副职工作计划

第一篇：副职工作计划

单位副职如何履行好职责

领导活动是人类社会的一项重要活动，通常情况下由正职与副职共同来完成，正职与副职有分有合贯穿于领导活动的全过程。作为副职只有做到自觉把握好在班子中的角色分工，准确定位，及时补位，不断提高执行力、决断力和亲和力，才能履行好职责，与正职和其他班子成员齐心合力，共同完成各项工作任务。下面，结合自己的学习体会和工作感受，谈谈副职如何履行好职责。

一、准确定位

副职是一个单位、一个班子的重要领导成员，是正职的智囊、参谋和助手，是受正职委托分管某一方面工作的负责人。副职在单位里既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。这就决定了副职既要履行好自身的职责，又要处理好上下级关系；既要认真负责，又不能越权越位；既要维护自身形象，更要维护班子整体形象。做到准确定位，就要牢固树立配角意识。要自觉尊重正职，维护正职权威。正职是一个单位、一个班子的主要领导，是一把手，是核心，处于主导地位，是决策者，负全责。而副职是一个部门不可缺少的，承担分管责任，掌握一定权力的领导，既是正职的助手，正职的下属，又是下级的领导。因此，副职必须紧紧围绕正职这个中心，自觉维护正职的权力和核心地位，自觉服从正职的领导，在工作上支持和帮助正职。副职要具有有限权力的意识。相对正职而言，副职仅

在自己分管的工作范围内具有一定的权限，在正职授权范围内开展工作，对正职负责。要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应根据自己的职责权限，做好自己分管的工作，做到工作到位而不越位。

二、提升能力

一是提升执行力。副职在班子中既是决策者，更是执行者，需要认真落实分管工作领域中班子的决定，全面准确地执行有关法规和政策，需要不断提升自身执行能力。提升执行能力就要不断强化调查问题、分析问题的能力。通过调查研究，吃透情况，把握规律，从而抓住解决问题的关键和重点，找到解决问题的途径和办法。要根据具体的工作任务和内容，因地制宜，因事而为，综合考虑各方面因素，制定出切实可行的工作方案，为解决问题打下基础。要提高运作能力，善于综合各方有利因素，调动各方积极性，整合各方力量，最大可能地形成工作合力，集中力量完成急难险重工作任务。要在工作中身先士卒，亲临前线，为同志们做好表率；要做到聚众智，纳善言，虚心听取同志们的意见建议。完成工作任务后，要善于总结，查漏补缺，使工作达到最理想的效果，为今后工作积累经验。

二是提升决断力。副职根据岗位职责或受正职委托，分管一方面工作，就要在职权范围内做到不推诿、不扯皮、果断决策，敢于实施，大胆工作，积极地、创造性地落实正职和班子的决策。对决策过程中考虑不周或没有涉及的地方，要结合实际，灵活掌 握，做到当机立断，做好拾遗补缺和不断完善的工作；而不能动辄将矛盾上交，分散正职谋划、管理全面工作的精力。在工作过程中，还要注意搞好沟通协调，要将工作情况，特别是各种临时事件的处置情况及时向正职汇报，向其他班子成员通报。三是提升亲和力。副职履行职责，做好工作既要靠组织制度保证，还需个人人格魅力的推动。要不断提高个人修养，培育健全的性格，提升在班子和同志们中的亲和力。公生明，廉生威。只有做到办事公道，清正廉洁，以德服人，才能得到群众的拥护，在群众中产生威信。提升亲和力还需要做到待人真诚、谦虚谨慎、平易随和。只有真心地对待同志、对待群众，说群众话、办群众事、才能真正融入群众，赢得同志们和广大群众的支持，才能更好地完成各项工作任务，让群众满意。

三、及时补位

副职要有团队意识。要善于站在全局考虑问题，工作中主动做到及时补位，而不能只种好自己的一亩三分地，扫净自家门前雪。要参谋到位。在事关全局的重大问题上，要能从实际情况出发为正职或领导班子的决策提出建议、提供依据，供正职或领导班子在决策中参考。针对决策执行中出现的一些新情况、新问题，或者发现决策有失误之处，要及时向正职反映，并提出自己的建议，保证实施的效果。要为正职排忧解难。在任务繁重时主动请缨，即使正职交办的工作与分管工作发生冲突，也应先完成交办任务，随后再采取适当措施搞好本职工作。遇到难题时要大胆负

责，不等不靠，不推不避，想方设法妥善解决。发生冲突时要从大局出发，迎难而上，为正职挺身解围。决策出现偏差时要巧于善后，把损失降到最低限度。

总之，当好副职就要在其位谋其政。要有与人为善、宽以待人的宽广胸怀；要有事业为重、淡泊名利的平和心态；要有取长补短、甘当人梯的健康心理。在品德上日日修炼，在能力上天天积累。要与正职同心同德，与同级通力辅佐，与部下全力以赴，携手共进。只有这样，领导班子的整体功能才能充分发挥，才会有强大的战斗力，个人的价值也才会得到体现。篇二：如何当好一名副职

如何当好一名副职

副职是领导班子的重要组成人员，对一个单位的工作负有一定的领导责任，同时又是在正职导下、为正职服务、对正职负责的参谋和助手，发挥着“桥梁”和“配角”的作用。这种特殊位置使副职具有双重职能，一方面，对下要解释领导的意图，深化领导的思想，执行领导的决策，对上要提供下属情况，提出参谋意见。副职不仅是一个领导者，更重要的是一个执行者，应做到“在其位，司其职，谋其政，展其能”。要成为一名优秀的副职，首先要具备良好的政治素质、思想素质、和业务素质，并要在工作中找准位置，理清职责，做好助手，精诚团结，与正职同唱一台戏唱。如何当好一名副职？下面我结合自己的思想和工作实践，谈几点粗浅的看法。

一、摆正位置 工作到位不越位

要当好副职，必须明确自己的配角身份，摆正位置，做到到位而不越位。“到位”是指充分行使自己的职权，有效发挥自己的作用。“越位”是指超越自己的职权行事。副职既要放开手脚，行应行之权，尽应尽之责，对自己分管的工作和正职交办的各项工作任务应该积极主动、创造性地开展并完成，将自己的工作做到位,让正职放心、部属称赞。但在主动想事、干事的基础上要保证自己不越位。不能超越权限，该由正职作主的事决不私自当家，要揽事不揽权，做到不把自己的主张强加于正职，不说过头话，不办过头事。即使资历较深，能力较强，也不摆老资格，不忘乎所以；即便发表不同意见，也做到场合适宜，内容准确，方法恰当。

二、维护核心 及时补台不拆台

正职是一个单位、部门的主要领导，是一把手，也就是核心，处于主导地位，负全部责任。而副职是一个单位不可缺少的，承担分管责任，掌握一定权力的领导，既是充当正职的助手，扮演配角的下属，又是下级的领导。因此，作为副职，必须紧紧围绕正职这个中心，维护正职的权力和核心地位，自觉服从正职的领导，深刻领会正职的意图和要求，发挥自己的主观能动性，积极地创造性地开展工作，把配合、协助正职作为自己的主体意识。正职由于主管全局工作，在工作中既要做宏观思考，又要做具体决策，工作可谓千头万绪。事务多了，忽略遗漏的地方就会不可避免的会发生。作为副职，在这种情况下就及时进行补台，做好补救工作。要以党和人民的利益为重，乐于“补台”。当正职出现失误时，不能看人家笑话，更不能落井下石，切忌冷嘲热讽，说三道四，评头品足，让正职难堪，以抬高自己，而应当为正职分担压力，排忧解难，打开工作局面，树立正职权威。

三、精诫团结 齐心协力不串位

团结是干好一切工作的基础，团结出凝聚力、出战斗力、出干部。副职不仅要对正职负责，维护正职的核心地位，同时也要正确处理好与其它副职的关系。在处理与其他副职的关系上要做到在坚持原则的前提下，补台而不拆台，分工而不分家，通气而不封闭，大事讲原则，小事讲风格。一是要主动协调，互相尊重。副职之间也常会遇到一些职责上的交叉，有一些需共同处理的交叉事务，副职在搞好本职工作的前提下，对交叉性的工作应主动与别的副职

协商，使全局工作能统筹兼顾。同时副职之间要互相尊重，以增强自己的凝聚力和感召力。应该懂得，只有尊重别人的人，才会得到别人的尊重。只有真正做到了同舟共济，齐心协力，彼此的关系才会融洽。二是要顾全大局，维护团结。在实际工作中，副职之间出现的矛盾和分歧，多数是因感情隔阂或处理事务的方法不当造成的。如果每个副职之间都能经常沟通思想，增进感情交流，对于工作中的琐碎小事不细究、不计较；严以律已，宽以待人，廉和忍让，豁达大度，忍一时风平浪静，退一步海阔天空，时刻从维护团结顾全大局的原则出发，那么就会为工作创造一个宽松和谐的氛围。三是要高风亮节，让字当头。处理好同级副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有学人之长的胸怀，学会以人之长补已之短。在现实生活中，人与人之间能力有大小之分，水平有高低之别，这就要虚心学习，取长补短，增长才干，共同进步。不要怕别人超过自己，不能患得患失，嫉贤妒能。副职要相互信任，切不可偏听偏信，要相互包容、相互体谅和理解，不能见过就推、见利就上，要推功揽过，节制欲望，不能为个人问题不择手段闹意气，争你高我，孰是谁非。四要积极协作配合，互相支持。同级副职之间，既要有全局观念，齐心协力、团结合作、互相促进，又要做到不串位、不插手别人分管的工作。要尊重其他副职的职权，维护别人的威信，不干预和随便评议别人的工作。在必须帮助和协作时，一定要掌握好分寸和尺度，掌握好时机和方法，避免产生负效应。工作中对方出现失误或差错时应主动补充、互相支持，而不应互相拆台。

四、强化素质 独挡一面不添乱

副职能否做好分管内的工作，是衡量副职是否称职的主要标志，也就是副职能力、水平的体现，一名称职的副职就是要能够要能独挡一面，为正职分忧、为正职减压，让正职放心，否则就会给正职添乱，让正职分心。要做到称职，我认为要在以下几个方面注意加强：一要加强学习，不断提高自身素质。一方面要加强政治理论学习，不断提高政治理论水平。通过学习，不断提高思想政治觉悟和观察问题、分析问题的能力。另一方面要加强业务知识的学习，不断提高业务素质。要加强相关法律法规和质量、标准、计量、特种设备等知识的学习，不断丰富自己的知识结构，为干好工作提供理论支持。二要在实践中不断总结提高。“打一仗，总结一次，提高一步”，要在具体的工作实践中不断摸索，善于总结，通过实践，不断丰富自己的工作经验，在实践中不断提高实际工作能力。三要加强自身修养。领导干部的领导能力，不仅体现在领导干部的水平上，而且还体现在领导的权威中，而权威不仅来源于上级的授权，而且也来源于自己在群众中的威信以及人格修养和人格魅力。因此，作为一名基层副职，要努力做到慎微、慎思、慎权、慎行，树立正确的世界观、人生观和权力观。时时处处堂堂正正做人，兢兢业业干事，始终保持清醒的头脑和坚定的立场，在潜移默化中塑造自身形象，锻造人格魅力，坚持用自己的模范行为带动和影响大家，促进各项工作顺利开展。四要善于学习和借鉴他人的经验和成功之处。要向领导学，向身边的同志学，向成功人士学。特别是要学习正职研究处理工作的思维方法和领导艺术，学习老同志的经验，寻求做好分管工作的方法、技巧和途径，不断提高和完善自己。

五、以身作则 遵章守纪不违规

作为一名副局长，不仅要有过硬的工作能力，配合好局长工作，还要带头执行政策，遵纪守法，坚持原则，严格按规章制度办事。凡是要求他人做到的，自己首先做到；凡是要求别人不做的，自己坚决不做。要坚持做到自警自律，敢于叫响“工作向我看齐、自律以我为准、监督从我开始”的口号，在权力面前，要抵得住诱惑，管得住小节。坚持把好权力关、金钱关、道德关、人情关，牢固树立全心全意为人民服务的世界观。总之，当好副职，这既是一个不断学习积累的过程，也是一个日渐感悟提升的过程；既是一个用心揣摸思索的过程，也是一个逐步历炼成长的过程。只要认真学习，用心揣摸，善于总结

怎样当好副职是摆在各位副职面前的一道难题，下面笔者根据自己的实践心得，对此作一些简单论述。

现代领导的基本职能是决策和推动决策的正确执行，统筹协调作为领导艺术的重要内容，是实现领导职能的重要方式和手段。从客观实践看，正职领导大多希望副职能够为自己分担工作任务，分散工作压力、分解工作难题，成为自己的得力助手，希望副职敢于负责，能够独挡一面；希望副职踏实肯干，能够起到模范带头作用，这些愿望能否实现，与正职领导对副职的态度和工作艺术密切相关，更与副职的素质和努力有密切关系，作为一名副职，如何为自己创造一个干事的氛围，尤其重要。

首先，要正确认识自己。

“人贵有自知之明”，人最难战胜的敌人就是自己。要当好副职，就要正确认识自己，对自己有个清醒的认识和正确的评价，这是当好副职，更是当好一名领导干部的重要基础。人一旦正确地认识了自己，知道自己究竟是一个什么样的人，也就不至于在喧闹的人间迷失自己。作为一名副职，要为自己营造一个干事的氛围，就要有良好的人际关系，否则，你的主张再好，别人不认同，不接受，不支持你，你就寸步难行，无法实现你的主张。因此，正确认识自己，清楚自己的不足，主动调整自己的思维方式和工作方法，主动融入团体，建立良好人际关系，才会有良好的工作基础。

其次，要尊重正职、主动协商。

副职如果能够尊重正职，主动与正职协商工作，不仅可以使正职获得被尊重的心理满足，而且可以向正职传达一种角色期待——我是一名称职的副职，希望帮助正职分忧解难，而且我正在围绕正职领导关注的问题思考工作。作为一名副职，更要强化自己的“助手角色”意识，强化责任感和使命感。主动协商，还可以有效防止正副职之间“平时工作不通气，不同意见不交流，出了问题互埋怨”现象的出现，形成“思想上同心，工作上合拍，行动上协力”的良好局面。与正职协商，一要注意平等协商。要以平等的心态虚心听取正职的意见、建议，不能趾高气扬，更不能依赖，一味顺从正职。二要善于吸取正职的合理意见。要注意肯定对方正确的意见，不断充实、改进自己的想法，切不可自以为高明，固执己见，不要对正职存逆反心理，明知正职的意见正确也不采纳。三要注意搞好团结。正职与自己意见一致或不一致都要主动协商，这样才能听到多方面的意见和建议，也有利于领导班子协调，做出正确决策。

再次，要懂得坚持于放弃。

办任何事情都必须从实际出发，把主观愿望和客观实际结合起来。作为一名副职，要摆正自己的位置，坚持集体领导、科学决策、民主决策，绝对不能将自己凌驾于组织之上，违背程序和原则一味坚持自己的那一套；不能在决策未做出之前到处乱说。在决策之前要充分听取各方面的意见，将各方面因素考虑进去、进行修改完善；实施过程中还要主动接受各方面的监督，便于及时调整行为。自己看准了的事，不能急于求成，而应做好各方面的工作，尽量取得一致意见，一时达不成一致意见的，宁可先放一放，要懂得坚持与放弃，把握得当，得心应手，游刃有余，不能急燥蛮干，而导致四面树敌，做事也一定不会成功。四要指导股长帮助提高。

每一名副职都有自己的分管股队，股（队）长在工作中常常会被一些难题困扰，工作难以顺利开展，这时如果及时指点迷经，帮股长破解难题，使工作得以突破，能力上得到提升、信心上得到增强，心理上产生感激。对股长进行指导帮助，要注意几点：一要抓住时机。当股长新上任时，面对新工作、新任务、工作打不开局面，工作受到挫折时，陷入人际矛盾时，总结工作经验教训时，都是很需要指导帮助的时候，把握好这些时机，及时指点，恰如雪中送炭，股长会愉快接受；有利于分管工作的顺利开展。二要注意场合。场合适当，股长就容易接受，场合不当，就会令股长反感。一般不要在大庭广众之下，在股内同志面前进行，而应在宽松环境中，采取单独交谈方式。三要注意方法。指导帮助要因人而异，采取不同的方法。对新上任的年轻股长，可以讲得细致一些，而对资历比较老的股长可点到为止，还可采取探讨的方式表达自己的意见，让对方愉快接受；对业务方面的问题，要严格按照上级文件政策规定、执行。

五是要起模范带头作用。

征稽所的副职在所内地位较特殊，要干好分管工作，要靠自己的人格魅力和模范行动来带动股长和一般同志，要敢于站在“排头兵”的位置上，让股长向自己看齐，跟自己行动。让股长大胆负责，自己首先要敢抓敢管，勇挑重担，主动承担责任，不当“老好人”，不推卸责任；要注意维护股队团结局面，主动协调积极支持股长开展工作，不争功推过，不争你高我低；要任劳任怨，埋头苦干，尽职尽责，不耍奸溜滑；要热爱本职，勤奋好学、刻苦钻研、精通业务，成为“行家里手”，不当“门外汉”；要注意学习借鉴，创造性地开展工作，勇于开拓，大胆创新；要严格自律、洁身自爱，保持一身正气，两袖清风，不贪占便宜，不以权谋私，不损公肥私，时时、事事、处处在所内起到模范带头作用。

总之，要当好一名副职，处理好与政治的关系非常重要，要做到“鞍前不越位，马后不掉队”，要有责任感、使命感、紧迫感、危机感，在工作作风一定要认真细致，扎实有效，要有组织纪律观念，时时事事处处在所内起到模范带头作用，建立良好人际关系，才能当好一名副职，为自己营造一个干事的氛围。

