浅谈企业人力资源管理战略作用[大全五篇]

第一篇：浅谈企业人力资源管理战略作用

浅谈企业人力资源管理战略作用

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。下面来看浅谈企业人力资源管理战略作用。

摘要：加强人力资源管理是实现企业战略的基石。基于此，文章首先分析了企业人力资源管理战略作用的体现，强调了人力资源管理的重要性。其次，从人才选拔、激励机制、人才信息三方面出发，分析了当前管理工作中存在的不足。并以实现其战略作用为目的，针对不同问题，提出了不同的解决对策。

近年来，随着城市化的进展，公路工程的数量逐渐增多，企业对人才的需求量同样明显增加。为确保工程质量达标，使企业的战略目的得以达成，选拔高素质人才是关键。可见，对于企业而言，人力资源管理的战略作用显著。但就目前的情况看，受人才选拔模式等因素的影响，部分企业的人力资源管理工作，仍存在一定的问题。

一、企业人力资源管理战略作用的体现

企业人力资源管理的战略作用，主要体现在以下方面：(1)有助于提高员工素质：加强人力资源管理，可确保企业员工“人尽其才”，使其工作积极性、主动性得以提升，使其综合能力于实践中得到增强，这对员工素质的提高，具有重要价值[1]。(2)有助于增强企业的竞争力：员工的素质，一定程度上决定着企业的竞争力，决定着企业的战略目标能否达成。加强人力资源管理，积极实施激励机制，可有效增强员工的工作动力，为企业的发展提供强有力的后盾，为企业竞争力的增强奠定基础。

二、企业人力资源管理战略作用发挥面临的问题

(一)人才选拔不匹配

人才选拔与岗位不匹配，是企业人力资源管理战略作用发挥面临的问题之一。上述问题长期存在，容易导致人才的优势难以得到发挥，对企业竞争力的增强不利[2]。导致人才选拔与岗位不匹配的原因，与缺乏素质评估、缺乏岗位匹配测试有关。就素质评估问题而言，公路工程专业性强，对员工理论、实践技能的要求均较高。如员工素质未达标，则难以胜任岗位。长此以往，公路建设企业的信誉与形象均将受到影响，对其战略目标的达成不利。

(二)缺乏激励机制

激励机制的缺乏，同样易对人力资源管理战略作用的发挥造成阻碍。企业常用的激励机制，包括“物质激励机制”、“岗位晋升机制”两种。目前，部分公路建设企业中，员工的薪资具有一定的固定性，岗位晋升难度同样较大。长期如此，员工的工作积极性将明显下降，企业战略目标的实现，也将受到阻碍。随着公路建设行业竞争环境的逐渐恶化，企业员工的工作动力，将成为决定企业发展前景的关键因素之一[3]。如企业未对激励机制进行调整，其竞争力的提升将举步维艰。

(三)人才信息不足

随着工作时间的延长，进入工作岗位后，人才的优势及缺陷将逐渐清晰化。如企业未能收集人才的工作数据，对其能力进行评估，并对其岗位进行调整，人才将难以充分发挥其优势，为企业战略目标的实施提供支持。目前，多数公路建设企业，均存在以上问题。信息化技术发展水平的提高，以及计算机的普及，为上述问题的解决带来了可能。积极应用上述技术，对人才信息进行收集，已成为企业达成战略目标的必经之路。

三、企业人力资源管理战略作用发挥的有效途径

(一)调整人才选拔制度

1.人才素质评估

为确保人才的素质能够与岗位相适应，于人才选拔的过程中，对其素质进行评估是关键。以“项目工程师”岗位人才的选拔为例，该类型的人才，必须充分了解公路施工的相关专业知识，且具备相应的证件。为确保人才素质达标，选拔前，可通过笔试的方式，对其素质进行评估。如：可为人才提供某一项目的建设计划，要求其制定施工组织设计方案，并阐述施工所需的相关技术。笔试通过者，方可获取进入岗位的机会，反之则否。采用上述方式评估人才的素质，可有效提高人才选拔的效率，快速筛选匹配的人才，为企业战略目标的实现，提供坚实的人力资源支持。

