生鲜便利超市连锁策划书

第一篇：生鲜便利超市连锁策划书

对初创的企业来说，创业计划书的作用尤为重要，一个酝酿中的项目，往往很模糊，通过制订创业计划书，把正反理由都书写下来。见后再逐条推敲。这样就能对这一项目有更清晰的认识。可以这样说，创业计划书首先是把计划中要创立的企业推销给了自己,其次是大家。

项目摘要

公司名称xxx生鲜超市连锁有限公司，我为主要发起人，目前员工2名包括我，期待有志之士的加入。公司主要业务是做生鲜水果蔬菜销售，网点靠近居民社区，目标是满足店面周围商圈内居民每日的生鲜副食消费需求，并最大化市场占有率。

目前这块市场有2种主要的经济形态，1：农贸市场，农贸市场里面都是散户，也有地摊，三轮车等，大多在批发市场批发，然后高价零卖，散户各自为战，市场很混乱，价格也不统一因为散户居多且聚在一块竞争激烈，每天的出货量上不去，为了维持利润，只能高价销售，我实地调查的数据大约是100%-150%的利润率，虽然农贸市场有脏乱差，混乱等诸如此类的问题，但不能否认它占据着最大的市场份额，这种经济形态也到了该淘汰的边缘，只是现在没有出现强有力的掠食者去抢地盘。2：大超市生鲜区，有很多业内人士都称这事超市的利润真空区，由此可见大多数超市的生鲜区是做的很失败的，失败的主要原因是，超市经营者没有真正用心去做，他们主要靠别的东西赚取利润，粗放管理，导致损耗率高，市场把握没到位，价格都定的比较高，我实地调查郑州十几家大型超市，他们的进货渠道跟小商贩们是一个地方，所以就不是绿色，有机等蔬菜，卖高价就有点摆谱了，利润率大约200%-300%，如此高的价位，注定很多消费者是不会买账的，这也就是为什么农贸市场还能一直存在的原因，虽然有2种经济形态，但他们却没有实质上的竞争，效率都很低下。一个没有竞争的市场犹如死水一般，消费者也得不到实惠。这种环境下正好需要一类企业去改变这种业态那就是做专业的生鲜连锁公司，接近消费者，服务消费者，快速的布点占领市场，最终控制市场，当然这对公司的管理和资金运作要求是非常高。当然只有不怕困难勇于竞争的企业才能踏着对手的尸体前进，才能最终夺取胜利。

营销策略走大众路线，平价销售，努力压缩自身成本，然后把利润率降到100%以内，就是说要做到比竞争对手的价格要低，但服务和产品却要比他们做的好，采用精细化管理，做到财务规范，制度合理，尽快作出企业的发展标准手册，为快速而健康的发展做准备。公司的是本着为百姓服务的宗旨，未来的中国经济热点不是出口，不是地产，而是，农业和服务业，服务业的重中之重是真正的用心去服务消费者，这是很多美国企业能全球扩张的原因，只有真正为社会创造价值的企业才会健康的生存和发展，公司起步之后，做到统一采购，然后统一配送，发挥连锁企业的规模效应和管理效率。

生鲜蔬菜，这一块的市场是非常的巨大，就南阳来说，城市人口70万左右，每人每天按5元的消费额来算，1年就是13个亿左右市场，按30%的利润率算，也有4个亿的利润空间。这仅仅是南阳一城而已，可见市场之广阔，前方的路很远，我们需要奋力的赶路。

虽然蓝图很美好，但现实是要靠一步一脚印的去走，理想但不理想化，想法可以烂漫，但做事要踏实。第一个店铺我预期的投资是5-6万左右，设施器械费用1万，房租1万/年 60-平米左右，二手小货车2万，店铺装修5000，流动资金5000，总计5万。由于只做快速消费累生鲜，所以流动资金不需要太多，满足每日进货需要就可以，基本每天都清货，不追求高利润率，追求高出货量。通过质优价廉的产品和金牌服务来吸引顾客，店铺前1个月是起步期，人气慢慢聚拢，成熟后，可轻松实现日销售额4000-5000，毛利润率20-30%，日毛利润1000-1200，半年即可收回成本，等连锁店铺多了以后，品牌效应出来，销售额会更高。成熟之后，单店投资可能会选择比较大一点，地段好的，货品多，小店是前期的无奈之举，扩张的时候100-200平米的为主力。