以上是我对如何当好副职的一些粗浅的认识，不对之处请领 各位评委、各位领导、各位同仁，大家上午好！

作为一名中层副职，如何处理与正职的关系，正副职的关系能否有机协调，直接影响到一个部门的战斗力

和凝聚力。在这个双方协调过程中，更需要副职维护正职的核心地位，因此副职在处理同正职的关系中负有重要责任。作为副职，关键是要找好自己位置，副职是正职的助手，应当积极协助正职完成本部门的各项工作。

一、首先在思想意识上要尊重正职，在感情上要建立起融洽、和谐的上下级关系。中层正职是院党组精心挑选的经验丰富、综合素质较高、业务素质较强的人，副职需要也应该尊重正职，并且这种尊重应当是完全发自内心的真诚和信赖。虚心地发现和学习正职的长处，自己不足时能诚恳地接受正职的批评和帮助。当正职有失误和缺点时，能善意地及时提出，进行沟通，达到共识。当正副职产生意见分歧时，副职要做到大事讲原则，小事讲风格，是自己的问题，要敢于承认错误、服从真理。

二、在工作中，副职要身体力行，与正职团结协作，心往一处想，劲往一处使，在本部门管理上形成一种合力，积极为正职出谋划策，提出合理化建议。

三、作为中层副职，要处理好与正职的关系，完成本部门管理工作，应当不断提供自身的政治素质、业务素质，加强自身修养，培养良好的品行，廉洁自律，恪守法官职业道德，在工作中率先垂范，带头审理重大疑难复杂案件，从而推动部门审判质量和水平的提高，配合正职搞好审判工作。我相信，作为一名副职，只要找好自己的位置，肯于“甘当绿叶扶红花”，就一定能处理好与正职的关系，胜任本职工作。

1、维护正职的权威，服从正职的领导，模范地做好分管的工作，积极做好临时交代的工作，补好台。

2、工作中遇到正职意见与下边不一致时，应当按照组织原则首先认真理解和把握正职的意图，向同志们讲清，统一认识；坚决贯彻执行，并做好落实；做好说服教育和思想政治工作；执行中对的，要进一步做好同志们的思想工作；执行中发现正职意见有偏差，要按组织原则及时向正职反映，说明情况，不得犯自由主义。

3、当好正职参谋，经常汇报工作，积极争取支持。

4、深入调查研究，积极参与科学决策。

5、协调好上下左右关系，创造良好的工作环境。

6、认真总结经验教训，抓点带面，改进工作作风和领导艺术。

副职学习培训心得：如何当好优秀的助手

通过七天紧张的学习培训，本人对领导科学、领导艺术有了更深的感悟，作为基层的副经理，我对如何当好副职有了新的认识，深刻体会到现实工作中要成为一名合格的副职，需要很多的必要条件。除了具备良好的政治素质、思想素质、道德素质、专业素质外，关键还要高举邓小平理论，按照“三个代表”重要思想要求，保持

共产党员先进性，应用领导艺术，掌握工作要领，胸怀全局，立足本职，摆正位置，团结协作，具体地讲就是要处理好以下四种关系：

一、处理好局部与全局关系，做到分管有数，心想全局。

一名优秀的副职，在运筹分管的工作时，必须善于从大局着眼，局部着手，在处理与全局的关系时要注意做好四点工作：

一是分管有数。就是对自己所分管的各项工作做到心中有数。这是理清思路，确定方向，抓好落实的基础。

二是心想全局。就是要站在全局的高度思考和规划分管的工作，强化“一盘棋”的工作思路，篇三：员工工作计划管理办法

山东比特电子工业有限公司

员工工作计划管理办法

一、目的 2009年启动的工作总结，已经成为工作中不可或缺的管理工具、独特的管理文化，对个人工作能力的提高、公司整体管理水平的提升都起到了积极作用，也正因为日总结、周总结、月总结的铺垫，使得我们顺利开展了计划管理，并取得了不错成效，然而对总结的重视，忽视了计划的制定，这不符合聚焦重点管理的要求。

总结是对已完成事项的回顾、分析，而计划更多的体现了对工作的超前思考、主动思考，每个人的工作都是一个小地盘，都需要统揽全局、排兵布阵，“凡事预则立，不预则废”，对工作的全盘梳理，是对自己工作目标的设定和落实，梳理好了，既能避免着急忙慌，提高工作效率，又能达到相互沟通、合理配置资源的效果，做到既主导重点、有的放矢，又统筹兼顾、不偏不倚，否则就会发现手忙脚乱、疲于应对的局面。

因此，为了提高工作计划的规范性、系统性，进一步提升大家主动思考、超前思考的能力，让工作计划围绕着“聚焦重点”发挥作用，让“紧盯、快速回报”落到实处，特制订本办法督导工作计划的制定和落实。

二、适用范围

适用于公司除制造部一线操作工人之外的员工（含试用期员工）。

三、职责

1、总裁办负责《员工工作计划管理办法》实施情况的监督与考核。

2、各分管领导、部门主管负责所分管部门主管、部门人员月计 划/周计划的质量和工作计划实施情况的监督与考核。具体要求: 1）总裁负责审定副总裁、总会计师、质量工程师、总工程师的月计划和周计划，并对工作计划的执行情况进行监管； 2）各分管领导负责审定所分管部门主管的月计划和周计划，并对工作计划的执行情况进行监管； 3）各部门主管对本部门所有人员的工作计划负责，具体负责审定直管下属的月计划和周计划，并对工作计划的执行情况进行监管，其中：

国内业务总公司、国际业务总公司、技术中心、制造部，因管理层级比较多，由主管负责审定副职的月度工作计划和周计划，副职及其他负有管理责任的管理人员按照部门分工负责审定所分管人员的月计划和周计划，并对工作计划的执行情况进行监管。

四、工作计划的内容构成及填写要求

公司针对各个层级人员的工作计划分别统一设置工作计划模板（附后），所有人员的月计划/周计划按照统一标准填写。

1、本职内可量化的指标部分: 凡具有公司要求的量化指标的部门主管、业务负责人员，必须将各项指标的实施情况作为重要的月工作计划，须包含以下内容： 1）指标名称； 2）预期目标（指标值）；

3）本指标进度安排及预期效果； 4）实际完成情况； 5）改进/提升措施。

2、管理方面的重点工作部分： 1）周计划中每项工作计划须注明类别，区分业务工作、管理工 作、协作工作、团队建设、发展工作，大致定义如下：

业务工作：指部门职能范围内所承担的责任和义务。

管理工作：指本部门内部的规范管理工作。

协作工作：指为协助他人的工作。

团队建设：指团队的管理。如培训、素养提高、凝聚力提升方面。发展工作：指部门或个人在职责范围内深度开展的工作，或与职能相关的其他工作。2）月/周工作计划中每一项工作任务预期要达到的目标或效果，要求必须做到可以量化，不能仅写出该项工作完成的意义，需要有具体计划和达到的完成程度，具有可衡量、可评判的指标。3）月/周工作计划中只能填写重要的非常规性工作和关键工作，日常工作一律不得填写。非常规性工作较少的部门，可确定几项本月/周关键工作填写，严禁将日常工作全部列入计划。4）月工作计划各项工作内容的完成时间必须按照“上旬、中旬、下旬”填写。凡是需要跨月完成的必须写明本月完成部分的进度与结果，注明要跨几个月，使工作具有连续性。5）周工作计划各项工作内容的完成时间要明确到每天，具体为周一至周日。凡是需跨周完成的必须写明本周完成部分的进度与结果，注明要跨几个周，使工作具有连续性。6）本月/周的工作计划原则上是必须完成的内容，上月/周及以前未完成的计划必须在本月/周计划中体现。

3、每月/周提报工作计划时，首先进行上月/周工作计划执行的自查，对照上月/周工作计划完成情况填写“月/周工作计划执行情况总结表”，除各项重点工作的自查总结部分，最后的当月工作小结、本周工作总结/感晤部分要对本月/周工作进行概述和管理思想的阐述

五、工作计划的报送

1、报送方式：公司各级人员月计划/周计划的报送和审批均通过oa办公系统中行政办公模块的“工作计划”功能进行。1）工作计划的提报路径:登录oa系统——导航——行政办公——工作计划——工作计划管理——新建工作计划——填写名称“xxx 2014年x月工作计划”或“xxx（月 日 —— 月 日）周工作计划”——选择“发布范围（人员）——分别指定参与人、负责人、批注领导——选择有效期——在“计划内容”对话框中粘贴完成的”月/周工作计划表格”——提交。

粘贴时注意事项： 1）系统提示“确实允许此网页访问“剪贴板”吗？”时选择“允许访问”； 2)系统提示“你要粘贴的内容好像来自ms word,是否要消除ms word格式后再粘贴？“，选择“取消”。

2）上级领导审批路径

登录oa系统——导航——行政办公——工作计划——工作计划管理——选择要审核人员的月/周工作计划—批注——批注内容对话框内填写审核意见——确定。3）日常工作计划查询路径：

登录oa系统——导航——行政办公——工作计划——工作计划查询——选择要查看的人员的月/周工作计划：

a、查看月/周工作计划内容，直接点击月/周计划标题 ； b、查看领导批注，点击“进度图”即可。4）国内业务总公司、国际业务总公司经常出差的业务人员的月计划/周计划分别在xtools中的“周报“月报”模块上提报，属于提报总裁办、企管部人员的月/周计划由部门其他人员提报总裁办、企管部，未提报即视为未完成。

2、报送的范围

3、报送时间 1)月计划：月末前三个工作日内提报，如出差或各种原因请假，必须事后补上，并于月初第一个工作日或出差归来后第一天提报，如逾期未提报即视为月工作计划未完成。2)周计划：每周六下午提报，如周六出差或各种原因请假，须事先提报，并于周一出差归来后第一天提报，如逾期未提报即视为周工作计划未完成。

六、工作计划的审批：

1、审核要求：

所有员工的月计划/周计划必须与上级主管进行充分沟通，并经上级主管批准后实施，上级必须对下级的工作计划进行认真审核，并进行意见批复。上级审核的主要内容为：

①是否偏离公司、部门的目标方向，目标是否明确、清晰；

②计划完成时间是否符合公司或部门整体要求，重要工作推进要求；

③措施、方法是否得当、有效；

④各项工作的控制点是否进行了预估、预控；

⑤重要工作的关键节点（时间）是否明确，措施是否有效； ⑥其他上级主管认为需要修订的内容。

2、审核时间 1）月计划:上级对下属月工作计划的审核须于月初第一个工作日前完成，特殊情况下，于下属提报月计划的第二日完成审核；篇四：2013年工作思路和工作计划 2013年工作思路和工作计划

一、工作思路

以持续提升服务质量为主线，牢固树立“生命高于一切，一切服从安全”安全理念，强化安全责任和管理制度的落实，拓宽“6s”管理范围，深化安全技术评价，强化岗位培训，提升团队素质。

二、工作计划和措施

1、增强安全教育，提高居安思危意识和能力

做好安全管理工作，首先要从教育入手，树立“生命高于一切，一切服从安全”的理念，从思想上解决根本问题；要将安全工作贯穿到工作的各个环节。一是要引导员工树立大局意识。树立全公司一盘棋的意识，开好每周安全会，落实好工作中的“几必须、几不准”、“五想五不干”等一系列安全管理措施，只有真正实现人自为安，才能保障全公司安全。二是要引导员工树立忧患意识。教育员工始终保持清醒的头脑，公司的安全工作形势越好，越要考虑到不安全因素，积极主动地把可能出现的事故隐患、漏洞、可能发生问题的不安全因素解决好，只有这样，公司才能确保安全稳定。三是要引导员工树立防范意识。教育员工牢固树立防范意识，把安全工作往前做，做到问题想在前、工作做在前。对待安全工作善于“小题大做”，对出现的隐患、漏洞见微知著，小题大做，抓小防大，防患于未然。四是要引导员工做到举一反

三。在教育过程中把典型的事故案例、事故重点分析，善于把别人的问题当作自己的问题，结合自己岗位把别人的教训当作自己的教训。

2、实施全员培训，提升全员素质

本着干什么、学什么，缺什么、学什么的原则，使员工熟练掌握业务知识。一是坚持开展全员培训，特别是调度人员、车库人员、新员工的培训，着重提高运行岗位员工的岗位技能、安全技能和现场应急处置能力，办公室、财务人员培训重点以计算机办公自动化、办文、办公为重点。二是在培训内容、形式上有所创新，坚持理论培训与岗位实践相结合、现场讲解与实际操作相结合。三是定期开展消防培训及消防演练，提高实战能力。四是对财务人员定期坚持矿开展的财务知识培训。

3、积极开展“6s”工作，努力再创新水平

按照“6s”标准开展各项工作，做好达标岗位、示范岗位的清洁和保洁等各项工作，使分管区域的管理工作再上一个新台队。同时，以“6s”管理为主线，提高调度指令的响应速度，提高财务管控水平，每月要求餐饮办对食堂的经营情况进行数据分析，确保食堂运营处于最佳状态。推进可视化管理，利用牌板、颜色等将工作现场状态给予明确的提示，使提示能发挥提醒、指令、警告等现场管理的功能，打造本质安全现场。将6s管理与岗位精细化有机结合。

4、加大市场调研频率，扩大自购品种

根据市场物价变化，加大市场调研频次和范围。在蔬菜等自购的基础上，明天要扩大自购品种，将肉类、主食、副食等品种纳入自购范围，从源头上降低经营成本，做好采购索证工作，将食品卫生安全放在首位。

5、加强队伍建设，实现自主管理

6、理顺工作流程，突出值班人员作用

利用即时通平台，减少纸张使用，调度数据汇报形式由原来电话汇报向网络电子版文档格式转变。以此加强员工工作责任心，避免工作扯皮推托现象出现，减少工作失误。突出调度人员、公司值班干部协调指挥作用，当日异常问题实行专人跟踪落实制和首问负责制。

7、提高工作落实的质量和效率，提升物业服务能力

落实调度会议精神，把会议内容贯彻到日常工作中，重点抓工作末端的落实，就是要把工作落实到最底层，落实到一个个具体问题的解决上。充分发挥物业调度职能，为员工家属提供公司管辖范围内的一站式服务。

8、改善硬件环境，营造良好工作环境

存车库运行人员目前正式工达40人，依据我矿人才培养要求，必须实施全员培训，才能符合岗位操作需求。计划将原车库的会议室进行墙面粉刷，简要修补会议室桌子和椅子，将原会议室分成两间，形成一个专用会议室，增配投影仪，采用现代化的培训模式，利用形象直观的多媒体课体进行岗位学习培训，提高车库人员的岗位素质。篇五：副职如何处理好与正职的关系.副职如何处理好与正职的关系

社会上有这样一个“段子”：“吃饭要吃素，穿衣要穿布，当官要当副。”意思再明白不过，当副职虽然手中无权，但轻松自在，有利于身心健康。本人工作后当领导至今正好正副职领导各12年，深深认识到当副职不难，但当好副职却不易。因为副职对正职，你是下级；对部下，你是上级；横向上还有同级。所以说，当好副职是一门学问，一门艺术，副职在方方面面的角色和关系中，处理好与正职的关系最为重要，是履行好岗位职责的重要前提。下面主要探讨副职如何处理好与正职的关系。

一、摆正位置，到位不越位。

作为副职，要正确处理好在班子整体中处于服从地位与在分管工作中具有相对权威的关系，正职与副职在权力分配关系上是“授权”,而不是“分权”，副职对分管的工作只有建议权，而无决策权。副职相对正职这个主角而言，是配角，主管某一方面或某几项工作。作为正职的参谋和助手，应该在分管工作职权范围内尽职尽责，要有一种积极向上的心态，讲究方法，大胆负责，创造性地开展工作，充分发挥主观能动性和施展聪明才智，在工作中要有闪光点。要对分管工作横向到边，纵向到底，让正职省心，放心。尤其是正职与副职之间不是很了解时，既不要让正职认为副职“看热闹”，又不要有“抢权”之嫌。简言之，就是分管有谱、守土有责、心中有主。要把握好用权的“度”，行权不争权，到位不越位。

二、从大局出发，服从不盲从。

副职管的是一个局部，但处理问题、谋划工作要树立全局观念。局部是服务于全局的，有的计划、方案，站在局部考虑似乎完美无缺，但从全局着眼，就不一定妥善，不可自以为是，一意孤行。当副职要学会妥协，胸怀要坦荡，胸中有大局，就能“舍”小我。副职在考虑问题上，要善于领会正职的用心和意图，熟悉正职的工作思路及特点。这是因为，一个领导集体只能有一个核心，正职的正确主张来源于集体智慧的结晶，是上级组织的要求与本单位工作的实际相结合的 产物。准确领会并认真贯彻正职的意图，是对正职负责和对组织负责的表现，也是副职开展工作的依据。副职必须树立科学的整体观和系统观，善于整体分析，参与系统决策，做到小目标服从大目标，从而着眼大局谋局部。而当正职考虑问题有偏见时，副职要如实反映各个方面情况，使之避免错误决策，当决策实施过程有失误时，副职要及时反馈已经造成或将产生的后果，并将错误减少到最低限度，使之尽快纠正失误。实际工作中，由于大多数情况下，副职都是由正职提拔的，一定要避免盲从。

三、淡泊名利，绿叶护花。

副职在各种角色场合，要始终清楚意识到，正职是“红花”，自己是一支“绿叶”。工作中要任劳任怨,甘当配角，对正职鼎力相助；不能借口无权，遇到矛盾和问题上推下卸，在其位不谋其政；副职有了好的意见和建议，应该积极向正职汇报，汇报时要注意把握时机和场合，讲究方式方法，最好是单独面谏；要尊重正职的管理，支持正职的工作，维护正职的形象；要淡泊名利，推功揽过，特别是在自己分管的工作出现失误时，要主动承担责任，甘当铺路石，为正职率领领导班子前进铺出一条坦途；愿做护花叶，用自己的暗淡把红花衬托得更加艳丽。在非角色场合，也应注意尊重正职，不能因正职曾经不如自己或是自己的部下摆“老资格”。特别是在正职不在场时，有人常常为了迎奉副职而同时诋毁正职，这时，副职切不可沾沾自喜，更不可忘乎所以，只有愚蠢的副职才会证明自己比正职高明，要给予批评和引导。要知道，在一个领导班子中，只有维护正职的威信，也才能维护副职自身威信。