2.岗位匹配测评

公路建设企业，对人才实践能力的要求较高。具备较强的理论素质者，并非必然适合岗位需求。对此，建议人力资源管理者于人才选拔的过程中，对其进行岗位匹配测评，根据测评结果，判断其是否具备任职能力。以“商务物资采购”为例：该岗位的人才，需具备较强的沟通能力、管理能力、信息收集能力，且需具备良好的道德素质。选拔的过程中，人力资源管理者可为其发放相应的“心理测评问卷”，判断人才的能力是否能够满足岗位需求。与单独通过面试、沟通的方式评估人才岗位匹配度相比，通过心理测评的方式评估，专业性及准确性更强。

(二)建立战略激励机制

1.物质激励机制

人才的工作积极性，是决定企业内部活力以及企业竞争力的主要因素。建立物质激励机制，及时对人才所作出的贡献给予反馈，可有效实现对人才的激励，使其能够主动提升自身的素质，为企业战略目标的实现提供动力。同样以“商务物资采购”职位为例，当某员工以低于市场价格5%的标准采购一批物资，且物资质量达标时，企业需立即给予其相应比例的物质奖励，并通过召开表彰大会的方式，将其树立为榜样，使人才能够再接再厉，以企业的战略目标为准绳，调整工作方向，为企业实力的增强提供保证。

2.岗位晋升机制

单独给予物质激励，难以满足员工的职业发展规划。岗位过于僵化，容易导致公路建设企业失去活力，导致新鲜的血液难以注入，长此以往，易对企业战略目标的达成造成阻碍。对此，人力资源管理者应建立完善的岗位晋升机制，以企业每一阶段的发展战略为依据，确定员工的晋升标准。例如：2018年，公路建设企业的战略目标为“使利润提高6%”、“使承包项目数量增加≥3个”。如企业某员工为上述目标的达成作出了突出的贡献，企业则需为其晋升提供机会，以引导员工以企业的战略方向作为个人的发展方向，使人力资源管理水平得以提升。

(三)丰富企业战略信息

1.建立人才数据库

信息化时代下，公路建设企业应建立“人力资源信息系统”，对企业的人力资源信息进行管理。以“施工技术员”岗位为例：当施工技术员入职后，人力资源管理者需将其“工作经验”、“性别”、“年龄”等信息，纳入至系统数据库之中。工作期间内，每月、每季度、每年，人力资源管理者均需对员工的工作做出测评，将其能力以“量化”的指标体现在数据库中。并于年末，对其能力进行综合评估。如发现员工的能力无法满足其岗位需求，则需考虑调整其岗位，使员工的优势能够得到最大限度的发挥。

2.调整人才岗位方向

为确保人才的岗位方向能够得到调整，人力资源管理者可实施“双向选择”制度，对人力资源进行管理。简言之，员工具有选择岗位及部门的权利，部门领导者同样具有选择员工的权利，当且仅当两者的选择一致时，员工方可调整岗位。例如：当某员工能力与工作岗位不匹配时，员工的现属部门可代替员工向其他部门提出调整岗位的申请。如被申请部门的工作岗位，与本员工能力相互匹配，则可同意申请，而员工则可继续于申请的岗位中任职。采用上述方式调整人才岗位，可为不同部门战略目标的达成提供人才支持。

结论：

综上所述，对企业人力资源管理战略作用的研究，为管理模式的改革提供了思路以及方向。为使企业的战略目标得以达成，未来，企业应积极调整人才选拔制度，确保人才与岗位相互匹配。在此基础上，建立战略激励机制，丰富企业的人才数据库信息，根据人才的能力，及时调整岗位，使其优势能够得到充分的体现，为企业人力资源管理战略作用的发挥提供保证。

第二篇：战略人力资源管理

东北农业大学战略人力资源管理结课论文

企业新老员工角色冲突问题与对策分析

课程名称：战略人力资源管理

论文题目：企业新老员工角色冲突问题与对策

分析

姓名：

学号：

班级：人力资源管理班

目录

摘要

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

（二）工作经历或工作背景不同

（三）管理机制的缺陷

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成（二）平衡新老员工的利益关系

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

（二）认识到利弊共存

（三）具体问题具体分析

（四）人人平等结论

参考文献

摘要：在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。本文主要针对这一现象来分析造成现象的原因，并提出了一些相关建议，希望对企业在管理新老员工冲突方面有所帮助。

关键词：新老员工冲突原因及对策

新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的„„”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里。

新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。

（二）工作经历或工作背景不同

新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。

（三）管理机制的缺陷

一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机（见下图，一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段），如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。

普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。因此，不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在薪水、奖励、福利、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。

