大处着眼_小处着手华润集团战略管理部领导讲话[精选5篇]

第一篇：大处着眼_小处着手华润集团战略管理部领导讲话

V:1.0 精选管理方案

大处着眼_小处着手-华润集团战略管理部领导讲话

2020--6 6--8 8

大处着眼_小处着手-华润集团战略管理部领导讲话

大处着眼

小处着手

在麦肯锡公司做了近十年的战略咨询之后，我加入了华润集团。在加入华润集团两个月之后，我们战略管理部对集团经理人做了关于战略规划和商业计划的培训，之后又在电力、微电子、医药、啤酒等利润中心做了类似的培训。在麦肯锡的时候，基本是埋头做项目，制定完一个战略再做另一个，反而是到了华润，为了准备培训课件，才有机会总结过去做战略的经验，提炼制定战略和商业计划的方法。在此过程中，感触良多，收获如下。

定义

从上商学院开始，用得最多最烂的一个词汇就是战略。但是，战略到底是什么？为什么要重视战略？战略到底是做出来的还是想出来的？

词典对于战略的定义是：为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的大规模、全方位的长期行动计划。对于商业计划（战术）的定义是：取得小规模胜利或实现阶段性目标的手段、技术和具体实施方案。

进麦肯锡第一天，给每人发了一套入司培训基本材料，里面对于战略的定义是：An integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why（一套系统的创造价值的行动方案，明确何处竞争、何时竞争、如何竞争，并给出理由）。其中的关键词是系统。做战略是为了指导生意，不是为了做理论研究。好的战略一定不是复杂的战略，好的战略一定是系统的，主要构成部分之间一定是有严格的逻辑关系，指导团队按照商业逻辑创造商业价值。

商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算。商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达。商业计划属于公司的高级机密（机密程度甚至比战略规划高两个等级），相关人员必须签署保密协议或保密承诺。商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划。商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一。

作为一个从来没有打过仗的读书人，曾国藩用简洁的汉语定义战略规划和商业计划：大处着眼、小处着手。

意义

公司小的时候，一把手靠两条腿就能管理了（managing by walking around）。一把手能走遍公司，和所有员工谈透，及时根据市场变化调整经营。但是公司超过 400 人，营业额过亿，就不能靠两条腿了，两条腿跑不过来了，一张嘴说不过来了，不得不靠战略、靠商业计划、靠团队、靠流程。充分分析研究，集思广益，制定一套适用的战略，就是为了上下同欲，少走弯路。有了好的战略，不一定有好的业绩；甚至没有好的战略，也不一定没有好的业绩。但是有了好的战略，谋定而动，一定更容易有好的业绩。没有

大处着眼_小处着手-华润集团战略管理部领导讲话

好的战略，极有可能造成浪费。

问题

加入华润集团之后的三个月，基本没在办公室呆，靠两条腿把主要的利润中心都跑了一遍。每天，一天会，一场酒，三个月下来，大致了解了各主要利润中心战略制定的现状，大概喝了比过去二十年还多的酒。不得不承认，华润是个非常优秀的企业，管理水平在大型国企里数一数二。在我所了解的众多中国企业集团里，华润集团是唯一能基本做到战略管控的。多年以来，通过 6S 体系，华润集团非常有意识有系统地在形成从战略规划到商业计划，到管理报告，到战略评价，到战略激励的良性闭环。

如果找不足，就战略规划和商业计划而言，我们的经理人不缺聪明才智，不缺勤奋努力，不缺管理学的工具和方法（平衡计分卡、五力模型、波士顿矩阵、战略五要素等等），我们缺的是管理中的系统性。

主要问题包括：战略规划中，何处竞争、何时竞争、如何竞争不匹配；战略规划、商业计划、季度运营会，三张皮，各有各妈，各说各话；深度不够，把远景目标或者战略思路当成能落地的战略规划，把工作总结当成商业计划；层次不匹配，比如研发技术说得很多，市场、客户、竞争对手说得很少；不想透，省略太多步骤，从远景目标直接到财务测算。

改善

为了提升战略规划和商业计划的系统性，根据战略规划和商业计划培训的课件、类似大型企业的战略规划和商业计划案例、专业咨询公司的工具库，我们开发了商业计划编制指引及模板示例，以及战略规划和商业计划编制工具包，下发给了各个利润中心。

制定战略规划和商业计划是个手艺活，不能像麦当劳里面炸薯条一样，套用标准流程，十几分钟之后就能吃上外焦里嫩的薯条。所以，对待这些模板和工具包要抱着一个积极而灵活的态度。“我注六经，六经注我”，研读的时候，用自己的经验去理解这些模板和工具，制定战略规划和商业计划的时候，从这些模板和工具里面挑选能为我所用的东西。

希望能通过这些模板和工具在实践中的运用，在两年到三年的时间里实现三个转变：第一，商业计划的制定从简单关注数字向关注经营活动转变。商业计划细到利润中心的每个中层经理非常明确，下一年每季度每月要干什么，为什么要干这个，要达成什么目的。第二，商业计划的制定从财务部编制向整个管理团队讨论转变。商业计划的制定是整个管理团队的事，不是财务部的事或者战略管理部的事。第三，从战略规划、商业计划、季度运营会三张皮到一个系统。商业计划就是对于战略规划第一年的细化，季度运营会就是讨论商业计划的执行情况。

