系统开发成本控制论文[精选合集]

第一篇：系统开发成本控制论文

一、Z公司开发G系统的成本控制策略

G系统的开发具有非常强的动态性，这大大增加了成本控制的难度。因此，成本控制的具体落实需要配合动态管理才能实现。软件开发类项目的动态性特征往往来自于两方面：第一方面是开发过程中的需求变更，这种变更所引起的成本变动牵连较广，因此其动态控制需要通过细致的变更跟踪来实现；第二方面是系统错误，因为在发现上具有很强的滞后性，往往要在测试阶段才能发现，所以很难通过预期型的成本控制手段来处理，而且也做不到完全消除，只能通过种种手段尽可能地降低其发生率。

二、Z公司开发G系统的成本控制问题

(一)成本控制观念落后问题

Z公司目前已经建立起了成本控制观念，但由于更新相对较慢，所用的成本控制观念已经较为落后，难以满足G系统开发的成本控制需求。具体来说，Z公司对成本控制的观念仍集中在成本节省上，虽然对成本控制有一定的认识，但将其看作一个相对独立的系统，既缺乏对市场的调研和结合市场需求的控制策略，也没有考虑到成本控制与软件质量的平衡，最终导致成本控制的能效低下，没有发挥出自己应有的作用。该问题与我国软件项目的人员构成有一定关系，以Z公司的G系统开发为例，实际负责开发的人员大多是纯粹的技术人员，经济观念非常薄弱，对成本控制的认识也较为粗浅，而项目管理人员虽然对成本控制的认识比较到位，但往往担心过多强调成本控制会挫伤开发人员积极性，放任自流的现象比较严重。这种成本观念的不统一导致了成本控制的松散现象。

(二)成本控制措施老旧问题

Z公司目前使用的成本管理系统是基于成本会计系统运作的，控制措施失于单一，而且更新缓慢，无法跟上当下的市场形势和控制需求。尤其是在产品资产归属和成本预算方面，没有有效的成本控制措施，前者往往存在归属划分混乱现象，由于软件产品自身的特殊性，其作为专利产品既具有无形性又具有流动性，如果没有明确的控制策略，归属纠纷在所难免；后者由于过多依赖会计系统，所以成本控制非常粗略，对各种细节预算估计不足，最终体现为成本控制的动态化程度过低。基于上述原因，传统的成本控制措施急需进行拓展和更新。

(三)成本控制体系残缺问题

目前来看，虽然Z公司已经拥有了成本控制体系，但这个体系并不完整，其主要的缺陷包括两方面：第一方面在于控制体系的单线运行机制。如前文所述，成本控制包括多个模块，各个模块之间存在着诸多的横向联系，现有的成本控制体系只以单线串联全部的控制模块，忽略了这些横向联系，在实际运作中自然就会出现一些空白和缺漏，体系的整体运作也容易产生滞涩。第二方面在于成本控制的主要执行者并未独立出来，成本控制工作基本完全由项目内部人员包办。这种完全的内部控制既降低了成本控制的专业化程度，也无法保证其客观性和实效性。

三、Z公司开发G系统的成本控制措施

(一)计划阶段的控制措施

对软件开发项目来说，成本控制在计划阶段可以分作三个模块，应针对这三个模块的不同特点选择不同的具体控制措施。第一模块是针对人工成本进行的控制，包括了成本分析、成本预算、成本监控三部分。其中成本分析是基础，具体措施是对比整体人工成本和计划阶段的人工成本，以此寻求最佳标准，找到调节方式。成本预算是主体，具体措施同样是对比分析，但对比对象是总体项目与明细项目。成本监控是后续准备，需要建立专门的监控机制保证成本控制措施的落实。第二模块是针对系统成本进行的控制。具体来说，在计划阶段需要从成本源头和成本运用两方面着手，一方面提高G系统的市场价值，降低成本在市场价值中所占的比例，另一方面要梳理预计的开发流程，对其中可能造成成本超标的部分进行合并，以便于后续的动态控制。第三模块是针对设计成本进行的控制。为了实现对G系统开发这一项目的成本控制，需要专门的成本控制系统，而设计该控制系统本身也需要成本，所以必须在计划阶段进行考量。从实际设计经验来看，该部分的成本控制需要从可预见成本和不可预见成本两方面入手，其中不可预见成本是可预见成本的5%到10%左右。该控制系统的具体结构示意图。