第二篇：生鲜便利超市连锁策划书

对初创的企业来说，创业计划书的作用尤为重要，一个酝酿中的项目，往往很模糊，通过制订创业计划书，把正反理由都书写下来。见后再逐条推敲。这样就能对这一项目有更清晰的认识。可以这样说，创业计划书首先是把计划中要创立的企业推销给了自己,其次是大家。

项目摘要

公司名称xxx生鲜超市连锁有限公司，我为主要发起人，目前员工2名包括我，期待有志之士的加入。公司主要业务是做生鲜水果蔬菜销售，网点靠近居民社区，目标是满足店面周围商圈内居民每日的生鲜副食消费需求，并最大化市场占有率。

营销策略走大众路线，平价销售，努力压缩自身成本，然后把利润率降到100%以内，就是说要做到比竞争对手的价格要低，但服务和产品却要比他们做的好，采用精细化管理，做到财务规范，制度合理，尽快作出企业的发展标准手册，为快速而健康的发展做准备。公司的是本着为百姓服务的宗旨，未来的中国经济热点不是出口，不是地产，而是，农业和服务业，服务业的重中之重是真正的用心去服务消费者，这是很多美国企业能全球扩张的原因，只有真正为社会创造价值的企业才会健康的生存和发展，公司起步之后，做到统一采购，然后统一配送，发挥连锁企业的规模效应和管理效率。

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生鲜蔬菜，这一块的市场是非常的巨大，就南阳来说，城市人口70万左右，每人每天按5元的消费额来算，1年就是13个亿左右市场，按30%的利润率算，也有4个亿的利润空间。这仅仅是南阳一城而已，可见市场之广阔，前方的路很远，我们需要奋力的赶路。

这个时候就再次需要资金注入，第三轮融资，专业的vc 进场，融资额也会是亿万级的，此后做的就是占领中原市场，跑马圈地，辐射中国中部几省，最后图谋上市，vc ipo 获利退出。这一切的一切看起来就想镜花水月一样，的确，愿景是够美好的，但我想说实现这并不是不可能，关键是要一步步的来做，一次次的坚持。胜利在再一次的坚持，只要把自己的第一家店做好，就算有了个开始，接着的努力一步步的去实现。