（二）平衡新老员工的利益关系

新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。

同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。

在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。①在部门划分时，扁平式的结构可能更有助于减少由于相互竞争职位提升、上下级关系紧张带来的冲突；相反，金字塔式的结构可能会加剧这种冲突。

②在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。

③在人员招牌时，注重考察应聘者的集体主义观念和团队合作精神，避免引进那些个人主义严重或合作精神差的应聘者。新员工加入时，要进行入厂教育，灌输企业文化，提供公开正式的新老员工欢迎见面机会，并宣扬每个新老员工的各自突出之处。

④在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。

⑤在激励与强化时，要区分新老员工的不同需求和期望。在领导方式上，分权、民主参与式的管理更有助于减少这些冲突。在技术研究开发与应用过程中，强调技术面前人人平等

可能比树立权威更有助于减少这些冲突。

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

尽管新老员工之间的特征差异会产生冲突，但还应看到这些差异也会产生优势互补、1+1>2的效果。若一个企业只有老员工，没有新鲜血液的输入，或者大部分是新员工，员工进出流动频繁；难以想象这个企业能搞好。这种新老员工的相互补充，互相合作，可能使企业在发展中不断创新，以创新促发展，走向长胜不衰。

（二）认识到利弊共存

新老员工间的冲突虽然给企业带来一些不利的影响，但也有有利的一面。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。冲突的存在能成为企业变革的积极推动力量，善于发现问题和不断创新，使企业保持旺盛的生命力。所以，在避免、减少许多冲突的同时，可能还要通过引进新员工、鼓励提反对意见等手段来激发部分冲突。

（三）具体问题具体分析

CEO在具体处理某些新老员工的个体冲突时，并不一定采用一般的冲突解决方法，还要具体情况、具体人员具体分析，找到一种解决特定冲突的更好办法。

（四）人人平等

CEO本人日常对新老员工持公正合理的态度，对新老员工冲突解决举足轻重。俗话说，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO从内心到一言一行做到客观、公正地对待每一位员工，才可能使这些冲突减少。如果CEO做不到这一点，不但许多为此制定的制度、采取的措施将化为泡影，而且会加剧这些冲突。

结论

总之，任何企业都会不断有新鲜血液的注入，因此，新老员工的冲突也就在血液注入的同时开始萌发，完全消除新老员工的冲突是不切实际的。任何事物都具有两面性，企业中新老员工的冲突也不例外，因为，如果一个企业内员工之间完全没有冲突就会像一潭死水，就会没有创新，没有火花，没有不断改进不断提升的动力；但是，如果冲突太过激烈，人人自危，企业也不会得到长足的发展，而且很可能会走向灭亡。适当的处理好新老员工的冲突，是对每一位管理者的考验，同时也是企业不断走向辉煌的一种动力。

参考文献

1.王虹,程剑辉,吴菁.员工流失分析与研究[Ｊ].商业经济与管理,2001(5):322.3.乔·H·特纳.社会学理论的结构[M].浙江:浙江人民出版社, 1997 :21164.5.王琦,杜永怡,席酉民.组织冲突研究回顾与展望[J ].预测,2004(3):74-80.6.孔冬.管理冲突与冲突管理[J].经济与社会发展，2004，2（3）：73-74

7.陈克祥.论现代企业的冲突管理[M].经济与管理，2001，9

8.叶畅东.基于员工的团队内冲突管理对其绩效影响研究[D].9.都跃良，卓骏.高管团队的冲突管理[M].人力资源，2006，10：52-53

第三篇：人力资源管理的战略作用

人力资源管理的战略作用

1、人力资源管理在企业管理中作用的演变转自环 球 网 校edu24ol.com

1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。人力资源管理等方面的职能发生了重要的变化，其在企业管理中作用的提高从三方面得到明显的体现：(1)参谋和咨询功能不断扩展(2)直线功能得到加强(3)在指定和执行企业战略方面的作用将越来越大。

(1)提高企业的绩效

企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源就是设计、生产提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。当企业制定战略计划时,人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上讲,对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。

(2)拓展人力资本

人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。拓展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才，作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需要的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需要的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危机到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多的成长机会，为他们进行职业生涯的设计。

2、人力资源战略和企业战略的关系

人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理的活动之间能够有效的配合。因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。舒勒将人力资源战略分成三种类型：累积型、效用型和投资型。

(1)累积型的战略：即用长远观点来看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢，薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。