(二)执行阶段的控制措施

执行阶段的G系统开发成本可以分为三类，分别是人工费用、材料费用、其它费用。其中人工费用是指执行阶段支付给项目相关人员的薪酬、津贴等，在进行控制时要注意控制措施的细化，由于软件开发中不同工作模块的人员在工作性质上有一定差异，所以费用的计算方法、发放模式也都有所区别。因此，有必要针对每一位人员、每一笔人工费用订立详细的记录表格，根据实际情况随时调整，以实现针对人工费用成本的动态控制。材料费用是指在开发G系统时所必须购置的各种软硬件设备花费、设备的维护费用等直接花费。这些费用相当繁杂，而且其中有相当一部分具有突发性、临时性，成本控制比较困难。因此要完善执行阶段材料费用的审核机制，相关支出务必要先审核，后报批，以避免无意义支出。此外，该部分的费用与计划阶段的诸多设计有很大关联，在实行成本控制时要注意二者结合比照进行。其它费用是指执行阶段的各类间接费用，比如房租水电、项目开发人员的保险、福利等。这些费用虽然不与G系统的开发直接相关，但由于其是整个项目组的正常运作所必须的，所以也属于项目成本控制的范畴。通常情况下，该部分的成本控制只会规定间接费用的可调度区间，具体来说，间接费用的额度不可超过总成本的10%。

四、结束语

软件开发作为高新技术产业的一部分，长期以来都有重质量、轻成本的倾向，这种现象虽然对系统软件的开发水平提升有很大的好处，但在越来越激烈的市场竞争下，对项目的主导企业是非常不利的。因此，Z公司在开发G系统时，将成本控制的地位提升至与开发质量等同是符合市场形势，也是符合公司发展需要的，具有很强的经济价值和社会意义，有必要进一步发展和推广。

第二篇：工程施工成本控制论文

道路工程施工成本控制论文

[论文关键词]市政 道路工程 成本控制

[论文摘要]随着建设市场竞争日益激烈，建设项目投资日益紧张，如何在施工过程中做好成本控制，保证工程项目的顺利进行，已成为各施工单位关注的热点。通过对实际工程项目施工全过程进行分析，找出成本偏差的主要原因，提出施工阶段成本控制应采取的措施。

本文通过苏州吴江开发区湖心东路工程，简单分析出在这样的环境中如何有效的控制施工成本。

工程规模：1.5km市政道路（含雨污水管道），1座16m跨径中桥，合同总造价1973.64万元，工期为9个月，由腾飞工业设备安装有限公司中标承建，竣工决算2345.23万元，成本超支18.8%。造成成本偏差的原因主要有以下几点：

一、工程量清单漏项或工程数量含糊不清

投标书中工程量清单中挖淤泥项目暂定数量为1306m3，实际施工中发生工程量为3210m3，工程量清单中措施项目清单中未提及夜间施工增加费，可实际施工时，根据业主要求在国庆前整整加班一个月。

目前工程项目招投标均采用工程量清单计价，招标文件包括了投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。具体涉及到明确的工程实施范围，工程数量，总造价的组成，计费方式及费率，浮动率，工程款的支付方式，工程的变更、签证等规定，工程结算、工期、质量的约定，检测、检验费，索赔、风险责任，保险，甲供材料和设备，分包工程等等。以上各项内容如有不明确或确定不合理，即会对报价有很大影响，因此施工单位在投标时应谨慎。

二、实际施工方案与投标采用施工方案不符

本工程投标时为降低报价，体现合理施工，标书中管道开挖采用打钢板桩垂直开挖方案。但实际施工时，因施工单位施工水平的局限性，采用了施工简单易行的放坡开挖，增加了土方工程量，施工进度延缓，施工成本增加。最优的施工组织设计应该是即方便施工、又能提高进度、而对造价又不会产生太大影响。承包商编制施工组织设计一般是从最科学的角度出发，实际施工时又是从最方便的角度出发，所以如果现场监理工程师和甲方现场工程师责任心不强，不认真审核承包商的施工组织设计，就容易造成造价失控。