第三篇：生鲜便利超市连锁策划书

对初创的企业来说，创业计划书的作用尤为重要，一个酝酿中的项目，往往很模糊，通过制订创业计划书，把正反理由都书写下来。见后再逐条推敲。这样就能对这一项目有更清晰的认识。可以这样说，创业计划书首先是把计划中要创立的企业推销给了自己,其次是大家。项目摘要 公司名称xxx生鲜超市连锁有限公司，我为主要发起人，目前员工2名包括我，期待有志之士的加入。公司主要业务是做生鲜水果蔬菜销售，网点靠近居民社区，目标是满足店面周围商圈内居民每日的生鲜副食消费需求，并最大化市场占有率。目前这块市场有2种主要的经济形态，1：农贸市场，农贸市场里面都是散户，也有地摊，三轮车等，大多在批发市场批发，然后高价零卖，散户各自为战，市场很混乱，价格也不统一因为散户居多且聚在一块竞争激烈，每天的出货量上不去，为了维持利润，只能高价销售，我实地调查的数据大约是100%-150%的利润率，虽然农贸市场有脏乱差，混乱等诸如此类的问题，但不能否认它占据着最大的市场份额，这种经济形态也到了该淘汰的边缘，只是现在没有出现强有力的掠食者去抢地盘。2：大超市生鲜区，有很多业内人士都称这事超市的利润真空区，由此可见大多数超市的生鲜区是做的很失败的，失败的主要原因是，超市经营者没有真正用心去做，他们主要靠别的东西赚取利润，粗放管理，导致损耗率高，市场把握没到位，价格都定的比较高，我实地调查郑州十几家大型超市，他们的进货渠道跟小商贩们是一个地方，所以就不是绿色，有机等蔬菜，卖高价就有点摆谱了，利润率大约200%-300%，如此高的价位，注定很多消费者是不会买账的，这也就是为什么农贸市场还能一直存在的原因，虽然有2种经济形态，但他们却没有实质上的竞争，效率都很低下。一个没有竞争的市场犹如死水一般，消费者也得不到实惠。这种环境下正好需要一类企业去改变这种业态那就是做专业的生鲜连锁公司，接近消费者，服务消费者，快速的布点占领市场，最终控制市场，当然这对公司的管理和资金运作要求是非常高。当然只有不怕困难勇于竞争的企业才能踏着对手的尸体前进，才能最终夺取胜利。营销策略走大众路线，平价销售，努力压缩自身成本，然后把利润率降到100%以内，就是说要做到比竞争对手的价格要低，但服务和产品却要比他们做的好，采用精细化管理，做到财务规范，制度合理，尽快作出企业的发展标准手册，为快速而健康的发展做准备。公司的是本着为百姓服务的宗旨，未来的中国经济热点不是出口，不是地产，而是，农业和服务业，服务业的重中之重是真正的用心去服务消费者，这是很多美国企业能全球扩张的原因，只有真正为社会创造价值的企业才会健康的生存和发展，公司起步之后，做到统一采购，然后统一配送，发挥连锁企业的规模效应和管理效率。生鲜蔬菜，这一块的市场是非常的巨大，就南阳来说，城市人口70万左右，每人每天按5元的消费额来算，1年就是13个亿左右市场，按30%的利润率算，也有4个亿的利润空间。这仅仅是南阳一城而已，可见市场之广阔，前方的路很远，我们需要奋力的赶路。虽然蓝图很美好，但现实是要靠一步一脚印的去走，理想但不理想化，想法可以烂漫，但做事要踏实。第一个店铺我预期的投资是5-6万左右，设施器械费用1万，房租1万/年 60-平米左右，二手小货车2万，店铺装修5000，流动资金5000，总计5万。由于只做快速消费累生鲜，所以流动资金不需要太多，满足每日进货需要就可以，基本每天都清货，不追求高利润率，追求高出货量。通过质优价廉的产品和金牌服务来吸引顾客，店铺前1个月是起步期，人气慢慢聚拢，成熟后，可轻松实现日销售额4000-5000，毛利润率20-30%，日毛利润1000-1200，半年即可收回成本，等连锁店铺多了以后，品牌效应出来，销售额会更高。成熟之后，单店投资可能会选择比较大一点，地段好的，货品多，小店是前期的无奈之举，扩张的时候100-200平米的为主力。企业发展的融资问题，只要第一个店铺确实跟预期的大差不差的话，那扩张开店就提上日程，这时候就需要有外来资金进来，称它为第一轮亲友融资，这个时候资金主要来源是亲戚朋友同学，规模也不会大，几十万左右的规模，这样就能短期内扩张数家店面，依靠自身的滚动发展，使企业具有小规模，2-3年后，这个时候可能有15-20家连锁店，依靠自身的滚动已经跟不上企业的发展速度，第二轮融资就是必须的了，这个时候资金来源不再是亲友们，而是专业的天使投资公司，投资额度也是几百上千万规模的，这个时候第一轮的亲友股份想退出的就可以在此时退出，获利会是几十倍，融到前后，公司就要进入快车道发展，那时候目标就是占领并控制市场，经过3-5年把南阳市场牢牢的掌握，一方面巩固占领地，一方面准备占领临近市场 这个时候就再次需要资金注入，第三轮融资，专业的vc 进场，融资额也会是亿万级的，此后做的就是占领中原市场，跑马圈地，辐射中国中部几省，最后图谋上市，vc ipo 获利退出。这一切的一切看起来就想镜花水月一样，的确，愿景是够美好的，但我想说实现这并不是不可能，关键是要一步步的来做，一次次的坚持。胜利在再一次的坚持，只要把自己的第一家店做好，就算有了个开始，接着的努力一步步的去实现。

