继续教育学院
M房地产企业实践报告
——基于企业全面预算管理的分析
引言
全面预算管理是一种较佳的管理模式，因为全面预算管理具有预算的基本功能，即以数量关系表示企业生产经营各个环节的资源需求，而且能够弥补了传统预算的缺陷，是一种具有战略概念导向的综合管理工具，具有科学性系统性全面性的特点。房地产行业是我国的支柱产业之一，故而笔者结合实践情况，以M房地产企业为例，对其全面预算管理问题进行探究。
一、企业概况
M房地产企业（下面简称为M企业），在1957年正式创建，其主营业务为房地产建设，是经营多种业务的大规模企业集团，其注册资本达到了十二亿元，到2016年底，具有总资本571亿元，其中具有全资与控股子公司三十七家，M企业是一家上市企业。近些年，M企业想要将该公司创建成总公司的行政、营销、研发的精品中心。近年来不断进行扩张，以其母公司所在地位中心向全国以至于全球进行辐射，变成竞争实力强、公司聚集力好、社会影响力大、创新实力强、持续发展能力强，在国内有着一流竞争实力的现代化大规模企业集团。
在很长一段时间里，M企业一直都是将“公司管理以财务管理为主，财务管理以资本管理为主”的战略思想，将资本管理当作是公司管理最为主要部分，不断实现公司利益最大化。近些年，其一直都是在开展着全面预算管理，让公司资本获得了有效掌控，也让公司实现了持续稳定发展。
二、实践岗位介绍
笔者在实践工作中，主要是对该公司的预算情况进行分析，以分析该公司的预算情况，使项目能够在预算之内达到质量最佳。
三、实践心得和体会
笔者依据M企业全面预算管理的实行情况，研究出其主要具有的一些特征：
M企业在开展预算管理时主要是将现金流当作主要重点，开展预算管理。在设定预算时，主要就是要进行预算编订从而保障各个预算项目间互相平衡。将现金流量管理当作主要重点的全面预算管理模式，更为清晰的阐述了公司资本管理目标，让措施能够更为有效、资本掌控实力更强。
M企业使用的是“从上到下、从下到上”的“上下互相结合”的方式。使得M企业全面预算指标真正地分解并落实到实际生产经营中的各个环节、各个部门，从而渐渐建立起环环相扣、各负其责、纵横交错的责任掌控系统，也可以让M企业总目标和各个责任机构的局部目标有效的结合在一起，给总目标的完成带来依据。
M企业开展授权审批制度。董事会授权预算委员会，并对方案给予审核，保障预算管理具有一定的威性与严谨性。经过分析，M房地产企业全面预算管理中存在的问题主要有：
1.没有做到全过程控制
对全面预算管理进行掌控时，必须要全面落实在预算编订、实施、回馈、研究、评判以及审核的所有流程里，该M企业在进行预算管理时，只是位于预算的编订、实施与回馈上，并未对评价与审核进行涉及。审核是验证预算编订是不是合理的主要标杆，给审核评判各个机构业绩以及生产运营成果带来主要根据，也是对企业职员进行激励的一种方式。预算考核的缺失或者考核不力，可能造成企业预算目标不能很好地实现。
2.没有做到全方位编制
全面预算管理必须要从投资、资金、销售等所有环节进行预算，而该M企业只是涵盖到损益类、现金流量以及投资的预算，并未对资本负债表、预估利润表以及预估现金流量表进行编订，从而导致编订不够完善。另外，其编制时候，没有依据具体的施工阶段进行考虑，只是简单依照百分比进行估算，如表1所示：
表1
M企业预计成本
项目
2017年
2018年
增长率
预计2019年成本
收费材料
14,826,299
15,819,661
6.07%
16,879,578
不收费材料
3,023,997
3,265,918
8%
3,527,191
人工
19,591,162
22,216,379
13.34%
25,180,044
3.片面追求严格的预算控制模式
由于M企业是实行以现金流量为核心的全面预算管理模式，再加上董事会对M企业预算委员会的掌控权，有可能造成在资金支出的审批上过于集权，审批的程序也过于繁琐，影响资金支出的时效性，从而导致所编制的预算在执行过程中难以发挥作用。
四、对实践单位改进的意见和建议
针对以上问题，笔者对实践单位的意见如下所示：
1.构建恰当的组织体系
由上文分析可以看出，中国大部分房地产领域始终没有清楚意识到语速昂立的价值所在，对其功能特性存在误解误读。它们常常将其视作是财务管理内容，并划归财务机构全程处理。然而这种管理当然不能简单地理解为财务管理，它的量化考察方式是否有利于评估分配效果，这一方面存在同财务工作的相似性，然而它又带有综合性特征，这才是它区别于财务工作的关键。它是在专门流程考核中、在完整评价内外需求条件下采取行动，所以，它应有对应的委员会负责效果事宜，而不是将它算作某个部门的捎带工作。管理层务必加深相关价值认识，让这一委员会获得充分权限。整个全面预算管理系统包含决策、审议、执行三种板块，分别由各分支部门担任要务。另外，它们的内在关系作用更有利于诞生多元效能队伍。下列内容是国企相关小组的构成情况，实践过程应当按照企业条件的差异性及目标定位分歧，予以具体改变。组织结构体系如图1所示：