三、现场施工管理一味追求施工进度

一般情况下，投资者想当然的会认为加快项目进度，提前竣工移交工程项目投入生产，资金就能早日回收，事实上为提前竣工所增加的施工成本，远远超过早日回收成本，而且对工程质量有影响。如果采用赶工的方法缩短工期，承包商的人工、机械及一些周转材料都会增加，从而加大工程造价。

四、设计变更、现场签证管理混乱

腾飞工业设备安装有限公司本是以安装工程为主业，市政施工项目承包资质刚刚申办成功，对市政项目施工过程中出现的变更是否可以签证和索赔没有正确的认识，凡有变更之处，设法巧立名目，均要求签证。有的还有意扭曲合同的界限含义，以少报多，高估冒算。如遇上业务差或不负责的监理或甲方代表，就容易蒙混过关，造成造价失控。因此现场签证管理混乱与否，直接会造成成本的失控与否。

根据以上几点实例，建议各项目经理在施工过程中应处理好以下几者之间的关系来达到成本有效控制的目的。在项目投资决策阶段的成本控制与管理

首先建立工程项目控制，实行岗位分工控制，授权批准控制。项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。

积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确，如工程所在地的水电路状况、地质情况主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建类似工程资料等。

认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料．进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。

做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选用各种分析方法进行多方案技术经济比较要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化使工艺流程尽量简单，各种配套设施更加合理、实用．能使广大消费者接受，从而节约大量资金。在工程设计阶段的成本控制与管理

优化设计方案，满足建设工程投资的收益要求。初步设计方案完成后，组织有关的专家进行设计优化，从安全、功能、标准和经济等方面全面权衡，确定一个较合理的设计方案，使最终设计方案既科学又经济。

对工程项目实行限额设计。限额设计是以项目可行性研究报告所批复的确定建设规模建设内容、建设标准为依据，在投资估算限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制和纵向控制相结合，在设计中以控制工程量为主要内容，抓住控制工程造价的核心，从而达到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 审核概预算，提出改进意见。设计阶段概算及施工图预算要求全面准确，力求不漏项不留缺口，并要考虑足够的各种价格浮动因素和政策性调整因素。在工程招投标阶段的成本控制与管理

招标管理建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，建设单位要充分利用招投标这一有效竞争手段进行工程造价控制。这就要求招标文件编制的规范和严谨。招标文件要明确工程地址、现场条件、状况、工程概要、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程预付款进度款支付及结算方式工期质量要求、技术要求、评标细则、截标开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，以标价合理等综合条件选择合适的施工单位，从而提高招标工作质量在坚持“公开、公平、公正”的原则下，选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。

在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。我们还应该对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如维护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。在工程施工阶段的成本控制与管理

（1）要加强“质量成本”控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。当然对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。

（2）要加强“工期成本”控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。“质量成本”和“工期成本”是对施工成本造成影响的具有一定隐蔽性的因素，容易被忽视，因此应该给予重视并把这种影响明朗化。在工程竣工结算阶段的成本控制与管理

这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。在项目实施全部过程中人力资源与物资材料的成本控制与管理

关于材料设备成本控制，一是要控制好材料设备的采购价格，成立两个人（有利于互相监督，减少采购中因腐败而造成的成本增加）以上的材料投标小组进行招标，找到合适的材料设备供应商（同等条件下，选取强者，这有利于强强联合），尽可能把服务性的工作如运输服务!材料检测等，交给供应商，减少费用支出，同时要注意供应商的产品质量和服务保

障，这也是成本控制的内容之一；二是对材料进入工地要有计划，一定要结合实际制定全面的材料进场规划和施工工艺，这样利于场地堆放、材料管理、材料使用、资金资源调配，减少浪费。