四、认清差异，正确应对。

每一位正职领导，一般情况下应该有很高的理论修养和思想境界，综合素质和能力要高于下级，虚怀若谷、从谏如流，有敏锐的政治洞察力和鉴别力。但金无足赤，人无完人，实际工作、生活中并不存在领导者的理想化身。对平庸的正职，不必苛求，要帮助你的正职发挥特长，千方百计发挥自己的主观能动性，以此表现自己，使自己脱颖而出；对霸道的正职，要有礼有理毫不退缩，让其感觉到副职存在的价值；对优柔寡断的正职，要大胆和他商讨一些决策，帮他下决心；对无知型正职，要该出手时就出手，据理力争或灵活应付；对揽功推过的正职，要刚柔并济，既不可逆来顺受，也不可一味顶撞；对疑心重的正职，要多请示勤

汇报；对吹毛求疵的正职，要强调自我意识，表面尽量表现重视他的意见，尽量忍耐，当一切无法挽回时，只有跳槽，开阔自己的新天地。随着干部轮岗制度的常态化和资本市场的活跃，正职外派的情况越来越多，对年纪很轻新委派下来不熟悉情况的正职，要多如实介绍实际情况，碰到棘手的问题时，及时善意地提出自己的意见，帮助正职尽快进入角色。

五、勤于沟通，增进友谊。维护正职的权威和尊严，要做到不要顶撞正职，与正职有意见分歧是可以开诚布公地谈，但要注意场合和方式，不可过于直接；不要非议正职，跟正职有不同意见，可以当面交换意见，不能背后议论；不要恃才傲物，即使自己在某方面胜过正职，也不要在正职面前摆出高傲的样子，让他感觉不如你。与正职进行积极的、富有成效的沟通，才能维护和谐的上下级关系，才可以使团队更协调、管理更通畅、效率更高。在非工作时间及场合也要多联系，了解正职的爱好，就可以投其所好，避其所恶，使双方关系更加和谐。多从正职的爱好入手，最容易与正职达成某种共识，不经意间便使双方的沟通得以顺利进行。同时找机会与正职的家庭成员之间熟悉并适当付至于关怀，拉近与正职的个人关系，努力成为正职的朋友。

总之，必须有努力当好副职的愿望，并具有与正职搞好关系强烈的主观积极性，同时按照上述方法不断地实践总结，副职与正职的关系就一定能够和谐健康的发展，集体和个人的事业亦将不断前进。

第二篇：如何当好副职

关于如何当好县乡领导干部副职的专题讲座

2010-12-22 11:52:16| 分类：

关于如何当好县乡领导干部副职的专题讲座 ――在县乡领导干部培训班上的讲课提纲

楚国良(湘潭市委党校 411100)

副职干部是一个单位、一个班子的重要领导成员，是正职的智囊和助手，是受正职委托分管某一方面事务的负责人。副职在单位里既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。在这个位置上“过”了不行，“不及”同样也不行。下面，围绕怎样当好副职领导干部？怎样发挥好副职作用的问题? 结合自己的学习和工作体会感受，同大家一起探讨一下基本的认识和体会。谨供研究参考。

一、关于领导工作的一般规律

从领导科学的一般规律和现代领导活动的基本情况来看，一个领导干部在实施领导的过程中需把握

以下五个基本点：

（一）领导势

所谓“势”，即指领导的优势。领导势主要包括两个方面：

1、层级优势，来源于领导职务的影响力。

2、人格优势，来源于自身形象的影响力。

一个领导干部要想有所作为，就必须因公用“势”，层次优势与人格优势并用，以人格优势为主，注重情感型领导因“势”利导地调动下属的积极性，共同搞好领导与管理工作，决不能以势压人，借势欺人。

（二）领导术

所谓“术”，即指领导的方法、手段。领导术可分为：

1、刚性领导术。比较偏重于结构、等级、制度、命令式的管理，其核心是以“制”为本。

2、柔性领导术。比较偏重于激励、沟通、协调、平衡式的管理，其核心是以“人”为本。

3、综合领导术。特点是不求单一，但求多元；不求绝对，但求实效；不求最优，但求满意。实践证明，要使领导活动真正取得功效，就应综合发挥各种领导术之长处，真正做到以长去短、优势互补，从而促进领导活动的优化运行、良性循环。

（三）领导度

所谓“度”，即指分寸火候。领导度主要指： 行有序，止适度，行是指执行、推行，止是指控制、管制；奖有据，罚得当。引为主，令相辅，引是指领导、指导；授在前，督在后，授是指授予、交给，督是指督促、检查。

作为领导干部，要辩证地处理好自身领导活动中改革的力度、发展的速度和稳定的程度这三方面的关系，以稳步的发展取代急于求成式的冒进，以有序的发展取代盲目适从式的紊乱状态，从而在适度渐进的领导过程中，逐步实现决策目标。

（四）领导责

所谓“责”，即指职责责任。领导责主要有： 规划、决策、组织、执行、配置、协调、控制、监督。

要履行好领导责，必须坚持职、责、权、利一体化的原则，积极保持职、责、权、利的动态平衡，努力避免 “职”高“责”轻、“责”大“权”小和“责”轻“利”重等不平衡、不合理现象，保证四个方面形成一个辩证统一、共同作用的综合、有机体。

（五）领导能

所谓“能”，即指领导能力。领导能力可分为四种类型：

1、统御型。其特点是：善于总揽全局，善于把握大政方针及原则方向；擅长于宏观思维及理性决策，决断能力较强。

2、协调型。其特点是：善于凝聚群体，团结组织成员；善于协调沟通，做好上行、下行与平行各种

关系之间的调适。

3、创异型。所谓“创异”，也就是指富有创新和标新立异的能力。其特点是：，善于创造性地执行、推进工作，以创造求落实，以创新求发展。

4、执行型。其特点是：善于贯彻决策的意图，能够迅速地将计划和目标任务付诸实施，给人以忠诚

感和可信任感。

以上四项能力种类优势各有所长，在领导工作实践中应注意融合各能种的长处，以求相兼互补，相

得益彰。

（领导工作的一般规律小结）领导无“势”，则无从引领； 领导无“术”，则无以行事； 领导无“度”，则无控无序； 领导无“责”，则无以为据； 领导无“能”，则无所作为。

我们应力求在领导活动中实现“势”、“术”、“度”、“责”、“能”的有机结合和辩证统一。

二、当好副职的基本规律

《现代汉语词典》将“副”解释为“居第二位的”、“辅助的(区别于„正‟或„主‟)”；将“副职”解释为“副的职位”，亦即辅助的职务或担任辅助职务的人。由此可见，副职是一个表示地位的规定性概念，一般是指在一个地

区、一个部门或单位担任辅助职务的领导干部。

（一）认识副职所处的地位和作用

1、副职的地位及其重要性

（1）副职的地位

所谓地位，是指一个人或团体在社会关系中所处位置的层次。作为副职领导，其地位通常包括职责地位和实际地位两个方面。职责地位是与副职的职务紧密结合在一起的，所以，不管是哪个人，当他一旦成为副职领导干部，他就同时拥有了一定的权力。副职的实际地位与其自身的情况密切相关。一般说来，当副职自身综合素质较好，或资历颇深、德高望重，或虽初出茅庐却能力超群，其实际地位就会比较高。

（2）副职的重要性

副职在人类领导活动的历史上占有重要地位，随着经济社会的不断发展，副职的地位愈来愈重要。

仅从以下四个角度看：

1）在各级领导班子的构成上，副职领导总是占据多数。因而，副职的素质和作用发挥得如何，直接关系到领导班子建设的水平和集体领导效率的高低。周恩来同志生前曾对外国朋友说过这样的话：“没有十几位副总理帮助我，我管不好这么大的一个政府。”上至一个国家，下至一个地区或一个部门莫不如此。

2）在领导决策的制定过程中，副职有着重大的影响力。因为：在行政首长负责制下，副职职务本身就包含着相应的权力这种客观事实的存在；副职一般都是由上级任命或群众选举的，与正职没有权力上的依附关系；授予副职更多的权力以调动其工作积极性，发挥其参谋助手作用，本身就是正职开展领导工作所必须的。因此，副职在领导班子中，一般拥有一定的决策建议和决定权，能够在集体领导中发挥重要

作用。

3）在决策的执行方面，副职承担着直接指挥、协调的责任。决策能否最终落到实处，往往取决于副职的责任心和领导水平。副职的责任心强、领导水平高，善于指挥和协调，就能保证领导班子的正确决策得以落实。否则，多么高明正确的决策也只能是纸上谈兵、空中楼阁。

4）从人才成长规律看，副职是一个特别重要的发展阶段。只有经过同级副职岗位的锻炼，才能逐步熟悉情况，积累从事同级领导工作的必要经验，为做好正职工作打下良好的基础。可以说，不会当副职的领导，很难成为合格的正职；善于作副职的领导，才有望成为正职。

2、副职的角色特征及误区

（1）副职的角色特征

不可否认，副职是配角，含有居次要地位的一面；同时，副职又是主角，含有居主要地位的一面。

具体讲，副职具有如下角色特征：

1）在领导职务上是配角，在分管工作中是主角。在一个地方或一个部门的领导班子里，相对于正职而言，副职无疑是配角，处于从属和辅助地位。但在其分工管辖范围内，又要唱主角，扮演主要角色。这既是副职在班子中所处地位的客观要求，又是发挥副职应有作用的内涵所在。

2）在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角。在宏观决策的最后拍板问题上，正职是起关键作用的负主要责任者，无疑正职是主角，副职是配角。但是，正职正确的决策又离不开副职的谋略和智慧。因为就某一方面工作来讲，分管的副职总比负责全面工作的正职了解的情况多，掌握的资料多，因而最有发言权。因此，从提供情况、出主意、当参谋这个角度讲，副职又是主角。3）在全局工作中是配角，在单项工作上是主角。副职在领导班子中都有明确而具体的分工，就全面工作来讲，副职只对其中的某一方面或某一项工作负责，是配角，而对某一方面或某一项工作而言，副

职又处于具体把关的主体地位，是主角。

4）在形成核心方面是配角，在维护团结上是主角。正职对于班子的团结应该起到核心和凝聚作用，否则就形不成向心力和战斗力。副职必须自觉维护正职的权威，即使自己能力再强，也不能不尊重正职，另搞核心，从这点上来讲，副职只能甘当配角。但在维护班子团结方面，副职又要唱好主角，要做团结的模范和表率。（2）副职的角色误区

从领导活动的现实状况进行观察，副职的角色误区集中反映为角色扮演上的“越位”和“空位”两个方

面。

1）越位

一是超越单位正职。按道理讲，在一个领导班子里，只有正职才是全权负责的，副职的权责只限于局部，并始终接受整体权责的调控制约。但在实际社会生活中，我们却不难发现确有不少副职不能把自己的角色形象规范在恰当的心理位置和权力位置上，常常越权行事，总想把自己的主张强加于正职。如果正职表示不同意，便在其他工作或问题上节外生枝，为难正职。

二是超越其他副职。副职之间各有分工，各自分管的工作相对独立。而有的副职却常常有意无意地干预、插手其他副职分管的工作，或直接下达任务，或到处指手画脚，结果不仅引发出许多不必要的矛盾和无谓纠纷，使得副职之间相互猜疑，造成领导班子内部不和，整体工作运转失序。

三是超越主管下属。有些副职总喜欢越俎代庖，替代下级，习惯于“一竿子插到底”的工作方式，热心于不属于自己直接操办的事情，造成对下级工作不放心、不信任的误解，极易挫伤下级的积极性和自尊心，使得下级情绪低落或因其职权遭到侵犯而产生不满和对立。同时，由于副职把大量时间和精力用于处理具体琐事，陷入日常事务不能自拔，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”，勤了“事务”，废了“政务”，操心费力而不

得要领，忙忙碌碌而事倍功半。

2）空位

一是权力不及。有的同志担任副职后心理压力比较大，总怕自己干不好，给别人留下坏印象，影响自己的进步。以致想干一番事业却怕冒风险，想打开工作局面又前怕狼后怕虎，在行为上谦卑顺从，唯唯诺诺，瞻前顾后，谨小慎微。不敢和不会使用自己的权力，应该支配的人、财、物没有支配，应该约束的错误思想行为不敢约束，应该制定坚持的规章制度不能制定坚持。

二是职责不及。有的副职责任心、事业心不强，对自己要求标准过低，不求有功，但求无过。当正职的正确决策一时得不到群众的理解和支持时，他不能站出来做好宣传和解释工作；当进行决策时，他不能提出科学的决策方案；当决策中出现失误或疏忽时，他不能把自己“摆进去”主动承担责任，尽力补救；当需要果断指挥时，他犹豫不决，六神无主；当出现矛盾和问题时，他上推下卸，左右开脱。

三是行为不及。“行为不及”就是该行动时不行动，该动作时不动作，守株待兔，坐失良机。造成行为不及的主要原因是有思想顾虑，一方面是担心工作干多了，给人以“好揽权”、“管得宽”的不良印象；另一方面是求稳怕乱的心理作怪，有守摊子思想，抱着“宁可百事不干，不可一事搞乱”的心态，甘于做四平

八稳的“太平官”。（3）副职的职能作用

副职的角色特征表明，副职在领导工作中应当努力发挥三个方面的作用： 1)助手作用。副职的助手作用主要是相对正职而言的。各种助手作用在日常工作中集中表现为“三

要”。

一要树立核心意识，突出正职形象。正职在群体组织中是核心的核心，是群体组织整体形象的象征。因此，作为正职的助手，副职必须找准自己的位置，注意突出正职的形象，树立以正职为核心的意识。在对外交往和内部活动时，该正职讲的话，自己不要讲；该正职表的态，自己不要表；做到不讲过头话，不办过头事。

二要围绕正职思路，积极开展工作。这就好比一场足球赛，进攻队员按照一定线路冲上去了，中锋就要按照进攻队员意图恰当传球，这样才能球到脚起，一举破门。如果“配角”不了解“主角”的意图，提供的资料不对路，提出的建议与“主角”的思路大相径庭，配合起来就十分别扭。为此，一旦正职的工作思路确定下来，只要没有大的原则问题，副职就要围绕这个思路去补充、去完善、去落实，切忌各吹各的号，各

唱各的调。

三要注意拾遗补缺，巧于善后工作。当发现正职的思路有偏差时，副职要出以公心，坦诚主动地陈述自己的正确看法，使正职自觉放弃自己的主张；当在落实正职决策的实践中发现有误时，特别是当自己的正确意见被否定仍按正职的决策实施中发现不利时，副职决不能将错就错，在群众中说三道

四、品头论足、拨弄是非，而应立即停止错误决策的实施，重新向正职提出改进的方法和建议。

我们敬爱的周总理在“文化大革命”那样复杂和困难的时期，以自己卓越的领导才能和领导艺术，经过深入细致的大量工作和不懈努力，把各方面的损失降到了最低限度，无愧为补偏救险、巧于善后的一代伟

人。

2)参谋作用。由于提交领导班子集体决策的内容，大都是涉及一个单位全局利益的重大问题，其中有些是属于正职主管的全面工作，但大部分问题属于副职分管工作领域的重大事项，这样决策的选择方案就主要依靠分管副职来提供。因而，作为副职，要责无旁贷地拿出自己的意见、建议、办法和设想，以丰富集体智慧，拓展正职思路，让正职从容考虑，通盘筹划，从而求得科学决策，避免失误。副职要想发挥好自己在领导工作中的参谋作用，就必须做到“三多”：

一是多加思考。思考是副职履职尽责、做好工作的基本功，是副职提升水平能力的重要途径。不难想见，一个头脑简单、不善思考的人，是不可能高标准、高质量地完成所担负的任务的。作为副职，要经常开动脑筋，遇到什么事情都要多问几个是什么、为什么、怎么办，做到既知其然又知其所以然。通过思考，原先掌握的知识理论就可以得到拓展和深化，成为能够与工作实践相结合的活的有用的东西。同时，副职也只有通过思考才能够总结出成功的经验并吸取失败的教训，找出领导活动的内在联系，从而提高领

导工作的预见性和科学性。

二是多加谋划。一般来讲，由于副职所处位置的特殊性，副职能够做到与正职形成互补思考。例如，正职的思考侧重于大局，副职的思考侧重于拾遗补缺；正职的思考侧重于指导性，副职的思考侧重于操作性；正职的思考侧重于必然性，副职的思考侧重于或然性。

我们讲正职领导应该站在全局的角度思考问题，进行决策和指挥，副职作为领导班子的重要组成人员，也应该自觉养成凡事从全局考虑的思维习惯。只有从全局出发出主意、想办法、提建议，才能起到副

职的参谋作用。

三是多加参与。副职作为班子的一名重要成员，要想有所作为，就必须在决策时本着对工作负责、对正职负责的原则，积极发表自己的意见，供正职和班子成员决策时参考。

众所周知，历史上，没有魏征的敢于直言就不可能有唐朝的贞观之治，没有诸葛亮的献计献策刘备

就不会三分天下有其一。据专家测评，如果副职的建议有三分之一被采纳就算有水平，一半以上的建议被采纳就属于上乘，但若百分之百被采纳则说明，要么是正职缺少主见，要么是副职擅权，对决策反而是一种危险。

3)执行作用。副职的执行作用突出表现在果断指挥等方面。要做到果断指挥：

一要熟悉政策。副职要勤于学习，既要熟知党和国家的大政方针，又要努力掌握与分管工作相关的具体法律、法规和政策，明确分管工作的性质、任务、范围和要求，确保分管工作不越轨。二要精通业务。副职分管的工作往往都带有业务性，而且有的业务性还很强，因此副职既要对国内外同行业的先进技术有所了解，又要能对分管工作中业务上的问题进行科学处理，从而成为业务上的把关