希望系统性的战略思考和华润经理人强大的执行力相结合，“功可强立，名可强成”，华润集团基业长青。

第二篇：大处着眼,小处着手-华润集团战略管理部领导讲话

大处着眼 小处着手

在麦肯锡公司做了近十年的战略咨询之后，我加入了华润集团。在加入华润集团两个月之后，我们战略管理部对集团经理人做了关于战略规划和商业计划的培训，之后又在电力、微电子、医药、啤酒等利润中心做了类似的培训。在麦肯锡的时候，基本是埋头做项目，制定完一个战略再做另一个，反而是到了华润，为了准备培训课件，才有机会总结过去做战略的经验，提炼制定战略和商业计划的方法。在此过程中，感触良多，收获如下。

定义

从上商学院开始，用得最多最烂的一个词汇就是战略。但是，战略到底是什么？为什么要重视战略？战略到底是做出来的还是想出来的？

词典对于战略的定义是：为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的大规模、全方位的长期行动计划。对于商业计划（战术）的定义是：取得小规模胜利或实现阶段性目标的手段、技术和具体实施方案。

进麦肯锡第一天，给每人发了一套入司培训基本材料，里面对于战略的定义是：An integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why（一套系统的创造价值的行动方案，明确何处竞争、何时竞争、如何竞争，并给出理由）。其中的关键词是系统。做战略是为了指导生意，不是为了做理论研究。好的战略一定不是复杂的战略，好的战略一定是系统的，主要构成部分之间一定是有严格的逻辑关系，指导团队按照商业逻辑创造商业价值。

商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），投资计划（含股权投资和重大固定资产投资），和财务预算。商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达。商业计划属于公司的高级机密（机密程度甚至比战略规划高两个等级），相关人员必须签署保密协议或保密承诺。商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的工作计划。商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一。

作为一个从来没有打过仗的读书人，曾国藩用简洁的汉语定义战略规划和商业计划：大处着眼、小处着手。

意义

公司小的时候，一把手靠两条腿就能管理了（managing by walking around）。一把手能走遍公司，和所有员工谈透，及时根据市场变化调整经营。但是公司超过400人，营业额过亿，就不能靠两条腿了，两条腿跑不过来了，一张嘴说不过来了，不得不靠战略、靠商业计划、靠团队、靠流程。充分分析研究，集思广益，制定一套适用的战略，就是为了上下同欲，少走弯路。有了好的战略，不一定有好的业绩；甚至没有好的战略，也不一定没有好的业绩。但是有了好的战略，谋定而动，一定更容易有好的业绩。没有好的战略，极有可能造成浪费。

问题

加入华润集团之后的三个月，基本没在办公室呆，靠两条腿把主要的利润中心都跑了一遍。每天，一天会，一场酒，三个月下来，大致了解了各主要利润中心战略制定的现状，大概喝了比过去二十年还多的酒。不得不承认，华润是个非常优秀的企业，管理水平在大型国企里数一数二。在我所了解的众多中国企业集团里，华润集团是唯一能基本做到战略管控的。多年以来，通过6S体系，华润集团非常有意识有系统地在形成从战略规划到商业计划，到管理报告，到战略评价，到战略激励的良性闭环。

如果找不足，就战略规划和商业计划而言，我们的经理人不缺聪明才智，不缺勤奋努力，不缺管理学的工具和方法（平衡计分卡、五力模型、波士顿矩阵、战略五要素等等），我们缺的是管理中的系统性。

主要问题包括：战略规划中，何处竞争、何时竞争、如何竞争不匹配；战略规划、商业计划、季度运营会，三张皮，各有各妈，各说各话；深度不够，把远景目标或者战略思路当成能落地的战略规划，把工作总结当成商业计划；层次不匹配，比如研发技术说得很多，市场、客户、竞争对手说得很少；不想透，省略太多步骤，从远景目标直接到财务测算。

改善

为了提升战略规划和商业计划的系统性，根据战略规划和商业计划培训的课件、类似大型企业的战略规划和商业计划案例、专业咨询公司的工具库，我们开发了商业计划编制指引及模板示例，以及战略规划和商业计划编制工具包，下发给了各个利润中心。

制定战略规划和商业计划是个手艺活，不能像麦当劳里面炸薯条一样，套用标准流程，十几分钟之后就能吃上外焦里嫩的薯条。所以，对待这些模板和工具包要抱着一个积极而灵活的态度。“我注六经，六经注我”，研读的时候，用自己的经验去理解这些模板和工具，制定战略规划和商业计划的时候，从这些模板和工具里面挑选能为我所用的东西。

希望能通过这些模板和工具在实践中的运用，在两年到三年的时间里实现三个转变：第一，商业计划的制定从简单关注数字向关注经营活动转变。商业计划细到利润中心的每个中层经理非常明确，下一年每季度每月要干什么，为什么要干这个，要达成什么目的。第二，商业计划的制定从财务部编制向整个管理团队讨论转变。商业计划的制定是整个管理团队的事，不是财务部的事或者战略管理部的事。第三，从战略规划、商业计划、季度运营会三张皮到一个系统。商业计划就是对于战略规划第一年的细化，季度运营会就是讨论商业计划的执行情况。