关于人工成本控制，要改变传统观念，选择协调配合高效的专业队伍，合理配置管理人员，是保证有效管理的关键。项目部的组建，从项目经理、技术负责、施工员、材料员、仓管到后勤、财务等，尤其是后勤，一定要进行合理配置。操作工人基本上都是以专业班组的形式存在的。所以开始项目时，除了组织完善的项目部以外，选择科学、合理的专业班组，也是人工成本控制的关键。传统的建筑施工企业在选择专业施工队伍时，往往以价格为主要考虑因素。然而在今天高质量的施工要求下，选择最便宜的施工队伍，容易导致施工质量无法保证，劳动力组织不到位、工期拖延，从而增加施工成本。毕竟人工费用占工程总额比例不大，最重要的是满足施工质量、施工进度的要求，这样才能创造更大的综合效益。此外，专业队伍的选择应由项目经理、总施工组织选择，交施工员管理。另外，还要合理配置管理部门和现场办公设备，提高工作效率，增强管理能力。

关于机械的成本控制，机械的来源，无非三个途径：已有、新购买、租赁。对于小型项目，小型设备（砂浆机、搅拌机等）尽可能自备，大型设备（塔吊混凝土泵机、高速架、挖掘机等）采用租赁，这样可以减少机械设备资金的投入，而且小型项目工期短，租赁费用少。中型项目最好自备部分大型设备（高速架等），而塔吊、混凝土泵机、挖掘机可以租赁，这样设备部分投入不会对项目资金构成太多的压力，又减少了租赁的费用。大型的施工项目，资金额度大，工期长。如果租赁设备，那么租赁的费用足可以买回大部分设备。因此，应尽可能加大使用频率高的设备投资，减少租赁费用。在施工项目中形成合理的机械配置，才能产生最佳的施工效能。

五、结束语

今后的市场竞争不仅是体现在企业实力的竞争，也是企业成本有效控制能力的竞争，只有企业成本控制纳入有序规范的轨道，企业其他各项才能很好的解决，作为项目管理的重中之重-成本管理，每个施工企业都应根据自身的特点，结合每个工程的具体情况，制定一套详细的成本管理方案，组建强有力的项目管理班子，从而促进和改善经营管理，不断挖掘企业潜力，降低成本，提高效益和企业的社会竞争力。

第三篇：企业成本控制论文剖析

企业成本控制调查

随着近年来国内经济形势的变化，国内原材料价格普遍上涨等一系列因素对国内民营制造企业造成巨大的冲击。本文首先分析以制造企业为代表的民营企业内部存在的具体问题，并针对成本因素从控制与管理的角度研究了我国民营制造业。

当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本控制的视角，通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本，平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。

一、当前我国民营企业所遭遇的外部生存压力

（一）原材料价格上涨

近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。

（二）银行贷款利率上升

相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。

（三）人民币升值

由于人民币对美元的升值,大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。

二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机

当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下：

（一）产品技术含量较低，缺乏技术创新

目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流

失。民营企业更侧重于劳动密集型低技术附加值的生产；其次是缺乏资金。从笔者近期苏州的调查结果看，所调查的民营企业中，只有42.3%的企业得到了银行贷款，得到风险投资的不足4%。再次是在阻碍企业技术创新的经济因素的认识上，55%的被调查企业认为是技术创新成本太高，50%认为是技术创新回报期太长。

（二）以贴牌生产与来料加工为主营业务，缺乏自主品牌建设

我国东部地区的部分民营企业自身技术含量较低，主营业务多为附加值较低的加工组装环节，缺少自己的核心技术。就会产生了一些问题：一是外商控股投资的民营企业，导致技术垄断和高新技术产业利润的大量外流；二是东部地区的民营企业多为外国企业的贴牌生产商与来料加工商，是外国品牌产品的加工或组装环节，其所生产的最终产品这不仅冲击现有的我国产品品牌，也制约我国民营企业展具有自主知识产权的民族品牌，使得无法从长期建立自己的品牌。

（三）缺乏对成本控制体系的科学构建与足够重视

当前，我国众多民营制造企业的原料采购成本、产品制造成本、产品营销成本明显偏高。通过深入苏州经济开发区部分民营企业的财务处、生产车间与销售处调查，民营企业多为贴牌生产企业，他们只在用工的低成本上下工夫，但对于如何降低企业的制造成本与营销成本却重视不足。这主要是因为我国民营制造企业领导在成本控制与市场营销等方面缺乏一定的理论专业知识与成本体系知识结构，因而他们也就相应忽略对成本控制等方面的控制。在采购成本方面，相应民营企业的采购渠道、采购路径不尽合理，有的采购舍近求远等，这些