人、技术上的带头人、难题上的破解人。

三要敢于负责。对于自己分管工作中的问题，只要一经正职或集体决策，副职就要拿出将帅风格，挺身而出，全力组织实施，每项工作都要有布置，有检查，有总结，善始善终。遇到棘手难题，要冷静沉着、多谋善断、妥善处置，即使对那些明知自己无力解决好的问题，也要主动接触、摸清情况、找准症结，为正职正确处理奠定基础。

（二）锤炼好副职的素质与能力

副职有着举足轻重的地位和作用，副职作用发挥得如何，最终取决于其素质和能力的高低。

1、副职必备的素质

（1）副职必须具备良好的思想理论素质

对于一个现代领导干部来说，思想理论素质的高低决定其领导水平的高低。为此，每一个副职都要加强思想理论修养，使自己具有与履行职责相称的思想理论素质。

1）副职必须具有良好的马列理论修养。无论对党还是对党的干部而言，理论上的成熟都是政治上成熟的基础。有了良好的理论修养，就易于形成正确的世界观和方法论，就会有较强的认识问题、分析问题和解决问题的能力。为此，副职必须认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论及“三个代表”重要思想和科学发展观，用先进理论武装头脑。要努力在掌握理论的科学体系上下功夫，在掌握基本原理及其精神实质上下功夫，在掌握马列主义的立场、观点并用以指导实践上下功夫。

2）副职必须具备一定的现代领导意识。现代领导意识包括现代执政意识、现代经济意识、现代改革开放意识、现代科技教育意识等。只有具备现代领导意识的副职，才能够从理性上正确认识改革发展的是非利弊；在心理上承受社会变革带来的阵痛和代价；在观念上不断摒弃错误思想的影响；在实践中善于运用现代科学技术、管理方法和经济规律，积极参与科学决策，并有效组织和指挥分管领域的工作。

3）副职必须形成良好的现代思维方式。副职只有具备开放型思维方式，才能及时发现自身弱点，扬长避短；只有具备多向型思维方式，才能以多个思维指向、多个思维起点、多个逻辑规则、多个评价标准去选择多个思维线索，及时找到解决问题的合理办法；只有具备创新型思维方式，才能以发现问题的敏锐性、考虑问题的独创性、探索问题的求异性、解决问题的灵活性在思维领域开展活动；只有具备科学型思维方式，才能在实践中注意优化自己的知识结构，注意经验的科学积累，使自己的思维方式更具时代气

息和时代精神。

（2）副职必须具备优良的政治道德素质

政治道德素质包括坚定的共产主义信念、全心全意为人民服务的精神、和高尚的道德品质等。

1）副职必须树立坚定的共产主义理想信念。包括中国特色社会主义信念，有了坚定的共产主义信念，才能始终保持清醒的政治头脑，才能有坚定的政治立场和明确的政治方向；才能真正为人民掌好权、用好权。因此，副职领导干部一定要把实现共产主义社会制度作为最高理想，把忠于共产主义事业作为最高行为准则，从而自觉地用共产主义理论武装自己的头脑，满腔热情地投身共产主义实践。

2）副职必须有全心全意为人民服务的精神。副职在参与决策、组织实施的过程中，要从最广大人民群众的根本利益出发，掌握群众的心理需要和现实利益状况，正确处理局部与全局、眼前与长远的关系，做到因地、因时制宜；要深入群众、相信群众、依靠群众，尊重人民群众的积极性和首创精神；要想人民之所想，急人民之所急，为人民群众办实事、办好事，把好事办好，把实事办实。只有这样，副职才能得到群众的信任与支持，工作中才能拥有取之不尽、用之不竭的力量源泉。

3）副职要有高于一般人的良好的自身修养。副职的权力影响力是所担任的职务赋予的，非权力影响力才是自然的、自身内在素质的具体体现。副职只有不断增强自己非权力影响力，才能真正受到别人的拥戴，进而形成工作合力，使领导工作效能最大化。提高非权力影响力关键是要加强自身修养，也就是做什么人，如何做人。做人关键要有气节，比如要有志气、勇气、锐气，骨气、侠气、豪气，和气、正气、大气等，只有有了气节才能站住脚，挺起腰；才能做人做到家，做人做到底。切不可无气节，做变脸大师多面人、见钱眼开谋私官、冷血动物薄情郎、卑躬屈膝软骨汉。

（3）副职必须具备良好的科学文化素质

中国有句古话叫：“非学无以广才，非学无以明识，非学无以立德。”对于副职来说，知识素养更为重要，因为在实施领导行为的过程中，知识素养决定着思想观念和思维方式，而思维观念和思维方式又决定着行为方式。只有具备了广博的知识，副职才能具备和提高自己观察分析、判断决策、组织交往等各方面

能力。

最近，有专家对副职的知识结构进行了深入的研究，发现T型知识结构是副职的最佳知识结构。所谓T型知识结构即指一个副职既有横向的知识广度，又有纵向的知识深度，横向与纵向的知识能够相通，也就是我们所说的“专家中的杂家，专才中的通才”。具体来说包括以下内容：

1、基础知识：包括语言文学类、政治哲学类和历史地理类知识等。

2、专业知识：包括部门专业知识、公务员知识、公文写作知识等。

3、辅助知识：包括信息网络知识、现代管理知识、地方志知识等。

2、副职必备的能力（1）组织协调能力

副职要做好协调工作，需从以下六方面着手加强：

1）思想协调。思想协调包含着丰富的内容，涉及心理学、社会学、舆论学等等。在协调中，要有机地把它们结合在一起，贯彻到思想工作的每个环节，使之产生潜移默化的感染熏陶作用。2）利益协调。利益分配是一个最受下属关注、最为敏感的问题。按理说，下级在完成工作之后，必然会得到一定的合法合理的利益，副职应根据工作实际，在进行思想协调的基础上，依据现行政策和个人的贡献，予以利益上的协调，要最大限度地协调各种利益关系。

3）权力协调。副职把一定的权力分配或授予下级以后，下级的权力与责任是否相符，分管的部门领导是否能正确对待权力，合理地使用权力，这就需要副职对下级进行权力协调。协调权力包括两个方面：一是副职在必要时运用自己的权力，对下级下达命令、指令，或进行人员变动，使下级接受、服从；二是对下级权力的运用进行监督检查，如发现侵权、越权、弃权、弄权等行为，立即予以制止、纠正或调整，确保权力运用的合理、正当、健康、有效。4）目标协调。要教育下级摆正大目标小目标、大局小局、近期长远的关系，使之自觉地经常以大目标为基准点；要通过一切方式和手段，及时地、主动地、科学地调整组织内部各种关系，使之与大目标协同一致，禁止各行其是，自作主张；认真实施目标责任制、岗位责任制，使下级各司其职，各负其责，各尽其力。出了问题也能及时分清，查明责任，免得相互推诿。

5、信息协调。副职要在上下级之间和下级相互之间这两个方面、两个角度上加强信息沟通和协调。可以通过个别交流看法、座谈会、碰头会、办公会、汇报会等形式，上情下达，下情上传，使人们都能了解整体目标完成的情况，本部门和自己工作进展的情况，以及局部在整体中所处的位置，知人知己，消除

隔阂，增进了解和友谊。

6、方位协调。包括纵向协调和横向协调等。副职的领导工作横向协调是指与其他副职分管的各个部门之间的协调。横向协调是指与有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的协调。

（2）宏观把握能力

1）提高战略谋划能力。包括战略目标定位能力、战略措施与战略目标的协调能力。

2）提高战略全局能力。全局能力是战略思维能力的另一个基本方面，整体性、全局性是战略概念的基本特性。

3）提高战略预见能力。战略预见，也称为战略思维的前瞻能力。预见能力包括预见意识、预见方法、预见知识与经验等要素。

（3）科学决策能力

决策正确与否，对一个单位的建设和发展起着至关重要的作用。副职要提高决策能力，必须做到以

下几个方面： 1）思维要科学。2）程序要讲究。3）矫正要及时。（4）依法行政能力

要想科学有效地进行管理，就必须把依法行政贯彻到工作的各个方面。作为副职领导，要提高依法

行政能力就要做到：

1）认真学法。增强法律观念，学习和掌握相关法律、法规等知识，尤其是与本职工作相关的法

律法规，不断提高法律素养。

2）准确用法。作决策、办事情都要对照有关法律规定看是否合法再决定如何行动，并善于用法律手

段解决各种问题。

3）自觉守法。严格遵守宪法、法律、法规的规定，行使权力不违法，履行职责不违规。

（三）掌握好副职领导的方法艺术 副职岗位职责的特殊性，决定了副职领导方法与领导艺术的特殊性。作为担任副职的领导干部，一

般要把握六个字：

一是牢记一个“副”字。副职的领导方法与领导艺术，关键是要把握和定位在“副”字上。“副”就意味着是助手，而不是主官；可担负部分或局部的领导工作，而不可以包揽全部或全面的领导工作。副职的领导方法和领导艺术突出地表现为，在出色完成分管工作的基础上，积极对全局工作献计献策，供主要负责人决策时参考。既不能“越位”，又不能“旁观”，更不能“喝倒彩”、“帮倒忙”、“拉倒车”。

二是注意一个“补”字。所谓“补”，是指补台、补缺、补偏、补救等等。在一般情况下，领导班子的正职通常都是由才干比较全面的同志担任，但这并不意味着副职就难以有所作为了。所谓“补缺”，就是要在决策之初就想全局，谋全局，力求全面周到，避免出现欠缺；所谓“补偏”，就是要在执行之中，密切关注事态变化，为及时纠正偏差之处献计献策；所谓“补救”，就是要在事态发展恶化之时，敢于挺身而出，勇挑重担，为化解矛盾、克服困难做出贡献。

三是维护一个“和”字。孟子曾经说过，天时不如地利，地利不如人和。对副职而言，人和，就是要像爱护自己的眼睛一样来维护领导班子的团结。在一个领导班子内部，作为副职，就是要自觉遵守组织纪律，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，按照民主集中制原则办事，坚决抵制和克服自由主义。有了这个志同道合的坚实基础，才能够同心同德，步调一致。

四是把握一个“度”字。“度”是指一种分寸感。对于担任副职的同志来说，就是既不失职，也不越位。“不失职”，就是要按照领导班子集体决定的分工，脚踏实地地做好自己分管的那一部分工作，力求少走弯路，不出乱子，抓出成效。“不越位”，就是对正职和其他副职分管的工作，要多关注，不要任意插手；如果别人出现某些失误，可以以适当的方式及时加以提醒。

五是突出一个“学”字。从某种意义上说，副职也是 “学习”、“见习”的好机会、好位置。对于副职来说，除了要兢兢业业、勤勤恳恳地做好本职工作之外，还有一个重要的任务，就是要虚心学习正职和其他副职的领导方法和领导艺术，不断完善领导风格，逐步提高领导水平。

六是做到一个“容”字。要容人之短，设身处地为他人着想，帮助他人克服不足，不能看笑话、挑毛病。要容人之长，有甘为人梯的精神，乐于别人在工作上、政治上超越自己，不能嫉贤妒能。要容人之异，允许别人提出反对意见，择善而行，这样才能避免和减少一些失误。要容人之怨，长期在一起工作的同事，不可避免地会有一些磕磕碰碰，要加强沟通协调，切不可结仇为敌。要容人之责，副职在工作中难免会受到一些干部群众的指责，有的可能是误解，有的可能是非议，我们要有容责之量，不断省身自悟，总结教

训。

除了上面所说的六个字以外，副职的领导方法和领导艺术还具体体现在以下几个方面的工作中：

1、副职的协调方法和艺术

社会上流传着这样一首顺口溜：“正职是绝对真理，副职是协调真理，群众是服从真理。”其正确与否暂且不论，但说明了协调是副职的一项重要职责。有的副职深有感慨地说：“现在工作容易搞，就是关系难协调。”由此看来，协调关系确实成为副职工作中的最大难点。因此，讲究协调方法和艺术至关重要。

（1）协调组织的方法和艺术

1）目标分解式协调。副职把领导系统的总目标，按照各个层次子系统的职能和任务以及需要协调的内容，逐级分解到各个层次的子系统一直到个人，定期考核，并且与个人的奖惩和升降结合起来，以促进各层次各类人员的协调配合，保证领导目标的实现。2）主题例会式协调。由副职牵头，组织有关部门以定期召开例会的方法，来协调各平行部门之间的横向联系，解决面临的新问题。例会是解决横向管理中的“例外事件”的专门性会议，而不是研究各职能部

门责权以内的例行工作。

3）合署办公式协调。根据工作的需要和问题的性质，将有关的几个职能部门联合在一起办公，集中

解决一些必须通过协调才能解决的复杂问题。

（2）协调工作的方法和艺术

1）借力法。凡关系到全局又涉及面很广、难度非同一般的问题，可以请正职出面主持协调。正职由于其有着更大的职权、更高的威信，对全局更高的把握度，出面协调往往可以化难为易。当然，这种方法不宜使用太多，不然会增加正职的压力，削弱正职协调应有的力度。

2）突破法。有些事情虽涉及部门多，但其中往往有一两个部门是起主要作用的，只要重点把这一两个部门的工作做通，其他部门的问题就可以迎刃而解。

3）研讨法。协调不是强迫命令，而是感情与信息的交流。因此，协调要发扬民主，可以召集有关部门负责人举行会议，副职提出问题交大家研究讨论，在研讨中统一对协调问题的认识，明确各自的义务与责任，最终形成各自的决心，使各方在研讨中统一，在统一中明确，在明确中表态。

（3）协调人际关系的方法和艺术

副职对人的领导，一个重要的方面是协调各方在认识上的分歧和利益上的冲突，正确处理人与人之间的关系。如何协调人际关系，是一件复杂而细致的工作，形式多种多样，常见的有三种： 1）“彼此谦让”的方式。就是迫使争执双方各退让一步，达成彼此可以接受的协议。这种解决办法，关键在于找到协调双方的适度点。

2）“接受时间”的方式。这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等到水到渠成的时机再给予解决。因为每个人的信仰、观点、立场的改变，往往需要一个体验的过程，如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，产生不良后果。

3）“迂回前进”的方式。当正面解决冲突有困难时，可采取侧面解决，通过另外的途径，或者通过外部环境施加某些压力，使冲突缓和，以至最后解决。另外，在特定条件下，对一些无原则的纠纷可采取含糊处理的办法，而不必追根究底，或者对某些冲突的解决适当地作一些必要的退让和妥协，以缓和矛盾。

2、副职抓落实的方法和艺术

再好的思路，再正确的决策，不抓落实，也只能是毫无意义的一纸空文。而在多数情况下，往往是得之也落实，失之也落实。因此，副职除了当好参谋助手，搞好协调工作之外，还有一项很重要的工作，就是要扎扎实实地抓好落实，尤其要首先抓好分管部门、分管工作的贯彻落实。

（1）要抓督查反馈。从某种意义上说，抓督查，抓反馈，都是为了抓落实。督查和反馈，都是为了了解工作落实没落实?怎样落实的?在落实的过程中还有什么问题?应该如何解决?等等。这些问题看起来很具体，很琐碎，但是，如果不是这样具体抓，抓具体，就很难把工作落到实处。

（2）要抓重点难点。工作中的重点、难点问题，往往也是影响落实的关键问题、要害问题。从某种意义上说，抓落实，实际上就是抓问题。重点、难点问题突破了，其他问题也就迎刃而解了，工作也就

落到了实处。（3）要抓典型奖惩。事实上，我们所说的奖励与惩处，也就是辅之以物质与精神手段的抓两头带中间、以典型作示范。在具体操作过程中，就要制定和完善责任制，把工作具体落实到人，并辅之以相应奖惩措施。落实了，落实得好，就要奖励；没落实，落实得不好，就要分清责任，加以处罚。

3、副职摆脱忙乱的方法和艺术

忙乱，是时下副职最感头痛的难题，也是副职常常为之苦恼的事情。由于忙，年节假日不能休息，亲戚朋友难得一聚，甚至连吃饭、睡觉都不得空闲。常言道，忙中必出错。摆脱忙乱不光有利于副职的学习，有利于副职的健康，说到底还有利于副职的工作。要想摆脱忙乱的工作状态，做到思考理性而镇定，工作紧张而有序，副职必须改进领导方法、领导艺术和领导作风。

（1）要抓大事。在副职分管的工作中有大事、小事之分，副职应养成抓大事的良好工作习惯，切忌“眉毛胡子一把抓”。因为把主要注意力和主要精力放在抓大事上，就能把整个工作稳健地推向前进，抓住大事，小事也就带起来了。当然，副职也不能忽视小事，尤其是与大事关系密切的小事。副职要善于小中见大，通过小事，发现大问题，通过部署工作，整体决策，在全局中解决问题。

美国前总统尼克松很佩服周恩来，认为他具有一种既注意细节，又避免陷入繁琐事务的罕见能力，称赞他：即使在“亲自护理每一棵树时，也总能看到森林”。周恩来总理处理“巨”和“细”关系的高超艺术，为

我们树立了光辉的典范。

（2）要有章法。副职的日常工作千头万绪，即便是抓重点工作，依然有个孰前孰后的问题。工作中，副职要善于区分轻重缓急，善于“删繁就简”、“化整为零”，善于按部就班、有条不紊地展开工作。不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。具体地说，就是要用足有效时间，压缩无效时间。比如，先做必须做的事和有时间限制的事；集中大段时间做最重要的事；集中一段时间抓紧做成一件事；预先去做将来必须做的事；利用零散时间去做一些零散的事，等等。

（3）要善授权。副职要摆脱繁琐事务缠身，一个好的办法就是科学授权。除了事关发展目标、方向、重要决策、人事任免、财务分配等重大权限外，通常可以把其他一些事务的处理权授予有关下属去做。这些问题解决得当，既可使领导工作的繁杂程度有所缓解，又利于副职超前研究一些前瞻性的问题。实践证明，副职只有善于授权，专心致志地处理重大问题，做好职权范围的主要工作，才能充分发挥自身的领