希望系统性的战略思考和华润经理人强大的执行力相结合，“功可强立，名可强成”，华润集团基业长青。

第三篇：关于印发集团领导在海外战略研讨会上讲话纪要及相关材料的通知

关于印发集团领导在海外战略研讨会上讲话纪要及相关材料的通知

2010-10-18

各职能部门，各经营中心，各管理中心及所属业务单元，各直属业务单元，各海外企业： 2010年9月14-17日，集团组织召开了海外战略暨海外企业发展研讨会。本次研讨会，是在集团明确打造具有国际水准的“全产业链粮油食品企业”战略新目标的背景下召开的，拉开了集团深入思考海外战略，进行海外战略布局，推动海外企业进入改革与发展新阶段的序幕。会上，宁高宁董事长和于旭波总裁分别发表了重要讲话；中粮纽约、中粮日本、欧华、伦敦鹏利、加鹏、澳鹏等海外企业汇报了自身发展现状和面临的问题；中国粮油油脂部、生化能源事业部，中国食品酒类事业部，中粮屯河，中国土畜木材公司等单位汇报了对自身海外战略的思考；中国食品汇报了对发展进口食品业务的思考；集团研发创新基地筹备组汇报了引进国外技术和人才的相关规划；集团战略部汇报了集团海外企业整体发展现状及对全产业链战略目标下集团海外战略和海外企业管理的思考等，会议还邀请外部专家介绍了相关情况。会议期间，参会人员分五个小组围绕集团海外战略暨海外企业发展相关问题进行了深入研讨。

现把宁董事长和于总裁的讲话纪要以及会议分组研讨成果综述印发你们，请认真组织学习，并按照宁董事长和于总裁相关要求，从本单位实际出发，在今后的工作中切实贯彻落实。未来，各单位要沿着本次会议所确定的方向，持续深化对海外战略的思考和探讨，持续推动海外企业的改革和发展，使海外战略成为全产业链战略一个不可或缺的重要组成部分，使海外企业在落实全产业链战略过程中发挥更大的作用。

特此通知。

附件：1.于旭波总裁在集团海外战略研讨会上的导入讲话纪要

2.宁高宁董事长在集团海外战略研讨会上的关闭讲话纪要

3.海外战略暨海外企业发展研讨会分组研讨成果综述

第四篇：集团领导在核心团队经理人投资管理培训班上的讲话纪要

附件1 宁高宁董事长在集团核心团队经理人 投资管理培训班上的开班讲话纪要

一、投资无论是对于我们过去的业务扩张还是未来的业务发展都具有决定性意义

大家下午好！今天我们之所以组织召开这次投资培训和研讨会，主要是源于投资对于我们过去的业务扩张和未来的业务发展的极端重要性。

回顾集团近几年的发展历程，资产、营收和盈利规模均快速扩张，截至目前，我们的资产规模已经达到了两千亿元，这个数据是从五年前我们大约五百亿元的总资产规模逐步扩张起来的，这个过程当然包括了我们的内涵增长和利润积累，但我们更应当提到的因素还是投资，是我们过往的投资决策形成了我们今天的经营规模和业务基础。

另一方面，我们应当认识到，投资决策还将在很大程度上决定我们未来的业务发展，某种程度上说，这应当是我们核心经理人团队最重要的工作内容。

二、集团业务的未来扩张和发展，要求我们重新审视并进一步完善我们的项目决策机制和投资管理方法

从党组开会讨论投资项目的过程来看，经常会觉得时间比较紧张，因为投资决策是我们最重要的决策事项之一，好 在党组在做决策和审批之前，我们还有投资审查委员会的审查过程，有经营中心、业务单元的审核过程，有项目发起单位及其聘请的外部专业机构基于集团整体战略和业务竞争战略对项目进行的可行性研究和论证。应当说，在党组作出最终决策之前，我们的投资项目实际上已经经历了一个很长的研究和论证的过程，所以，党组最后的审批和决策，就变得相对比较容易了，主要是对项目的合规性、是否符合集团战略方向、是否能够助推集团整体发展等问题进行程序性审批，然后作出决策。这实际上是一个很好的决策方法，它使得高层决策的效率比较高，而把项目研究和论证的重心放在相对基层、相对一线的地方，使我们的决策更贴近市场、更符合实际。

但是，这并不是说我们的投资管理和决策系统就已经很完善了，就可以一直这样执行下去了。我们的全产业链战略明确之后，集团加快了在粮油食品产业进行战略布局的步伐，每次提交党组决策的投资项目较已往明显增加，业务单元在投资决策上的驱动力也越来越强，从而增加了党组在项目审批上的工作量，增加了党组对投资项目作出正确判断和决策的难度。所以，我们必须要重新思考我们目前的项目决策机制和投资管理方法是否存在风险和漏洞，是否存在需要进一步完善的方面。实际上，从中央巡视组和中央投资检查组对集团投资情况的检查结果及所出具的报告来看，我们的投资 管理仍然还存在一些问题。我曾经一直很自信地认为我们的投资管理和决策体系比较完善，管理水平优于其他同类企业，曾经认为这是我们的长项，是我们可以值得自豪的方面。但是，中央巡视组也好，检查组也好，他们一来还是发现了问题，而且提的问题基本上都是对的。虽然后来我们经过不断沟通、不断改善，得到的评价还不错，但这毕竟不是一个非常高级别的评价，并没有一来就说我们中粮的投资没有问题、程序都是对的、质量都是好的、效率都是高的——我们没有得到这样的评价。

所以，我当时就觉得，我们的项目决策机制和投资管理方法需要进一步完善。目前的水平是不足以支撑我们未来的业务扩张的，未来我们系统性低成本的实现、业务竞争力的提升，都可能会在投资决策这个环节上就已经落后于竞争对手了！大家都知道，我们的业务大都面临着激烈的行业竞争，毛利率普遍不是很高，在这种基础上，如果在项目初始投资的时候犯