(2)效用型的战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终生雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。转自环 球 网 校edu24ol.com

(3)协助型的战略：即界于积累型和效用型之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。考|试/大在培训方面员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。

从人力资源战略的分类及其特征中我们可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，如累积型战略;而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本，如效用型战略。

企业战略通常分为公司层战略和事业型战略。因此人力资源战略必须建立在公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。

第四篇：战略人力资源管理图解

战略人力资源管理图解

人力资源规划：

▲配合企业整体战略达成进行人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划▲调整人力资源管理政策的和确定各项人力资源管理职能工作重心和指导方针▲统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，保证公司人力资源规划的实现，为公司整体经营战略实现提供有力的保障

岗位管理

▲根据公司战略及业务特点，对组织岗位进行设置与变更、岗位描述、岗位定员、岗位测评岗位人员配备、岗位考核、岗位培训岗位能力素质模型等系列的管理设计

▲解决组织成员分配工作任务和职责方式，实现组织的高效

▲收集高绩效行为特征，提取能力要素，形成不同类型企业中不同类别员工素质模型。▲考虑素质模型与企业战略、业务特点之间的契合度与匹配性，使员工的核心专长与技能有效地为企业的战略实现服务

▲岗位素质模型可以运用到招聘、绩效、员工发展、培训等人力资源多功能模块中。

员工招聘管理

▲一线经理感到公司的招聘职能永远无法真正了解他们的需求；

▲招聘管理要做到超前计划，详细分析，吸引优秀人才进入公司，帮助人才度过危险期

绩效管理

▲根据企业发展阶段、战略定位、组织与人员特征，从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立一套基于量化考核的全员绩效考核系统

▲系统包括分层分类的绩效指标体系、考核方式、相应激励和奖励机制

▲提高公司全体员工工作业绩，增强公司市场竞争力，提升公司企业文化吸引力

员工培训体系管理

▲以培训需求为核心，以培养基于企业人力资源战略要求的员工核心专长与技能为目标，在组织管理机制基础上，从制度层面、资源层面以及运营层面系统构建企业培训开发体系

▲借助人才测评与绩效管理体系的互动连接，从培训角度对企业各类别员工的职业生涯规划以及人力资源开发进行界定

薪酬与福利

▲建立有效的薪酬管理体系，解决企业薪酬存在的内部有失公平与有效牵引、外部缺乏竞争力等突出问题

▲通过对工作说明书的分析，建立公司的职位分析因素体系，对所有职位进行比较，建立公司内部薪酬的公平性

▲通过市场数据的获取和岗位分析，设计有弹性的公司薪酬政策和执行程序

职业生涯规划

▲了解员工各自的特点，通过设定和调整目标，不断为员工指明目标和努力方向，▲并设定有效的职业发展通道，通过组织和激励，满足不同员工需求层次的要求，最终达到个人与企业双赢的局面

▲这也是企业留住关键员工、形成核心竞争力、保持企业可持续发展的关键。

组织发展诊断

▲了解公司实际人力资源现状出发，采取人力资源问卷调查、重点岗位员工访谈了解公司战略和主要业务流程等措施，进行组织管理诊断

▲把公司管理层所思考的问题对全公司进行调查和数据分析，向管理层展现目前职工对管理问题的感知与意见

▲用量化的指标作为咨询思路的基础供公司最高管理层决策

第五篇：论战略人力资源管理

论战略人力资源管理

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：542更新时间：2004-6-

2论战略人力资源管理

【内容提要】战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的人力资源管理，它认为通过人力资源管理可以获得并维持组织的竞争优势。它包括个体层面和组织层面的人力资源管理。前者以员工为中心，其关键职能是能力管理和行为管理；后者包括人力资源战略匹配和战略弹性管理与人力资源效益管理。

一.从人事管理到战略人力资源管理

人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。历史地看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。在实践中，人事管理活动是通过专门人事管理部门和人员按照确定的程序开展。它作为辅助性或参谋性的职能，活动范围被限制在行政事务方面，很少参与组织高层战略决策。20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。后来，巴克（Bakke）、迈勒斯（Miles）等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”，从资源的角度来认识组织中的“人事管理”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施。第三，把人力资源管理

1的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来，不仅注重开发人力资源产品和服务，而且更注重人力资源对组织和经理人员的影响，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式（Wright, McMahan, 1992）。是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。具体地讲：（1）将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；（2）强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；（3）强调人力资源与组织战略的匹配；（4）强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；（5）强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