导作用。

4、副职参与会议的方法和艺术

副职参与会议的方式通常有两种：一种是以会议主持人的身份参加会议，其作用是主持会议；一种是以普通与会者的身份参加会议，其作用在于听取指示、汇报或布置工作。

（1）副职主持会议的方法和艺术 副职在主持会议时，应该注意以下三点：

1）工于开场

开场白应开宗明义，不拖泥带水，使会议一开始就能抓住与会者的心，使其对参加会议充满兴趣，使其知道为什么开会、开会要解决什么问题、怎么解决。

2）巧于引导

主持人是会议的“舵手”，在会议进行当中，要把大家的注意力始终凝聚到会议的主题上来，会议讨论时发生了冷场、争论、跑题等情况怎么办?作为主持人的副职应该掌握与会人员的心理，恰到好处地、适时地进行引导。意见基本一致时，立即终止；意见大同小异时，允许求同存异及时终止；很难一致时，下次再议；对于离题太远的发言，副职可寻找时机予以引导、提醒，拉回正题。

3）肯于喧主

要恰到好处地找准主持人的定位，突出作为会议主讲人的上级或正职的作用。一般越是大型会议，其主持人都不是会议的主要发言人。主持人无需多讲话，只要按照会议既定程序进行就可以了。

（2）副职参加会议的艺术

副职参加会议通常有两种情况：一种是参加上级部门主持召开的会议，主要是听取会议精神、汇报工作情况；一种是参加下属部门主持召开的会议，主要是检查指导工作，传达上级指示。

在参加上级部门主持召开的会议时，一要勤于动笔。俗话说：好记性不如烂笔头。只有在用心听的基础上，多做会议笔录，才能全面准确理解会议精神。二要事先准备。会前要做调查研究，掌握必要的情况，起草汇报提纲。三要及时沟通。会后及时向正职或班子报告会议精神。

在参加下属部门主持召开的会议时，要把正职和领导班子对会议的重视及要求向与会同志讲清楚。会前最好先做一点调查研究，了解一下具体情况，以便对下作指示时，既能充分肯定成绩，又能有针对性地指出存在问题和不足，还要充分调动下属部门领导和群众的工作积极性。

（四）把握好副职与正职的关系

副职与正职的关系好比舞台上的配角与主角，都是戏中不可缺少的角色。配角的作用在于配合和衬托主角，恰似绿叶扶红花。副职能否正确地处理好与正职的关系，当一个合格的、称职的副职，这是关系到领导班子是否团结有力，领导班子的领导效能是高是低的一个重要问题。作为副职，如何处理与正职的关系，不仅仅是工作态度、工作方法的问题，还牵涉到一个人的品德和风格。

1、副职对正职说不的方法和艺术

原则是观察问题和处理问题的准绳。副职在处理与正职的关系时，必须遵循一定的原则。我们是共产党领导的社会主义国家，正确处理正副职关系应当符合党的组织原则，有利于建设民主政治，体现同志式的、平等的关系。根据这样的要求，副职在处理与正职的关系时，应该以人民利益为重，以党的路线方针为出发点，做到服从而不盲从，尊重而不奉迎，到位而不越位，局部服从全局。

（1）服从而不盲从

服从，就是遵照听从的意思。就像一个乐队一样，只能有一个指挥，这样才能奏出好听的音乐。如果乐队演奏员不服从乐队指挥，各行其是，就演奏不出和谐、优美、动听的乐章。现实生活中，有的副职因种种原因或以种种理由和借口拒不服从正职的领导，自行其是，这既是组织原则所不允许的，也是班子不团结的导火索。这种现象大致有这么几种情况：

第一种情况是，副职能力强，而正职能力比副职要弱一些，这在人才学上称为“人才倒挂”现象。作为副职，对于能力、水平很高的正职自然应该服从，即使对于那些水平不高，甚至在某些方面低于自己的正职，也应多看他们的长处和优点。既要把正职看成是上级，又要把正职从职务中分离开来，把正职当作朋友、战友、老师。副职应当在对正职理解和尊重的基础上，努力发挥自己的聪明才智，尽量用自己的单项或多项优势，与正职形成主从型配合关系，通过能力互补、迭加，团结班子全体成员，共同搞好工作。

第二种情况是，正职是从其他部门、单位提拔调任的，或是由本部门、单位资历浅、排名靠后的同事提升的，而副职在本部门、单位任职时间较长。对于任职时间较长的副职来说，当新的正职堵了自己提升的路时，就会产生一种失落感，容易在正职面前摆老资格。对这个问题，副职应以平静的心态正确对待。在很多时候，组织上选干部配班子，既要考虑个人条件，又要根据工作和班子的需要。要正确看待别人的提拔，正确估价自己，多从自我找原因，“静坐常思己过”，严于律己，宽以待人。只有真正认识到自己的不足，才能成为一个不断进步的人。第三种情况是，正职是女性，而副职是男性。由于受传统的重男轻女、男尊女卑观念的影响，有的男性副职轻视女性正职。在行动上，常常不服从女正职，不支持女正职，甚至处处与女正职为难。作为男性副职，一定要克服歧视女正职的错误心理，服从女正职的领导，支持女正职的工作。要考虑到女性的生理特点，把一些不适宜女性干的工作承担起来，尽量给女性正职创造宽松的工作环境，使其发挥女性独特的领导魅力。

副职服从正职，不意味着对正职的盲从。由于正职所处的特殊地位，使其容易重整体筹划，轻具体操作，加之经验、能力、知识等方面有局限性，即使是正职也不可能做到对任何事物的认识、判断都准确无误，在工作中难免有考虑不周、安排不当的时候。这就要求副职要有“实事求是”的精神，敢于发表自己的观点。

（2）尊重而不奉迎

副职必须自觉尊重正职，注意维护正职的权威。无论正职的年龄、资历、学识、能力如何，既然

是自己的上级，就应该树立尊重的意识。

1)角色场合尊重。这里讲的角色场合尊重，主要是指要尊重正职的正确领导，树立正职的“主角”形象，在工作中全力支持正职。作为副职，要自觉地树立和维护正职的形象，在角色场合尊重正职的正确

管理，在工作上支持和帮助正职。

2)非角色场合尊重。副职对正职的非角色场合尊重，表现是广泛的，方式也是多样的。比如，在社会交往、迎来送往等活动中，注意谦虚礼让，座次、对人员的介绍等问题，在不贬低和损害他人的情况下，都应尽量给正职以体面。正职不在场的时候，有的人常常在奉迎副职的能力和水平的同时诋毁正职，这时候副职应该针对人们对正职的评论给予解释、引导，并恰如其分地给阿谀者以批评和回击。

3)对正职领导作用的尊重。这里说的对正职领导作用的尊重，主要是指副职利用正职的影响力来重视和支持自己分管的工作。一是经常汇报，使自己分管的工作在正职头脑中占有适当位置。二是干出成绩，让正职对自己分管的工作感到满意。领导心理学表明，领导者对下属都抱有一种期望，对达到期望要求的人会产生偏爱，对其工作也格外支持，正所谓越是搞得好的工作，领导越重视。三是抓住正职的“兴奋点”，做好与正职的协调工作。副职要争取主动，使自己需要帮助解决的问题尽量与正职的“兴奋点”接近或

相关，这样就容易引起正职的重视。

副职对正职的尊重，并不意味对正职的奉迎。现实生活中，有一些副职对正职的尊重过了头，对正

职阿谀奉承，溜须拍马。

有的副职在正职面前一味恭维，不管正职对错，都百依百顺，一概服从，见到正职有缺点，非但不

指出，反而替其掩饰，以至吹捧。

有的副职把对正职的尊重变成了无原则地给正职吹喇叭、抬轿子，千方百计来博得正职对自己的欢

心和青睐。

还有的副职把关心和爱护正职变成了请客送礼、投正职所好等不正之风，企图通过自己的“有心”来换取正职手中的权力。所有这些，都是我们提倡副职尊重正职的同时必须坚决反对的。

（3）到位而不越位

正职与副职，都在不同的岗位有其相对明确的分工和职责。作为副职，一般来说，要主管某一方面或某几项工作。副职应在其分管工作的职权范围内尽职尽责，大胆负责，创造性地开展工作，充分发挥自己的主观能动性。对分管的工作做到横到边、纵到底，让正职放心。要负好这个责，就必须分管有底，守土有责。1)分管有底。对自己所分管的工作、各个部门的情况要做到心中有底。这是理清思路、确定方案、运用方法、抓好落实的基础。副职必须掌握自己本职工作的性质，熟悉其任务、要求和范围，了解与分管工作有关的各项法律法规、方针政策，各项工作的历史概况、现状、今后发展的趋势，以及各项事业内在的本质规律。

2)守土有责。对于自己分管的工作而言，副职是最高领导，因而必须有独立地处置分管工作的责任感，必须有能力和魄力，少上交矛盾，不给正职添乱。对下属各部门的重要工作要敢于决策，出现的问题敢于揽过，要防止凡事都优柔寡断，更要防止下属来请示汇报时，不发表明确的意见，而一味地推给正职，让

下属去向正职请示。（4）局部服从全局

作为副职，处在局部位置上，在处理与正职的关系的过程中，要着眼于整体利益，以服从大局为

行为准则。

1)观察问题和处理问题要以全局作为出发点和归宿。副职要有“舍车马保将帅”的精神，在分管工作与全盘工作发生矛盾的时候，尤其是当利益机制驱动人们去维护和获取局部权益的时候，舍得放弃局部利益，甚至牺牲局部利益以顾全大局利益。同时，努力做好协调工作，说服自己的下属服从大局。

2)要在全局共性的原则上激发局部的创造性。副职在把自己分管的工作纳入全局总目标的基础上，要充分发挥主观能动性，善于立足自己分管工作的实际，创造性地开展工作，以局部工作的良好绩效为正职全局工作创造有利条件，推动全局工作。局部工作成绩突出，可为全局工作“锦上添花”，副职分管的工作搞上去了，就可产生一种影响全局的支持力。

2、副职对正职说“不”的方法和艺术

人非圣贤，孰能无过?当正职出现错误、失误，或者有犯错误的苗头，如果副职发现了，应该从工作和事业出发，从爱护、保护领导着眼，敢于向正职说“不”，对其提出建议、意见乃至批评和否定，使之能

及早改正和预防。（1）选择适当的时候说“不”

1）要善于在正职的思路正在形成时说“不”。

正职对工作的决策思路都有一个调研、思考、完善的过程。在这个过程中，由于受客观事物的复杂性和人们认识局限性的影响，正职的思维有可能出现偏差。而这个时候，副职就要亮出自己的意见，通过自己的意见去影响正职的思维，完善正职的决策思路。

2）要善于在正职的决策尚未实施时说“不”。有的正职常常在自己的决策思路基本定型后才去征求副职的意见，而且很明显的是把这种征求意见当作走过场的，他只希望副职附和，并不希望副职提出不同的意见。在这种情况下，副职要敢于提出自己的不同意见。

3）要善于在班子成员意见一边倒时说“不”。一个班子中的成员对同一事物的看法，常常会多种多样。但有时也会出现这样的情况：即某一项决策是不正确的，而正职和班子成员大多数都投了赞成票。在这种

情况下，副职更要敢于说“不”。

4）要善于在正职为自己谋取私利时说“不”。有的正职将党和人民赋予的权力当作自己谋取私利的工具，他们在为自己谋取私利时当然不希望别人说“不”，尤其不希望副职说“不”。在这种情况下，副职要有强烈的政治责任感，敢于对正职说“不”，并通过自己的努力来制止这种以权谋私的行为。

（2）利用适当的技巧说“不”

正职犯了错误，有了失误，或者有犯错误、出现失误的苗头，他自己并未察觉，可能不认为是错误和失误，不认为发展下去会犯错误、会出现失误。在这种情况下，他不会轻易地接受副职的批评，搞得不好，还会产生反感，不但达不到预期的目的，还有可能使彼此之间的关系弄僵，连以后批评建议的路子也堵塞了。因此，副职向正职要善于说“不”，讲究方法，讲究艺术。

一是在私下说“不”。作为正职，他需要保留对包括副职在内的所有下属起组织、领导作用的资格和尊严，因此更需要保留面子。副职对正职说“不”，最好以非工作角色，选择在非正式场合，这样一般不会损伤正职的尊严，正职也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也是有限的。正职会认为你尊重他，他也

会尊重你，并尊重你提出的意见。

二是间接地说“不”。西方有句成语，叫做“条条道路通罗马。”说“不”也是这样，可以采取不同的方式去达到目的。副职为了在说“不”时让正职听起来容易接受，除了赞扬加批评的方式外，还可以用其他各种

方式，艺术地表达自己的意见。

三是委婉说“不”。副职在对正职说“不”时，不要粗暴地顶撞或者表现出不耐烦、不屑一顾的样子，而应该以平和的心境和口吻与正职交换思想，说服正职收回或改正不符合实际的企图与要求。如众所周知的“晏子使楚”故事中，晏子就较好地运用了这一方法。当楚王见到晏子个不高、貌不扬，便存心取笑侮辱他，令人叫他从小门进入。晏子委婉地指出出使大国应走正门，只有出使狗国才走小门，从而迫使楚王让

他从正门进入。

四是幽默说“不”。作为副职，正职向自己提出一些难于应允、不合事理的要求，如果直接说“不”，往往容易出现难堪。若将原则性巧妙地融于灵活性之中，采用幽默说“不”的方法，效果就好多了。罗斯福就任美国总统前，曾在海军部队担任要职。有一天，他的一位好友向他打听海军在加勒比海一个小岛上建立潜艇基地的计划。罗斯福神秘地向四周看了看，并压低声音问道：“你能保密嘛?”“当然能。”“那么，”罗斯福微笑地看着他，“我也能。”轻松幽默的拒绝，在朋友面前既坚持了不能泄密的原则，又没有使朋友陷入

难堪，收到了较好的效果。

（五）协调好副职与副职的关系

在党政机关和企事业单位中，无论单位规模大小。在大多数情况下，副职不只一人，而是一个群体。副职虽然有分工，但彼此工作相互联系，相互影响。副职之间的关系是并行的工作关系，也就是说各管一摊，这种关系又是一种可逆关系，即同级是双向的，你是我的同级，我也是你的同级。副职处理好与其他副职的横向关系，有助于进一步协调正副职之间的纵向关系，使整个管理机器更加理想和完善，同时也有助于副职获取一个良好的人际环境，使自己更加健康地成长。

1、副职处理与其他副职关系的原则

副职处理好与其他副职关系的原则是多方面的，其中最基本、最主要的有五条：

（1）尊重而不自傲

副职之间互相尊重，既是一种美德，更是一种方法和需要。对他人的尊重可以赢得同级相应的尊重，更有利于分管工作的开展。

1)要尊重其他副职的人格。尊重最根本的问题是对人格的尊重。副职能够在一块共事是一种缘分，因为如果不是因为工作，恐怕谁也不认识谁。所以，对每一个副职来说，在思想上应该懂得“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理，真正把其他副职摆在人格的天平上，给予他们以人格的尊重。

2)要尊重其他副职的意见。一个人的认识是有限的，再精明的领导也难免有考虑不周到的地方。作为副职，为尽可能地减少失误，要有“旁观者清”的意识，对于自己分管的工作应该注意多与其他副职商讨、交流，积极主动地征询他们的意见，采纳他们合理的建议。切不可把自己分管的部门和单位视为自己的“领地”，容不得别人插手，听不得别人意见。

3)要尊重其他副职的劳动。副职都要遵循服从领导集体所确定的工作思路，以做好自己主管的具体工作的实际行动，来服从服务于中心工作。不能自己抓哪项工作就说哪项工作重要，凌驾于其他副职分管的工作之上，这样无疑会影响中心工作的开展，也是对其他副职劳动的不尊重。

（2）信任而不猜疑

副职之间的信任是相互的。一方面，每一个副职要取得其他副职的信任，就必须有正确的思想、言论和行为，言行一致，说到做到，给人一种心理上的信任感。另一方面，要信任其他副职，对他人不胡乱猜疑，不要在正职那里打小报告，不搞别人的鬼。当听到社会上闲言碎语时，不要听见风就是雨，更不能受“闲话”左右，要认真分析，明辨是非。心术要正，眼睛要明，耳根要硬，不受错误的东西干扰，不让别有用心的人钻空子，任凭谣言起，稳坐“钓鱼台”。只有这样，你信任他，以诚相待，他也会信任你，以

诚待你。

（3）支持而不拆台

现代社会的发展使领导者的密切合作越来越显得重要，可以说，即使再高明的领导者，一旦脱离了领导群体的合作与帮助，也将是一无所成。由于主观和客观方面的多种原因，副职在工作和生活中，不可避免地会遇到这样或那样的困难，特别是在工作中会出现漏洞、失误。在这种情况下，其他副职应该挺身而出，主动予以配合和支持，帮助其排忧解难，或及时予以提醒，为其拾遗补缺。支持而不拆台，使之转

危为安，是最能显示同级副职良好关系魅力的。

（4）分工而不分家

在领导班子中，副职与副职之间都有明确的分工。这种分工是非生产性分工的一种表现形式。这种分工是在集体领导的前提下，使每个副职围绕共同目标，对各自分管工作进行高效领导，从这一意义上讲，分工是绝对的。但是，每个副职分工负责的工作，是集体领导工作的组成部分，是副职各自工作的有机结合。这些工作都不是彼此孤立的，而是互相联系的，没有绝对的独立性，这就是分工相对性的具体体现。在实际运作过程中应该是：职责上分，思想上合；工作上分，目标上合；制度上分，关系上合；业务

上分，效益上合；执行上分，督查上合。

（5）适度而不过度

作为副职，不仅要关心和熟悉自己分管的工作，还应关心和了解其他副职分管的工作和全局工作。因为正确决策的形成，需要集中班子全体成员的智慧，而不只是正职与分管副职的事情。但是，我们通常看到的情况则是，大多数副职对研究他人分管工作的议题不太关心。究其原因，一是不了解情况，怕谈不到点子上；二是有顾虑，担心分管副职不高兴。副职要处理好适度与过度的关系，就必须树立全局观念，在其位谋其政，以积极的态度去关心其他副职的工作，关心全局的工作。这样，才有利于正确决定的形成，才有利于领导班子集体决策水平的提高。