一、两个错误，比如说选址、土地成本、基础设施、技术设备的选择等很多方面，任何一个方面选择错误，都会影响到我们未来业务的竞争力。因为如果你选择错误，很可能就要长期负担一个多余的成本，你每年比竞争对手多摊一定比例的成本，就要减少相应的利润，这一开始的错误已经使你处于落后地位了。当然，这仅仅是说的成本问题，实际上，投资当中还存在一些别的问题。所以，我们必须要进一 步完善我们的项目决策机制和投资管理方法，提高我们的投资决策和管理水平，从而在源头上保障我们业务扩张的科学性、合理性，提升我们业务的竞争力。

三、对投资决策和管理中若干重要问题的再思考 今天我们搞这个培训和研讨会，并不是说我们已经有了一套很完善的投资决策和管理的机制和方法体系，而是我们要把我们所面临的问题都挖掘出来，来集合大家的智慧研讨如何解决，如何把我们的投资管理体系完善起来。在这里，我先给大家几点提示。

第一，投资水平决定着我们的资产质量和未来业务的竞争力水平

我们在座的很多核心团队经理人都掌握着很大规模的投资，有的高达几十亿元，这些投资构成了我们的业务基础，我们必须要以“治大国若烹小鲜”的态度来对待这们这些投资，特别是在作出投资决策之前，甚至要有战战兢兢、如履薄冰的心态。因为我们进行一项投资就如同射击一样，靶子在200米以外，我们在瞄准的时候稍有一点差池，就会打歪甚至脱靶，正所谓“差之毫厘，谬以千里”。

从整个集团目前的情况来看，我们整体的资产质量是不错的，它的流动性、盈利能力、未来的升值潜力都不错。但是另一方面，这个资产所带来的竞争力还不够强，这个资产和我们一些强大的竞争对手比的话它的使用效率还不够高，这个资产本身所包含的创新因素、科技因素、差异化优势还很不够。上次我见到了中纺集团的赵总，我当时就问她，你们怎么也做起油脂加工业务了？他说“我们做大豆贸易业务，把大豆卖给了一些企业，后来由于行情的波动，他们付不出货款，只能把工厂抵给我们，其实这些工厂普遍规模比较小，资产质量不太高”。如果说今天我们的油脂业务的资产也是这种质量的话，而不是今天我们东海、黄海、北海的质量水平，那我们就不可能有现在这样的业绩，则若干年以后，我们的后人来了会发现全都不行，都是一些乱七八糟的东西，从外面一看挺好，但是里面不行，没有效率也没有内涵竞争力，时间越久越贬值。这是我们必须要坚决避免的！所以我们必须要完善我们的项目决策机制和投资管理体系，提高我们的投资决策和管理水平，这是提高我们未来资产质量和业务竞争力的基础和源头。

第二，在集团整体战略指导下，资源分配要进一步聚焦 今年集团以党组6号文件正式明确了我们的全产业链战略，在这个整体战略的基础上，如何优化集团的资源配臵，是我们必须要思考和解决的问题，包括我们在每一个行业、在每一个区域资源分配的比例。目前，集团已经基本形成了一个由产业自身发展驱动为主的资源分配的格局，但是，全产业链战略要求我们从集团整体全产业链的大格局、大逻辑出发来重新明确在产业链各环节、在各个细分行业上的更加平衡、更加合理的资源分配比例，由此来形成全产业链的整体资产布局、业务架构、竞争格局和核心竞争力。

我们过去的投资，基本上是对局部考虑的比较多，考虑某一项业务、某一个细分的行业、某一个单一的区域，而较少把它放在一个集团整体战略的大背景下来思考和论证，也较少考虑在集团既有的资源情况下应当如何在各细分行业进行分配、我们投资的主导领域应当是哪个，而只是比较笼统地说一定要把某个产业做起来。

比如说大米业务，从606到集团都比较支持，杨红也能感受得到这种支持。大米从加工到销售是未来我们一定要在战略上做起来的业务，那么我们怎样给它资源支持？怎样给他评价方式上的支持？如果出现困难怎么办？在这些方面我们做得都比较少。所以，我们必须要搞清楚我们全产业链的战略增长性在哪里，一定要下大决心、花大精力把这个增长性挖掘出来，让它释放出来，要在资源分配上有一个侧重，给它创造更好的经营环境，在集团内部的评价方式上、对业务的认识和未来的协同上等方面各部门都要给予支持。总之，未来我们在战略布局和资源分配上还要进一步明确重点，还要进一步聚焦。

第三、投资项目决策的准确度和科学性决定企业未来的可持续发展能力，必须要进一步提高

过去几年，应当说我们大部分的项目在实施和投入运营 之后，基本上达到了集团的回报要求，否则的话也不会有我们整体资产的扩张，也不会有我们现在的经营业绩。所以说我们当初的投资和所形成的资产质量还是不错的。

但是，在这个问题上我们应当有更清醒的认识，党组6号文件提出了打造“国际水准全产业链粮油食品企业”的目标，这个“国际水准”里面有很多的条件，其中一个条件就是说这个企业的成长性和回报率应当是非常高的。因为这个“国际水准”和“全产业链”都有很大的管理难度，需要非常高的管理水平。实际上世界上任何管理难度大的企业，比如说一些品牌类、消费类的国际大企业，都是如此。比如可口可乐，它的ROE一定是很高的，它的固定资产所占的比例并不高，主要是品牌和研发，所以它做好了利润和回报率就非常高，当然难度也很大。再比如说苹果，你们可以去查阅一下苹果公司报表，这个公司现在已经成为世界上市值数一数二的大公司了。我估计它的ROE肯定在20%以上，为什么？因为这个公司没有多少有形资产，它不是中石油，也不是必和必拓，更不是通用汽车，它的优势主要体现在研发和创新方面，以及由此所创造出来的好产品和强品牌。