二.战略人力资源管理的框架体系

从某种程度上讲，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。这种变化反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求，以及由此产生的劳动力特征、政府政策、法律和行业技术经济特点的变化。这些变化要求组织在反应速度、产品或服务质量、组织结构形态、技术创新等方面适应日益加剧的竞争需要，以此来维持组织的生存和发展。所以，人力资源管理应该集中于改变组织结构和文化，提高组织效率和业绩，开发组织特殊能力，以及管理组织变革。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。依靠核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略人力资源管理的基本特征。

战略人力资源管理是一个系统，人力资源管理的功能是在这个系统中发挥作用。人力资源管理的各种活动如招聘、培训等应该充分地导向组织的竞争优势，在组织战略形成中做出贡献。因此，笔者认为，战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源

管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。下面从两个层面分别分析战略人力资源管理框架的基本内容。

三.个体层面的人力资源管理

个体层面人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个阶段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。通过上述管理活动，达到两方面目标：（1）能力目标，即使 员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；（2）行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。

根据这两方面的目标，可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理（赵曙明，1999，154）。表—1是对个体层面人力资源管理的两种职能和三个阶段的简单描述。

能力管理要求各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的有利条件为目的，以形成组织的优势资源。能力管理包括如下几个方面的内容：能力获取管理，即通过人力资源管理使组织获得某种优势资源；能力保持管理，即通过人力资源管理把某种优势资源保留在组织内；能力转换管理，即通过人力资源管理去除组织中某种不必要的资源；能力使用管理，即通过人力资源管理保证组织中各种必要的资源都能得到充分利用。能力管理的中心环节是使组织获得和保持某种核心能力，为形成组织的竞争优势创造条件。它体现在人力资源管理实践的大部分活动之中。

拥有优势资源是必要条件，但还不是充分条件。它并不能保证这些优势资源的利用能够为组织带来良好的绩效。这需要行为管理来加以控制。行为管理强调拥有一定能力的个体在工作中的动机和努力程度。各个个体可能具备了所需要的能力，但无法保证他们的行为能够很好地发挥这些能力。正因为如此，行为管理的功能就在于要努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。

应该注意的是能力管理和行为管理要体现在人力资源管理流程的各个环节，从而使人力资源管理活动形成一个整体。反过来，人力资源管理任一环节都要围绕能力目标和行为目标来进行，从而把人力资源管理活动与组织竞争优势密切联系起来。

四.组织层面的人力资源管理

组织层面人力资源管理围绕人力资源管理与组织经营战略展开，其目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定组织的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。

1.人力资源管理的战略匹配与战略弹性

表—1 个体层面人力资源管理的基本框架

附图

外在环境的变动和组织发展对人力资源管理产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与组织战略和组织内部结构之间的协调一致性。战略弹性是指通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。

在传统人力资源管理中，人力资源很少被认为是组织经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是组织经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。因而是让人适合战略，而不是使战略适合于人力资源（赵曙明，2001，121）。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代组织管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，组织战略的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能和信念、行为。因此组织制定经营战略时，首先应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素是作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间保持的高度协调一

致（包括战略匹配和战略弹性）。此外，人力资源管理的战略匹配与战略弹性还反映在它与组织结构的一致性上。组织作为一个系统，其外在功能取决于内在的结构。人力资源管理应该与组织结构相互匹配，应该能够通过人力资源管理活动保证组织结构的灵活性。而且人力资源管理的各环节之间的一致性也是战略匹配与战略弹性管理的重要内容。

附图

图1 人力资源管理与经营战略的相互依存关系

2.人力资源的效益管理

组织层面上，人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为组织经营战略的有机组成部分，当然是为实现组织战略目标服务的。这样就必须考察人力资源管理对组织经营战略的贡献程度。这种贡献程度就是人力资源的效益，即人力资源管理对于组织战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率（赵曙明，2001，54）。根据效益的含义，人力资源管理效益包括人力资源管理收益和人力资源管理成本。人力资源管理战略是指：为实现组织战略目标，有计划地实施人力资源管理的模式，以及相关的各种活动。通常包括两方面的含义：一方面，人力资源战略是企业战略的重要组成部分；另一方面，人力资源战略与企业战略相互影响。归纳起来，人力资源管理与企业战略之间的相互关系有四个层面（或阶段，见下表5-1）：

表5-1：人力资源管理与企业战略之间的相互关系