第四篇：生鲜便利和生鲜超市

新型连锁生鲜超市和生鲜便利的诞生

随着许多零售业态成熟和发展，特别是购物中心和大型的超市发展，给消费者带来“一站式”消费理念，代替了传统食品超市、标准食品超市，成为市场的主流。由于超市成熟也带来的众多不便利性，诞生了便利店。

我国城市化的发展，居民的生活水平、消费意识的提高、以及生活节奏的加快，特别是近几年来来食品安全问题频频出现，人民对食品安全、新鲜、健康的生活理念的提高，加上政府对临街“菜摊”的管理以及菜市场的规范，给居民消费者带来众多的不便利性。大型购物中心（超市）、大型超市的商圈覆盖面大，大型超市商圈5-15公里，由于生活节奏加快，以及城市交通拥堵等问题，比如会导致一种更方便、快捷、传递健康、新鲜满足消费者最基本生活需要的小型社区超市。

标准食品超市、传统食品超市，特别是便利店进入了“瓶颈”期，传统的便利店门槛比较低，盈利主要在选址上，这就造成便利店“加盟”收到了威胁，而且对加盟店的控制越来越弱，产品的进货渠道容易、产品差异性小、价格没有太大优势，导致了“总部”对加盟店”矛盾对了并进入一个“停滞”和“萎缩期”。随着传统的便利店企业规模的扩大，流动人口密集的地方基本被瓜分，而且正处于一个激烈的竞争状态。零售企业之间的竞争本没有进行根本的改变经营战略，只是在强地盘，搞价格战，最后两败俱伤，所以中国的便利店很难想7-11一样的企业，成为垄断企业。回思‘屈臣士’之所以能够有竞争力，成为众多连锁化妆品行业的一朵奇葩，有自己的核自由产品，并且国际品牌公司独立“特定”独特产品，无论从“品牌、新颖、独特、敞开、低价、品质”吸引了很多年轻女性的消费群体，不仅获得了销售量，而且获得了丰厚的利润。

自主开发策略是商业企业进军生产领域的一种品牌开发模式。超市充分利用盈余的资本投资厂，自主设计开发和生产产品，然后在自己的产品上加注自有品牌并并置于自己的超市内进行销售，是一种典型的“前店后厂”模式。这种模式的优势在于超市将从生产到销售的整个价值链整合在一起，有利于对其中的各个环节的有效控制。

例如，目前许多超市开展绿色蔬菜销售专柜，积极倡导绿色品牌产品，投入大量的资金与生产商一起开发和经营绿色食品，如无化学污染的蔬菜、水果、无病害的肉类，无菌处理的鸡蛋等，满足了人民生活水平提高面对食品高品质的要求，并引导的消费模式。居有关部门对北京、上海两大城市的调查：绿色食品在我国所具有的市场潜力是巨大的，有80%左右的消费者希望购买到绿色食品，国外专家预测绿色食品类市场消费量年增加率达到20%-30%甚至50%。

案例：美国拉迪尔蔬菜超市的前店后厂

在美国的休斯顿超市，有一家世界上独一无二的蔬菜超市——拉迪而蔬菜超市，其最大特色就是种植同销售融为一体。拉迪而蔬菜超市以其丰富的品种、新鲜的产品、优质的服务和低廉的价格赢得了众多消费者的青睐和信赖，也由此先后击垮了不少中小蔬菜市场。目前成为休斯顿市最大的、也是最受欢迎的市民欢迎的日常蔬菜供应中心，并成为全没所有蔬菜超市的佼佼者。拉迪尔蔬菜超市里，一排排的货架上及蔬菜专用箱里整齐地摆满了近百种新鲜蔬菜，每种蔬菜都标有当日的价格牌，成捆的蔬菜都系着一个小标签，上面标注这量和价格。在超市的一角，有两大排的半成品蔬菜货架，各种蔬菜经加工成不同形状，放置在一个小小的玻璃柜里，顾客烹饪起来十分方便。