相应要增加产品成本；在制造成本方面，民营企业有的还没有采取最佳的生产路径，在生产环节上走弯路；在管理费用、存货成本和营销成本等方面，所调研的民营企业还存在着不合理，不科学、浪费等现象。上述等成本问题无形地增加了企业的负担，严重挤占了我国民营企业的利润。

三、当前形势下我国民营制造企业成本控制体系的构建 从短期来看，优化我国民营制造企业自身的内部成本控制体系是当期的重中之重，且加强企业内部成本管理，通过成本的降低，弥补利润减少的空间，将是企业度过当前严峻外来压力的捷径。

（一）通过最佳路径分析策略优化采购成本

对于我国民营制造业来说，削减企业成本就是有效管理企业的外购价格。采购原材料、配料、办公设备等物资是继投资之后企业花费的最重要的成本。削减采购成本应考虑的步骤有：

（1）我国民营制造业的管理者应该了解、掌握供应商的成本与利润率。供应商利润率的掌握有利于将够才的原料的价格降到最低，并且保证供应商有一定的利润空间；

（2）我国民营制造业应该加强对企业内部采购部门的控制，在与供应商确定原料价格时，避免采购员与供应商单独谈价。采购员在与供应商长期的接触过程中，自然而然的会与供应商建立某种个人关系纽带，因此，采购员并不一定能给企业带回最低价格的原材料。这将使企业多花部分成本、损失一些利润；

（3）我国民营制造业可以通过企业自身资源以及传闻去获取竞争对手的采购价格。了解采购价格相比较低的竞争对手的采购方式，以争取同样的价格。也可以同竞争对手商谈，对采购信息、数据、价格等数据共享，优化资源；

（4）在选择供应商方面，企业可以充分发挥“鲇鱼效应”。在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围有利于企业自身发展的同时，也形成供应商提高材料质量的动力之一；（5）我国民营制造业应该尝试与专业厂商合作。可以在技术开发、管理系统的设置等方面联合专业厂商，将企业没有精力或者做不成功的业务与其合作，反而能节省企业大量投资和成本，有利于提高效率、保证品质。此外，降低民营制造企业的采购成本有五种方法可供借鉴：（1）价值工程。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的；

（2）谈判。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力；

（3）早期供应商参与。这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组；

（4）联合采购，是指多个买方联合起来向一个卖方进货以获得较大的议价能力或数量折扣；

（5）C价格与成本分析。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。

（二）优化生产流程，削减制造成本

制造成本是指在制造过程中所发生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造费用三部分构成。原料成本为直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造费用又称间接成产费用，指除原料、人工成本之外的各项费用支出等。针对原料成本，建立原料用量定额标准，即确定在一定量的生产和技术条件下，企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过具体制造公式确定原料用量定额标准。并依据此标准加以控制；针对人工成本，应当建立人工耗用量定额。即规定完成每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。对直接员工成本的确定可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较。对间接人工成本，必须将间接人工成本与固定、变动部分区分，再计算不同量杆下的限额，与实际成本比较。人工耗用量定额的确定同时必须考虑到机器的停顿、终了、修理、正常休息时间，并且应该代表了优良的效率水平；对制造费用的控制，可以分为营运控制与会计控制。在生产部门中，对物料费，建立限额领料制度，对工人是否能正确使用机器设备进行考核，建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。

在自行研究削减制造成本方式的同时，我国民营制造企业可以根

据自身情况采取引进外国先进的生产流程以及管理方式来减少自身成本，例如引进如今非常著名的“看板方式”，其核心思想为只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。在装备各个工序时，必须考虑生产和输送的协调进行，上一道工序生产的零部件的种类和数量，应该正好是下一道工序所需要的。每一道工序间和不同的工序间都应如此。这种即时生产的思想基础，可以最大限度的消除企业在人力、设备、材料使用中的浪费。无论是管理人员还是雇员都能掌握生产中每道程序工序的要求，每件物品的合理摆放。并能精确到每道工序对人员、材料、设备等待时间的细微要求。

（三）有效降低日常管理成本

对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。高层管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。面对此类问题，企业首先应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本；其次，我国民营制造企业应该消除系统损耗，即消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可

