编制施工执行计划书

编制施工执行计划书

1.作业目的项目施工执行计划书是开发项目的实施大纲，为使公司的经营预算真正发挥指导作用，以达到预期的目标，并为定量地考核项目工作实绩提供重要的依据。

2.主管岗位

项目经理

主办岗位

项目部

3.紧前工作

从项目决策结束即可开始

4.作业描述

4.1召开项目计划工作会议。会议由公司总经理主持。

4.2项目计划工作会议的出席对象：总工程师等各自相关的业务骨干或助手，总经理办公室安排记录员和编制会议纪要。

4.3主要议题：具体实施中的各类计划的协调和确定。

4.3.1由营销总监结合本区域的市场调研和预测，介绍本项目的市场定位，包括建筑标准定位，目标客户定位，目标售价定位，目标成本定位。各项定位是项目计划的纲领，与会者必须依此审视各分项计划是否与相应定位匹配。

4.3.2由项目经理介绍扩初方案，与会者针对方案的总体布局，建筑立面造型和环境设计的风格特征，户型大小的比例，居住的舒适程度，有否高人一筹的亮点和卖点，是否符合本项目的市场定位等展开讨论。

4.3.3由总工程师介绍项目的结构特征，内外装修用料和设备配置的档次，施工要点（包括质量目标，文明施工要求，安全措施重点等）。与会者针对建筑标准是否符合公司品牌和目标客户要求等发表意见。

4.3.4由项目经理介绍现场实施的计划进度和工程成本的控制目标，各项保证金还收款和配套返回款清单，降本潜力和资金支付计划。

4.3.5由营销总监介绍营销策划方案，销售成本和资金回笼计划。与会者针对策划是否务实，成本是否适宜，回笼是否与支付平衡等发表意见。

4.3.6由总会计师介绍本项目的筹资计划，财务成本和分摊的间接成本控制目标。与会者针对筹资计划与四证齐全要求在进度上是否吻合，是否与支付回笼的顺逆差吻合等发表意见。

4.3.7营销总监介绍项目网络计划，与会者对各自条线的各个环节的作业程序是否颠倒，紧前条件是否充足，作业期限是否合理，是否在岗位职责范围内，有否遗漏等展开讨论和协调。

总之，与会者应结合本岗位工作对各种计划提出协调意见。原则是：施工计划尽量服从销售计划，销售成本和工程成本能省即省，支付计划尽量后靠，回笼计划和对应的筹资计划要做多方案的统筹现值比较。

4.4由总经理分析汇总各方意见逐项作出决议。提出本项目的利润总目标，成本分解目标，开发进度分阶段目标，资金回笼分阶段目标，工程质量目标，安全生产目标，文明施工目标等。

4.5由记录员编制会议纪要分发四总师和项目经理，并要求在一星期内各责任岗位把调整好的各类计划以电子文本的形式交给总经理办公室。

4.6总经理办公室通稿编辑装订成《**项目计划书》交四总师和项目经理阅示（每人一天）后交总经理。

总经理参考各主管的阅示意见，如认为需要进一步协调的可分别与相关人员交换意见，直至总经理满意和签发发布令。

4.7总经理办公室将正稿复制六份，盖保密级印章。其中一份和会议记录一起归档，其余分发四总师和项目经理。

4.8《**项目计划书》应包括以下内容：

4.8.1总经理发布令。

4.8.2计划工作会议纪要。

4.8.3项目概况：包括地理位置，周边环境，建设规模，建设周期，项目主要经济指标。

4.8.4营销策划：包括市场定位，销售进度和售价定位。控制责任岗位：营销策划。

4.8.5建设进度计划：如双代号座标网络计划图。控制责任岗位：项目经理。

4.8.6资金支付计划。控制责任岗位：项目经理。

4.8.7销售总额和资金回笼计划。控制责任岗位：营销策划。

4.8.8筹资计划。控制责任岗位：资金管理。

4.8.9成本控制总目标和分解控制目标：包括土地成本结算，工程成本预算，销售费用预算，财务费用预算和管理费用预算。控制责任岗位分别为土地管理，项目经理，营销策划和融资管理。

4.8.10工程质量目标，文明施工和安全生产要求。控制责任岗位：项目经理。

4.8.11项目人员组织结构图：包括岗位设置和主要职责（由项目经理提名，总工程师会同人事部门总体协调落实）。

4.9本计划书既作为各责任岗位的业绩考核标准，也是公司计划统计的基础资料。在执行过程中如需变更，须由四总师的层面提出，经总经理协调后批准。

6.工作时限

2-10天