设在店后面的蔬菜“农场，与超市只隔着一层玻璃，人们可以从超市清楚的看到要购买的蔬菜是这样生长的。“农场”近10米高的大棚被充分利用。一排排放有几层可以自动升降调节的金属架，从地面一直到棚顶，每一层都种植不同的蔬菜，至上而下分为一个生长和成熟周期。全金属架的四根柱子是自来水管道，每层的金属架都有喷头，有喷头喷水，“农场”工人只要按一下遥控器，既可以为任何一层的蔬菜浇水。棚顶掉有几十张高低不同的人造太阳灯，能够照射到每个角落，以满足蔬菜对阳关的需要，棚内还设有温、湿度自动调节器，里面的“气候”和“季节”都是由人工调控。由于拉迪尔蔬菜超市省去了各地收购、运输许多中间环节，损耗率极低而其中售价普遍低6-7%，与同类蔬菜市场相比具有明显的质量和价格优势。

国内一些超市生鲜超市和快餐式便利店发展—山西美特好股份有限公司

发展历程，在超市的发展过程中，大型超市和购物中心成为零售的主要业态，而最初的标准的食品超市处于被淘汰的过程，新型的生鲜食品超市悄然发展迅速。

经营的模式：中式快餐+便利店的模式

经营的产品：早餐 油条、热牛奶、早早早餐包、紫菜汤、鸡蛋汤、豆浆等

午餐：一般教育一些快捷面食，便当等。

选择位置：一般选择在，流动人口大，大型企业聚集地生活节奏快，消费水平高的区域。

成效：

1、成功的导入市场，能够在市场竞争激烈中生存并取得发展，满足了，上班族、单身族、学生等快节奏的生活带来了一定的便利性。

2、中式快餐销售额远远超过所经营的产品。失败的地方：

1、中式快餐与所销售的产品关联性差。

2、中式快餐与便利店的目标顾客差异性比较大。

3、所经营的产品不能够做到标准化管理，导致产品质量稳定性差，每个店的口味不一样国内。（3）、美特好超市—生鲜超市成长 美特好生鲜超市和生鲜便利诞生的原因：

1、消费观念的转变，顾客对蔬菜和水果的新鲜度要求越来越高，不习惯在超市购买一个星期的蔬菜和水果搁在冰箱。

2、购物中心和大型超市商圈都在3-5公里，辐射的商圈太大，购物时间长。不能够完全满足顾客的快节奏的生活。

3、街道“蔬菜摊”的取缔，以及“菜市场”质量、卫生、安全得不到保障。

生鲜超市主要经营产品特色： 实惠、安全、卫生、健康、便利 核心理念。主力产品：水果和蔬菜占到13的卖场面积，13其他食品、13的日用必须品周转快，顾客必须品，洗头膏、肥皂、卫生纸、袜子等。

生鲜连锁超市经营策略

1、国家的政策“农超连接”直接供应超市，跳过采购商和供应商，这样就节省了中间费用，并保证了节省了采购时间，从农场以最快的时间配送到门店保证了蔬菜的新鲜度。

4、从农场到超市标准管理的运作，企业（超市）为农场提供信息支持，采购指标、量、质、新鲜、安全等，并提供信息、资金、技术的支持，并制定一系列的标准化的运作。最后达到“农”“超”双赢的目标。

三、21世纪的生鲜便利发展模式。

奶粉事件、食品添加剂、农药等事件不断爆发，引发新一代的消费群体消费意识提高，对食品安全、卫生、新鲜不断提高。

城市化的进程导致城市生活节奏加快，很多顾客没有更多时

1、购物理念、健康理念的引导——核心经营策略“快捷”

购物时间的集中保证了，才能保证新鲜蔬菜以更快的方式销售给顾客，同时蔬菜不会因水分的流失，而导致商品营养流失，带给顾客是一种新健康生活理念。

对于零售企业另一个核心经营策略就是“快捷”从“农场”摘---去杂---清洁---打包---标签---贴牌---包装—配送----陈列---销售，成为零售企业饿另一个挑战，如何能够以最快的速度“送”顾客手里，成为美味、营养的美食.2、标准化管理应用

肯德基、麦当劳等快餐行业之所以能够披靡全球---在全球可以吃到同一口味的汉堡。同样对于连锁零售行另一个挑战就是“标准化”。比如从农场到消费者手中标准是5个小时，超过5个小时蔬菜同一进行报损处理。让蔬菜成为肯德基的汉堡和薯条的标准化运作.案例：家乐福生鲜标准化流程