以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。

面临生存危机的我国民营制造企业还可以通过控制办公面积来节约一部分成本,可以选择在低成本的城市远郊做办公地，尽可能的控制拥有办公室的人数，将必须有的办公室的面积最大限度的缩小，尽量使公共办公室人数增加，通过改善空间格局，去掉闲置的“中间地带”。在严肃的环境下工作，有助于增加效率，节约成本。

（四）科学设计存货数量的最佳策略，降低存货成本

库存是指企在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。对于制造业来说，如果没有足够的原料库存，会产生缺货成本。但是，较多的存货需要占用较多的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失。各项开支的增加更会直接使成本上升。当企业在销售延伸的状况下，需要过剩状态的库存，而一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，对企业带来成本负担。

库存管理的最佳策略，是保留最小库存，即维持正常贸易所需的库存量。我国民营企业可以订立详细的销售预测，根据预测计划生产和库存。企业应该注意与供应商建立良好关系，确保优先送货，缩短等待购买的时间。企业可以减少储存零件和材料，因为有反应迅捷的供应商替企业管理存货。在销售中可以给予统一等待送货的客户相应

折扣，企业可以因此减少“缺货”而带来的影响和损失。企业可以引进财务管理中存货的先进管理模式，如：

（1）订货点控制：企业需要对订货点控制，即订购下一批存货时本批存货的储存量。订货点=订货提前期（从发出定单到货物验收完毕所用的时间）×平均每天正常耗用量+保险储备量（为防止超量耗用或供货延迟而多储备的存货数量）；

（2）ABC控制法：存货控制的ABC分类管理法具体是指将企业所有的存货按金额进行分类: A类:金额大（比重达到70%左右）,品种数量少（比重约为10%左右）。B类:金额一般,品种相对较多（比重约为20%左右）。C类:金额较小（比重约为10%）,品种繁多（约占70%）；对A类存货重点控制和管理，对B类存货一般控制和管理，对C类存货简单控制和管理。

四、结束语、目前，中国的民营企业已经成为经济发展中不可忽视的力量。但是面对当前原材料价格上涨、中国居民实际购买力的衰退等社会现状，我国民营企业必须从自身出发，构建完善的成本控制体系，从采购、生产、储存、销售等各环节节约成本，开源节流，大幅度降低经营损失。我们相信，成功控制成本的民营企业，必将会迎来企业成长的春天。

从多元化时机的角度分析哈慈死亡之谜

陈文骏 摘

要：关键词：多元化是多数企业成长过程中不得不面对的战略选择，而是否多元化，何时适合多元化，这一系列问题成为研究的难点。文章以哈慈公司为分析对象，结合外部市场环境和企业内部能力对多元化的时机进行判断。多元化时机哈慈市场结构

一、问题的提出哈慈成立于1987年，以风靡全国的哈慈五行杯起家，并于1996年9月成为国内医疗保健行业第一家上市公司，此期间为哈慈发展的巅峰时期。此后，由于后期开发或引进的医疗保健产品并为延续如五行针、磁化杯的神话，后续产品研发出现青黄不接的局面，同时盲目多元化扩展战略造成的巨额损失使哈慈集团逐渐走向没落。2002年11月创始人郭立文将其所持有的全部股权转让他人，预示着哈慈集团的正式衰落。此后哈慈集团一蹶不振，并最终于2005年9月22日由于业绩问题被终止上市。从1987年至2002年，创始人郭立文在率领哈慈在中国保健品市场拼搏了15年，把哈慈从两万元的一个小作坊在短短的9年时间里发展到上市公司，堪称奇迹。但是，由于多元化的决策失误，哈慈从巅峰到没落也仅仅花了6年时间。从国内保健品市场的发展来看，多元化似乎是多数公司的必然选

择。但如哈慈集团、太阳神集团、巨人集团等当时处于巅峰状况的公司都是由于盲目多元

化而最终走向没落。

鉴于以上背景，本文作者从多元化时机的角度来分析哈慈的死亡之谜，以发现其中可能存在的问题，并提出相关建议，以便对其他类似企业提供一定的参考作用。

二、文献综述

对相关概念的内涵和外延进行了界定，包括波士顿矩阵、多元化的时机。

（一）波士顿矩阵

该模型将业务种类根据其市场增长率和相对市场份额进 行分类，（1）明星类业务：属于高增长高市场份额的业务，这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市