2、副职处理与其他副职关系的方法和艺术

在现实生活中，有不少颇有才干的副职，他们一般都能较好地处理与上级和下级的关系，但却很难与同级和睦相处，往往将同级之间的关系搞得很僵。造成这种后果的原因固然是多方面的，不过，没有掌握高超的领导艺术和领导方法，也是一条重要的原因。其实，副职处理与其他副职的关系，同协调各种

人际关系一样，也是有规律可循的。

（1）副职与其他副职建立协调关系的方法和艺术 副职与其他副职既然是同级，客观上就存在着既是天然的“合作者”，又是潜在的“竞争者”这种微妙的人际关系。那么，作为客观存在的一种心理反映，在同级的内心世界，必然会产生既渴望“合作”，又警觉“竞争”的复杂心理。面对这种复杂的心理，聪明的副职应该想方设法尽力避免诱发对方警觉“竞争”的心理，逐步建立一种互相信任、互相支持的协调关系。因此，副职与其他副职相处时，应该努力做到以下几点：

1)坦诚相见，增进了解。诚实，这是对副职领导最基本的要求。德国诗人海涅说得好：“生命不可能从谎言中开出灿烂的鲜花。”我们每一个副职都应该把诚实作为自己生命的瑰宝，在与其他副职的交往中表里如一，坦诚相见。增进相互了解，就是既要了解其他副职，更要让其他副职了解自己。只要自己推心置腹，才能得到其他副职以诚相见；只有自己敞开心扉，才有别人城府解禁。副职之间增进了解，要相互了解各自的工作情况，了解各自的性格特点、行为方式。

2)分清职责，掌握分寸。领导班子能不能正常有序地开展工作，划定清晰的职责范围和明确的职权界限十分重要。职权不清，责任不明，就会产生许多意想不到的矛盾，严重的会使领导活动无法开展。每个副职既要明确自己的职责，也要了解其他副职的职责，做到职责清楚。每一个副职都应该尽心竭力履行自己的职责，按时、按质、按量完成自己分管的工作任务。本应自己分管的工作，决不请别人点头画圈；属于自己的责任，决不推卸。属于别人职权之内的事，决不干预；本来不应由自己处理的事情，不争着要管。这也需要每一名副职真正做到权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿。

3)经常通气，沟通情况。有人研究，在一个领导群体中，人们常常花费70％左右的时间在作沟通，而仅用30％的时间在决策。副职之间，既然同属整个管理机器的一个组成部分，工作上有着密切的联系，就应该保持经常通气，及时沟通情况，共同商量事情。这样，不仅能彼此了解，互相信任，将一些不必要的误会和磨擦消除在萌芽状态，而且会对问题看得更客观些，处理得更妥善些。实践证明，善于沟通的副职，就容易被其他副职理解和信任，彼此之间的“心理防线”也容易迅速消除。相反，副职之间缺乏相互沟通的精神，彼此“各揣心腹事”，最容易发生心理冲突，造成“僵局”。

（2）副职处理其他副职提出要求的方法和艺术

副职在与其他副职的交往中，属于自己向对方提出的要求，都是主动式的，可控的；属于对方向自己提出的要求，都是被动式的，不可控的。副职要处理好与其他副职的关系，必须学会巧妙地应付其他副职提出的要求。有些缺乏交往经验的副职，往往习惯于运用单纯思维来考虑和处理其他副职提出的要求。因此，尽管有时候他们作出的决定是正确的，但却引起了其他副职的反感，甚至引起冲突。在交往中，他们忘记了一条基本原则：同级相处，并不单纯为了追求“正确”，更多的时候，应该在追求“正确”的同时，兼顾“合作”和“情面”。比如，在日常工作中，我们常常可以听到副职之间，进行类似的对话：

甲：“过一段上级要来检查工作，能不能在您分管的部门抽两个人，帮我们作些准备工作?”

乙：“不行，我这儿实在抽不出人来，真对不起。”

从这段对话，我们可以看出，尽管乙作出的决定可能是正确的，他也很注意交谈的方式，十分“礼貌”地回绝了对方的请求。但是，却仍然引起了甲的不快和反感。究其原因，显然并不在于他的交谈方式是否得当，而在于他纯粹采用了单纯思维的方式，简单地在“行”与“不行”之间进行抉择。这样做势必使自己处理与其他副职的关系，回旋余地很小，也很难做到既追求“正确”，又兼顾“合作”与“情面”。在这种时候，倘若换用多种思维来考虑和处理其他副职提出的要求，其结果就会大不一样。乙完全可以在下列几种方式中，选择一种最佳方式，来巧妙地回答甲：

其一，折中方式(部分满足对方)：“好，我设法抽一个人给您，另一个人请您向别的部门求援，行

吗?真对不起。”

其二，缓解方式(逐步满足对方)：“我可以抽两个人给您，不过得过几天。如果您急等着用，我明天先给您一个人，过五天再给您另一个人，行吗?真对不起。” 其三，转嫁方式(让第三者满足对方)：“我一定设法让您得到两个人。这样吧，我去与其他部门商

量一下，您等着我的回音，好吗?”

其四，推迟方式(暂不正面答复对方)：“让我考虑一下，尽快答复您，好吗?真对不起。”

其五，修正方式(以新方案“修正”对方的要求，实质上是巧妙地否定或拒绝了对方的要求)：“我有一个好主意，让我们跟„一把手‟说一下，将这项工作交给某某部门去做，您看行吗?”

仅这件小事，运用多维思维来考虑和处理，就具有上述多种可供选择的理想方案。事实上可选择的理想方案，当然远不止这些。按照同样的原理，用来处理与其他副职之间的一切事情，都可以分别采取“部分满足”、“逐步满足”、“转嫁满足”、“回避答复”、“巧妙否定”等多种方式，导演出十分精彩的“交往剧目”来。这就是副职运用多维思维来考虑和处理其他副职提出的要求的目的之所在，也是衡量副职在交往实践中是

否成熟的重要标志之一。

（3）副职站好“本位”打好“交叉”的方法和艺术

同一个班子内若干位担任副职的同志，好比一个排球队的队友，队员一般都有自己相对固定的攻防位置及运动线路。一个优秀队员在赛场上首先要站好“本位”，但又不能站得太死，否则会出现空缺而导致失利。只有在站好“本位”的前提下打好“交叉”，全队才能既井然有序、各司其职，又机动灵活、配合默契。有这么一件事：一位村干部接连到乡政府跑了四五趟，反映邻村有些村民在河堤上取土，破坏农田水利设施问题。可是，乡长和分管农业的副乡长都不在家，见到的几个副乡长都说，要等到分管农业的副乡长回来才能处理。结果，等到半个月后，那位副乡长回来了，但整个河堤已被挖得千疮百孔，目不忍睹。这件事告诉我们，假如这个乡的其他副职在分管农业的副乡长不在家的情况下，能主动去打好这个“交叉”，自觉地去补这个空位，河堤就不会被挖得千疮百孔，给工作造成危害。

作为一个称职的副职，在站好“本位”的前提下，还要打好“交叉”。一是其他副职暂时离位时，要注意关注他所分管部门和单位的工作，不要事不关己，高高挂起。遇到需要处理的事情，应该主动与他取得联系，通报情况和措施，以便及时获得他的认可；发生突发事件、情况紧急来不及向他通报情况时，要敢于果断处理，事后及时向他作说明和解释工作。二是副职之间常会遇到一些职责上的交叉，也会有一些共同处理的交叉事务，对这些交叉工作要主动配合，不推不诿积极地去争着干，抢着干，使全局工作统筹兼顾

起来，杜绝出现责任真空。

（４）副职处理与其他副职冲突的方法和艺术

副职领导相处，工作交往甚多，又存在潜在的竞争，因而产生这样或那样的矛盾与冲突是不可避免的。其实，不管多大的事件发生，镇静总比慌张更容易找到办法。要找到解决矛盾和冲突的办法，副职

应该讲究以下几种方法和艺术。

1)息火降温，存异求同。冲突一旦发生，双方都在气头上，难免会失态失控，往往不计后果，新账老账一齐抖出，全然不念往日情分。在这种情况下，闹矛盾的双方往往是看单一因素的多，看多种因素的少，双方要坐下来客观地讨论谁是谁非是很困难的。即使你讲得多有理，对方也不容易听得进去。此时应该使自己回到平静的状态，使自己冷静下来，自觉调节情绪。当副职之间的矛盾或分歧比较严重，并且一时难以解决时，更应当息火降温，暂时回避一下。回避不是逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待和寻找解决矛盾的时机，努力寻找共同点、相近点，坚持以理服人，通过摆事实、讲道理以求得共识，做到

求大同、存小异。

2)宽厚容人，与人为善。副职之间发生矛盾，原因常是多方面的。其中既有自身的原因，也有对方的原因，还可能有第三者的原因。因此，要解决这种矛盾，作为矛盾的双方，都应该学会宽容。每一个副职都应该严于律己，宽以待人，善于让步，首先从“责己”开始，以查找自己方面原因为先，解决自身问题为先，并以高姿态来影响、感化对方。古时候安徽桐城出了两个人才在京城做官，文官姓张，当宰相，武官姓叶，当侍郎。有一年两家因建私宅发生了纠纷，叶家把邻居张家的宅基地占了三尺。张家非常气愤，把这件事写信告诉了京城的张宰相。宰相没有仗势欺人，而是写了一封回信做家人的思想工作。“千里家书只为墙，让他三尺又何妨!”家人接信后认为宰相说得有理，不再与叶家纠缠三尺宅地了。叶家一看权势比自家大的张家不再争地，就自觉退还这三尺宅基地，还主动往后退让了三尺地。当然张家也不会要那三尺地，这样三尺加三尺就变成了六尺，张家和叶家之间出现了一个象征和睦相处的六尺巷。这一史实说明，只要大家都能做到严以律己，宽以待人，相互之间的矛盾就可以顺利化解。

3)见贤思齐，委曲求全。古人说得好：“见贤思齐焉，见小贤而内自省也。”副职处理与其他副职的关系，不仅要有容人之短的度量，而且要有容人之长的胸怀，见贤思齐，不怕别人超过自己。《史记》中记载着庞涓从嫉妒孙膑到陷害孙膑，最后落了个失败的下场，就是一个很深刻的教训。日本有句谚语，叫“嫉妒是亡身的毒蛇”，这话是很有道理的。现实生活中，的确有一些副职自己不求进取或能力有限，害怕其他副职超过自己。而一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，似乎我不行你也不行才好。副职在处理与其他副职的关系时，应该“大事讲原则，小事讲风格。”既要做到在大是大非问题上坚持原则，不含糊，不迁就，不让步，又要本着顾全大局，维护团结的良好愿望，对一些无碍大局、不失大体、鸡毛蒜皮的“小事”，不必过于认真，应该采取不予细究，委曲求全的态度。

（六）处理好副职与下属的关系

在社会群体中，人们总是处于一定的上下级关系中，经常进行着各种交往活动。副职处于中间层次，对于正职来说，他们是下级或被领导者，但对于他们的下属来说，又是上级或领导者。副职在领导工作中，不仅要有一个良好的上级关系、同级关系，同时还需要有一个良好的下级关系。副职正确处理与下属的关系，对于创造良好的领导工作环境，加强上下级之间的相互协调和合作，调动下属的积极性，出色地完成各项工作任务，都具有十分重要的意义。

1、副职处理与下属关系的原则

副职在处理与下属的关系时，必须遵循一定的原则。这些原则主要有以下几个方面：

（1）服务不做老爷

副职要有效地实施领导活动，要圆满实现领导目标，仍然需要有良好的下属关系作为基础。而要与下属建立和发展良好的人际关系，就必须坚持服务的原则，强化公仆意识，牢固树立“领导就是服务”的思想，主动关心下属的疾苦，经常倾听下属的呼声，积极帮助下属解决各方面的困难，热忱地为他们创造良好的工作条件。副职要想把服务搞好，必须具有适应服务需要的专业知识，有与下属相联的思想感情，有“俯首甘为孺子牛”的服务精神，有耐心周到的服务态度，有廉洁奉公的高尚情操，有办实事、讲实效的工作作

风。

（2）民主而不独断

副职在处理与下属关系时坚持民主原则，是指副职不应只把自己与下属的关系看成是一种领导与被领导的关系，而应把这种关系看成是一种民主平等关系，把实行和发扬民主作为自己处理与下属关系的出发点和落脚点，并贯穿于自己处理与下属关系的全部过程。

首先,要端正态度。副职应该体贴下属，尊重下属的人格和权利，把下属的民主权利视为天经地义，这是处理好与下属关系的首要的思想前提。

其次，要明确方法。坚持民主原则，表现在方法上，就是副职遇事要同下属商量，广开言路，鼓励下属发表自己的见解，尤其是应当欢迎下属提出建设性的意见和批评意见，并且虚心接受。对其中合理部分应认真接受，并迅速付诸于行动，以取信于下属；对其中不合理或暂时办不到的部分，也要在认真听取后给予耐心说明和明确答复，做到件件有回音。还要允许争论，允许申辩，允许保留意见，允许思想反复。

（3）平等不摆架子

副职在处理与下属关系时坚持平等原则，就是指副职要放下架子，打掉官气，不应自视高人一等，把自己凌驾于下属之上，而应视下属为同志，把自己放在与下属一般平的位置，以平等为基点去待人、处

事。

1）在政治面前。副职必须时刻注意防止和克服特权思想，尊重下属应有的政治地位和权力。2）在人格面前。副职要平易近人，和蔼可亲，不要老是板着面孔打官腔、摆架子，也不要做可能干

扰下属工作或有损于下属威信的事。

3）在真理面前。副职要把自己摆在与下属同等的位置上。遇到问题平等商讨、争论或批评，谁的意见正确，谁的办法好，就按谁的办法去做。特别是当下属提出反对或难听的意见时，也要让人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。

（4）放手而不放任

副职要围绕全局搞好分管工作，光靠自己单枪匹马不行，而必须充分发动全体下属，调动他们的积极性与创造性。要做到这一点，首先就必须信任下属，信赖下属的人格，相信下属的能力。副职对分管工作应该是在总体把握上出主意，出思路，提出完成目标任务的时间和数量质量要求，加强检查指导，督促落实，并想方设法地解决工作中的各种困难和问题。副职在充分信任下属的前提下，也不可对下属工作不闻不问，放任自流。副职也必须把握下属的思想状态、工作状态，政治上高标准，工作上严要求，对的鼓励，错的及时帮助修正，做到放手不放任。

（5）爱护而不袒护

副职对下属首先应该严格要求，对下属的缺点和错误要严肃进行批评教育，不掩盖，不袒护。这不仅是对工作、对事业的高度负责，也是对下属个人的莫大爱护，有利于他们的成长。要在严格要求的同时，满腔热情地去关心他们，爱护他们。

1）要在政治上关心

就要关心下属的政治学习，帮助他们创造一个良好的学习条件，努力提高政治素质和思想理论水平，使其党性强、作风正，能严格要求自己，在任何时候都立场坚定，经得起各种斗争的考验。

2）要在思想上关心

就要经常找下属谈心，做好思想政治工作，关心他们的思想进步。他们取得成功的时候，给予祝贺，并帮助他们正确对待成绩，戒骄戒躁，谦虚谨慎，不致因获得成绩骄傲自满，停滞不前；他们有了缺点和错误的时候，给予必要的批评教育，帮助他们吸取教训；他们碰到困难和挫折的时候，给以关怀和慰问，给予支持和鼓励，为他们撑腰鼓气，不致因失败而气馁，从而丧失继续前进的勇气；他们遭到不公正待遇和闲言碎语中伤的时候，要挺身而出，伸张正义，为他们澄清事实真相。

3）要在工作上关心

就要在工作上耐心指导，使他们了解工作目标，明确工作任务，掌握工作方法，注意工作效果；工作有布置有检查，帮助他们总结经验，克服缺点，不断提高工作水平。要积极提供服务，为下属工作创造良好的条件。当下属工作遇到困难或出现偏差时，主动出主意，想办法，帮助其克服困难，纠正偏差。

4）要在生活上关心

就要经常了解下属的家庭、生活情况，使下属感到温暖。当他们在生活上碰到困难的时候，要及时

给予具体帮助。

2、副职处理与下属关系的方法和艺术

副职处理与下属的关系，调动下属的积极性，尽管比处理与上级的关系似乎要“容易”一些，但是，真正要使下属做到协调一致，目标明确，干劲十足，心情舒畅，却也并不简单。副职如果能做到既坚持原则，又注重方法艺术，那么与下属的关系就会密切、融洽，工作就会顺利；反之，就会与下属关系紧张，工作也就难以开展。

（1）副职与下属心理相融的方法和艺术

副职要做到与下属心理相融，首先应该了解下属。副职应该掌握下属的情绪变化，深入了解下属的想法以及对上级的企盼，客观地收集下属的反映，经常反思自己的动机和行为。了解了下属的希望和要求，副职就可以努力完善自己，使自己尽量“接近”下属心目中的“理想”的领导形象，从而赢得下属的心。外国有些管理学家提出了“六戒”和“七问”的办法，有利于副职与下属心理相融。

“六戒”是：超越职权范围，过多干预下属的工作，传达使下属难以接受的指示；遇到“大事”优柔寡断，左右摇摆，在下属面前表现出无计可施、一筹莫展的样子；有功不赏，有过不罚；对下属遇到的困难不闻不问，漠不关心；凌驾于下属之上，发号施令，独断专行；不等下属把话说完，就随意打断下属的话。