家乐福生鲜食品，流云的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，蔬菜食品放在车上，放到上次货架上，都要加以整理剔除和品质控制。然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购以后，还要进一步的整理。所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架。商品的帖标签和商品新鲜度的管理，全都有详细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的买点不会走型变样。为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。

3、品牌的运作---品牌之所以能成为能成为品牌，因为它赋予了文化性，而文化又通常赋予在每个“细节当中”。

以“品牌蔬菜”为中心的核心产品，宣传“绿色，健康、新鲜、快捷、便利”为中心思想连锁生鲜超市。旧店改装-经营销售策略：

市场定位的确定

1、目标消费人群特点。家庭主妇占比？上学学生占比？其他消费等？

2、目标顾客群体的“量”“消费能力”“消费特点”“消费文化”。

3、目标—主要提供什么样的服务？满足那些顾客？

4、商品结构定位。

5、如何调整

A从商圈定位，目标顾客群体主要是：家庭主妇、4-15的学生消费群体。B目标消费群体的量—主要定位在“康乐小区、玫瑰园小区”。收入相对高，但消费特点“怪”。主要原因，多数是从部分忻州地区的县移民，消费特点带有一定的“地方文化特点”。

C 主要提供满足消费者，基本饮食需求。

D商品结构—五块

1、快餐：早点需求，满足上学学生和上班族早晨7:30，快节奏的生活。居民又懒与做早餐！

2、蔬菜水果早市：满足家庭主妇，远离菜市场。超市蔬菜“贵”“不新鲜”的特点。

3、主食厨房：提供半成品和成品。

4、食品类—满足生活最基本的商品，并最好与主食厨房关联性强。

5、基本的生活用品。促销策略：

第一阶段 营销目的提高人气指数、提高客流量、单项提高销售量，为主要目的。

A:经常性的促销策略。每个中分类的商品选择1-2个单品低，减价幅度为10—20%，做好关联销售，和关联陈列已经关联提示，挽回减价导致利润损失降到最低。

第二阶段

营销目的 让顾客形成购物习惯。继续低价（同上），同时让顾客更加了解整个卖场，并传递一种信息—“低价、便利、新鲜、健康、快捷”的信息。

第三阶段

营销目的巩固阶段，让顾客形成依赖阶段。做好标准化管理，并提高健康饮食习惯。

第四阶段

营销目的销售和利润双分手阶段。

第五阶段

营销目的做深文化，作为一种品牌文化的传递。比如： 促销活动的时间策略

通过了解顾客生活和购物的习惯性，来制定时间段促销策略。一方面通过时间短的促销策略让顾客购物的集中性，通过长时间的促销，让顾客养成一种购物的习惯性。一方面主要降低生鲜食品的损耗和半成品和产品以及厨房式商品制作的成本，另一方面，顾客可以购买到最新鲜的商品。1、7:00—8：30，早餐供应

如 现出炉的饼子、油条、豆腐脑、豆浆、面包等—主要针对上班族、学生等

每人7：00-8：30，新鲜蔬菜开市。并采取对2-3个品种进行特价销售。

2、中午:11:00—12:30，生面条、饼丝特价销售，并销售新出炉的特色面食，粗粮饼，豆面饼、小米饼等饼类，莜面鱼鱼、全麦馒头、玉米馒头。---1-2个单品销售。也可以星期1、3、5、日销售饼类，2、4、6，销售馒头类。3、4:30---7：30新鲜水果上市。并有1-2个单品特价。特价不低于成本价格。周活动：2天

每个中分类 一个单品特价。

月活动：3天

团购日

包箱团购。比如水果苹果、西瓜、蜜桔也可以是其他商品比如卫生纸。

经营策略调整

“错位竞争”，找到竞争对手最薄弱的地方，自己做“精”“做“细”。

“生鲜”作为很多超级市场来说，生鲜是最难做一个部门。损耗大、利润小但生鲜是所有超市最有人气的商品。

第一阶段

做精做细生鲜。寻找合适的大棚蔬菜商

蔬菜类别

品种

数量

签订合作协议 蔬菜加工

蔬菜包装

蔬菜配送。水果---选择大众水果和特色水果、、、、、。

1/5结构比例。所有的水果蔬菜必须粘贴有“自有品牌”的果蔬。第二阶段

做精做细主食厨房食品。A、选择“优质”豆类、米类、面类食品展示与陈列，并与相应的半成品和成品关联销售。B、选择稳定的合作商也可以与附近居民，进行制作半成品和成品主食厨房。主要以地方特色的主食，宣扬一种“健康的饮食结构”。C、提供早餐食品。做好“质、味、健康”的标准化食品。比如：食用油，不得使用超过12个小时重复使用。并文化的形式进行宣扬这种健康饮食。