场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工 厂、设备和产品开发对投资的需要量。（2）现金牛业务：指低增 长、高市场份额的业务，处在这个领域中的产品产生大量的现 金，但未来的增长前景是有限的。

（3）瘦狗型业务：指低增长、低市场份额的业务，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。（4）问题型业务：指高增长、低市场份额的业务，处在这个领域

中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润 率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发

展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。图1波士顿矩阵

（二）多元化的时机国内外学者对多元化的研究主要集中于多元化的动机、机理、实施和风险，对多元化的时机的研究很少，总的来说并未找到系统识别和评估多元化时机的方法。国内学者对多元化时机的研究主要从理论的角度进行研究，1许海峰（2006）通过构建地融入企业整个管理信息系统，通过电

算化的应用，为成本会计和管理会计提供可靠的技术支持。

（四）成本的事后控制

成本的事后控制主要包括成本控制完成情况的考核、成本控制执行情况分析和成本控制成果的分配。通过核算反映成本升降的趋势和程度，为成本分析提供依据。通过对成本的事后控制总结经验，找出漏洞，推动企业向社会提供质优价廉的产品，提高企业的竞争力。成本控制成果的核算就是对通过降低物化活劳动劳动的消耗所取得的收益进行计算。成本控制成果定量的计算，就是实际成本低于基期成本的金额。成本控制分

析是以成本控制目标为依据，利用成本核算资料和其他有关资料，全面分析成本的水平与构成的变动情况，分析差异产生的原因，寻求降低成本的途径。通过成本分析可以检验成本控制目标的组织实施情况，正确地认识成本控制目标制定的先进性和可行性。成本控制成果的分配就是在进行成本核算和全面考核成本责

任的基础上，对成本控制成果的分配。

四、结语

企业成本控制是对企业生产经营全

过程实行的全方位、多层次的控制过程。组织企业职工从生产经营的整体出发，按责、权、利结合的原则在企业内部进行科学合理的物质利益分配，使每个职工得到合理的报酬，调动广大职工的积极性。企业的成本控制归根结底，目的均在于激发企业职工自我约束、自我发展、自我改造的内在动力和压力，并应以提高经济效益，满足社会需要为根本目标，从而增强企业的发展空间和竞争力。

参考文献：【1】樊华论现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003（06）【2】李明侠关于强化企业成本控制若干问 题的分析[J]中国总会计师2009（07）【3】张翼浅谈企业成本控制目标的确定与