再说我们自己，我们的业务所处的各细分行业竞争都很激烈。我也知道大家做的都很辛苦、很紧张、很劳累，但到今天为止，我们的ROE也就只有10%-12%的水平。从我们对新投资项目的回报要求来看，10%的ROE标准也并不高，跟竞争 对手相比差距还比较大。所以，我们要实现“国际水准”和“全产业链”，就必须实现更高的回报率，其中一个重要方面就是我们投资决策的准确度还要增强，效率要提升，整体回报率还要进一步提高。

今天，我在这里不是要讲投资过程的课，在座的各位基本上都做过投资，基本上都是行业的专家。我主要是讲投资的理念，讲提高投资准确性。在投资上，我们稍微有一点点的松懈，或者对项目抓得不够紧，或者项目定位没有特别准，都可能会造成决策错误。

在投资的问题上，靠

一、两个由若干个人组成的委员会来决策，只能保证这项投资不出大问题，不犯大错误。但是，一项投资的细节上的准确性，比如说，ROE是12%还是13%这样的问题，不是委员会或者会议所能决定的，这需要靠

一、两个关键的人来把握，这

一、两个人必须要强化对投资的把握能力，必须要从系统上、从成本上、从竞争力上负起责任来、把握好，今天的市场要求我们的经理人必须要做到这样精确。你不能指望这些细节上的问题由党组来替你把握，因为党组的职权范围决定了它不可能去把握一个项目达到这种准确程度，这是不现实也不太可能的。那么由谁来把握？就是你们这些直接负责项目的经理人必须要做到这一点，如果你们大家能做到这一点，中粮集团就成功了，党组的决策就完全正确了，中粮就能成为一个国际水准的企业。在国际水准企业里面，基于真正的商业思维作出的对投资的精确判断，是它成功最重要的因素之一。目前在任何一个拥有几千亿资产的公司里面，它的投资活动已经形成了对业务考验和挑战最大的事情，因为投资活动不能马上看出效果，它不像做一笔生意，今天做了明天就有结果出来可以评估；要评估一项投资的效果，可能需要一两年、两三年甚至更长的时间。

一项投资里面包括了所有竞争性的东西，无论技术也好、品牌也好、成本也好，最终投入运营之后，如果竞争对手的投资变成了一个利润率15%的企业，而你的投资变成了一个利润率10%的企业，这个时候你还能生存。但是，一旦有一天这个利润率15%的企业打起价格战，把它的利润率降到5%，那你就陷入两难境地了，要么降价，利润率降为0；要么不降价，损失市场份额。长此以往，你就会生存不下去。

记得几年前刚收购丰原生化的时候，有一次去蚌埠，当时丰原的一位领导就发牢骚，说蚌埠的市政建设太落后。我当时就说，政府投资一个企业，本来是指望它交税和盈利的，如果每年还要给这个企业补贴的话，政府当然就没有钱搞市政。我们的任何一项投资也一样，做的好，它可以拉动全局，对我们整个的战略布局和财务回报做贡献；做不好，它也可以影响全局，拉低集团整体业绩水平。所以，这需要我们把投资决策做得更准确一些，回报水平一定不能低于竞争对手，要把回报率的门槛拉起来，这对集团整体来说太重要了！

未来，我们必须要把我们的比较大规模的、比较迅速的投资扩张放到一个相对来讲更科学的决策方法体系中，这次会议以后，希望我们对投资项目回报水平的期望值和标准要求提高一点，比如，把我们的ROE、ROIC回报要求提高到11%。当然，10%也好，11%也好，都不能说是非常精确的数字，我们还要看竞争对手的水平。

但我们现在就是处于这样一个阶段，数字的准确性问题还没有真正解决，单元做的投资回报预算，往往是10%-11%的ROE，这基本上是按照集团的要求做出来的，并不能真正体现背后的业务逻辑。这个问题的解决，也不是靠一个简单的制度、流程或者组织一个委员会来把把关就能够奏效的，而是要靠我们具体负责投资项目的经理人和团队真正能够处以公心，真正具备专业性。我希望大家不要用任何的理由来应付集团的制度和规定，而是应当以团队付出最大努力、最大限度地发挥团队的专业能力为前提、为标准来做出投资预算和可行性研究。否则，如果我们在投资环节只是按照集团要求的低限来做出未来的投资回报预算，那可能会使得我们永远是一个非常平庸的投资者，这样虽然不会出现致命的错误，但是也很难使我们未来的业务获得较强竞争力和可持续发展能力。所以，我希望我们的经理人要真正从内心尊重集团的制度和规定，真正激发团队的进取精神和专业能力，未来在投资上能够有一个新的思维高度，同时也体现忠良文化的要求。

四、投资执行过程很大程度上决定项目未来的竞争力，必须要提升我们的投资过程管理水平

我们的每一项投资，即使它的战略方向对了、行业选择对了、投资决策没问题了，但考虑到我们同时有多个项目开工、在建，项目的实施和执行过程中仍然可能会存在一些事先没有预见的风险因素，所以，我们必须要在过程中消除和规避这些风险因素。

