要预算到下年的第一个季度更新应收款处（根据实际策略考虑），若要建线或者其它考虑，需要预算完整下年，未确定数据可模拟合理数据，预算完才能有利于最近两年的决策。

5.当局者迷，其它职位在做策略时经常会忘记时间，财务做好本分工作时需要充当旁观者角色时刻提醒时间，根据自己的点盘速度预留出足够点盘时间。

6.长短贷需要灵活配合，以长养短，短贷为主，但要控制好数值，具体情况具体分析，技巧小且多，新手在培训时最好邀请下经验丰富的财务现场指导，练基本功时最好选用简单策略如3柔5手、12手等简单且好用策略，不能急，基本功扎实了再尝试1800、战略库存等预算控制能力强的策略，否则急于求成，浪费时间。

7.点盘交单时要特别注重看交货期，先把交货期前面的先交，之后再交交货期提前的，这样在出现排错单的时候可以把损失降到最低。

8.财务总监和助理在分工上必须明确，建议点盘跟预算电脑分开，一点一检查，点盘需谨慎，点错整天就白干了，而且遭到的打击最大，内心必须强大。

9.报表不平一般出现错误的地方有：a.应收款与贴现出问题，检查方法有今年全部订单的销售额加总=今年应收款+今年年末剩余应收款+贴出款项（包括贴息）-上年末剩余应收款。b.毛利出问题（特别是有违约单情况）c.表格公式出问题等 10.第二年和竞单年份的预算一定要精确无误（特别是第二年），一个好的开头好过后面的一些小反超机会和一堆微操作。营销总监：

主要工作：分析市场、选单，竞单、协助CEO做决策、算产能(采购、营销都要算)能力需求：反应速度、计算速度快、灵活变通、分析能力、逻辑能力强 容易犯错地方：

1.广告填错位置，最低逼的失误，应当喷死。2.选单无规划，准备工作不足，见步走步，造成广告浪费，出现高广告低回报的情况。3.准备工作没做好，选单混乱，多选或者少选订单，造成紧急采购等损失。4.间谍没做好，造成分析失误，广告严重投多或者投少。

5.广告和分析时间过长，左右摇摆不定，拖经营时间和广告时间，如果因为分析时间过长紧，广告紧，很容易造成广告乱投或者投错的现象。

6.与采购总监合作混乱，工作责任不清，沟通不及时，思路不搭调，造成选单混乱和柔性产品利用率低等情况。

7.把握不住重点间谍信息，间谍时太啰嗦，把不需要的信息也间谍进去，浪费时间和精力。如何做好营销总监：

1.跟其它职位一样，需要准备好符合自己的表格，并且一直使用，不合理的地方自己改，慢慢完善。营销总监需要的表格大概有：市场分析表（可有可无，根据自己的习惯记录分析市场数据，思路清晰）、间谍表（最好是excle表，根据自己习惯设计好统计公式，尽量避免手算，浪费时间）、算分表（这表谁有都行，主要用于后面的权益与资产算分决策问题，经常会用到，特别是对手实力相当的时候）。

2.赛前需要分析好市场并做好数据分析统计，如毛利统计、数量统计和分摊、各年各产品的市场走势和特点等，最好是结合自己的经验和所要用的策略做好统计分析，做到对每种产品毛利和数量走势熟透，尽量减少比赛时间由于重复看市场分析表而浪费不必要的时间，这也可以加速跟CEO的决策规划速度。

3.虽然营销总监的工作不完全是采购的，但由于营销总监必须清楚各个季度各种产品的产能，以及柔性产品的数量和转化状况，所以营销总监需要懂得采购知识，可以不精，但必须熟悉，这样可以与采购在协调各个季度产能和选单时可以完美配合，也可以起到互相监督的作用，以免发生错误，错误很大一部分都出在选单时，比如交货期、数量等问题，反应和计算速度快可以尽量给选单的时候预留多点时间，使选单效益最大化，做到心中有数，而反应速度的快慢取决于选单前营销与采购的准备工作，所以营销跟采购的配合必须跟得上潮流。

4.营销是半个CEO，有时候就是CEO，分析问题的时间要与CEO步调一致，因为订单的好坏，产品的选择就是企业造富的机器，是利润唯一来源，企业好不好很大一部分就看营销能力和策略了。企业的策略和如何变动，什么时候变，营销必须清楚，营销跟CEO必须走在模拟企业对抗的最前面，只有营销做得好了，财务跟采购才不会打瞌睡。