企业理财的合理性协调[J]山东煤炭科技2004（02）（作者单位：辽宁聚龙金融设备股份有限公司）

第四篇：网站系统开发论文

网站开发类论文模板

一、摘要

1、论文撰写的背景（必写）

2、论文主要涉及的内容（必写）

3、网站在技术、应用上的特色（必写）

二、系统概述

1、网站的全称（必写）例如：都市新闻网络中心网站、某某企业平台网站、某某网上商城购物系统、某某网上人才招聘系统等等。

2、系统是在什么背景下提出的。包括：网站的全称、网站的主要业务、网站开发的必要性（必写）

3、系统的主要平台：（必写）

软件平台：程序设计语言平台、操作系统平台、数据库管理系统平台、web开发平台、CASE工具等。

硬件平台：客户端、服务器、网络硬件说明。

注：只要将以上内容简单列举出即可，不需要展开说明。

4、系统的目标和功能简述（必写）：

例如：都市新闻网络中心网站的建设

本网站是根据各行业新闻信息分类进行开发设计的，主要实现目标如下：

分类展示各行业新闻。

显示新闻的详细信息。

设置新闻搜索功能模块。

设置新闻人物投票及投票数统计功能。

提供其他网站的友情链接。

5、系统运行情况和用户反馈简述（可选）

三、网站系统分析

1、用户需求：用户对系统的要求有哪些？（必写）

例如：都市新闻网络中心网站的建设

通过相关调查，要求网站具有以下功能；

通过网络，浏览各行业新闻及相关信息。

新闻分类显示相关信息。

提供站内新闻全面搜索功能。

设置本站为首页和收藏本站。支持其他网站的友情链接。

为后台管理提供管理入口。

后台编辑各行业新闻中心并且管理新闻信息。

2、可行性分析：用户要求在技术、人员、资金、时间上是否可以实现？（必写）

例如：

都市网络新闻中心后台管理对新闻作了详细的分类，前台以分类形式显示新闻的详细信息，满足了人们浏览新闻时分类查看新闻信息的要求，前台提供查询新闻信息功能，方便浏览者查找相关的新闻信息。都市新闻网络中心后台由管理员进行管理维护，保证了网站的安全性等等。

3、项目规划

网站一般包括 前台功能模块和后台管理模块。例如：

都市网络新闻中心是一个功能完善的新闻类网站，由前台新闻浏览和后台新闻管理两大部分组成。

前台功能模块：

前台主要包括新闻分类、显示新闻详细信息、新闻信息查询、设置本站为首页和收藏本站、提供友情链接、提供后台登录入口等功能。

后台管理模块：

后台主要包括后台系统管理员设置及密码修改、添加管理员、管理员信息设置、新闻类型管理、新闻详细类型管理、新闻信息管理、链接管理、后台安全退出等功能。

4、系统功能结构图：用一张图表示系统的模块之间的隶属关系。（必写）例如：

都市新闻网络中心前台功能结构图，如图1所示。

图1 系统功能结构图

都市新闻网络中心后台功能结构图，如图2所示。

图2 新闻网后台功能结构图

5、面向对象的模型：如果系统采用面向对象的开发方法，可以使用UML建模语言进行表述（可选）

四、系统设计

1、系统模块设计（必写）

包含：

1）系统模块图：系统的主要子系统或程序模块之间的调用、隶属关系。例如：

网站后台主要功能模块设计

新闻信息管理

新闻管理在新闻网的后台管理中非常重要，包括对新闻查询，新闻添加、新闻修改和新闻删除的功能。…..网站前台主要功能模块设计:

1站内搜索显示结果 2新闻类别页 ….可包括部分重点源代码。

2)网页设计与布局：系统主要输入、修改、维护美化的网页设计要求。（必写）

1．网页美工设计。页面属性设计、css样式的使用、表格的布局、flash按钮制作，动画图象制作等等

javascript设计。如何实现“加入我的收藏夹”,设置本站为首页“和公告中的滚动字幕特效等功能。

可以用截图加文字叙述的方法进行描述。注：对作者所承担的主要工作要做重点叙述。

2、数据库设计（必写）

包含：

1）E-R图：系统数据的主要实体和关系图

2）规范化设计：简单叙述数据库规范化设计方面的工作。如：举出1、2个数据表逻辑结构，说明是如何实现范式要求的。

3）数据逻辑表结构：将主要数据表的逻辑结构列出。

五、网站系统实施

1、简单叙述选择硬、软件平台的考虑：通过应用领域、用户要求、目标系统的性能要求、来阐述平台选择的理由。（必写）

2、网站系统硬、软件平台的实现：简述如何构建网站所需要的平台。（必写）

3、代码规范上的要求：如何同一标识符、程序注释。（可选）

4、输入/输出设计：如何进行数据校验、如何加快输入速度、如何提供方便交互、如何提供联机帮助。（可选）

六、网站系统测试与发布（可选）

1、网站系统测试所采用的主要方法。如：功能测试、性能测试、压力测试

2、系统是如何进行有效性测试和验收测试的。即，用户是用什么方法接收和确认系统功能的；新旧系统并行的时间有多长等。

3、网站系统测试如何生成与发布。

七、总结

1、对网站系统的先进性、实用性；对网站系统的今后发展；对网站系统存在的主要问题进行总结。（必写）

2、对自己所做的主要工作进行总结。（必写）

八、参考文献（必写）

要求使用2000年以后的文献资料

说明：

1、本模板中的编号只是表示需要的内容，并不等同与论文的书写段落编号。

2、具体论文的书写格式见《毕业实习指导书》

3、在撰写论文的过程中，要突出作者所承担的子系统或模块的内容。

第五篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底