“七问”是：

一问下属有什么特长，自己将他安置在合适的位置上，使他展其所长，避其所短了吗? 二问下属生活上有什么困难，自己想方设法帮助他解决了吗? 三问下属有什么建议和打算，自己虚心听取并及时采纳他的意见了吗? 四问下属工作上存在什么问题，自己是否为他找到了解决的办法? 五问下属获取了哪些成绩，自己给予他适当的鼓励和奖赏了吗? 六问下属出现了什么过失和差错，原因何在，自己对他的处罚是否合情合理，令人心服口服? 七问下属现有的知识水平能否胜任本职工作，自己为他提供深造学习的机会了吗? 副职如果真能做到“六戒”、“七问”，就能与下属建立良好的关系，进而促进工作不断深入推进。

（2）副职培养下属的方法和艺术

1）制造适度的工作危机

作为一个副职领导，要善于利用当前机构改革、干部分流、竞争上岗等契机，去唤起下属的工作危机感，让下属在思想上真切地感受到压力，进而转化为经久不息的竞争动力，不断鞭策下属珍惜现有的工

作岗位时间，促其尽职尽责做好工作。

2）提供发挥作用的舞台

作为一个副职领导，一定要用下属所长，将他们放到最能发挥作用的岗位上去施展才干，以实现岗位所需和人才所长的最佳结合。通常可以通过调换工作岗位、加大工作难度等措施，使其能力达到饱和，让下属从思想到行动能时时感悟到有干头，从而焕发出更大的劲头。

3）稳健地授予下属权力

作为一个副职领导，必须充分挖掘并发挥本部门的最大职能，强化责任意识，积极而又稳妥地对本部门的各个工作机构进行授权，将本部门的职能分解到各个工作机构当中，这也是对下属工作能力、水平的最好检验。只要工作正常运转，权力便会日益稳固。而愈是如此，对下属来说其成就感就愈强。

（3）副职表扬下属的方法和艺术

1）表扬下属的原则

一是要加强了解。要加深对下属的了解，对其优点、长处、成绩都了然于胸，对其性格、特长要做

到如数家珍，这是表扬下属的基本前提。

二是要表扬适度。对被表扬者的优点和成绩应恰如其分地如实反映，既不缩小，也不夸大。表扬不实，被表扬人会感到内疚、被动；其他人则会不服气，产生逆反心理；而对副职本人来说，其威信必然受

到损害。2）表扬下属的场合

一是在集会的时候表扬。由于它是当着众人的面进行的，并且对被表扬者的优点、成绩作出明确的概括、表述和评价，因而它的激励作用就更大些。它不仅对被表扬对象是一种极大的鼓舞，也是对其他人的教育和号召。

二是在成功的时候表扬。每个人在平时的工作中，如果成功地完成了某件事，都有一种期望得到别人认可的心理。副职的适时表扬就如锦上添花，其作用不可小视。

三是在失意的时候表扬。人在失意的时候心情很难受，此时特别需要得到别人的安慰和鼓励。副职如果能在下属失意的时候“雪中送炭”，设身处地地站在下属的立场去感受他们的痛苦，安慰他们，尤其是用他们以前的成功来鼓励他们，重塑他们的自信心，就如同注入一支强心剂，使下属产生很大的震动，这

必将会收到意想不到的效果。

3）表扬下属的技巧

副职在选择表扬下属方式时，不仅要考虑语言表达技巧，还应该注意下属的行为特点及其心理特征。

表扬先进人物的方式——响鼓也要重锤敲； 表扬后进人员的方式——挖掘新的闪光点； 表扬中间人员的方式——无功就是过。

这是有一定道理的。对于先进人物，副职应在表扬时强化他们的雄心，以免其安于现状；对于后进人员，应唤起他们的上进心，以免其破罐破摔；对于中间队伍，应激发他们的潜能，以免其甘于平庸。副职能够对下属的行为特点和心理特征加以考虑，在选择表扬方式时有所区别，就能提高调动下属积极性的有效性。

（4）副职批评下属的方法和艺术

对下属进行批评，是副职提醒、劝告以至惩戒下属的一种手段，是领导活动中必然要运用的一种鞭策方法，也是一种负激励的行为。不愿批评或不敢批评下属的副职，同胡乱批评下属的副职一样，都不是合格的领导者。但是，批评要注意方法和艺术。运用得当，可以达到预期目的，否则，其负面效应有可能大于正面效应。副职批评下属时，要区别不同对象，采取不同形式。

1）针对不同的下属选择不同的批评方式

对于脾气急躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚者，宜采取商讨式批评； 对于坦率直爽、性格开朗、知错就改、谦逊豁达者，宜采取一针见血的直接式批评； 对于自尊心、虚荣心、依赖心理都比较强，固执己见者，宜采取渐进式批评； 对于争强好胜、头脑灵活、反应敏捷、接受能力快者，宜采取提示性的批评； 对于下属所犯错误与副职布置工作要求高、脱离实际有关时，宜采取自责式批评。

2）选择好时机对下属进行有效果的批评

副职在开展批评时，除了要把握批评的准确性和运用恰当的方法外，还应该选择批评的最佳时机。既不能过早，也不能过晚。若过早，条件不成熟，往往达不到预期的目的；若过晚，时过境迁，也会失去

意义。

一是要选择批评对象心理适应的最佳时机。下属有了过失后，必然会产生各种不同的心理反应。有的恐惧，害怕别人特别是领导发现；有的后悔，想法寻求弥补的途径；也有的会产生愤懑对抗心理，企图报复，等等。对下属的失误或不良行为进行批评，应选择下属心理处于良好状态之时。一般说，在下属对自己的错误有了一定的认识，有接受批评愿望时实施批评，能取得良好的效果。若在下属害怕问题暴露时而当众把问题捅出来，很可能产生负效应，甚至带来其他问题。

二是选择批评者情绪适应的最佳时机。例如，两位下属刚吵完架，情绪因受刺激正处于极度兴奋状态，别人的意见根本听不进去。这时若副职对双方马上施以劈头盖脑的批评，不但对问题解决无益，还会引火烧身，导致他们迁怒于自己，使自己不得超脱。正确的办法是采取暂缓处理的办法，也就是冷处理的办法。暂缓处理使得副职有时间去调查问题产生的原因，去了解当事人的态度，待到双方心平气和时再去

处理，就更有分寸、更有把握。

三是选择环境适应的最佳时机。批评对象的思想基础、个性心理以及问题的性质不同，选择批评的环境(场合)也应该有所不同。如果场合选择不当，会适得其反。一般来说，属工作上的失误，性质较为严重，在本部门影响较大，或者带有普遍性、倾向性的问题，宜在会上进行公开批评，让大家共同吸取教训，以达到防止事态发展的目的；属于思想意识方面的问题，特别是那些小拿小摸、男女关系的事，最好是在小范围内教育处理，一般不要当众指责，以防止因小题大作而伤害下属自尊心，出现破罐子破摔的逆反心

理。

批评的十大忌讳：

反复批评，无休无止。只作批评，不讲帮助。不分场合，随意发威。把口不严，随处传扬。无凭无据，捕风捉影。威胁逼迫，以势压人。吹毛求疵，过于挑剔。不加分析，全盘否定。态度蛮横，恶语伤人。清算总帐，揭人老底。

（5）副职处理与下属冲突的方法和艺术

副职在展开领导活动的过程中，大量的是与下属接触，副职与下属是一对永恒的矛盾体，因而就不

可避免地会时常发生冲突。1）副职与下属发生冲突的原因

从副职角度来说，往往是工作中的某些失误和缺陷的多次表现和长期积累，引起了下属的反感、不

满甚至愤懑。

从下属这一角度看，往往是虚荣心支配而斤斤计较于个人得失，并与单位的集体利益、单位的纪律

要求相抵触。

2）副职化解与下属冲突的技巧

一是以正抑逆法。古人说：“公生明，廉生威。”公正是正确调控副职与下属冲突的前提。副职与下属发生冲突后，最忌讳的就是不公正，即副职不能公正地对待自己和下属。聪明的副职应该是将自己放在与下属平等的地位上，认真思考冲突的实质和根源，并首先在批评与自我批评上下功夫。这样，才能客观地看待事物，最终找到调控冲突的措施和办法，将消极的冲突导向积极的合作。

二是以情制逆法。副职必须把关心人、理解人、尊重人、体贴人作为调适冲突的感情基础，以疏通的方法调适冲突，做到动之以情，晓之以理，春风化雨，细雨润物，促使下属慢慢认识自己，明辨是非。副职与下属之间感情的信赖和依托，可以缩短彼此间的心理距离，增进相互理解和友谊。有了基本的信赖感，就可以打消无端的猜疑和顾虑，减少各种误会。古人说：“感人心者，莫先乎情。”以心换心，以心攻

心，谁不动心!三是以让消逆法。副职与下属发生冲突，作为领导者的副职要认真进行分析，要想一想为什么会发生冲突，是由于自己方法不当造成的，还是下属自身有问题。若是前者，副职则应主动承担责任，多做自我批评，注意改进方法，决不能文过饰非，推卸责任；若是后者，副职则应高姿态，得理主动让三分，及时指出他的不足，帮助下属总结经验，吸取教训，促使下属自己改正错误。

三、领导工作的发展趋势

随着社会的发展，领导方式、方法将发生深刻的变化，并且日趋丰富多样。

（一）由以“我”为中心向全球化发展战略转变

在长期传统文化影响下，在我们的思维模式中自觉不自觉地形成了一个个大大小小的“我”，以“我”为中心成为一些人处理问题的出发点和落脚点。如今世界形势发生了深刻的变化，在全球化、多极化、多元化潮流中，破除以“我”为中心的方式方法，确立全球发展战略思路是当今时代发展的必然。作为一个领导干部，要努力培养世界眼光，不断增强对世界的了解和分析判断能力，进而站在更高的角度，广泛学习一

切有利于我们发展的经验，努力加快发展步伐。

（二）由守成型方式方法向创新型方式方法转变

社会变革、转型的过程也就是破旧立新的过程。随着经济社会的发展，要求每个领导干部主动拆除内心积存的陈旧过时的框框规矩。创新，就是这个时代的必然要求与呼唤，创新型领导方式方法就是目前成功领导活动的一大特色。作为一个领导干部，要在思想上认识到马克思主义本身就是一个开放的体系，它的特有品格就是随着实践发展而不断发展和创新；要在方法上坚持把中央的方针政策同本地区、本部门的实际结合起来，把工作热情和科学态度结合起来，创造性地开展工作。

（三）由依赖型方式方法向自主型方式方法转变

传统社会的人格基础是权威崇拜以及对权威的依附，这是一种非独立的人格。随着中国社会的全面开放与发展，人们的独立性日益增强。作为一个领导干部，要自主地在合法规范内，以自己的头脑来判断职权范围内工作事务，仅依赖“红头文件”、上级指示不可能及时有效地处理各种复杂的新问题。这就要求每个领导干部必须不断地掌握分析各种矛盾的知识，不断练就处理各种复杂问题的能力。

（四）由控制型方式方法向服务型方式方法转变

控制的方式方法要求被领导者对领导者的绝对服从，领导成为组织的化身。服务型方式方法要求领导者必须增强社会服务意识和服务行为。作为领导干部，要将过去主要依靠行政手段逐步转变为以提供服务为主；由习惯于强迫命令转变为注重采用说服教育、示范引导的方法；由习惯于靠上级、找领导逐步转变为抓信息、找市场；在处理矛盾和纠纷上更加注重扩大基层民主和运用法律的手段。

（五）由“一元”型向“多元”型方式方法转变

社会的深刻变革，经济活动的全球化趋势，“一元”型方式方法的基础逐渐消除，人民大众对提高物质文化生活的多元需求、经济运行的多元形式等，要求领导工作的方式方法与之相适应，“多元”型领导方式方法的产生也就成为必然。作为一个领导干部，要善于根据国际国内形势的变化，站在时代的高度，建立多元的决策机制，实现思考问题全球化，处理问题本地化。

（六）由制度型领导向情感型领导方式方法转变

制度型领导方式方法提倡以“制”为本，主要侧重于用制度进行领导和管理工作，这是一种刚性领导术。当前，人类社会已经进入了知识经济时代，创新是新时代的灵魂，而要有所创新就必须充分调动下属的积极性。“感人之心，莫乎于情”，也只有做个情感型领导才能充分调动下属的积极性。作为领导干部，要善于用自己积极的情绪激发下属的积极性、主动性和创造性，尽量避免消极情绪对下属造成的不利影响。

（七）由一般型方式方法向专业型方式方法转变

一般型的领导方式方法就是那种一般性政务推行的方法。随着社会的转型和经济结构的调整，现代领导已经不仅是昔日的一般性的推行政务，而是增添了许多专业色彩的领导活动。在社会职能不断分化和专业性日益增强的今天，对领导干部的专业化要求也大为提高了，专家治国、专家治厂，专家型的领导成为现代社会的普遍现象。作为一个领导干部，要具有自身工作岗位需要的专业知识，只有这样才能作出科

学合理的决策。

（八）由形式排场型向务实高效型方式方法转变

形式排场型方式方法就是搞形式主义，做表面文章。务实高效型方式方法就是要珍惜人民群众创造的每一份财富，坚持投入的最大产出，实现经济利益或社会效益的最大化。作为一个领导干部，要时时处处坚持重实际、说实话、务实事、求实效，脚踏实地解决好关系改革发展稳定全局和影响群众生产生活的种种紧迫问题，着眼现实、展望未来，紧密结合国内外形势的变化，不断开拓创新发展。

（九）由人治型方式方法向法治型方式方法转变

人治型的领导方式方法是几千年传统的遗留，其特征是无法可依，有法不依，凭主观意志办事，将权力的走向仅系于运用权力的个人的道德品质上。法治型领导方式方法要求领导干部必须树立法律至上的观念，把法治约束变成自身行为的基本准则。作为一个领导干部，在管理工作中要以制订、执行法律法规为核心，严格禁止没有任何法律依据的随意干预，不断强调法的至上性，依法用权，依法监督。

（十）由“官本位”向“能力本位”的方式方法转变

所谓“官本位”，就是“以官为本”，一切为了做官，有了官位，就有了一切。“能力本位”就是将能力作为事业和自身发展的根本，能力就是实力、竞争力，是做好一切事情的必备条件，没有能力，有了“官”照样可以失去，没有能力也就失去了做官的资格。作为一个领导干部，要淡化“官念”，以一种平常心对待领导职位的高低，无论为官、为民都要努力提高为社会、为人民服务的能力。

（全文总结：）

总之，当好副职有着很深的学问，并不是在极短的时间内就能说清楚的，我的认识和体会也是很肤浅的，今天的讲解旨在抛砖引玉。在座的各位都是单位的副职领导干部，相信大家只要在工作中加强学习，勤于思考，深入实践，开拓创新，就一定能够不断提高领导水平，进而促进本单位各项工作的顺利开展的。

第三篇：竞聘材料(副职)

竞聘演讲稿

尊敬的各位领导，各位评委，同事们，大家好！

首先，我对自己能工作在中国电信公司这样一个快节奏、高效率、充满生机与活力的企业里，感到十分荣幸，其次我要感谢公司领导采取竞聘上岗的用人机制，给了我这次可以展示的机会。今天我竞聘的岗位是“***营销中心副经理”一职

一、个人简历

本人***，今年31周岁，2005年大学毕业后通过应聘加入联通公司任客户经理，07年1月提升到市场部任增值业务主管，08年10月到***负责渠道管理和宣传策划工作，10年1月至今任***经理助理，一年来，在市公司正确指导下，在部门经理带领下，***较好地完成公司下达的各项工作任务。

本着一颗为企业创效益、为自己创价值的心,自09年负责渠道工作后,开发代理渠道市场是***营销中心的重中之重工作任务, 渠道工作一切从零做起,我先后走访***数十家手机卖场,及全市各大IT卖场,通过深入沟通合作洽谈,从当初代理商不敢合作的局面到现在的代理商主动寻求我们合作, 这样转变是***全体员工付出的辛勤与努力,截至目前现有终端代理商16家,合作营业厅6家；市区代理网点共60余处。现有9名直销经理月均发展在100户以上,通过严格的考核办法，末位淘汰制度，现***直销队伍始终保持着较强的发展能力。

二、我谈一下对竞聘岗位的理解：

营销中心副职应全力配合经理抓好经营发展工作。

第一、及时了解市场动态，深入市场的调研与分析，随时与经理保持良好沟通，制定合理的营销策略和市场应对措施，并组织实施。

第二、作好服务管理与考核，提高服务质量，随时根据实际情况来完善、细化管理办法，制定合理的激励措施。

第三、抓好销售渠道建设与管理工作，既要保证公司的利益，又要转变代理商的经营模式，确保业务发展的质量。

第四、加强培训工作，通过不断的业务学习和培训来提高员工队伍的整体素质，通过培训促进代理商业务发展有所提升。

第五、随时掌握部门的各种日常事物，平时多了解员工思想，解决员工实际困难，增强企业的凝聚力。

三、关于竞聘岗位的自身优势

第一、我对***市场比较了解，几年来与代理商打下扎实的互信基础，在今后合作中可以起到协同与管控作用。

第二、我具有多年的一线工作经验，在经营工作中可以有效堵漏违规现象的出现。

第三、我对待工作认真负责、求真务实，敢于创新、善于接受新事物，并能根据实际情况，能大胆设想管理方法和经营策略。

第四、具有较强的组织协调能力，团结员工，与同事关系良好，与市公司各个部门能经常沟通。

第五、现年31岁的我，精力充沛，并具有较高的办事效率，对于工作有雷厉风行的作风。

综上所述，我有信心、有能力做一名合格的副经理。但我也深深的明白，作为一名中层管理人员责任重大。

四、上岗后的思路与目标

如果此次竞聘成功，我将在部门经理的带领下做好以下几个方面： 第一、抓好渠道建设工作

得渠道者得天下，***现有代理渠道共82家，按照合理布局、优化整合，对规模大、前景好的现有社会渠道着力提升。针对三星华滨卖场要加大合作力度，做好近期899礼品机上市预热工作，11年计划与三星华滨联合开展大型促销活动；加强与中联和中信卖场洽谈合作模式，尽快早日进驻；加快市内新建小区设立代理网点，加大对乡镇及周边农村市场的宣传，逐步完成合作厅建设工作，以便更好地开发当地市场；快速转变代理商经营思路，引导代理商自主采购终端可获得更大利益，促进终端社会化。