5.间谍工作是营销主导的每个模拟年份最重要的信息收集工作，所以要认真对待。那该如何做好间谍工作呢？第一，每年重新分析界定需要收集的信息，收集的信息必须是自己企业所需求的（比如统计自己主打的产品、计划竞单产品等根据自己策略来），有用的才间谍，多余的就算了，节省时间，别多做无用功；第二，营销不需要间谍，专心分析市场，考虑广告就OK，根据组数把间谍工作分配其他全部组员（包括CEO），并且交代清楚所需间谍信息，采取最快的速度统计（可以先手工统计之后再给营销excle统计），交代间谍信息也最好慢慢形成规则和语言默契，能一个字说清楚的别说第二个字，因为间谍跟广告时间往往是在一起的，间谍节省下来的时间可以给广告预留更多的考虑时间，广告策略考虑也会越加充分和有效。第三、统计期间，营销先考虑广告并且最好能打出初步广告，之后谁统计完的先输入表格，统计完后再跟CEO商量广告调整方案，这样可以做到不慌不忙，时间充裕，就算中间出现问题，时间特别紧也可以有个认真分析过的初步广告交出去，慌不起来。第四、广告完成后，需要统计给财务预算，打完广告，至少要重新确认广告输入位置是否正确，免得出现低逼错误，直接躺尸，孟老师砍死。第五、主要的间谍年份是第二年、第六年和竞单年份，因为这些年份都是变化最大的年份，第二年必须稳、竞单年份必须重点精确（自己计划要抢的产品）、第六年必须大概产能统计，最考综合分析能力的一年。6.广告出来后，分析统计次序（商战广告统计方法可以excle数据筛选手法），次序一出，大概就能知道市场拥挤程度和是否和预算的一样，根据自己需要的信息重点关注，重点关注对象一般有：自己主打产品的各个市场的排序（不是主打的也要统计，不过重点分析主打产品而已）、如果是竞单年份，可以采用盯组选单策略，特别是竞争对手高端产品的选单情况、如果广告排序不如所想的那样，需要快速预想好应变选单策略，不能怨人忧天，坐以待毙，尽量让跟预想偏差最小。

7.营销广告思路要清晰，有自己的广告规则，打广告才会有根有据有目标，否则就是无头苍蝇随便投。怎么打？第一，一个一个产品来考虑，打广告前就该确定好哪种是主打产品，在市场上打算卖多少个，每个季度有多少个，能调的有多少个，可以怎么调；哪种是补充产品，卖多少个。这些都确定了之后，就一种种来考虑，首先考虑的是主打产品，一共要卖多少个，哪个市场主打，哪个市场捡单，哪个市场可以追加等等，都要考虑清楚，比如我必须要卖12个P3，P3是我的主打产品，且有柔性可转4个P3，也就是最多能卖16个P3，现在可以卖的市场有本地、区域、国内，那这几个市场打多少呢？本地打多少广告可以拿到多少个，第几交货期的，以此类推，根据市场需求和毛利以及结合自生发展状况打，预计这样打可以确保拿到12个就OK，如果能多拿就使用柔性产品来拿。其次，再考虑其他的补充产品，打广告方法一样。这只是基本的投放思路，而且这种广告投放方法并不是最好的，最好的是根据自己的经验来慢慢完善的，每个人的方法都不太一样，但是好的广告投放思考方法都是有根有据有秩序的，这样才能在选单过程中灵活变通，心中有数。8.怎么广告呢？广告有很多种风格，有平均的，有高低侧重的，有高广告策略的，有低广告策略的，一大堆，但哪种好？最好的是结合自己企业的当时状况和策略来定的。我只能根据广告风格的优劣势在分析，选两种比较常见的分析。

平均的广告策略：风险高，而且要配合特定的市场状况和策略来用，比如1800，高端产品库存低广告策略，但需要高端产品充足的情况下用，利用交货期优势到处捡蛋，而且都是好蛋；另外，市场很宽松或者是因为后面破产组数多而变宽松的情况下也可以平均广告，因为单多，选单顺序对你是否能选到好单的影响不大，而且都能拿满；还有就是交货期好看，单价比较平均的情况下；总之，这种平均广告策略是建立在选单顺序对你是否选到好单和是否能拿满产品的印象不大的情况下用的。一般是在市场很宽松或者单价和单张单数量比较平均的情况下用。