但是，我们目前面临一个很大的问题，就是我们核心团队当中很少有人真正去执行投资的过程。实际上，这个过程对人的要求、对我们整个系统的要求都非常高，这个过程执行的好与不好，能够反映出我们团队的执行能力，能够反映出我们自身的管理水平，能够反映出我们的体系是否健全。我们集团是从一个外贸企业转型而来，企业的规模也越来越大，层级越来越多，导致我们的核心团队经理人距离业务一线也越来越远，大家都在听报告、看报告，一线的真实情况到底如何往往没有直观感受，具体事情基本上是交给下边的人在做，在投资项目执行上，包括土地的获取、融资过程的管理、整个工程建设过程的管理、设备的采购等等很多事项都是一线的同事在负责。当然，总体来看，这些过程都在集团可控的范围之内，并没有出现管不住的现象，也没有出什 么大问题，但是，这个过程真正做得特别好的也不多，基本上都是过得去。如果只是“过得去”、“不求有功，但求无过”这种水平的话，那么未来企业的竞争力和创新力由何而来？我希望把我们的项目建设拿出来与竞争对手比一比，比建设成本、比工程质量、比建设进度，以及其他一些更细化的指标，如果我们的指标比竞争对手都不差，那我们就可以说我们对项目过程的管理和控制基本上可以了，当然，这对我们团队的要求非常高。

未来，我们必须要真正提高项目过程管理的水平，通过项目管理来降低我们的成本，给我们的投资带来附加值。在这里我想说一说投标的问题，实际上我觉得投标的过程真正是一个市场竞争的过程，把握好这个过程对我们非常有利，一个项目要做得很好，就是要在预审投标人资格的基础之上做一个公正的投标，预审投标人资格还是有必要的，否则谁都可以来投标，就乱了；还有的投标人的条件开的很低，他是想先中标再说，这样的投标人我们也要想办法剔除掉，因为他实际上并没有那个实力。未来，我希望我们严格按照国家的有关规定、国资委的有关规定和我们内部的要求来做好项目管理工作，希望它不再成为我们的一个问题，不能再因为项目工程的问题而出现告状之类的事情，当然，我们也并没有发现我们的团队在项目过程管理的问题上犯过很大的错误，但我们对项目过程管理的专业化程度确实还不够，未 来，我们必须要从建设周期、工程质量、建设成本、技术水平及未来的回报等各个方面来控制好我们的项目过程管理，至少不能低于竞争对手的水平。

关于并购项目的过程管理，它跟投资过程管理实质上是一样的，一定要过程当中把项目做细、做透、做公开。并购的过程不是每一个经理人都有特别多的经验，集团的并购项目也是战略、财务、人力、审计、法律等多个职能部门合作的一个过程，这个过程对质量的要求是很高的。

过去我们总强调要“提升我们的投资质量”，我们一直试图建立一套关于评价投资质量的标准，但一直没有实现。未来，我们要从战略定位开始，到战略布局、资源分配、投资决策，再到项目实施的过程，每个环节都要建立清晰的标准。同时，我们必须提高整个团队的素质和水平，包括对项目的决策水平到对投资过程的管理水平，从职业操守的水平到专业能力的水平都要提升。在此基础上，让投资过程管理变成一个可以形成未来业务竞争力的一种能力。因为投资的过程就是一个能够在相当程度上决定未来业务成败的过程，如果初始投资成本太高，就会使未来的业务运营成本也很高，投资成本经常在近50%的程度上决定未来业务的竞争力，其余50%多由未来的业务运营管理来决定。

从这个角度说，我们的投资决策和对投资过程的管理，会形成未来我们真正产业竞争力的水平。比如说大米和面粉 加工的布局，从规模到选点、从成本到工期、从设备选型到产品定位等等，五年以后可能就会形成了一定的模式，这其中哪一个方面出问题都不行，不能有短板，几条板必须要配合起来，一条板搞坏了，整体都不行了。所以，对于这个投资执行的过程，我们必须要充分重视它！对我们来讲它是一个非常长期的考验。

我五年前曾经设想，经过五年左右的时间，实现“新中粮计划”之后，中粮的业务应当能够可以实现平稳发展了。但是，五年过去了，我们的“新中粮计划”也实现了，说到这里，我真的非常感谢大家的努力。但是，现在来看我们的业务还没有按照我当初的设想进入平稳发展的阶段，因为今天我们又处在了一个新的起点上，因为我们面临的竞争环境不允许我们过上一种很安逸、很轻松的日子，行业里不断会有新的竞争对手出现。比如屯河的番茄业务，我们已经取得行业领先地位了，但益海硬是要挤进来，我们的大部分业务都是如此，只要你没有形成别人无法模仿、无法复制的核心竞争力，就只能面对这种局面。所以，我们仍然还是开创者，是创业者。任何国家也好、企业也好，创业者都是最辛苦的，创业者把企业做到一定的规模，形成了稳定的客户群，建立了核心竞争力，就会带来一定的稳定性，行业格局也基本形成。而今天我们正处于实现这个目标的过程中，它要求我们只能前进，不能后退！我们今天讨论投资，就是因为投资在 这个过程中非常重要，我们要让投资来促成这个目标的实现。