第二、抓好员工执行力

首先，自身要做到“率先垂范”作用，工作是做出来的，而不想出来的，再好的工作方案，如果不能够得到很好的落实，也不会达到预期的效果。将领导分配的工作细分，抓住重点，有计划、有步骤、面面俱到。另外要提升员工的工作积极性，对开展得力的及时总结，推广经验，对落后的要及时提出有效的改进措施，充分调动员工的工作热情。

第三、提升服务能力

提升服务，树立“用户至上 用心服务”的经营理念。对自有营业厅和合作营业厅的工作人员定期进行培训，通过培训提高营业人员的服务意识，改变服务观念，提升公司形象，力争让每一个客户高兴而来，满意而归。另外，要处理好重大投诉事件。每一次投诉，都是对我们工作的监督和鞭策，要严格按照公司的规章制度，在规定的时间内处理完毕，不躲避、不推诿。给客户一个满意的答复。现国家宏观调控已出台携号转网政策，近几年一定会在全国推广，同时也是抢占用户的大好时机，加快服务队伍建设是目前根本任务。

各位领导，各位评委，各位同事，面对着大家信任和期待的目光，我看到了希望的所在，同时也意识到压力的所在、责任的所在，但不管是压力也好，阻力也罢，我相信自己，也相信经营工作将会凝聚大家的力量和智慧，竞争上岗，有上有下，无论上、下，我都将一如既往地勤奋学习、努力工作。借此机会，我也向一直以来关心和支持我的各位领导、同事们表示深深的感谢，让我们一起风雨兼程，共创电信辉煌的明天。

谢谢大家！

竞聘人：********

2010年12月15日

第四篇：副职培训

培 训 小 结

如何做好一名副职 为企业创造效益

2012年8月13日至2012年8月15日，钻井二公司组织了第五期基层副职干部培训班，我有幸参加了这次培训，此次培训由公司党委书记王琦为本次培训作了动员。针对公司基层建设的实际情况，结合夯实“三基”工作基础，提高基层干部素质的要求，公司领导给大家讲解了有关 “如何当好一名副职”、“加强劳动纪律”等的课程。

此次培训感受颇多，下面我就根据这次培训，结合培训心得，谈谈自己的看法。

首先，要切实提高沟通与交流能力。在第一天的拓展训练中，我们从陌生走向熟悉，从怀疑走向信任，都离不开教官的心理疏导，他教会了如何让我们在逆境中通过沟通与交流，完成了拓展中的各种任务。相应的在工作环境中，作为一名管理者，沟通是非常重要的，因为沟通不到位或不善于沟通而与沟通高手处理问题出现截然不同的结果。在沟通上有很多技巧与方法，在很多时候跟性格、外在形象及学识有关，我们要在工作中不断积累经验，总结出一套行之有效的方法是很有必要的，有效的。

其次，是有一个良好的心态。副职是正职的参谋和助手，是领导了解队内群众的桥梁，发挥着承上启下的作用。正如导师刘永生所讲，作为一名优秀的副职，首先要具备良好的政治素质、思想素质、道德素质和一定的专业知识，并要在工作中找准位置，理清职责，做好助手，精诚团结，与正职唱好同一台戏。

1、抛弃私心杂念，淡化名利思想，做到既能对自己分管的工作精心策划，科学实施，又能积极参与全队工作，凡事从大处着眼，小处着手，帮助队长从繁杂、琐碎的事实中解脱出来，使正职集中精力，思考和处理事关全队的大事。

2、要到位不越位。作为副职，其本职工作一定要到位，要对正职负责。对其要多尊重服从，多请示汇报，对同级要理解支持，多合作。对下级要多指导帮助。那种思想上虚荣，行为上揽权，小题大做，无事生非，或绕开正职向上级请示、报告不属于自己分管的工作，这些都是造成班子不团结、产生内耗的导火线，我们必须坚决戒除。

3、要解难不推难。作为副职，在队内遇到困难时要主动冲锋陷阵，为队长排忧解难。决不能事不关己，高高挂起。决不能装聋卖傻，绕道走。更不能把问题和困难一推了之。

4、要虚心不多心。作为副职，都是经过多年的培训、锻炼而成长起来的，可能比周围同事先进步一时，但尺有所短，寸有所长。每个人都有自己的长处和短处。因此，我们在工作与生活中要虚心，要善待同事和下级，不可骄傲或盛气凌人。

再次，要切实提高执行力。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。

作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。要提高企业的执行力，首先要从管理者得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和每名员工都具备这种能力。在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果。

欲提升企业执行力，沟通是前提。协调是手段。反馈是保障。责任是关键。决心是基石。

最后，我们要增强自律意识，加强劳动纪律。苏文保导师告诉我们，作为企业员工，要提高自身修养，做一名合格的基层领导干部才能取得事业的成功和人生的幸福。有违法乱纪行为的，要坚决有效地打击。

以上是我对此次培训的小结和针对“如何做好一名副职，为企业创造效益”这一论题的看法，感谢公司为我们提供这次宝贵的学习、提高、磨练的机会，在今后的日子里，我会更好的为企业奉

献自己的一份力量！

第五篇：如何当好副职

如何当好一名副职领导干部

在各级领导班子中，副职不可小看，其作用发挥如何，直接关系到党委（党组）领导下的分工负责制的落实水平，以及集体领导效率的高低。在实际工作中，副职既是领导者，又是被领导者；既是决策者，又是执行者；既唱主角，又当配角。其角色决定了副职既要履行好自己的职责，又要处理好上下关系；既要认真负责，又不能越权、越位；既要维护自身形象，更要维护整体形象。

一、“到位不越位”，在“度”上把分寸

正职是一个单位、部门的主要领导，是核心、主角，处于主导地位，负全部责任。副职是一个部门不可缺少的，承担分管责任，掌握一定权力的领导，相对于正职是配角。作为副职，必须要找准自己的位臵，切实把握权力使用的界线。

（一）树立自觉维护正职权威意识，防止“越位” 紧紧围绕正职这个“中心”，自觉服从正职的领导，领会正职的意图和要求，发挥自己的主观能动性，创造性地开展好工作。自觉服从正职的领导，这是组织原则、组织纪律的必然要求；实践证明，如果这个“服从”不是发自内心的、自觉的，就会主次颠倒，犯“越位”的错误，就会给我们的事业带来损失。所以，副职要时常反省自己，服从正职是不是勉强的带有情绪的甚至是抵触的，以此来提高副职的自觉 服从意识。在日常工作、生活中，副职要紧紧抓住“尊重、宣传、关心、维护、树立”这十个字。尊重就是要尊重正职的人格、尊严、意见等；宣传就是要积极宣传正职的业绩和优点，扩大影响；关心就是要关心正职的困难；维护就是要维护正职的权威；树立就是要对内对外树立正职的形象和威信。

（二）树立顾全大局意识，杜绝“不到位”

一般来说，副职“不到位”的表现有三：一是分管工作履职不到位。有的副职对自己的分管工作缺乏足够的认识，出现“推”“拖”的现象。“推”，就是往上级推，认为不管怎样有正职在，不积极调查研究，不出主意、想办法、拿方案，而是希望正职来为自己做主，以至增加正职的工作压力和负担，贻误工作；“拖”，就是正职、班子决定了的事情，拖着办，还找各种借口，不积极主动去完成。二是工作协助不到位。认为某些交叉工作不是自己的分管工作，是其他部门的事，只要不是自己份内的事就不管，出现“踢皮球”现象，耽误了办事的最好时机。三是对一些突发性的事情处理不到位。一些“急”、“难”的事情时有发生，正职常常处于矛盾的焦点，人们习惯于找正职解决问题，有合法合理的，也有合理不合法的，甚至还有一些是无理取闹的。此时，作为副职，就不能认为那是正职的事，与己无关，而是要勇于站出来，积极妥善解决这些“急”、“难”问题。这些现象，根本一点就是大局观不强的结果。因此，要多换位思考，树立全局意识，正确处理好全局与局部的关系，为真正做到“到位不越位”打下良好的思想基础。

（三）摆正自己的位置，促进“到位不越位” 一是不抢位。正职是领导集体的牵头人，处在“第一位”上。作为副职，既要放开手脚，行应行之权，尽应尽之责，又不能超越权限，该由正职作主的事决不私自当家，在对外交往和内部活动时，该正职讲的话，自己不要讲，该正职表的态，自己不要表，不讲过头的话，不办过头的事；做事情要掌握一个“度”，要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不要越权，更不能与正职争座次、抢镜头。要非常谨慎地把聚光灯的焦点始终照在正职的身上，不“抢位”不是要求副职不行使职责内的权力，而是要求主动用好本职权力，这样，才能落实好“党的集体领导下的分工负责制”，正副职的责权都是组织授予的，要克服“用权”就是“抢位”的错误想法。对正职好的决策、意见要坚决执行、支持，把配合、协助正职工作作为自己工作基点，形成一种团结、统一、稳定、和谐的关系。

二是不挤位。副职各自分管的工作都有相对的独立性，组织上都授予了相应的责权，按照分工负责制的原则，切忌随便干预、插手其他副职的工作，或者到处乱发议论。首先，这是组织原则不允许的，随意插手、干预其他副职的工作，会使领导秩序、办事程序、上下关系等出现紊乱，严重影响正常工作；其次，随意插手、干预其他副职的工作，是破坏班子团结的不道德行为，也是对其他副职的挑衅。同时，不能把协作配合当作干预、插手他人工作。副职之间在辅佐正职时，有许多交叉工作需要相互协作配合，因而副职要在平等、尊重、理解、支持的前提下，建立良好的协作关系。既不要在分管工作上喧宾夺主，又不能借故推脱，推卸责任，还要加强与其他副职沟通，取得一致的意见，做到局部工作服从全局工作。副职之间要在人格上要互相尊重，在生活上互相关心，在工作上互相支持，构建一个平等、信任、友善互补的关系。

三是不占位。下级职责范围内的工作，应放手让下级去做，要多教工作方法，多督查工作落实，工作成绩上多表扬，工作缺点上多指出，要努力做到八个字，即要“了解、关心、支持、激励”，充分调动下级的工作积极性。对下级学习、工作、生活等方面的情况要深入了解，要关心下级的切身利益，经常与部属谈心，并及时向正职反映部属的有关情况和要求，带着正职的心意，积极热情地帮助其解决各种实际困难，确实解决不了的也要耐心做好解释工作，以得到部属的理解，并积极做好部属的思想工作。要全力支持部属的工作，努力为部属的工作创造良好的环境，对于部属在工作上提出要解决的问题，必须尽力帮助解决。同时，对部属也要赏罚 分明，该表扬的要表扬，该批评的要批评，但赏罚一定要适度，特别是惩罚部属，应抱着与人为善的态度，以理服人，严而不苛，厉而不疏，使有问题的干部真正认识错误，做到心悦诚服，激起痛改之心，鼓起奋发之志。让下级有一个良好发挥才能的舞台，建立一个团结、友爱、奋进互助的关系。

二、“服从不盲从”，在“和”上下功夫

我们党的组织原则是：下级服从上级，个人服从组织，少数服从多数，全党服从中央。这四个服从是我们党战胜困难的根本组织保证。古人云：“君子和而不同”。这种“和”又是有原则的，是在坚持真理上的团结，坚持原则上的服从，副职不仅要做正职的益友，还要做正职的诤友。然而，副职虽然在领导职务上是配角，但在分管工作中是主角；在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角；在全局工作中是配角，在单项工作中是主角；在形成核心方面是配角，在维护核心作用上是主角。因此，副职的服从绝不是盲从，而是有创造性的服从。在“服从不盲从”上有作为，必须发挥三个方面的作用。

一是发挥助手作用。作为一名副职，应全力支持配合正职的工作，这是一名副职应尽的职责。在具体工作中要抓住三个重点，第一，该自己独立负责的工作必须大胆负责，大胆行使自己的职权，积极主动地工作，做到言必行、行必果。对单位的中心工作，要尽量多做，并尽力做好。第二、按照 分工协作的原则，该协助办理的工作必须积极协作，不要分份内份外，彼此你我。第三，在工作中必须养成良好的工作作风，对正职或领导班子决定的事情，做到雷厉风行，能今天办的事不能拖到明天，能马上办的事不要说等一会再办，看准了的问题就要抓住不放，一抓到底，切实抓出成效。

二是发挥参谋作用。为正职当好参谋是副职的根本职责。也是衡量副职是否称职的重要标准。首先是决策前建议。在一些事关全局的重大问题上，副职要进行深入的事前调研，并从实际情况出发为正职的决策提出建议，特别是要对自己分管的工作提出建议，供正职或领导班子在决策中参考。其次是决策过程中积极建言。在集体讨论决策问题时，正职和副职的地位是平等的，对考虑成熟、符合实际的见解、建议大胆直陈；对一些不理解、不赞同的意见要勇于进谏，深入剖析这些意见的原因所在，加深班子成员的理解和认识。再次是执行中补谏。决策形成以后，副职要坚定不移地带头执行，把正职的意图落实到各项工作之中。针对执行中出现的一些新情况、新问题，或者发现决策有失误之处，副职要以事业为重及时向正职反映，并提出自己的建议，保证实施的效果。

三是发挥独挡一面作用。一般情况下决策形成以后，执行的任务大都落在副职的肩上，这就要求副职在自己分管的工作当中当好主角，发挥独当一面的作用。其一，在坚持党 性、坚持原则的前提下，只要是职权范围内的工作，不推诿、不扯皮、果断决策，大胆工作，积极地、创造性地落实正职和班子的决策；对决策中考虑不周或没有涉及到的地方，副职要在落实过程中结合实际，充分发挥主动性和创造性，做一些拾遗补缺和不断完善的工作。但是副职的权力是有限的，即便是自己分管的工作也不是属于自己的独立王国，需要正职拍板的事情还是要及时请示正职，需要班子讨论决定的事情还是要提交班子集体讨论，绝不能个人说了算。特别是涉及人、财、物等敏感问题，即使自己可以决定，也应事先征求正职的意见，及时与其他班子成员通气，从而赢得正职和班子成员的支持和信任。其二，注意搞好协调，通过协调促落实。副职在协调过程中既要考虑坚持党性原则，又要考虑有利于工作的开展；既要求同又不能苟同。对于非原则问题要积极求同。对于原则性的问题要敢于说“不”，不能苟同，以免给事业造成损害。其三，每个单位的工作都是千头万绪，正职不可能有那样多的时间和精力做到面面俱到，这就要副职充分发挥自己的主观能动性，有创造性的谋划、组织、落实，不要“孩子哭了抱给他娘”，将矛盾上交，分散正职谋划、管理全局的精力。

三、“补台不拆台”，在“补”上做表率

俗话说：“互相补台，好戏连台，互相拆台，共同垮台”。由于人的主观认识和客观现实存在一定的差异，无论哪个单 位的工作也不是一帆风顺的，有的问题甚至还非常突出非常尖锐，这些先天的不足，就需要我们后天去补。副职应当将“拾遗补缺”作为自己的重要职责。

一是当正职出现失误或困难的时，要真心补台。人非圣贤，孰能无过。正职有时也会遇到失误或困难，此时，副职要采取积极的态度真心补台。第一，主动坦陈自己的看法，使正职自觉放弃自己的错误主张。当自己的意见未被采纳时，不能硬性抵制正职的意见，更不能将错就错。即便在自己的意见被否定，而正职的决策被实践证明有误，也不能在群众中说三道

四、评头品足，让正职难堪，应立即停止错误决策的实施，一方面把实施决策中出现的问题以及继续实施会造成的后果向正职做好汇报，使其自动纠偏；一方面要向群众做好解释工作，引导带领干部做好纠偏除弊的善后工作，力求把损失降低到最小限度。第二，帮助正职摆脱具体事务的纠缠，以便让其腾出精力和时间，总揽全局，思考和处理重大问题。如在任务繁重时主动请缨，不能过分强调分管工作如何重要，而应主动向正职提出增加工作的要求，即使是正职交办的中心工作与分管工作发生了冲突，也应先完成交办任务，再采取补救措施搞好本职工作。第三，到风口浪尖上去挡一挡，在发生冲突时要挺身为正职解围。特别是当正职遇到纠缠不休的敏感问题时，而应不管涉及的问题是否属于自己分管的工作，都要从大局出发迎难而上，为正职 解围。同时，副职还应善于发现正职的长处和短处，从而助其长、补其短。只有“补台不拆台”，才能维护班子的团结和权威，才能充分发挥班子的群体效应。

二是当其他副职出现失误或遇到困难时，要诚心补台。我国的行政领导体制是集体领导下的行政首长负责制，实行的是民主集中制。一个方面的工作出现问题或困难，决不是那一个负责同志的失误或困难，而是整个单位的失误或困难。因而对于其他副职工作中出现的失误或困难，领导集体中的每一位成员都有责任和义务，竭尽全力加以克服和解决。而不能看人家笑话，更不能落井下石，要主动帮其分忧，巧妙地帮其纠正。

三是当下级在执行决策出现失误或困难时要热心补台。领导的一个重要方面就是要指导下级正确地开展工作，为下级完成各项工作任务创造良好的工作环境。当下级由于主观认识不足或客观条件不成熟，造成了一些失误。作为一个领导者更是要关心、爱护被领导者，要勇于承担责任。不能一味求全责备，要帮助分析原因，找出存在问题环节，提出解决办法，及时纠正失误，迅速摆脱失误的阴影，使失误造成的损失减少到最低的程度。只有这样才能赢得被领导者的衷心拥护。

总之，要当好副职是一门很深的学问，总的原则是在其位就要谋其政。要有与人为善、宽以待人的宽广胸怀；要有 事业为重、淡泊名利的平和心态；要有取长补短、甘当人梯的健康心理。在品德上要日日修炼，在能力上要天天积累。与正职同心同德，与同级通力辅佐，与部下全力以赴，携手共进。只有这样，班子的整体功能才能充分发挥，才会有强大的战斗力。