高低有侧重点广告策略：这种广告策略一般是在比较拥挤或者交货期比较恶心又或者是单价高低起伏太大的情况下用比较有效的，因为这种广告策略的特点是同种产品不同市场高低打，选单的时候风险相对比较小，因为既可以顾虑到交货期状况，也顾虑到的广告投放稳定度状况，因为市场总体广告水平忽高忽低是很正常的，人的心理在作怪，在这种广告风格下，必须要事前考虑好交货期问题，别在优先选单的市场看中交货期不是预想的，但毛利特别高的产品而忽略掉了自己还有大堆四交产品而导致最后库存的状况，选单不能感性，要理性！在交货期特别坑和单张单数量特别多的市场，高低策略志在必行，除非你策略比较特别。CEO：

主要工作：在队伍充当领导者和协调者角色、策略规划和选择、分配工作，界定责任、统筹规划、分析市场

能力需求：应变统筹能力强、跳跃思维、协调能力、淡定、理性、快速分析综合数据 容易犯错地方：

1.CEO很忙，喜欢干涉队友工作，对队员信任度不够、过度担心。2.CEO不淡定，出点小问题伊娃乱叫，容易发脾气，心焦气躁。

3.CEO很闲，不作为，决策随意，不科学，错误强势，能力最弱，声音最大。4.纠结某件小决策不放，不能跳出思维框框。5.做事独断，不听取队员意见。如何玩好CEO：

1.CEO没有什么表格，没有什么具体的工作，是半个营销，四分之一个财务，四分之一个采购，所以说，CEO必须对各个职位不需要都精通，但都得熟悉，这样考虑问题起来才会全面、快速、准确。CEO是半个营销，所以营销的部分工作CEO也必须同步，特别是分析市场，市场是策略的根据，对市场不精通，策略不会好到哪去。

2.CEO要闲，但这里的闲指是具体操作上不需要去做，信任队友。工作时如何去观察队友，发现问题，之后想办法去提高大家的能力和效率。但是脑子必须不停地转动，不停地去分析数据，去思考如何科学决策，用数据说话，不能靠感觉。CEO是队伍的大脑，必须预留更多的时间去统筹规划，模拟企业策略大方向把握的好坏很大一部分取决于CEO的决策，所以大脑不能停，压力不能小。

3.分析数据必须抓住重点，综合报表信息量很大，不能全部看，没时间，而且效率低，可以根据自己的需求去看就重点部分就OK，特别是研究竞争对手的现状和发展前景，认真研究，制定反超和压制策略。反超点最好跟爆发点结合，对手失误的时候，就是你反超他的好时机，但不要想着这些没用的，想办法让自己不失误，就是机会。压制策略很重要，但要结合自身发展状况去制定策略，如果反超幅度大的，可以直接进去对手主打产品品种，之后研究其广告策略，高广告压着他来打，因为你卖多了，相对来说就是对手卖少了，他也就没有发超你的机会了，钱多就是力量，但这不能盲目乱来，要根据自己的实际情况和承受能力，别把自己搞死了别人爽死，具体的压制策略有几种，但就不一一分析了，压制策略一般都是在第五年第六年才根据实际情况来用，压制策略有：广告压他主打产品，抢他市场最好让他库存、彻底研究其策略，分析他发展思路，对症下药、竞单年份利用钱多优势压制他，不能给他优质单，具体操作你会懂的，如果认真玩的话，不认真玩的，玩压制策略的机会都不会有。

4.CEO最重要的工作是带领大家做策略，综合大家的信息反馈，综合优劣势，最终确定策略。那么，改如何去做策略呢？

第一：熟悉规则、分析市场和竞单、分析对手和比赛质量，确定比赛目标。这是基本工作，市场分析必须要整体考虑，眼光要放远，策略是六年的事，不是前三年!要找准爆发点。可以根据爆发点去设计策略，这是一个常用方法。比较常见的有下面几个地方：第五年、竞单年份（特别是最早的竞单年份）、第二：根据市场分析带领大家讨论策略,确定大的方向，并且从不同的角度和产品去做考虑，预想几个方案，之后各行其职，不停地预算反馈，主要看第二年上涨幅度和后面的发展前景，可以怎样灵活变通，确定最优方案（当然最合适方案一般都是左右摇摆不定的，策略没有最好，只有相对好，具体没打，谁都说不准，但是经过多种方案预算筛选出来的，至少可以保证相对好，而且在开始比赛的时候，别人打的方案自己可以知根知底，因为自己预算过，别人想怎么拿单怎么选单都清楚）