第三阶段

精选“食品区”“日用品区”生活必备品，其他逐步淘汰。（商品结构的调整）

商品结构调整规则：

1、商圈内顾客必须品

2、通过商圈内的消费水平，选择商品的价格带商品、。

2、主态宜宽不宜深，重点商品宜深不宜宽。

3、商品之间关联性强的商品，为更好。第四个阶段

建立自己的蔬菜和水果品牌。第五个阶段

CIS的导入

第六个阶段

全面标准管理的导入。

第七个阶段

以自己水果和蔬菜为“核心产品”，以配送中心为纽带，进行对产品和技术的输出，200-300平米生鲜社区快捷便利店。

第五篇：便利连锁超市合作意向书（本站推荐）

连锁便利超市合作意向书

甲方：(以下简称甲方)

乙方：(以下简称乙方)

乙方认同甲方经营理念，自愿申请加盟甲方的“*****”特许加盟项目，甲乙双方经过初步协商，达成如下合作意向：

一、双方有共同的价值观和理念

1、连锁便利超市在我国正处于高速发展的时期，同时又面临着极其严峻的挑战；行业飞速发展，连锁便利超市处于一个动态升级发展趋势；对此甲乙双方都有着清楚的统一认知。甲乙双方本着公平公正、互惠共赢的原则打造一个紧密型合作组织，以应对商业经营中的风险和不确定因素，旨在聚力降低成本、提高效益、增加赢利，协力共创一个紧密合作的超市特许加盟连锁经营平台。

2、平台是一个紧密型的利益共同体，参与各方分工明确、责任清晰、具有共同的利益目标而不损害各方的利益。

3、签于甲乙双方的共同理念，甲方旨在打造一个统一形象、统一品牌、统一采购、统一服务的综合城市服务平台；随着平台的品牌打造和服务能力升级，各个社区网点成为超级门店、通过小程序和超级APP链接当地50%以上的消费人口，以用户为中心打造一个超级链接的口碑平台。

二、甲乙双方的权利义务

1、从本意向书签订之日起，甲方同意乙方在 范围开办加盟店，甲方对乙方选择加盟店地址提供指导意见。

2、签订本意向书后，甲方应对乙方选择的加盟店所处区域进行前期市场调查、投资收益分析，依供乙方参考，乙方应协助甲方做好前期市场调查工作。

3、甲方应提供专业化订货软件，供乙方浏览产品信息便捷下单，甲方确保送货及时。

4、甲方首期提供饮料一站式订货，酒水、米面粮油、果蔬生鲜、日用洗化，低温冷链、休闲熟食等，甲方承诺在**个月内完善全方位供应链体系。4.甲方提供乙方连锁品牌“*******”使用权。

5、乙方积极配合甲方的集体采购模式，合作首月采购额度不低于**万元，6个月内不低于***万元；

6、乙方应积极推广小程序，发展社区微信群积极维护品牌形象，做好商圈会员服务。

7、乙方对于甲方的集采共配模式可以提出建设性意见。

8、甲方完成上诉调查后，甲乙双方对以上条款达成合作共识，甲乙双方应在本意向书有效期内签订正式的特许加盟合同。

9、如在本意向书有效期内，双方未能签订特许加盟合同，双方均不承担违约责任，但甲方在乙方进行前期市场调查、投资收益分析等活动产生的必要费用，应由乙方承担。

三、本意向书是双方合作的基础。甲乙双方的具体合作内容以双方的正式合同为准。

甲 方：

代表人：

年 月 日 乙 方：

代表人： 年月 日