费用中心
收入中心
投资中心
利润中心
预算管理业务部门
签发预算
预算决策
预算管理委员会
预算管理办公室
财务部
总会计师
总经理
董事会
预算执行与控制
预算编制及审议
图1
国有企业全面预算管理组织体系构建
2.优化全面预算管理的制度体系
出于升级房地产领域相关管理效果的动机，必须从制度角度入手进行建设。制度需要涉及《管理办法》《细则》《评估同激励、处分管理办法》等。其中，《管理办法》基本上涉及这些内容：机构排布、编制规范与目标、构架内容。《细则》一般来说都会涵盖这些内容：业务管理权限；编制手段；执行水平反馈，预算改进流程、审批等。《评估同激励、处分管理办法》则会涵盖这些内容：评估配比及标准、换算公式、激励及处分实质举措等。
3.构建新型的全面预算管理循环体系
整个系统的关键组成，乃是循环系统的设置。它代表着管理系统的灵魂所在，对于系统而言充当着“骨骼”的角色。当市场条件发生变化时，或者业内情形生变时，企业务必以最新条件为准，在内外条件及建设诉求影响下，重新设置这一系统。它保持闭环运作状态，从编制环节开始，管理力度着重放置在中间环节，而后关于预算差异信息，予以综述、评判等操作。通常来说，这种系统都会涉及到编制、执行、评估层面，其中执行会同控制绑定在一起生效。具体循环流程及各环节相互关系如图2所示：
通过
是否与预算相符
规划与执行结果比较
预算差异是否正常
执行效果
实际计量
经营目标
通过
预算准确性考核
预算差异原因分析
编制预算
经营目标
调整差异预算
修订预算预算
图2
全面预算管理循环体系流程基本图示
其一，全面预算计划与编制系统
编制作为开端，对于整体效力的作用是非常直观的，能够从准确性上对管理质量构成作用。后期差异、评估等信息都会在计划前提下完成，那么关于这一初始环节的质量，需要投入更多关注来进行加强，防止工作偏离目标而造成管理损失。
细致考量，我们会发现全体指标都应当放置在预算区间内，按照属性差异，可用是否为财务类型作为依据，分出两类。平常时候，我们都会用三种组成来设置预算内容。第一点，经营预算。它围绕销售预算这一关键内容，囊括了经营环节可能产生的一切开支费用。基本上由人力成本、原料采购成本、加工耗费、营销开支等组成。之后第二点为财务预算，基本上对过去、现阶段财务水平进行整合，之后推理下一阶段的负债、利润、现金流等情形。第三点则从项目角度考虑预算问题，一般会以设备耗资为重点。它们共同建立起整个预算结构。
其二，全面预算执行与控制系统
第二个阶段属于执行期间，经过前文介绍我们会了解到，现阶段房地产领域依旧没有给予执行阶段以重视，这同它的实际价值并不相符，仅仅关注计划本身的做法其实不再可行，必须尽快予以转变。那么，从力度上予以强化，让控制效果更佳，并从反馈流程入手升级，才是让国企预算管理呈现新活力的步骤。
详细说来，控制都会有一定的定期，按这种时限来管控，如将90天视作一个周期，将周期内所得效果同对应阶段的目标做出参照分析，就能够得知操作问题，尽快改变不能迎合目标要求的安排。责任报告也是比较关键的一个步骤，借助这种机制，能够让执行效果得到进一步保证，出现问题时也会在第一时间内得到回应。由于控制的作用阶段其实存在差异性，因此预算控制有前中后三种类型。一般以中后期发力为主，不过这些途径都显示出比较显著的拖延性，因此也要适当发展前端控制模式，尽可能地让隐患被锁定在预警阶段。
其三，全面预算管理考核评估系统
这一环节也充当企业总体评估的有机组成。它虽然处于管理工作的尾端，然而影响力是比较显著的。它让管理获得强制性条件，如若不然，整个效果难以被确切掌握，也就不能为企业带来实际参考价值。而这种失效的情况，势必耽误后续预算管理工作如常开展。借助更优化的流程来安排评估，并做出恰当的奖惩处理，可以产生两方面贡献，一是促进职工投入工作，产生积极循环；二是捕捉企业经营问题所在，对具体盈利条件进行明晰，从而懂得市场定位如何调整，生产规模、投入决定等都有了具体依据。这一结果代表的是之前阶段各项工作最终的贡献情形，反映出企业进步或退步的现状，会让其接下来的预算管理工作获得新的建议、经验支持。
预算管理考评体系的结构如图3所示：
成本责任中心
得出分析结论
预算考核报告
销售差异
成本费用差异
总差异
比较分析法
比率分析法
因素分析法
预算差异分析
收集各部考评信息
定量指标—财务
定性指标—非财务
确定考评指标体系
下期预算管理借鉴
本期效果评判考核
明确业绩考评目标
投资责任中心
利润责任中心
确定业绩考评对象
图3
预算管理考评体系
房地产企业应当在恰当的预算管理考评体系之下进行全面预算管理，方能使预算管理活动达到最佳的效果。
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