第三：根据选出来的方案再次讨论优化微调，做好能进能退，可以灵活变通，第二年必须保证不出错，做好最好和最坏的打算，抓住这个策略的每一个小爆发点。之后再次检查预算，理清思路，队伍全部都得清楚，这样才能有目标，才能想到一块去。

第四：好策略的特定：能进能退，华丽丽，状况好可以一下子拉开距离，第二年领跑，状况坏可以不掉太远，可以转化去抓住市场漏洞，后面还有爆发点，抓住反超机会。后面的发展预想不能偏差太多。比如如何主打什么产品，如何拉线，第几年拉，什么时候研发什么产品，都要有个总体规划，跟着规划走，这样才有有思路，决赛才会不盲目，不能只看眼前利益而丢掉了后面的爆发机会，理性对待，科学预算，数据说话。5.商战策略一般除开特别的就剩下一些经典常用的策略了。经典的有：8手、12手、4手4柔，8手4组、3柔5手，1800贷16手。下面挑一些比较经典的来分析一下：

8手12手：特点是费用低，非常灵活，能进能退能转，爆发点是第三年竞单和前四年的平稳发展，但是第五年容易被反超。比较好用的市场风格是毛利低，市场相对拥挤，第五年毛利低数量少，交货期比较坑。拉线策略是第三年4实线，拉不起就尽量拉起租赁，第四年换4条实线（当然，如果是12手，第四年可以根据自己的资金能力和市场拥挤度决策，如果资金不够充足和市场还是相对拥挤，可以推到第五年换，因为第五年换的费用会更低，但是自己产能也会低，所以如果第五年市场宽松且毛利高，可以硬拉），具体选用8手还是12手，可以更具拥挤程度来选，各有好处，具体问题具体分析。这种策略比较适合打低端产品。（注意：策略的积累来源于优秀队伍，所以需要不断总结更新思维，积累策略）4柔4手或者3柔5手：一般这种策略都是用来打高端产品，因为这样可以很好配合去灵活生产高端产品，特别是第二年，策略普通平稳，适合稳扎稳打的队伍，比较适合的市场是高端产品总体毛利不低，第五年数量多且毛利高，爆发点在第五年，具体操作是前面四年有钱一直拉线，但权益不会很高，也很少参与竞单，因为这种打法竞单风险会很高，但如果稳扎稳打，前四面稳步向前，每年4线，第五第六年的爆发力将会非常惊人，而且很实在。重点是前四年必须能稳步前进，不被拉开太多。

1800贷款16手：这是一个万金油策略，可以很灵活，能进能退，能随便转随便库，但是很讲究控制能力，第三、四年没打好，你就没有翻身之地了。爆发点在竞单和前四年的稳步经营。适合的市场风格是前面市场宽松后面市场拥挤且第五年毛利和数量都相对不高的情况下最好，当然，如果是库存竞单策略的话就另说了，一成就可以开启单机模式，不成就成烂泥巴，风险很大，但很霸气。因为是1800，所以前三年不需要考虑库存问题（预算的前提下），只要是在资金不断流我权益不为0的前提下就OK。具体操作是，前三年低广告多卖产品，能卖就卖，卖不完就库（如果是战略库存就另说），反正前四年产品总数就这么多，我第五年前能全部卖完就OK，所以一样卖这么多产品，1800的可以总体低广告，高销售获取利润较高，因为一般市场情况是第二年难卖，但是第三第四年就没那么难卖了，广告也会相对较低，1800可以抓住这个漏洞库存推后卖来较低总体广告额，而不是1800的他必须考虑到权益问题，所以不能库存太多，那样会形成恶性循环。6.如何竞单？竞单策略有两种很好用。