五、让市场检验我们投资的效果，检验我们对投资过程的管理是否达到了专业化的水平

投资项目实施之后，我们要对投资的效果进行评价，要对我们当初所做的回报预测进行检验，这不是一个简单说“好”与“不好”的问题，而是应当从市场竞争出发，建立一个更明确、更细化、更具体的标准体系，通过投资以后实际产生的经营业绩，来对投资进行评价、检验和反思。通过这个过程，反思我们的投资制度是否合理，让经营业绩来评价我们投资的质量，让市场检验我们所做的业绩预测是否准确、是否科学。这个过程非常重要！让我们过去每一项投资的成败、经验和教训积累起来形成我们集体的智慧，而不是某一个人的智慧。

我现在越来越发现，一个组织的进步绝对不是某一个人或者说某一小部分人的智慧，它一定是大家不断交流、不断共享信息和思维方法的过程，从而共同提升整体思维水平、形成集体智慧的过程，进而形成我们的竞争合力。从投资角度来说，这一点更为重要！但从我们过去的情况来看，这种集体智慧的积累还比较少，关于投资决策、过程管理等方面的经验分享、深入的案例分析也比较少。

所以，我们今天组织了这次培训研讨会，来交流一下我们过去的成功和失误。希望通过研讨，我们能够逐步实现对 我们过去的投资进行评价并划分等级，最好能够找出一些真正的、明星式投资成功的案例，进行深入的剖析，从这些案例中找到共性的东西，使大家可以互相借鉴、分享，然后提高我们大家在投资问题上的商业判断能力、系统思考能力。实际上每一项投资都会有一个全面负责的经理人，这个经理人应当负责对项目作出系统化的判断，使投资过程成为一个科学的过程，所以这个经理人必须是一个很有生意眼光的人，一个有非常强的洞察力和判断能力的人。

今天，在座的核心团队经理人基本上都负有投资决策和管理的责任，这就要求你们必须要有比较强的创造力、判断力和基于丰富操作经验的生意头脑。现在，很多退休的企业高管都被请去搞基金，就是因为他们有丰富的投资经验和商业判断力，可以帮助基金对投资目标作出价值判断。但我们正处于扩张的过程中，现在就需要我们具备这种能力，我们不可能等到大家退休的时候有了足够的经验再去做投资。所以，我们必须要加速团队的经验积累，这就是我们举办这次培训研讨会要达到的重要目标之一。

总而言之，做好投资决策和管理对集团未来的可持续发展尤其重要！现在我和旭波总裁每次见面谈的大部分话题都是投资，希望我们的核心团队经理人也一样都重视起来，提升我们投资决策和管理的水准，希望我们将来真正把我们每一项投资的决策和实施过程都变成中粮集团创造未来、创造 价值、形成优质资产和可持续发展资产的过程。

谢谢大家！附件2 于旭波总裁在集团核心团队经理人 投资管理培训班上的总结讲话纪要

经过两天多的会议和研讨，大家对投资管理有了更深刻的认识，对于投资管理工作需要优化、完善和加强的方面，有了更多的共识，研讨过程中大家也都给集团提出了很好的建议，对我们下一步工作的提升提供了很好的参考。

下面我从可行性研究、投资管理流程、并购等几个方面来总结一下我们这次会议的主要成果，并就有关问题提出下一步的工作要求。

一、进一步深化、细化投资项目的可行性研究和论证 对项目的可行性研究和论证是我们做出投资决策的最主要的依据，因此，可行性研究报告的水平往往会影响我们投资决策的水平，所以，我们必须要千方百计地提升可研报告的水平。

首先要做好可行性研究报告的模版。集团层面会尽快进一步完善我们的可研报告模版，从而给各个经营中心和业务单元在进行可行性研究工作和编制报告时以更清晰、更明确、更具体的指导。虽然模版只是一个形式，但是，我觉得在集团快速发展、快速扩张的过程中，我们团队的经验不足，需要更多规范性、制度性、流程性的东西作为指导，所以，我 们这些规范、形式的东西很有必要，有利于提升我们团队的素质和水平。正所谓“磨刀不误砍柴工”，我认为我们在基础能力的建设方面一定要加强，投资决策和管理的第一项工作，也是基本功就是做可行性研究，这个可研模版应当发挥提高整体可研水平的作用。

其次是建立我们的“决策数据库”。在可研报告之下，集团还要逐步建立起统一的涉及项目假设条件、投资估算标准等方面的指标体系和相应的数据库，这其中要包含我们自己过往投资项目的数据资料、标杆企业和竞争对手的相关数据资料等等，都要纳入集团层面知识管理的范畴。今后我们再做投资项目审查的时候，一说到成本、项目周期、回报水平预测等等指标，都能够很方便地了解到自己的历史数据和我们竞争对手的数据。所以，我们必须花大力气、下大功夫把这个决策数据库建立起来，并不断完善。

第三是建立我们的“专家库”。过去五年，集团战略部在战略推动、投资促进等方面做了大量的工作，对投资各环节的把握能力明显增强，促进了集团整体投资质量的提升，我们的团队也在集团的统一要求、指导和培训之下，通过自身的投资实践，专业水平得到了很大提升，在这种情况下，我们可以考虑把投资决策的重心适当下移，适当扩大经营中心和业务单元在投资决策上的权责。但是，考虑到决策重心下移涉及到很多技术问题，我们需要面对很多之前并不熟悉 的业务领域、新的产品品类，比如肉食，这就要求我们在进行投资决策的时候要借助外部专家的力量。所以，我们有必要建立一个“专家库”，使我们能够在需要的时候随时咨询和顾问，让专家充分发挥作用，能够客观、公正地提供专业意见。这样的话，我们的项目在进入投审程序之前，经营中心和业务单元就可以从集团专家库的专家那里得到专业意见和指导，提升经营中心和业务单元可研报告的专业水平，使这个报告更符合集团的要求，从而减轻集团投资审查的工作量，提高审查和决策效率。