第一种：低端产品能竞就竞，竞不了也没大影响策略（通俗易懂）。具体的操作很简单，在竞单年份根据竞单信息针对性地多下原材料订单，市场选单的时候选交货期靠后的单，把原本要卖的产能全部在市场上卖，之后在竞单的时候用一交高价格去竞单，能竞单就拉租赁来生产出来交市场上的单，用一交产品来交竞单上的单，两全其美，如果竞到，就是白赚的，可以压制对手（你拿了别人就没有），可以拉开对手距离，甚至可以反超对手，竞单世界很神奇，必须要抓住。竞不到的话就算，不拉线或者拉实线，没损失，如果你竞不到，证明竞单市场状况也不会特别好，对你的影响不大。

第二种：高端产品交货期优势竞单策略。具体操作有两种，但风险都很大，一种是稳打稳打策略打高端打二交产品去竞单，这种的话间谍必须精确，选单跟踪要做好，竞单的时候价格也不能太高，除非市场真的特别空，可能会导致库存死掉的状况，很正常，所以这种风险特别高，不是一般高，如果是太贪心的人就算了，会受不了手。贪心的人可以用第二种策略，就是1800战略库存一交高端产品，高调突出，吓退竞争对手，之后独吞满价高端产品竞单，这种情况最要注意的是发展得不好的疯子，因为他已经失去理智，想要在竞单拼一拼，死了就算了，不死就会满血复活，这人心态不行，但是他就是你的对手，必须认真对待，疯子很好看得出，看产能看广告就可以看出了，不妥就是实行那策略了，这样的话你也不用怕，因为疯子的力量毕竟占少数，你可以给他分点，和平共处，如果要发生太激烈火拼，不太可能，因为他来竞单是为了满血复活的，所以他也不想低价拿单，和平共处很正常，实在不行，你的一交产品也是绝对优势了，一个交货期P5差15，很多了。但这竞单策略也有限制，就是最好竞单年份在第三年，最好是第三第四年都有，这样1800策略的产品第三年可以大胆高价，因为还有第四年。这种策略如果要用在低端产品的话，不太灵，因为低端没有中间产品，一交想要多少有多少，疯子也会多，所以低端最好用第一种方法。

7.注重经验总结和优秀队伍数据分析。每场比赛完后都得做一个赛后总结，具体的总结大致可以分为几个部分：总结分析打败你的对手，特别是前三名（如果你是第一，也得分析再你后两名的策略和风格，分析出别人优秀的地方和不足的地方，因为下一次有可能就是他把你打败了，因为他肯定在研究你）；总结分析自己在当场比赛中打得不够好的地方，比如一些小失误、广告风格、中间的应变策略等；结合自身需求汲取对手营养，分析出该学习的地方并且把自己的失误铭记在心，并且采取应对措施改正错误，下次不能再犯。如何看综合报表做分析呢？细说很啰嗦，总的来说的就是抓住重点来看就OK（比如可以把需要的信息整理出来，各取所需，只要能看懂策略和规律的都行），忽略没用的信息，看多了，什么市场风格什么策略的爆发点，什么发展前景，什么拉线策略都会慢慢浮出水面了，只要用心，ERP的规律都会被你发现。

第三篇：ERP模拟经验总结感悟

我们的小组是D组，在团队中我担任销售总监一职，负责做市场预测，投放广告，获取订单。第一次模拟比赛我组的成绩很不理想，只有第19名。首先要充分了解游戏规则，可惜的是我组对游戏规则不甚了解，比如资不抵债的情况下就会被紧急贷款，我们组以为账面上有钱就行了，没有计算，导致被两次紧急贷款，扣了10分。在整个比赛中，因没有做好公司全6个季度的总战略，处于被动中，走一步算一步。而每一步的决策都会影响到下一步的经营，从而影响整个盘局。第一季度我们输在不敢投资太多，怕资金短缺，风险太大，对产品和市场开发不够，只生产了一种产品，并研发一种产品，只开发了北京和上海，导致市场表现，投资表现，成长表现非常的差。第一季度我们只用了20多万多一点点，而且没有贷款，我们当时的想法是现代现用的，早贷多付一季度的利息。最大的失误是没有开发实惠型，实惠型是最容易抢占市场，而且是收入立即到账的，我们没有开发实惠型导致了现金的短缺。当到第三季度，我们开始对游戏上手了时，却是已经无力挽回局面了。我们第三季度一共3种产品，两种经济型，一种品质型。我们没有信用额度贷款，没有能力开发新产品，没能力开发新市场。因资金周转不灵，权益不够贷款，唯有靠贴现维持经营。

我作为营销总监犯了许多次错误。第一季度没有把市场都开发了，并且在第二季度，第三季度以及第四年都没有给出比较合理的广告费用计划，空投了20万，因为是有累积效应的。收获是，深刻体会到生产制造型企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。

在正式比赛的时候，我们吸取教训，最终取得了第八名的位置。第一季度我们贷款20万，设计4种产品，购买4条手工线，2条柔性线，市场除了成都，其他4个都开发了。因为成都需要3个周期，资金不够，所以没开发。把这80万充分的运用了。最后订单也接的不错，取得了第四名，有了个好的开始。第二季度账面上还有18万左右，就没有贴现，被紧急贷款了1.8万。由于没有算清楚账，被扣5分，并且影响了以后的财务表现也一直是29分左右，影响了后期的排名，让大家非常郁闷。

在第1季度中我们投了1万五的广告费，销售量还不错。在第二季度本来资本就不足，再加上我们把重金用在生产上，资金紧张，只投了8千，销量很差。不过普遍来说，第二季度大家销量都不行，以至于到第三季度的时候已没钱买原材料，我们只能卖掉2台手工线，来买材料生产。到了3,4，5,6季度的时候，销量很不错，每次只剩几百的库存。

这次ERP使我深刻认识到销售总监在企业经营中的重要性。因为销售总监要预测市场，根据预测结果来决定生产产品的多少以及侧重生产哪种产品，是否继续开发新的产品以及侧重哪种产品的广告投放，以及如何报价和分配订单。生产的产品如果不能成功销售，那么公司根本无法运作起来，生产的产品再多，如果都库存了，资金无法运作就会产生紧急贷款，这对经营公司来说将是致命的一击。

通过这次实训，我在分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等一系列的活动中学到了很多书本中没有的知识，开阔了眼界，也让我知道了要经营一个企业是多么的不容易，并对自己以前在没接触过ERP模拟时天真的想法感到好笑，市场远比想象中复杂的多困难的

经过此次的企业经营的模拟训练中，我们了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。

就我自身参加学习和模拟的过程而言，我得到了以下几点启示：

1．团队合作最重要。一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。

2．要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。

大家都是第一次接触ERP，有很多地方都没有估算好。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛，加强了同学之间的沟通与理解，体验了团队协作精神。

这次ERP使我深刻认识到销售总监在企业经营中的重要性。因为销售总监要预测市场，根据预测结果

第四篇：ERP项目实施经验总结

ERP项目实施总结

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

 现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

第五篇：ERP沙盘模拟经验总结

ERP沙盘模拟学习体会

这个学期我们学习ERP沙盘模拟课程，我们班分成6个团队，每个团队组成一个公司，各公司CEO（首席执行官）、CFO（首席财务）、市场经理、生产经理和采购经理。每个团队经营一个拥有的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事6个会计的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。在这学期的学习与实践中，我们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题，必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，公司才能保持成功及不断的成长。开始时首先要充分了解游戏规则，老师给我们讲了游戏的规则，可惜的是我组的7成员在比赛前一天才开始去了解游戏规则。在整个学习中，因没有做好公司全6年的总战略，处于被动中，走一步算一步。而每一步的决策都会影响到下一步的经营，从而影响整个盘局。第一年就因对市场分析不透，对竞争对手分析不到位，而没有准确的投入相应广告费，只拿到少量的产品订单，造成生产过量，库存过多。

ERP沙盘模拟课程结束了，尽管学习的时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会，如下：

1．团队合作最重要。一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、CFO、财务助理、COO、CIO、CSO、物流总监，CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统领全局；CFO以及财务助理需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入；COO需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测；CIO需要眼观六路，耳听八方，时刻关注市场动态，取得各种信息；CSO需要有胆识，敏锐的触角，市场分析能力强，预测能力强；物流总监需要根据订单及产能准确订购原材料，尽量少占用现金流，使利润最大化。在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果CSO没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，COO就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，物流总监就无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。由此可见，整个7个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。

2．胜不骄败不馁。因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余，说明资金没有运转，没有得到最充分的利用；资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构。要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒，胜不骄败不馁。