第四是要明确可研的责任主体是业务单元。大家知道，可行性研究和论证是由业务驱动的，可研报告无论是谁报上来的，责任主体一定会追溯到业务单元层面，业务单元必须要真正对可研负起责任来，最终要对整个投资管理和项目建设过程全面负起责任来，而不能说报告编制单位是中粮科研院，就说科研院要对可研报告负责。

二、可研报告的重点是可行性，要杜绝片面追求“可批性”的错误倾向

从这两天的培训研讨中大家反映的问题来看，目前我们一些中心和单元报上来的可研报告确实存在片面追求“可批性”的问题。未来，在项目决策的权责重心下移的同时，集团层面要把我们的制度和管理、评价和检查工作做好；经营中心层面必须把责任承担起来，必须把握好可研的组织、可 研的质量、项目的管理等一系列工作，真正使可研报告的重心落在“可行性”上，杜绝项目发起单位片面追求项目“可批性”的错误倾向。只要我们把各层面的职责划分清楚了，真正分层次、分重点地把责任落实下去，则最终我们业务单元的项目可研报告的水平就会有比较大的提升，从而提升我们整个的投资决策和管理水平。

三、要进一步完善集团的投资管理流程，提高投资管理的效率和水平

近年来，集团一方面要推进业务的发展，另一方面还要管理好投资的风险，这两者之间有时候是会产生冲突的，所以，当我们对前景看得不是特别清楚的时候，我们只能把速度放慢一点，这可能是一个没有办法的办法。所以，大家提出来的集团投资审查时间和流程的问题值得我们深入思考和研讨。集团在下一步的发展过程当中也要不断检讨，不断提升集团层面投资管理流程的科学性，保证投资管理的质量和效率。

另外，集团投审会也好、党组会也好，各位委员和党组成员在投审会、党组会召开之前都需要有一个对项目的了解、思考过程，这需要一定的时间，因为我们在提高投资审查效率的同时，还要控制审查的质量。还有，我们在审查投资项目的时候，一定要注意避免信息不对称的现象，集团投资审查委员会可以考虑充实进一些更专业的、业务一线的同事，提高我们项目审查的专业性。

具体来说，下一步我们可以考虑采取以下措施： 第一，投资管理上集团对经营中心进行适当授权，比如，技改项目原则上可以授权给经营中心审查，向集团备案即可；规模较小的新建、改扩建项目也可以授权给经营中心。

第二，集团对经营中心的投资管理能力要进行评价，有的经营中心投资管理能力较强，可以授予更大的权责，有的经营中心则不具备足够的能力，就应当控制授权尺度，我们必须要实事求是，本着科学、严谨、效率的原则来做好授权。

第三，关于电子审批的问题。我希望集团办公厅、战略部和我一起，探讨建立投资项目的电子申报、电子审批系统的可行性。我们看香港交易所，上市公司上市前需要准备大量的材料，交易所不会到拟上市公司去调研，他就是向你要大量的规范性的东西，主要是对流程和内容的检查。所以，如果说未来我们能够实现电子审批，对我们的整个投资管理效率将会是一个很大的提升。

四、进一步充实集团战略部并购团队的力量

并购作为投资的一个不可分割的重要组成部分，本次会议也做了充分研讨。但是，目前集团的并购业务并没有像投资业务一样大规模地全面铺开，主要是受制于质量和速度之间的矛盾。因为集团目前的并购业务由集团统筹，具体由集团战略部牵头负责，但战略部并购团队规模较小，力量有限，所以，团队人员的不足就和集团发展的要求形成了矛盾，所以，我们要进一步充实战略部的并购团队。另一方面，收购兼并工作是专业性很强的工作，应该有专业化的团队集中在集团层面开展，不宜下放到经营中心和业务单元层面执行，但是，从业务的角度出发，经营中心和业务单元的相关业务人员要及早进入集团战略部牵头组成的项目并购工作小组，以便未来项目并购完成后迅速转入业务运营。

从这个角度来说，集团的并购团队中可以考虑充实进一些业务一线的同事，他们对业务更专业、更准确的把握有利于并购后对并购目标的整合。实际上，GE的很多业务也是这样做的，集团职能层面的工作对于有发展潜质的一线经理人也是一个很好的锻炼平台，从经理人的全面发展来看，他增加了在集团职能部门的工作经验，对他自身的能力也是一个提升。

最后，我想说一下这次会议本身。这次会议开得很好，时间很紧，内容安排得比较充实，有集团整体投资和并购情况的汇报，有我们业务一线最佳实践的分享，有对可研报告的问题剖析和培训，有集团层面招标管理、项目后评价工作的汇报，还有分组研讨和呈现，涵盖了投资管理流程中的各个主要环节，总体上还是非常全面的。通过大家的研讨，我看到大家的意见也是非常统一的，给整个集团下一步的投资管理工作开展提出了非常好的建议。我相信这次会议对集团 投资管理从制度上、流程上、体系上等各个方面的优化和完善都会有很大的帮助，对提升我们核心团队经理人对投资的认识水平和投资管理的水平能够产生很大的推动作用，对集团整体投资决策和管理水平的提升、对集团业务未来竞争力的提升都会产生很大的促进。

谢谢大家！