3．在犯错误中不断学习。“一将功成万骨枯”，这句话除了批判战争的残酷性外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题——那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的。任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的历练，固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。但是在沙盘模拟训练中，我却认为多犯错误收获更大。不管犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

4．构建战略思维。原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向，是一个很概括、不好度量的概念。通过学习，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过模拟，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任。学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策。

5．受用于群体决策。一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织集体智慧的较量。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责做事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并且是没有发展的。在这点上，我们组成员犯下了一个比较大的错误，更多的时候是各部门内部商议一个决定，然后等待CEO的决策。慢慢的我们发现了这个问题，在后期的模拟经营中，虽然我只是个物流总监，但我在其他部门的问题上也提出了自己的很多意见，相信在这个团队中我发挥了重要的作用。大家都是第一次接触ERP沙盘，有很多地方都没有估算好。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛，加强了同学之间的沟通与理解，体验了团队协作精神。ERP沙盘模拟将抽象的书本知识和案例，变为对真实商场的生动模拟，让我真正懂得了经营管理绝对不是僵硬的，开拓市场需要有敏锐的观察力和胆识，财务和生产需要精确的计算。我也真正认识到企业经营的艰辛，真正体会到做CEO的不易——作为企业的CEO，需要有很好的沟通、协调和知人善任的能力，需要高超的管理技巧与能力以及先进的管理理念，既要站在战略的高度，为企业的发展指明方向；又要站在企业实际运营的角度，照顾到企业各个部门的方方面面，最终使企业价值最大化。随着中国经济的快速发展，经济全球化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验让我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。

因为角色的扮演，调动了我们组七个人的积极性，把它当做一个游戏去“玩”。这是我们第一次接触沙盘，没有任何的经验，对一些游戏规则理解的不是很透，我们学的是工程，对财务方面知之甚少，这些都对我们公司的运营极为不利，虽然我们做了四年的战略规划，但是在占领市场的战略上出现了脱节，没有及时调整战略，财务没有做好合理的预算，最后在第二年公司破产，CEO和CFO负主要的责任。

第一年，有占领市场老大的意识，但由于没有对竞争对手了解透彻，所以在投广告上成本过高，生产总监和采购总监没有计算好，付出了不必要的成本，第一年的产量跟不上而违约。第二年，由于第一年的投入过大，造成现金流短缺，权益减少，贷不到款，在公司的二年的经营当中，只在本地市场打了广告，而区域市场却还没有打广告，导致销售的收入减少，利润减少，权益下降，权益为五。第三年，在现金流短缺的情况下，加上还利息和各种费用的支出，大家一致同意贴现，把厂房买转租，然后贴现，在不断贴现的情况下，第三年最后还是破产了。但是我们为了了解更多，学习更多。经验教训

整体战略方面：事先要了解游戏规则，评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略，预测市场趋势、调整既定战略。

RD方面：产品研发决策，必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定。生产方面：选择获取生产能力的方式（购买或租赁），设备更新与生产线改良，全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量及设备产能，库存管理及产销配合，必要时选择清偿生产能力的方式。

市场营销与销售方面：市场开发决策，新产品开发、产品组合与市场定位决策，模拟在市场中短兵相接的竞标过程，刺探同行敌情，抢攻市场、建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策。

财务方面：制定投资计划，评估应收账款金额与回收期，预估长、短期资金需求，寻求资金来源，掌握资金来源与用途，妥善控制成本，洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金，分析财务报表、掌握报表重点与数据含义，运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策，如何以有限资金转亏为盈、创造高利润编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益。团队协作与沟通方面：如何在立场不同的个部门间沟通协调，培养不同部门人员的共同价值观与经营理念，建立以整体利益为导向的组织，这是重点，也是。难点。

感受和想法

通过此次的ERP沙盘模拟的学习，最大的感受，就是“决策是如何影响结果的”，以及在市场中你要熟悉它的“游戏规则”并且认真地遵守这些规则。“数据很重要”给我们留下了深刻的印象。就要对市场有着准确地判断，但是判断的依据就是数据了，经过此次的企业经营的模拟训练中，了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。从实训课程中学到了很多书本上没有的东西，为步入社会顺利开展工作打下了坚实的基础。还从而领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。机会总是给有准备的人的！

09工管班 陈智

学号：

14092800280